Управление затратами на содержание и развитие персонала. Оценка затрат на персонал организации. Затраты целевого назначения

02.06.2020

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию РФ

ГОУ ВПО «Волгоградский государственный педагогический университет»

Факультет экономики и управления

Кафедра управления персоналом

Курсовая работа

по дисциплине: Основы управления персоналом

Тема: Управление затратами на персонал организации

Выполнил: студент гр. УП-5

Субботин Павел

Проверил: к.э.н., доцент

Сидунов А.А.

Волгоград 2009

Введение

1.2 Виды затрат на персонал

2.2 Оценка и расчет затрат на персонал

2.3 Мероприятия по сокращению затрат на персонал, не снижая эффективность деятельности

Заключение

Введение

Одним из основных признаков постиндустриального общества в мире считается приоритетное внимание к персоналу - основному фактору производства, центральному резерву экономического роста и конкурентоспособности. Хорошо подготовленный, обученный персонал, с высоким уровнем мотивации на качественную работу представляет не меньшее, а то и большее богатство, чем новейшее оборудование и передовая технология. затрата премиальный персонал

Конкуренция и острая необходимость ускорять технологические инновации и изменения толкают фирмы на повышение качества рабочей силы. Они не могут позволить себе ждать, пока профессиональные школы и институты обеспечат их необходимой квалифицированной рабочей силой. Фирмы вынуждены вторгаться в рынок труда, готовить себе квалифицированные кадры сами.

К сожалению, отечественные организации вкладывают в развитие персонала значительно меньше средств, чем в ведущих капиталистических странах.Отсутствие у организации интереса к вложению средств в персонал в условиях планового ведения хозяйства определялось тем, что большая часть расходов на образование и подготовку квалифицированного персонала брало на себя государство. Поэтому не было и необходимости в ведении учета и анализа расходов, связанных с содержанием персонала в организации.

Не подталкивали к анализу расходов на персонал и задачи совершенствования оплаты труда, поскольку организация заработной платы жестко регламентировалась государством через тарифную систему (уровни тарифных ставок, различия в оплате труда в зависимости от квалификации работника, условий и интенсивности труда).

В рыночных условиях, при возрастании конкуренции, организации вправе свободно устанавливать цены и тарифы на свою продукцию и услуги, самостоятельно определять формы, системы и уровень оплаты труда, использовать различные социальные услуги для стимулирования персонала. Остро встает вопрос о рациональном содержании расходов на персонал организации, выработке новых подходов к их оценке и учету, эффективному использованию, определению методики расчета затрат на содержание персонала. Решение данных проблем требует проведения научных исследований, а разработка методических и практических рекомендаций по оценке и повышению эффективности расходов на персонал организаций представляется актуальной и своевременной.

Целью данной курсовой работы является теоретическое обоснование затрат на персонал, разработка мероприятий по сокращению затрат на персонал, не снижая при этом эффективности деятельности предприятия.

Объектом данной работы являются расходы на персонал предприятия.

Предметом работы является исследование затрат на персонал организации (предприятия). Задачами данной работы являются:

Изучение состава и содержания затрат на персонал, их видов;

Определение методик затрат на персонал;

Оценка и расчет затрат на персонал на примере предприятия.

Структура работы включает в себя 2 главы, которые помогут дать объективную, рациональную оценку затрат на персонал, акцентировав данную проблему на теоретических и практических основах данной работы, в результате чего будет сделана оценка о состоянии расходов на персонал предприятия.

В работе использованы труды авторов книг и статей, способствующих раскрытию целей, задач и сущности данной темы: Гейца И.В., Филиной Ф.Н., Бухалкова М.И., Кибанова А.Я., Абалкина Л.И., Пригожина А.И., Квитковской П., Стенли Л. Брю, Блинова А.О., Мальцева С.; также использована документация предприятия ООО «Сталт»: Устав предприятия, сборник статистической документации, финансовая документация, техническая документация.

1. Теоретический анализ затрат на персонал

1.1 Состав и содержание затрат предприятия на персонал (понятие, характеристика)

До середины XX века в работах экономистов прослеживается узкий подход к определению затрат на персонал, который заключается в попытке свести затраты на персонал к расходам на оплату труда. Несмотря на то, что к началу XX века затраты на персонал уже определенно не исчерпывались оплатой труда, экономисты старались абстрагироваться от других видов затрат на работников. Даже в том случае, если в качестве затрат на персонал выделялись, помимо затрат на оплату труда, другие виды затрат, они носили второстепенный характер. К середине XX века ситуация резко изменилась. Бурное развитие мировой экономики в послевоенный период обусловило пересмотр взглядов на факторы производства. В конце 50 начале 60-х годов XX века активно развивается теория человеческого капитала. Ее растущая популярность и, как следствие, массовое распространение, меняют и взгляды экономистов на понятие затрат на персонал. Гейц И.В. Основы организации оплаты труда на предприятиях и в организациях // Консультант бухгалтера №5, 2007. с.22-28.

Расходы на персонал - общий размер кадровых расходов организации, включающий:

Повременную и сдельную заработную плату;

Все виды премиальных выплат;

Стоимость социальных льгот;

Издержки на спецодежду, оборудование бытовых помещений и т.п.;

Взносы организации в фонды государственного социального страхования;

Издержки организации на уплату налогов на заработную плату и занятость.

Таким образом, в современном понятии затраты на персонал представляют собой общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала. HR-портал // Сообщество профессионалов // Электронный ресурс// Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/node/27372 В свою очередь, управление затратами на персонал организации представляет собой менеджмент инвестиций в персонал, влияющих на развитие персонала и обеспечивающих социальную поддержку.Интернет - конференция «Управление затратами на персонал», 2008 // Работа с персоналом // Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/news/pressrelease/pressrelease_1811.html

Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на з/п. Филина Ф.Н. Оценка затрат на персонал организации // Российский бухгалтер, №11 2007, С.14-15

Расходы на персонал находятся под влиянием таких факторов, как требования законодательства, уровень налогообложения, договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок, изменение в численности и структуре кадров, массовое повышение квалификации и т. д.

Уровень налогообложения, массовое повышение квалификации, повышение тарифных ставок влияют не только на уровень расходов, но и формируют конечную стоимость персонала организации.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009. С. 485

В свою очередь, издержки работодателя на персонал включают три группы затрат:

1. Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).

2. Выплаты социального характера.

3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

В состав расходов на оплату труда включаются все соответствующие затраты организации независимо от источников их финансирования, в том числе следующие основные виды выплат:

1. Оплата за отработанное время, в том числе:

Заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;

Стоимость натурального вознаграждения; денежные и натуральные премии независимо от источников выплаты; стимулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;

Компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда;

оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекаемым от основной работы;

Комиссионное вознаграждение (страховым агентам, брокерам);

Гонорары штатным журналистам;

Оплата специальных перерывов в работе;

Оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;

2. Оплата за неотработанное время, в том числе:

Оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;

Оплата льготного времени и времени выполнения государственных обязанностей, доноров;

Оплата простоев по вине работников и вынужденных прогулов;

Единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;

Компенсации за неиспользованные отпуска;

Выплаты на содержание жилья, топливо, питание;

Материальная помощь.

К выплатам социального характера относятся:

Надбавки к пенсиям работающим на предприятии;

Единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;

Взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;

Оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом, возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;

Компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;

Суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;

Выходные пособия в связи с прекращением трудового договора;

Суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;

Оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;

Материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;

помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.

Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи:

Дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям;

Страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;

Стоимость форменной одежды и спецодежды;

Расходы, связанные с командировками;

Расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;

Расходы на платное обучение работников;

Расходы по содержанию объектов социальной сферы;

Расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий;

Расходы по обслуживанию садовых товариществ. Абалкин, Л.И. Назревшие перемены // Вопросы экономики. - 2003 - №6 - с.4

Затраты на персонал частично подлежат отнесению на себестоимость продукции (работ, услуг), а частично осуществляются за счет прибыли.

В себестоимость включаются следующие затраты на персонал:

Расходы на оплату труда основного производственного персонала за фактически выполненную работу, исчисляемые по сдельным расценкам, тарифным ставкам и должностным окладам в соответствии с принятыми в организации формами и системами оплаты труда, включая премии членам трудового коллектива за производственные результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты, а также на оплату труда работников, не состоящих в штате организации, за выполнение работ по договорам гражданско-правового характера (включая договор подряда);

Выплаты членам трудового коллектива за непроработанное, но подлежащее оплате время в соответствии с действующим законодательством (оплата льготных часов подростков, перерывов в работе кормящих матерей, оплата времени выполнения государственных и общественных обязанностей и т. п., выплата вознаграждений за выслугу лет, очередных и дополнительных отпусков);

Все виды премиальных выплат, обусловленные производственной деятельностью в соответствии с принятой в организации системой премирования и стимулирования труда (включая премии за выполнение особо важных производственных заданий, вознаграждения по итогам года и др.);

Выплаты в соответствии с действующим законодательством по установленным коэффициентам за работу в пустынных, безводных и высокогорных местностях, надбавки к заработной плате за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;

Компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов, а также компенсационные выплаты матерям, состоящим в трудовых отношениях на условиях найма с организациями и находящимся в отпуске по уходу за ребенком от его рождения до достижения им трехлетнего возраста (в пределах норм, предусмотренных законодательством);

Затраты, связанные с обеспечением выполнения санитарно-гигиенических требований, нормальных условий труда и техники безопасности;

Затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров, с набором рабочей силы;

Отчисления на государственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, по обязательному медицинскому страхованию; платежи по обязательному страхованию отдельных категорий граждан;

Затраты, связанные с содержанием помещений, предоставляемых бесплатно предприятиям общественного питания, обслуживающим трудовые коллективы.

В фактическую себестоимость включаются также:

Потери от простоев по внутризаводским причинам;

Пособия в связи с потерей трудоспособности из-за производственных травм, выплачиваемые на основании судебных решений;

Выплаты работникам, высвобождаемым из организаций в связи с их реорганизацией, сокращением численности работников и штатов.

В составе затрат по производству затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности и прироста производства продукции, работ или услуг, т. е. в виде удельных затрат на персонал, величина которых используется при составлении планов развития действующих и при проектировании новых организаций, для анализа эффективности систем управления. Удельные затраты на персонал измеряют потребность в финансовых ресурсах на обеспечение кадрами действующей организации. Пригожин А.И. Методы развития организаций // «Обозреватель», 2006 - №8 - с.15

Не включаются в себестоимость продукции, а финансируются за счет прибыли организации или специальных источников выплаты, непосредственно не связанные с оплатой труда: премии за счет средств специального назначения и целевых поступлений; материальная помощь; беспроцентные ссуды, выданные на улучшение жилищных условий, обзаведение домашним хозяйством; оплата работникам отпусков, дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством); надбавка к пенсии; единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам; дивиденды, проценты и т. п.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных. Восстановительные затраты (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего. Квитковская П., Филина Ф. Оценка затрат на персонал организации // Российский бухгалтер, №2 2009 С.21-24

1.2 Виды затрат на персонал организации

Для более удобного рассмотрения данного вопроса обратимся к таблице 1:

Таблица 1. Классификация затрат на персонал

Классификационные признаки	Виды затрат на персонал организации
1. Фазы процесса воспроизводства рабочей силы	На производство рабочей силы На распределение рабочей силы На потребление (использование) рабочей силы
2. Степень активности (способность приносить в будущем доход)	Первоначальные Восстановительные
3. Уровень подхода	С позиций государства С позиций организации С позиций работника
4. Целевое назначение	На приобретение работников На оплату труда и материальное вознаграждение На развитие персонала На подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников На услуги социально-бытового назначения На социальную защиту и социальное страхование На улучшение условий труда, медицинское обслуживание
5. Источники финансирования	Фонды общественных организаций Государство: госбюджет, внебюджетные источники Организация: себестоимость продукции, услуг, прибыль Работник
6. Характер затрат	Косвенные
7. Время возмещения	Долговременные
8. Обязательность затрат	Обязательные Необязательные
9. Отношение к целесообразности сокращения затрат	Резервообразующие Нерезервообразующие
10. Место возникновения затрат	Для каждого учетного участка (подразделения организации)

Рассмотрим наиболее важные виды затрат на персонал.

В условиях нынешнего производства рабочая сила является специфическим товаром. Носитель рабочей силы является её собственником и юридически свободен распоряжаться ей. В то же время у него нет средств производства для самостоятельного хозяйствования и для получения средств к существованию он вынужден продавать свою рабочую силу.

Стоимость рабочей силы определяется затратами на поддержание жизни рабочего и должного уровня работоспособности, его достаточное обучение, образование и воспроизводство. Эти затраты значительно зависят от уровня экономического развития страны, природно-климатических условий, интенсивности и сложности труда, занятости женщин и детей. Стоимость рабочей силы проявляется в виде з/п, на которую дополнительно оказывают влияние ситуация в экономике и на рынке труда.

В период экономического подъёма и повышенной занятости зарплата может существенно превышать стоимость рабочей силы, что позволяет рабочим существенно улучшить своё материальное положение. В период спада зарплата может спускаться ниже стоимости рабочей силы, что приводит к расходованию ранее накопленных запасов и к резкому ухудшению положения рабочих. Ценностью рабочей силы как товара является способность в процессе труда (использования капиталистом купленной рабочей силы) создания новой стоимости, которая обычно больше уплаченной рабочему стоимости. Стенли Л. Брю, Кэмпбелл Р. Макконел, Принципы, проблемы и политика в управлении организацией // «Экономикс», издание на русском языке // Изд. «Республика», 2008, № 3 - С. 27 Затраты организации на производство рабочей силы связаны с приобретением, обучением, развитием собственного персонала.

В соответствии с классификацией по фазам процесса воспроизводства рабочей силы затраты на персонал относят к производству квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию. Затраты организации на производство рабочей силы связаны с приобретением, обучением, развитием собственного персонала. Затраты на распределение рабочей силы определяются масштабами внутриорганизационного перемещения рабочей силы: переводом собственных работников в другие структурные территориально отдаленные подразделения, привлечением работников со стороны (затраты на проезд, подъемные, суточные и т. п.); в затратах на потребление рабочей силы в основном можно выделить фонд оплаты труда, выплаты и льготы из поощрительных фондов, затраты, связанные с поддержанием дееспособности рабочей силы (на медицинское обслуживание, технику безопасности, социально-бытовое обслуживание и т. п.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

По целевому назначению все расходы организации на персонал принято подразделять на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата по результатам труда; к дополнительным расходам - расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т.д. При делении затрат на персонал на обязательные и необязательные (социальные) в ходе анализа и разработки кадровой политики важно правильно определить приоритеты; здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата. Классификация затрат по признаку возможности и целесообразности их сокращения связана с тем, что многие затраты на персонал, являясь по форме текущими затратами, включаемыми в себестоимость, и, следовательно, требующими постоянной экономии, по сути, представляют собой капиталовложения. Разнесение затрат на персонал по местам их возникновения очень важно, ибо с ним связана возможность четкого распределения ответственности за кадры, возможность получения необходимой и достоверной информации для дальнейших действий в области управления персоналом. Все расходы организации на персонал регулируются посредством следующих мер:

1. Регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала.

2. Регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

3. Анализ общих расходов и путей их снижения.

4. Повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонала; лучшие результаты с тем же количеством персонала. Филина Ф.Н. Оценка затрат на персонал организации // Российский бухгалтер, №11 2007, С.23-24

1.3 Методики расчета затрат на персонал

В системе управления персоналом важными показателями экономической эффективности служат как результаты, так и затраты предприятия на осуществление производственной и управленческой деятельности. В любой экономической системе соотношение результатов и затрат показывает уровень ее эффективности.

Основная проблема современной системы учета затрат на содержание персонала состоит в том, что вложения средств в развитие человека, подготовку и повышение квалификации кадров рассматриваются как издержки, а не как инвестиции в человеческий капитал, которые со временем амортизируются и нуждаются в обновлении.

В силу того, что до сих пор не существует общепринятых процедур оценки затрат на развитие кадров, руководители по персоналу должны сами собирать информацию и оценивать свои собственные затраты. Например, высшие менеджеры крупнейших американских корпораций требуют от линейных руководителей составлять отчет о состоянии кадров одновременно с предложениями по развитию своих подразделений.

Указанные отчеты состоят из оценки изменений численности, стоимости рабочей силы, затрат на перемещение персонала, оценки воздействия менеджеров на другие стороны деятельности компании. Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не показателей социально - экономической деятельности. В очень немногих организациях для оценки руководителей используется сравнение достигнутых ими результатов и их основных конкурентов.

На современных отечественных предприятиях, как и на зарубежных фирмах, для оценки стоимости труда, расходов на содержание персонала могут быть использованы международные статистические показатели. По мировым стандартам их принято классифицировать на следующие группы. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 386 с. (Высшее образование)

Прямая зарплата и оклады:

Повременная оплата за отработанное время;

Прогрессивные повременные выплаты работникам;

Сдельная оплата, включая сверхурочные и премиальные;

Выплаты премий работникам;

Доплата за ответственность, опасность и неудобства;

Денежные компенсации на питание;

Доплаты по прожиточному минимуму;

Другие регулярные доплаты.

Оплата неотработанного времени:

Ежегодный оплачиваемый отпуск;

Выплаты за выслугу лет;

Оплата праздничных дней;

Выходное пособие;

Другое оплачиваемое время.

Премиальные и денежные вознаграждения:

Премии в конце года;

Премии по участию в прибыли;

Дополнительные выплаты к отпуску;

Другие денежные вознаграждения.

Стоимость жилья для работников:

Собственность организации;

Дотации на жилье.

Выплаты в натуральной форме:

Питание;

Топливо.

При оценке затрат на содержание персонала их можно классифицировать по отдельным видам деятельности, образующим комплексную систему управления кадрами (методики расчета затрат):

1) прогнозирование трудовых ресурсов;

2) определение численности персонала;

3) набор и отбор рабочей силы;

4) организация и нормирование труда персонала;

5) определение затрат на рабочую силу;

6) профессиональная ориентация;

7) переобучение и повышение квалификации;

8) оценка трудовой деятельности;

9) подготовка руководящих кадров;

10) контроль за использованием рабочей силы;

11) перевод и увольнение работников.

В системе управления персоналом учет затрат на рабочую силу способствует выявлению имеющихся отклонений как по отдельным видам издержек, так и по общим расходам предприятия на единицу продукции, выполнения работ и оказания услуг. Каждое предприятие самостоятельно определяет как расценки, по которым оплачивается труд работников, так и численность всех категорий персонала. Именно поэтому менеджеры по управлению персоналом должны знать, где и по каким причинам происходят любые отклонения по трудовым затратам. Отсюда вытекает необходимость совершенствования учета затрат на содержание персонала. Цель данного учета - определение затрат труда, рабочего времени по видам деятельности персонала, анализ производительности труда, текучести кадров, занятости персонала. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 386 с. (Высшее образование)

Важнейшим экономическим показателем, характеризующим эффективность функционирования системы управления персоналом, является соотношение темпов роста производительности и оплаты труда. Предприятиям в условиях рынка необходимы система показателей и методика их расчета, которые учитывали бы все затраты труда, капитала, а также результаты деятельности персонала, уровень доходов работников и другие человеческие факторы. Блинов А.О. Искусство управления персоналом: учеб. пособие для экономических колледжей и вузов. М., 2004.

На сегодняшний день выделяют множество показателей, но наиболее важными являются следующие: текучесть кадров, затраты рабочего времени, занятости, эффективности труда.

Текучесть кадров есть чистый результат ухода одних работников и прихода других в организацию. Текучесть кадров может дорого обходиться как работникам, так и работодателям. Издержки на текучесть кадров включают растущие затраты на социальную безопасность, пособия по безработице, оплату выходных пособий и т.д.

В соответствии с Положением о составе затрат по производству и реализации продукции, работ и услуг в себестоимость (смета затрат) включаются следующие виды расходов, сгруппированных по их экономическому содержанию:

С(п) = М(з)+З(о)+О(с)+А(о)+Пр,

где С(п) - себестоимость единицы продукции или работы;

М(з) - материальные затраты;

З(о) - затраты на оплату труда;

А(о) - амортизационные отчисления;

Пр - прочие затраты.

На основе данной формулы можно вывести методику расчета затрат на персонал, причем сумма слагаемых З(о) и О(с) будет отражать переменные затраты на персонал в данном Положении затрат - ПЗ(п):

ПЗ(п) = С(п) - (М(з)+А(о)+Пр)

В затраты на оплату труда входят выплаты заработной платы и премии рабочим и служащим за фактически выполненную работу, исчисленные исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов.

В затраты на социальные нужды включаются обязательные отчисления по установленным законодательством нормам.

З(п) = З(р)+О(с)+П(п),

где З(п) - затраты на персонал предприятия;

З(р) - затраты на оплату труда всех работников;

О(с) - отчисления на социальные нужды;

П(п) - прочие затраты на содержание персонала.

Зная общие затраты предприятия на персонал и общие результаты его социально - экономической деятельности, можно определить такие конечные показатели, как производительность труда, рентабельность персонала и др. Производительность, как известно, включает капитал в его физическом выражении, а также человеческий капитал или трудовые ресурсы. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 386 с. (Высшее образование)

Таким образом, менеджмент затрат на персонал не только имеет теоретическое и практическое обоснование, но и играет заметную роль в стратегии организации, эффективности производства, трудовых процессах и взаимоотношениях.

2. Анализ затрат на персонал ООО «Сталт»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Сталт»

Общество с ограниченной ответственностью «Сталт» учреждено в ноябре 1998 года.

Общество в своей деятельности руководствуется Уставом, действующим Законодательством Российской Федерации и обязательными для исполнения актами исполнительных органов власти. Общество имеет круглую печать со своим наименованием, угловой штамп и бланк, является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Основной вид деятельности - проектирование зданий и сооружений любой сложности, экспертиза промышленной безопасности, инжиниринговые услуги. Предприятие имеет юридический статус и регистрационные реквизиты. За период своего существования ООО «Сталт» приобрело заслуженный авторитет и пользуется уважением предприятий - партнеров. Качество оказываемых услуг ООО «Сталт» признано очень высоким, о чем свидетельствуют государственные и муниципальные тендеры, которые предприятие выполняет в установленные сроки и с высоким качеством ежегодно.

Каждый квартал года предприятие сдает проекты заказчикам: 2 государственных, 5 муниципальных и 15 частных заказов. За 1 квартал 2009 года ООО «Сталт» является лидером на рынке производства и оказания проектно-экспертных услуг по данным учетного комитета хозяйственной деятельности Администрации Советского района города Волгограда. Устав предприятия ООО «Сталт»

Специализация производственных отделов предприятия ООО «Сталт» (отдел проектирования, отдел архитектуры и экспертный отдел) имеет предметную структуру. Предметная структура предполагает специализацию основных отделов предприятия на производство каждым из них определенного объема работ от полного тендера или заказа.

Предметная форма специализации отделов ООО «Сталт» имеет свои преимущества и недостатки.

Основные преимущества:

1) простое согласование работы отделов;

2) устойчивая повторяемость производственного процесса;

3) повышение ответственности руководителей проектов за качество разрабатываемых проектов или услуг промышленной безопасности;

4) упрощение оперативно-производственного планирования.

Данные преимущества приводят на практике к повышению производительности труда специалистов и ритмичности производства, к снижению себестоимости продукции, росту прибыли и рентабельности и к улучшению других технико-экономических показателей. Однако имеются и существенные недостатки, к числу которых относятся:

ограниченная номенклатура выпускаемой продукции;

узкая предметная специализация цехов, не в состоянии выпускать требуемую номенклатуру изделий без дорогостоящей их реконструкции. Сборник документации ООО «Сталт»

Функции производственных, управленческих и экономических отделов предприятия закреплены в Уставе ООО «Сталт». Производственный отдел занимается выполнением заказов, изучает новые ГОСТы и дополнения к ним и строго придерживается строительным и проектно-оценочным стандартам, специалисты в экспертизе промышленной безопасности оказывают услуги в оценке безопасности промышленных территорий, готовят документы на реорганизацию промтерриторий или промобъектов в случае выявления неудовлетворительного состояния или несоответствия установленным стандартам. Экономические отделы занимаются составлением и подготовкой необходимых финансовых документов - локальных и дефекторных смет, расчетных документов, заверяет документы у руководства и заказчика. Управленческий отдел подбирает квалифицированных специалистов для осуществления работ, ведет переговоры с заказчиком, подготавливает необходимые документы для оформления и сдачи заказа. Взаимосвязь между отделами осуществляет главный инженер проектов (ГИП) или технический директор.

Предприятие ООО «Сталт» оснащено новыми необходимыми средствами для производства той или иной услуги (продукции), имеет в штате более 40 % высококвалифицированных специалистов. Производственная техника предприятия отвечает всем стандартам, предусмотренным российским законодательством.

2.2 Оценка и расчет затрат на персонал ООО «Сталт»

Таблица 2. Показатели использования трудовых ресурсов

Показатель	2007г. факт	2009 г. (по октябрь)	Отклонение (+,-)


Среднегодовая численность (количество работников)
Отработано за год одним рабочим:
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч
Фонд рабочего времени, т.ч.
В т.ч. сверхурочно отработано время, т.ч.

Не отображены фактические данные за текущий год. Техническая документация ООО «Сталт»

Помимо общих и удельных затрат организации на персонал в целях анализа эффективности использования персонала рассчитываются также следующие показатели:

Доля затрат на персонал в объеме реализации, показывающая, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Это показатель рассчитывается как частное отделения общей величины расходов на персонал на объем реализации за период;

Затраты на одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины затрат на персонал за период на численность сотрудников организации;

Затраты на один производительный час, показывающие, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на персонал. Этот показатель рассчитывается как отношение общих расходов на персонал к общему числу производительных часов за период.

Также затраты на одного сотрудника на предприятии ООО «Сталт» определяются по принципу справедливости - «хорошая выработка - достойная оплата», т.е. более усердный сотрудник получает и большую оплату, и больше льгот, что в итоге влияет на общие затраты на персонал, которые несет предприятие. Данные о выработке 1 сотрудника представлены в таблице 3.

Таблица 3. Выработка продукции на 1 сотрудника ООО «Сталт»

Показатель				Отклонение от 2007 года


1. Выпуск продукции в т.р (ВП)
2. Численность всего, чел (Ч)
3. Численность рабочих(Чр)
4. Удельный вес рабочих(Д)
5. Отработано всеми рабочими чис, т.ч. (tч)
6.Отработано одним рабочим (tр)
7. Среднегодовая выработка 1-го работающего, т.р. (В)
8. Среднегодовая выработка рабочего, т. р. (Вр)
9. Среднечасовая выработка продукции, руб. (Вч)

Также на предприятии принята и хорошо функционирует технология разработки бюджета расходов на персонал, представленная на рисунке 1:

Рис.1 Технология разработки бюджета расходов на персонал

На предприятии ООО «Сталт» очень высокий уровень текучести кадров. Это вызвано рядом причин: большой объем работы в расчете на одного специалиста превышает допустимый недельный объем, современные экономические условия не позволяют увеличивать уровень оплаты труда специалистов, высокий уровень конкуренции среди специалистов и экспертов предприятия.

Наибольший уровень текучести кадров на предприятии ООО «Сталт» отмечен среди архитекторов и специалистов по проектированию. Такая ситуация также отмечена высоким уровнем конкуренции и компетенции среди перечисленных специалистов.

На предприятии ООО «Сталт» некоторая часть средств, предназначенная для затрат на персонал, иногда расходуется неэффективно. Это вызвано тем, что некоторые производственные отделы производят никому не нужные отчеты, существует большое количество брака. На этом фоне происходит дублирование работ разными подразделениями, и это приводит к необходимости оплачивать труд избыточного персонала. Также тем, что на предприятии используется нерезультативная система управления персоналом.

Низкая результативность деятельности системы управления персоналом в ряде случаев объясняется следующими причинами:

1) Ошибками при подборе и адаптации персонала, приводящими к высокой текучести кадров и, как следствие, к увеличению объемов работ по подбору персонала и повышению расходов на подбор. А отсутствие увязки мотивации сотрудников и результатов работы приводит к неэффективному использованию фонда оплаты труда (ФОТ).

2) Подбор персонала необоснованно производится с использованием дорогого кадрового агентства.

Необходимо понимать, что качественное проведение причинно-следственного анализа проблемы «неоптимальные расходы на персонал компании» является залогом успешности проведения работ (проектов) по оптимизации затрат на персонал. То есть сначала надо понять «где и что болит», а потом уже разрабатывать и внедрять «систему лечения».

Чтобы оптимизировать расходы на персонал, менеджментом предприятия были разработаны лимиты и нормативы расходования средств на персонал.

Один из вариантов определения лимитов и нормативов -- это использование статистических расчетов, основанных как на данных о достигнутых (прошлых) результатах, так и на данных, собранных специально с помощью замеров трудоемкости операций и нагрузки сотрудников в настоящий момент времени. Данный метод предполагает использование математических инструментов. Мальцев С. , Расчет оптимальной численности персонала // Управление производством, №1 2009 - С. 47

Также для определения лимитов и нормативов можно использовать оценки экспертов. Для этого метода важны правильный выбор «конфликтующих» экспертов и применение специальных методик согласования точек зрения различных экспертов, например дельфийской методики (метод прогнозирования затрат на персонал, основанный на суждениях и оценке).

Таким образом, можно отметить, что менеджмент затрат на персонал на предприятии ООО «Сталт» нуждается в оптимизации, с учетом статистических данных, опытом прошлых лет и т.д.

На предприятии большое внимание уделяют профессиональному росту сотрудников, выделяются средства на социальные нужды, предпринимаются меры для социальной поддержки.

Используя приведенные выше методики расчета затрат на персонал и статистические данные предприятия ООО «Сталт», можно рассчитать затраты на персонал за год с помощью 2 формул:

ПЗ(п) = С(п) - (М(з)+А(о)+Пр) ; З(п) = З(р)+О(с)+П(п).

Затраты на оплату труда можно представить как фонд заработной платы, запланированный на год и составляющий 2 млн. 200 тысяч рублей, отчисления на социальные нужды составляют примерно 750 тысяч рублей, прочие затраты на персонал - 300 тысяч рублей. Финансовая документация ООО «Сталт»

З(п) = З(р)+О(с)+П(п) = 2200000+750000+300000 = 3250000

Для наглядности расчетов определим усредненные затраты на персонал Ср(п) в расчете на одного сотрудника за год (численность предприятия ООО «Сталт» в октябре 2009 года составила 45 человек). В итоге получим: Ср(п) = 77200 рублей в среднем на одного работника в год.

Исходя из расчетов, можно сделать вывод, что менеджмент предприятия не всегда рационально расходует средства на персонал, поскольку по данным таблицы 3 средняя выработка продукции на 1 сотрудника на 2009 запланирована в размере 82669 рублей. И в условиях экономического кризиса предприятие не сможет нести такие затраты.

2.3 Мероприятия по снижению затрат на персонал, не снижая эффективность деятельности

Перед предприятием возникла проблема - необходимо оптимизировать расходы на персонал.

В первую очередь необходимо повысить результативность и эффективность использования персонала в подсистемах предприятия и поднять результативность и эффективность деятельности системы управления персоналом.

Какие шаги предпринять для повышения результативности и эффективности деятельности каждой конкретной системы, можно определить только после проведения качественного системного анализа проблемы (высокая стоимость расходов на персонал). Необходимо понимать, что у этой проблемы есть множество причин, определение которых и выяснение уровня и степени требуемого вмешательства в систему позволяют разработать качественную программу минимизации расходов на персонал и выбрать адекватную стратегию проведения изменений для последующей оптимизации расходов. Мальцев С. , Расчет оптимальной численности персонала // Управление производством, №1 2009 - С. 49

Можно выделить три метода оптимизации расходов.

Административный метод. Характеризуется принятием решений, основанных на «визуальных», экспертных заключениях, практически без проведения анализа проблемной области. Метод не предполагает серьезных трудозатрат на планирование и проведение изменений. Полный пакет решения разрабатывается и внедряется в кратчайшие сроки (исчисляются днями). Потенциал изменений определяется наблюдательностью, опытом и «смелостью» менеджера, принимающего решение.

В большинстве случаев с помощью данного подхода решаются проблемы, лежащие на поверхности (или следствия более серьезных проблем без устранения причин). Высока вероятность получения снижения результативности бизнес-процессов за счет повышения их эффективности.

Функциональный метод. Характеризуется принятием решений на основании изучения результативности и эффективности деятельности функциональных подразделений, сотрудников. Метод предполагает построение и анализ матрицы «функция -- ответственный» для проблемной области.

Полный пакет решения обычно разрабатывается, утверждается и внедряется в течение нескольких недель. Основные изменения по оптимизации затрат на персонал связаны с применением следующих подходов:

Централизация и децентрализация функций;

Устранение дублирования выполнения функций;

Выявление провалов в функциональной матрице.

При повышении оптимальности работы функции (функционального подразделения, сотрудника) существует высокая вероятность получения снижения результативности и эффективности всего бизнес-процесса, в котором участвует подразделение (сотрудник).

Процессный метод. Характеризуется принятием решений, основанных на анализе причин нерезультативности и неэффективности бизнес-процессов.

Метод предполагает анализ и улучшение бизнес-процессов проблемной области и позволяет находить и устранять причины неоптимальных затрат на персонал в подпроцессах с учетом целей результативности и эффективности всего бизнес-процесса. Полный пакет решения обычно разрабатывается, утверждается и внедряется в течение нескольких месяцев. Основные изменения по оптимизации затрат связаны с применением следующих подходов: инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, настройка оптимальности подпроцессов.

Выбор правильной стратегии проведения изменений -- залог успешности их проведения.

Проекты по оптимизации расходов на персонал обычно характеризуются высокой степенью эмоциональной вовлеченности участников изменений и достаточно высокой технической сложностью разрабатываемых решений. Как провести процедуру «удешевления персонала» с наименьшими потерями и без снижения лояльности?

Предполагается, что для сокращения затрат на персонал через повышение производительности труда нужно разработать и внедрить систему мотивации, привязанную к результатам деятельности сотрудника и подразделения. Тогда перед менеджментом стоит технически сложная задача -- определить варианты критериев (что и как измеряется) и показателей («сколько точно вешать в граммах») оценки результатов работы сотрудника, подразделения.

Еще требуется и нахождение решения по выбору варианта, устраивающего большинство участников изменений. Это уже задача с высоким уровнем эмоциональной вовлеченности. Очень часто вторая задача оказывается намного сложнее первой.

Для успешного проведения столь сложных организационных изменений (высокая техническая сложность и высокий уровень эмоциональной вовлеченности) требуется применение стратегии проведения изменений «Организационное развитие». Данная стратегия предполагает одновременное воздействие на корпоративную культуру организации и разработку, реализацию изменений. Основной аспект данной стратегии -- это вовлечение участников изменений в процесс разработки и реализации изменений на самых ранних этапах (создание чувства ответственности за принятые и реализованные решения, повышение качества разрабатываемых решений, снижение уровня беспокойства, связанного с неопределенностью). Применение данной стратегии позволяет провести изменения с наименьшими эмоциональными и материальными потерями для компании. Мальцев С. , Расчет оптимальной численности персонала // Управление производством, №1 2009 - С. 49

Если изменения не такие сложные, как описано выше, то возможны варианты применения других стратегий проведения изменений, например СТВ (системная технология вмешательства), которая подразумевает системный метод воздействия на управленческие «рычаги» предприятия. При таком воздействии (вмешательстве) изменения в работе персонала проходят более быстро с наименьшими последствиями для всей деятельности организации.

Заключение

По результатам Международного исследования бизнеса, которое ежегодно проводится международной организацией Грант Торнтон Интернешнл, в мире по сравнению с прошлым годом расходы на персонал значительно увеличились у 63% респондентов. Самое большое количество предпринимателей, чьи расходы на персонал резко увеличились за предыдущий год, в Китае (91%), Ботсване (86%), Индии (85%) и Турции (83%). В России на увеличение расходов на персонал указали 68% предпринимателей.

Внимание бизнеса теперь в большей степени, чем год назад сконцентрировано на вопросах привлечения и удержания персонала - на это указали в среднем в мире 59% респондентов. Если сравнивать пострановые показатели, то и в этом вопросе лидируют страны с развивающейся экономикой: на первом месте по количеству респондентов, чье внимание в основном сосредоточено на вопросах рекрутинга, во Вьетнаме (84%) и в Китае (81%). В России этому вопросу стали уделять возросшее внимание 61% предпринимателей (в 2005 году такой ответ был дан только 37% российских бизнесменов).

Привлечение, использование, развитие персонала требует соответствующих затрат работодателя, которые должны обеспечить желаемый экономический результат. В принятии решений о направлениях и величине затрат на персонал участвует множество субъектов управления, действия которых требуют координирования.

В настоящее время в российской практике управления персоналом организации кадровые мероприятия зачастую планируются без соответствующего экономического обоснования. Наиболее существенными причинами такой ситуации являются следующие:

Отсутствие у работодателя систематизированного представления о механизме управления затратами на персонал;

Отождествление понятий «управление персоналом» и «управление затратами на персонал»: в практике управления персоналом современной промышленной компании управление затратами на персонал не выделяется как самостоятельная функция управления персоналом;

Игнорирование специфики затрат на персонал, которые рассматриваются в контексте совокупных затрат на производство и реализацию продукции, работ, услуг;

Неготовность структурных подразделений и должностных лиц, принимающих решения о величине и направлениях затрат на персонал, объединить характеристики процесса управления затратами на персонал в единую систему.

В ходе выполнения работы были исследованы такие аспекты управления затратами на персонал как виды затрат, их состав и содержание, методики расчета затрат, оценка управления затратами на персонал на примере предприятия ООО «Сталт».

Таким образом, в данной работе было проведено исследование менеджмента затрат на персонал, специфики затрат на персонал, их теоретических и практических составляющих, проведен последовательный анализ процессов, связанных с расходами на персонал.

В ходе выполнения работы и проведения исследований были достигнуты цели и задачи данной работы.

Список использованной литературы

1. Гейц И.В., Основы организации оплаты труда на предприятиях и в организациях // Консультант бухгалтера №5, 2007.

2. HR-портал // Сообщество профессионалов // http://www.hr-portal.ru/node/27372

...

Подобные документы

Персонал как объект финансовых затрат или объект инвестиций. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Сопоставление факторов влияния на "затраты" и "инвестиции" в персонал. Совершенствование планирования средств, направляемых на персонал.

дипломная работа , добавлен 03.10.2010

Затраты на персонал и их классификация. Взаимодействие предприятия с внешней средой, SWOT-анализ организации. Функционально-стоймостный анализ начальника отдела по работе с персоналом. Анализ затрат на персонал, оценка их экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 26.09.2011

Персонал как объект финансовых затрат и инвестиций. Развитие концептуальных подходов к управлению персоналом. Сопоставление факторов, влияющих на затраты и инвестиции в персонал. Планирование затрат на персонал организации на примере ОАО "Спасскцемент".

курсовая работа , добавлен 02.04.2014

Общая и экономическая характеристика организации. Персонал организации и оплата труда. Организация маркетинга и сбыта продукции. Результаты деятельности организации. Анализ практики руководства организации и разработка предложений по её совершенствованию.

отчет по практике , добавлен 15.05.2014

Общие вопросы производственно-хозяйственной деятельности организации. Управление кадрами в организации. Система мотивации и развития персонала. Анализ процесса адаптации в организации. Описание системы наставничества в Министерстве на конкретном примере.

отчет по практике , добавлен 15.09.2015

Персонал организации как объект и субъект управления, понятие и структура. Аутсорсинг, аутстаффинг, аудит, лизинг персонала предприятия. Основные методы и формы обучения в компании ЗАО Торговый дом "ВКТ", анализ формирования человеческих ресурсов.

дипломная работа , добавлен 14.06.2012

Виды ресурсов и потребностей в них. Закон убывающей предельной полезности. Международная система национальных счетов. Персонал предприятия как объект управления. Подходы к пониманию менеджмента. Роль конфликта в организации. Этапы развития логистики.

шпаргалка , добавлен 27.10.2009

Персонал организации как объект антикризисного управления. Сущность и принципы антикризисной кадровой политики в условиях кризисной ситуации. Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности и организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 06.08.2011

Общая характеристика организации ООО "Негоциант". Анализ результатов хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия. Оценка организации коммерческой деятельности торговой фирмы и совершенствование принятой системы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 06.02.2014

Персонал предприятия и его структура, принципы и подходы к формированию системы управления. Понятие и содержание процесса мотивации персонала предприятия, его закономерности и оценка практической эффективности. Порядок подбора, отбора кадров организации.

Ключевые слова

ЗАТРАТЫ НА ПЕРСОНАЛ / ЛИЗИНГ ПЕРСОНАЛА / ПОДБОР ВРЕМЕННОГО ПЕРСОНАЛА / ВЫВЕДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ЗА ШТАТ / ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВНЕШНИХ УСЛУГ / PERSONNEL COSTS / STAFF LEASING / TEMPORARY STAFF RECRUITMENT / WITHDRAWAL OF STAFF / USE OF EXTERNAL SERVICES

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Рыжкова Т.В., Горелова Л.В.

Конкурентоспособность организаций зависит от наличия и качества занятого в них персонала. Квалифицированный персонал с высоким уровнем мотивации на качественную работу не менее важный капитал, чем новейшее оборудование или передовые технологии. Планирование и осуществление затрат работодателей на человеческие ресурсы как целенаправленный процесс составления и исполнения бюджета по персоналу обеспечивает воспроизводство рабочей силы и эффективность производства. Затраты, включаемые в себестоимость, конкретизируют группы затрат, имеющих целевую направленность, и отражают источники финансирования, однако не содержат обобщенных показателей затрат на рабочую силу. Для этого предприятию необходимо разработать и использовать систему показателей затрат на персонал , ориентированных на повышение производительности труда. Применение системы показателей затрат на персонал и производительности труда позволит получить комплексную информацию о затратах живого труда и эффективности его использования для принятия управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность организации. Постоянный рост затрат вызывает необходимость и потребность в оптимизации численности персонала и затрат на человеческие ресурсы. Традиционные методы оптимизации затрат на персонал , применяемые при общем сокращении издержек производства, не дают быстрого результата. Современные методы оптимизации затрат на персонал основаны на перераспределении функций управления персоналом с использованием различных вариантов временной занятости персонала.

Текст научной работы на тему «Методологические подходы к управлению затратами на персонал организации»

ЭКОНОМИКА

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЗАТРАТАМИ НА ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Т.В. РЫЖКОВА, доц. каф. экономики и управления МГУЛ, канд. экон. наук,

Л.В. ГОРЕЛОВА, доц. каф. экономики Финансово-технологической академии, канд. экон. наук

[email protected]

ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет леса» 141005, Московская обл., г. Мытищи-5, ул. 1-я Институтская, д. 1, МГУЛ ГБОУ ВПО Московской области «Финансово-технологическая академия»

141070, М.О., г. Королев, ул. Гагарина, д.42

Конкурентоспособность организаций зависит от наличия и качества занятого в них персонала. Квалифицированный персонал с высоким уровнем мотивации на качественную работу - не менее важный капитал, чем новейшее оборудование или передовые технологии. Планирование и осуществление затрат работодателей на человеческие ресурсы как целенаправленный процесс составления и исполнения бюджета по персоналу обеспечивает воспроизводство рабочей силы и эффективность производства. Затраты, включаемые в себестоимость, конкретизируют группы затрат, имеющих целевую направленность, и отражают источники финансирования, однако не содержат обобщенных показателей затрат на рабочую силу. Для этого предприятию необходимо разработать и использовать систему показателей затрат на персонал, ориентированных на повышение производительности труда. Применение системы показателей затрат на персонал и производительности труда позволит получить комплексную информацию о затратах живого труда и эффективности его использования для принятия управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность организации. Постоянный рост затрат вызывает необходимость и потребность в оптимизации численности персонала и затрат на человеческие ресурсы. Традиционные методы оптимизации затрат на персонал, применяемые при общем сокращении издержек производства, не дают быстрого результата. Современные методы оптимизации затрат на персонал основаны на перераспределении функций управления персоналом с использованием различных вариантов временной занятости персонала.

Ключевые слова: затраты на персонал, лизинг персонала, подбор временного персонала, выведение персонала за штат, использование внешних услуг.

Эффективность развития современной экономики и отдельных государств в большой степени зависит от того, сколько средств общество вкладывает в своих людей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное развитие. Даже не проводя специальных исследований, можно с уверенностью предположить, что один из самых высоких показателей уровня вложений в человеческий капитал в мире положительно связан с самыми высокими в мире показателями уровня развития экономики.

Именно человеческий ресурс является организационным ресурсом, имеющим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования и развития организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии.

Можно выделить четыре парадигмы подхода к человеку в рамках организации, ко-

торые последовательно сменили или сменяют друг друга, проходя этапы от управления трудом через управление персоналом и управление человеческими ресурсами к управлению человеческим капиталом.

Исследование человеческих ресурсов представляет собой последний инновационный подход к управлению человеком в организации. Возникновение и применение метода анализа человеческих ресурсов связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы развития компании.

Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью использования. Поэтому необходимо разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее управлять персоналом, оценить эффективность использования и привести ее к общей для других видов ресурсов методике денеж-

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014

ЭКОНОМИКА

ной оценки . Внедрение принципов управления человеческими ресурсами показало свою экономическую целесообразность. Однако на сегодняшний день лишь 2 % российских предприятий эффективно применяют его в своей деятельности.

Затраты организации на персонал являются основным источником возмещения совокупных затрат на воспроизводство рабочей силы и представляют собой сумму вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и дополнительные расходы организации в пользу работников в течение года.

Существующие условия ставят перед организациями задачи конкретизации затрат на человеческие ресурсы, учета, анализа и оптимизации всех издержек, связанных с его работой и развитием. Это обусловлено и тем, что конкурентоспособность организаций во многом зависит от занятого в них персонала. Хорошо подготовленный, обученный персонал с высоким уровнем мотивации на качественную работу представляет собой не меньший, а то и больший капитал, чем новейшее оборудование и передовая техника.

Формирование затрат работодателей на человеческие ресурсы - это целенаправленный процесс составления и исполнения бюджета по персоналу, обеспечивающий, с одной стороны, гарантии воспроизводства рабочей силы, эффективность и конкурентоспособность производства, с другой стороны.

Таблица 1

Стандартная классификация затрат на персонал

Standartnaya identification Classification wiped staff

2. Оплата неотработанного времени__________

3. Премиальные и денежные вознаграждения

4. Оплата в натуральных измерителях________

5. Стоимость жилья для работников

6. Затраты работодателей на социальное обеспечение

7. Затраты работодателей на обучение_______

8. Затраты на культурно-бытовое обслуживание_

9. Прочие затраты

10. Налоги

При формировании затрат работодателей на персонал необходимо:

Определить задачи несения таких затрат;

Провести анализ затрат организации на весь персонал в целом и на одного работника, а также производительности труда с помощью определенной системы показателей;

Определить ограничения по затратам на персонал организации;

Определить направления оптимизации затрат на персонал;

Разработать и реализовать конкретные мероприятия по оптимизации затрат на персонал.

При формировании затрат на персонал, в первую очередь, необходимо учитывать их совокупный размер, распределение по комплексным функциям управления персоналом, знать направления формирования и возмещения издержек в соответствии с действующим налоговым законодательством.

В российской практике выделяются общие затраты на персонал, приведенные в табл.1, которые соответствуют статьям затрат на рабочую силу, предусмотренным в форме № 1 (рабочая сила) Госкомстата России (постановление Госкомстата России от 7 февраля 1997 г. № 9 «Об утверждении формы федерального государственного статистического наблюдения за составом затрат предприятий (организаций) на рабочую силу»), сопоставимым с соответствующей классификацией в рекомендациях МОТ .

Аналитические расчеты затрат на рабочую силу на уровне организации в условиях действующей системы учета - достаточно трудоемкое дело. Перечень затрат, включаемых в себестоимость, позволяет конкретизировать группы затрат, имеющих ту или иную целевую направленность, и получать четкую картину об источниках финансирования. Вместе с тем, формы финансовой отчетности не содержат обобщенных показателей затрат на рабочую силу, в связи с чем необходима работа по подготовке аналитического материала по обработке информации, содержащейся в документах первичного учета.

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014

ЭКОНОМИКА

Таблица 2

Система рыночно ориентированных показателей затрат на персонал и показателей производительности труда System mnochno orientirovannbih pokazateley wiped staff and pokazateley proizvoditelynosti labor

Показатель____________________________________________

I. Показатели общих затрат на персонал____________________________

Затраты на персонал, тыс. руб.

Доля затрат на персонал в объеме реализации, %

Доля затрат на персонал в добавленной стоимости, %

Доля затрат на персонал в объеме производства, %

Затраты на 1 работника, тыс. руб.

Затраты на 1 производительный час, руб.

Затраты на 1 оплаченный час, руб.

Среднемесячные затраты на 1 работника, тыс. руб.

Соотношение затрат на содержание производственного и управленческого персонала____________________

II. Показатели затрат на оплату труда____________________________

Затраты на оплату труда, тыс. руб.

Доля затрат на оплату труда в затратах на персонал, %

Доля затрат на оплату труда в объеме реализации, %

Доля затрат на оплату труда в объеме производства, %

Доля затрат на оплату труда в полной себестоимости, % в том числе: доля затрат на оплату труда рабочих в полной себестоимости, % доля затрат на оплату труда служащих в полной себестоимости, %

Доля затрат на оплату труда в переменных затратах, %

Доля затрат на оплату труда в постоянных затратах, %

Среднемесячная заработная плата 1 работника, руб.

Среднемесячная заработная плата 1 рабочего, руб.

Среднемесячная заработная плата 1 служащего, руб.

Затраты на оплату труда в расчете на 1 производительный час, руб.

Затраты на оплату труда в расчете на 1 оплаченный час, руб._______________________________________

III. Показатели затрат на профессиональное обучение_____________________

Затраты на обучение, тыс. руб.

Доля затрат на обучение в объеме реализации, %

Затраты на обучение на 1 работника, тыс. руб.

Затраты на 1 час профессионального обучения, руб.

Доля работников, прошедших обучение, %

Доля часов обучения в общем балансе времени предприятия, %

Ср. число часов обучения на 1 обученного, ч Ср. число часов обучения на 1 работника, ч

Потерянная производительность (число часов обучения умноженная на

добавленную стоимость за 1 час производительного труда), тыс. руб.________________________________

IV Показатели производительности_________________________________

Объем реализации на 1 работника, тыс. руб.

Объем прибыли до уплаты налогов на 1 работника, тыс. руб.

Объем прибыли до уплаты налогов на 1 руб. затрат на персонал, руб.

Объем прибыли до уплаты налогов на 1 руб. заработной платы, тыс. руб.

Объем производства на 1 работника, тыс. руб.

То же (в натуральном выражении), физ. ед.

Объем производства на 1 рабочего, тыс. руб.

Объем производства на 1 руб. заработной платы, тыс. руб.

Добавленная стоимость на 1 руб. затрат на персонал, руб.

Добавленная стоимость на 1 руб. заработной платы, руб.

Добавленная стоимость на 1 работника, тыс. руб.

Произведенная продукция за 1 час производительного труда, в т.ч.:

полная себестоимость продукции/общее число производительных часов, тыс. руб./ч

Добавленная стоимость/общее число производительных часов, тыс. руб./ч

Объем производства в натуральном выражении/общее число производительных часов, физ. ед./ч

Объем производства в стоимостном выражении/общее число производительных часов, тыс. руб./ч

Число производительных часов, затраченных на производство единицы продукции, ч

Объем денежных поступлений на 1 работника, тыс. руб.

Объем денежных поступлений на 1 руб. заработной платы, тыс. руб.

Коэффициент административной нагрузки (численность административно-управленческого и инженерного персонала/численность производственных рабочих)___________________________________________________

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014

ЭКОНОМИКА

Формирование и возмещение затрат на персонал имеют большое значение для организации. Включение затрат на рабочую силу в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции. Финансирование из прибыли, особенно в настоящее время, весьма проблематично, так как вызывает сокращение средств на оплату труда и ставит организацию перед дилеммой: или заработная плата своим работникам сейчас, или увеличение дохода от более квалифицированной рабочей силы в будущем, если потратить часть прибыли на подготовку кадров и повышение их квалификации.

При формировании системы показателей необходимо учитывать новую концепцию российской статистики и учета - переход от отраслевого подхода как основного метода сбора информации к статистике организаций - и, следовательно, методологию их исчисления.

Такая система показателей должна обеспечивать сопоставимость с показателями международной статистики и удовлетворение потребностей в информации зарубежных пользователей. В табл. 2 представлена система рыночно ориентированных показателей затрат на персонал и показателей производительности труда.

Эта система состоит из показателей, сгруппированных по четырем направлениям. Она содержит показатели, сгруппированные по четырем разделам: показатели общих затрат организации на персонал, показатели затрат на оплату труда, показатели затрат на профессиональное обучение и показатели производительности .

Количество показателей в каждой группе может меняться (уменьшаться или увеличиваться) в зависимости от следующих факторов:

Поставленных организацией целей и

Организационно-правовой формы организации;

Организационной структуры и культуры организации;

Степени централизации, масштабов деятельности, принятой философии управления;

Организации системы учета затрат и результатов финансово-хозяйственной деятельности организации;

Стадий жизненного цикла продукции;

Принятых в организации критериев эффективности экономической деятельности;

Компетентности, в некоторых случаях - от личных интересов руководства;

Наличия специалистов, умеющих применить и развить данную систему показателей в интересах всех пользователей, заложенной в эти показатели информации;

Развитости системы социального партнерства и ряда других факторов.

Таким образом, данная система показателей, методология ее формирования и методики расчета отдельных показателей могут быть использованы в качестве основы для разработки каждой организацией собственной системы оценки затрат на персонал, приспособленной именно к особенностям данной организации и выбранной ею стратегии развития . Такая система показателей затрат на персонал имеет ряд достоинств.

Во-первых, она позволяет видеть соотношения и динамику изменения коэффициентов, особенно в том случае, если эта система используется в течение длительного периода времени. Все показатели достаточно легко выводятся на основании вполне доступной информации и, безусловно, могут служить надежным инструментом контроля достижения запланированных результатов. Исходными данными для расчета показателей могут служить данные по показателям, взятым, в свою очередь, из соответствующих форм отчетности организации, или данные, учтенные и рассчитанные специально для целей заполнения табл. 2. Показатели таблицы целесообразно рассчитывать и анализировать в динамике за ряд лет.

Полученные данные могут быть сопоставлены с данными МОТ, Федеральной службы государственной статистики, конкурентов по отрасли для сравнения успехов и достижений организации.

Применение системы показателей затрат на персонал и производительности труда

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014

ЭКОНОМИКА

позволит организациям получить комплексную информацию о затратах живого труда и эффективности его использования для принятия управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность организации.

Использование системы показателей может привести к определенным проблемам на этапе принятия управленческих решений руководителями или собственниками организации, поскольку отражают во многом лишь количественную сторону ее деятельности. Безусловно, такие характеристики деятельности организации, как «заработная плата», «объем производства продукции», «среднесписочная численность работников» и их соотношения, например долевые коэффициенты, дают ясную картину достигнутых результатов. Но эти показатели не позволяют увидеть качественные характеристики деятельности, поскольку не демонстрируют, например, «удовлетворенность клиентов», «способность управленческого аппарата реализовать стратегию организации», «удовлетворенность персонала», «качество трудовой жизни».

Кроме того, такая система показателей нацелена на краткосрочные результаты и не позволяет оценить эффективность того или иного действия в долгосрочной перспективе. Например, если уменьшить долю расходов на оплату труда в объеме реализации за счет сокращения заработной платы или численности персонала, то это приведет к росту индекса совокупной факторной производительности в краткосрочном периоде практически наверняка. В качестве последствий подобных действий в долгосрочной перспективе можно говорить об увеличении текучести персонала, росте его неудовлетворенности и т.д., что приведет к снижению эффективности производственно-хозяйственной деятельности организации.

Другим недостатком системы показателей, основанных на количественных характеристиках, является большое их число, поэтому не все показатели могут устанавливаться и контролироваться на уровне топ-менеджмента. В отчетность для высшего руководства могут быть включены около 10

показателей, по которым и оценивается состояние затрат на персонал. Такие показатели могут быть выделены в соответствии со следующими требованиями:

Показатели должны отражать задачи, являющиеся приоритетными для служб управления персоналом;

Среди показателей должны быть стоимостные, поскольку топ-менеджмент и владельцы оперируют экономическими категориями, и в первую очередь, стоимостными;

В число показателей целесообразно включить те, что используются в мировой практике для сравнения с международным опытом;

В основном это должны быть показатели результата, а не процесса.

Формирование затрат на человеческие ресурсы требует определения ограничений по ним, к которым можно отнести общеэкономические законы (закон ограниченности ресурсов, закон роста предельных издержек, закон убывающей производительности труда (концепция предельной производительности); соотношение затрат и результатов; внешние и внутренние ограничивающие факторы .

Суть закона ограниченности ресурсов заключается в том, что общество, организация, работник не располагают достаточными ресурсами, чтобы удовлетворить все потребности. Поэтому любой ресурс, использованный для достижения целей организации, мог бы быть использован для достижения ряда других целей. Руководству организации всегда приходится делать выбор в условиях вознаграждения и издержек, обусловленных сделанным выбором. Более того, сам выбор делается руководством в рамках тех или иных имеющихся в распоряжении ограниченных ресурсов.

Использование закона роста предельных издержек является важнейшей предпосылкой выбора наиболее выгодного объема производства. Предельные издержки показывают величину затрат, которые организация понесет, если увеличит выработку. Соответственно, если предельные издержки слишком велики, логично отказаться от такого наращивания объема производства. Напротив, когда

ЛЕСНОИ ВЕСТНИК 3/2014

ЭКОНОМИКА

они низки, для роста выпуска продукции появляются хорошие стимулы.

Однако значение предельных издержек для построения концепции формирования затрат носит фундаментальный характер. Отслеживание их динамики заставляет руководство отвечать на вопрос о том, во что организации обойдется планируемое изменение. Такая постановка вопроса концентрирует внимание руководства не на сложившемся уровне издержек (обычно достаточно инертной и малоподвижной величины), а на его изменениях. Это является более чутким индикатором, чем динамика средних величин.

При формировании затрат на персонал необходимо учитывать закон убывающей производительности труда - концепцию предельной производительности, который связан с термином «предельный продукт труда»

Под ним понимается количество дополнительной продукции, которое получает организация, нанимая одного дополнительного работника (единицу труда) при неизменном капитале. Наем дополнительного работника ведет к увеличению производства продукции. По мере того как возрастает объем продукции с увеличением применяемого труда, предельный продукт труда растет. Размер предельного продукта может в дальнейшем уменьшаться по мере найма дополнительных работников. Начальный рост предельного продукта объясняется не тем, что дополнительно нанятый работник лучше уже работающего (предположим, труд обоих работников обладает равными характеристиками), а тем, что повышение выработки могло быть в равной мере результатом сотрудничества вновь принятого и работающего в организации работника, которые, тем или иным образом взаимодействуя, помогают друг другу. Однако когда число работников вновь возрастает, предельный продукт неизбежно уменьшается.

Учет соотношения затрат и результатов

Еще один важный критерий оптимизации затрат на персонал организации, позволяющий определить организационные результаты при увеличении затрат. Необходимо отметить, что предельный продукт любого работника не является результатом исключительно лишь его

качеств. Он зависит от количества нанятого на эту же работу персонала, от размера капитала организации, рост которого отражается на увеличении общего предельного продукта. В силу этого неверно говорить о предельном денежном продукте индивида как о неизменном факторе, зависящем лишь от персональных качеств этого индивида и не связанном с другими показателями. Бюджетирование затрат на персонал невозможно без учета воздействия внешних и внутренних факторов.

Необходимость и потребность в оптимизации затрат на человеческие ресурсы возникает в ряде случаев: при требованиях акционеров увеличить стоимость организации, реструктуризации организации (слиянии - поглощении), смене собственника (появлении нового инвестора), при изменениях стратегических ориентиров организации (быстрый рост, выход на новые рыночные сегменты и т.п.), а также при необходимости общего снижения издержек производства.

Существуют традиционные и новые методы оптимизации затрат на персонал. Традиционные методы применяются в основном при общем сокращении издержек производства в случае привлечения персонала на основе заключения трудового контракта или гражданско-правового договора (договора подряда). Наиболее вероятными вариантами поведения организаций в ситуации экономического спада являются:

Временное прекращение деятельности;

Предоставление всем желающим отпуска без сохранения заработной платы;

Сокращение объемов производства с сокращением численности и (или) штата;

Уменьшение размера оплаты труда, установленного работникам;

Временное прекращение выплаты заработной платы (задержка выплаты).

Выбирая тот или иной вариант, необходимо понимать, что быстро решить поставленную задачу, то есть минимизировать расходы, связанные с оплатой труда, практически невозможно.

Реализация названных вариантов поведения связана либо с расторжением трудо-

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014

ЭКОНОМИКА

вых контрактов, либо с внесением изменений в их условия, поэтому важно правильно оценить затраты, связанные с реализацией этих мероприятий по оптимизации затрат на персонал.

Проведение мероприятий, направленных на уменьшение выплат, связанных с оплатой труда, может быть достигнуто только спустя законодательно определенное время (не ранее чем через два месяца). Кроме того, поскольку сокращение расходов на персонал затрагивает интересы работника, организация должна быть готова к отстаиванию своей позиции в суде, неся на это дополнительные затраты. Поэтому важным представляется экономическое обоснование варианта сокращения расходов на персонал.

Действующие в организациях коллективные договоры могут содержать пункты, предусматривающие дополнительные льготы для работников в случае их увольнения, например, больший размер выходного пособия, условия о переобучении и переподготовке увольняемых по сокращению численности и (или) штата работников за счет организации. В таком случае необходимо соблюдать указанные пункты договора. Если коллективный договор содержит условия, в соответствии с которыми льготы и компенсации, предоставляемые работникам в случае их увольнения по инициативе организации, меньше предусмотренных ТК РФ, то эти условия могут быть оспорены работником в суде.

Современные методы оптимизации затрат на персонал основаны на перераспределении функций по управлению функционированием персонала с использованием различных вариантов привлечения временного персонала. К таким методам относятся: staffleasing (лизинг персонала), temporary staffing (подбор временного персонала), outstaffing (выведение персонала за штат), outsourcing (использование внешних услуг).

Лизинг персонала - правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-то организацию на относительно длительный срок (от 3 месяцев

до нескольких лет). В основном это практикуется в тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста требуются с определенной регулярностью.

Подбор временного персонала используется при краткосрочных проектах или работах, имеющих срок от одного дня до двух-трех месяцев. Речь, как правило, идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, PR-акций, а также на время болезни или отпуска штатных работников.

Выведение персонала за штат практикуется в тех случаях, когда рекрутинговое агентство - подрядчик не подбирает работников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал организации-клиента (заказчика). При этом работники продолжают трудиться на прежнем месте и выполнять свои функции. Численность и квалификацию требуемого персонала определяет заказчик, который не имеет трудовых отношений с предоставляемым персоналом, но может мотивировать каждого привлеченного работника. Подрядчик, таким образом, является нанимателем персонала, а заказчик может привлекать персонал для выполнения различных функций. На время своей работы предоставленный персонал становится частью коллектива заказчика, но весь кадровый документооборот по предоставленному персоналу ведет подрядчик.

Использование аутстаффинга становится оправданным, если существуют ограничения по допустимой штатной численности. Это часто встречается в крупных холдинговых структурах, жестко планирующих и контролирующих численность дочерних организаций. Применение аутстаффинга обусловлено необходимостью сохранения объемов валовой прибыли при поставленной управляющей организацией задаче сокращения численности. Этот случай является вариацией предыдущего. Сокращение численности может быть стратегической задачей организации, направленной на сокращение расходов по социальным гарантиям.

Внедрение аутстаффинга может быть связано с реализацией высокорисковых про-

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014

ЭКОНОМИКА

ектов. Могут существовать проекты, для выполнения которых требуется нанять разнообразный персонал, но в случае неудачи этот персонал требуется либо уволить, либо обеспечить другой работой. При неудачной реализации проекта возникают дополнительные расходы, связанные с высвобождением персонала, приводящие к росту убытков. При этом теряется мобильность проекта, например, если требуется перемещение реализации проекта в другой регион.

Аутстаффинг также способствует повышению мобильности бизнеса. Это бывает нужно при работе на быстро насыщающихся рынках на разных территориях, когда за время жизненного цикла товара требуется обеспечить максимальный охват различных территориальных рынков, не перемещая весь персонал, занятый сбытом продукции.

Использование аутстаффинга обусловлено необходимостью получения экономии накладных расходов на содержание большой кадровой службы и части бухгалтерии, занятой расчетом заработной платы. При получении персонала через подрядчика возможна экономия на накладных расходах. Эта экономия обусловлена снижением численности кадровой службы и бухгалтерии организации, исключением расходов на специальное программное обеспечение.

Применение аутстаффинга также может быть вызвано необходимостью реализации в организации концепции «концентрации мозгов», когда в штате организации состоят только ключевые сотрудники - «золотой фонд», интеллект организации. Рабочий и вспомогательный персонал привлекается по аутстаффингу. Реализуя данную концепцию, можно обеспечить обоснованную дифференциацию социальных гарантий в зависимости от реальной ценности работника для организации.

При аутстаффинге работодатель получает преимущества в виде отсутствия трудовых отношений и трудовых контрактов с работниками; отсутствия рисков трудовых споров в отношении привлеченного персонала; отсутствия претензий, связанных с соблюдением требований ТК РФ; наличия мобиль-

ности в привлечении и сокращении персонала; отсутствия кадрового документооборота по привлеченному персоналу; повышения устойчивости производственной деятельности, так как часть условно-постоянных расходов превращается в разряд условно-переменных; наличия возможности продления испытательного срока на необходимый период; появления возможности разработки многоступенчатых мотивационных программ, в том числе на основе нематериальных стимулов перевода работника в основной штат организации; обеспечения существенной экономии расходов по предоставлению социальных гарантий.

Наиболее привлекательным является совместное использование кадрового аутсорсинга и аутстаффинга. Такое сочетание используемых методов управления персоналом может обеспечить экономию накладных расходов.

При использовании внешних услуг (outsourcing) организация передает какую-то из своих функций внешней организации или подразделению другой организации. Заказчик покупает у организации-подрядчика услугу, а не труд конкретных работников. Причем функция передается полностью организации - подрядчику и в штате организации- заказчика нет персонала, занятого выполнением этой функции. Стоимость услуги определяется договором между заказчиком и подрядчиком. Подрядчик сам решает вопрос о численности персонала, который будет реализовывать переданную функцию. Заказчик не имеет трудовых отношений с персоналом подрядчика и не может мотивационно воздействовать на него.

Как правило, на аутсорсинг переводят работы, необходимые для поддержания жизнеобеспечения организации, но не являющиеся профильными для нее, например, обслуживание компьютерных сетей, логистику, маркетинговые исследования или уборку помещений. Преимущества аутсорсинга заключаются в концентрации на основном виде деятельности; рационализации выполнения производственных операций; получении доступа к профессиональным знаниям; дивер-

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014

ЭКОНОМИКА

сификации рисков; отсутствии необходимости постоянного внедрения новых технологий своими силами; улучшении качества продукции (услуг); высвобождении человеческих ресурсов; оптимизации движения денежных средств (cash-flow); увеличении контроля над бизнесом; появлении способности бизнеса к изменениям.

Существуют и недостатки применения аутсорсинга, которыми являются: опасения по поводу надежности поставщика услуг (банкротство и т.д.); потеря контроля над производственным процессом; потенциальное сокращение собственного штата; концентрация на продукте (процессе), а не на потребителе; потеря возможности иметь собственные квалифицированные кадры; негативное отношение со стороны собственного персонала.

В зарубежной практике для оценки целесообразности перехода на аутсорсинг используют схему компании «PriceWaterhouseCoopers» на основе критериев «стратегически важная/нестратегически важная», «конкурентообразующая/неконку-рентообразующая». Однако критерии определения того, насколько стратегически важна позиция организации по отдельному виду операций, уникальны для каждой организации и субъективно воспринимаются менеджерами. При выполнении нестратегически важных и неконкурентообразующих операций «PriceWaterhouseCoopers» однозначно рекомендует отдать их на аутсорсинг.

В российской практике сложились и используются следующие частные критерии перехода на аутсорсинг. Среди них основные - это невозможность обеспечить требуемое качество товара; снижение затрат; высвобождение дефицитного оборудования и высококвалифицированного персонала; высвобождение уникального оборудования, на котором изготавливаются стандартные изделия; улучшение работы отдела снабжения; сокращение номенклатуры закупаемых изделий за счет закупки собранных в узлы изделий.

Решением об отказе использования аутсорсинга служит отсутствие надежных подрядчиков; потенциальная монополия со стороны возможного подрядчика; снижение

оперативности ниже требуемого уровня; существенное увеличение сроков изготовления вне организации, неприемлемое для обеспечения процесса производства; себестоимость изготовления внутри организации меньше, чем цена предложения на рынке.

Основное различие аутсорсинга и аутстаффинга заключается в том, что при аутсорсинге заказчик платит за выполнение определенной функции, а при аутстаффин-ге заказчик оплачивает за предоставленный персонал необходимой квалификации. Общей у данных форм привлечения персонала является возможность сокращать расходы на персонал, не неся потерь, связанных с уменьшением производительности труда и качества продукции.

В зависимости от того, сколько и на что государство или предприятие тратит средств в области работы с человеческими ресурсами, можно оценивать нынешнее состояние дел и предсказывать возможное развитие событий в будущем. Теория человеческого капитала становится уникальным инструментом планирования и оценки эффективности кадровой работы организации.

Библиографический список

1. Рыжкова, Т.В. Теоретические аспекты экономической оценки эффективности деятельности предприятий / Т.В. Рыжкова // Вестник МГУЛ - Лесной вестник. - 2013. - № 4(96). - С. 201-205.

2. Комиссарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами / Т.А. Комиссарова. - М.: Дело, 2008.

3. Минченкова, О.Ю. Управление персоналом: система бюджетирования / О.Ю. Минченкова, Н.В. Федорова. - М.: КНОРУС, 2008. - 224 с.

4. Рыжкова, Т.В. Стратегия инновационного развития предприятия / Т.В. Рыжкова, Л.В. Горелова // Вестник Екатерининского института. - 2013.

- № 2(22). - С. 31-40.

5. Рыжкова, Т.В. Оценка эффективности деятельности предприятий (история и современность теории и методологии) / Т.В. Рыжкова, Л.В. Горелова // Вестник Екатерининского института. - 2013.

- № 4(24). - С. 51-55.

6. Рощин, С.Ю. Экономика труда: экономическая теория труда / С.Ю. Рощин, Т.О. Разумова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 400 с.

7. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин. -Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014

ЭКОНОМИКА

8. Калачева, Л.Н. Кадровый потенциал и кадровая политика / Л.Н. Калачева. - Новосибирск: НГУ, 2009. - 244 с.

9. Рыжкова, Т.В. Методические подходы к оценке экономической эффективности деятельности предприятия / Т.В. Рыжкова // Экономические ре-

сурсы предприятия: инновационный аспект: сб. статей науч.-практ. конф. ФТА. - Королев, 2012.

10. Лопота, В.А. Инновации в сфере бизнеса / В.А. Лопота, А.С. Кондратьева. - М.: ТЦ СФЕРА, 2007.

METHODOLOGICAL APPROACHES TO THE MANAGEMENT OF STAFF COSTS IN THE ORGANIZATION

Ryzhkova T.V. (MSFU), Gorelova L.V (MSFU)

[email protected]

Moscow State Forest University (MSFU) 1st Institutskaya st., 1, 141005, Mytischi, Moscow reg., Russia

Competitiveness of organizations depends on the availability and quality of the employed personnel. Qualified personnel with high level of motivation for top-quality work is a no less important capital than the latest equipment or advanced technologies. Planning and implementation of the employers ‘ expenses on human resources, as a goal-directed process of drafting and execution of the budget, personnel, ensures the reproduction of the labour force and the production efficiency. Costs included in cost of concretize cost group with target orientation, and reflect the sources of financing. But do not contain indicators of the labour costs. For this purpose, the enterprise needs to develop and use a system of indicators in staff costs, with the aim of increasing productivity. Application of the system of indicators of personnel costs and labour productivity will get comprehensive information about cost of living labour and the efficiency of its use for management decisions to ensure the competitiveness of the organization. Constant growth of cost calls need to optimising HR costs and human resources. Traditional methods of optimization of the personnel costs used in a total reduction of production costs, do not give quick results. Modern methods of optimization of staff costs are based on the redistribution offunctions ofpersonnel management with use of various variants of temporary employment ofpersonnel.

Key words: personnel costs, staff leasing, temporary staff recruitment, withdrawal of staff, use of external services.

1. Ryzhkova T.V. Teoreticheskie aspekty ekonomicheskoy otsenki effektivnosti deyatel’nosti predpriyatiy . Moscow State Forest University Bulletin - Lesnoi Vestnik. 2013, no. 4(96), pp. 201-205.

2. Komissarova T.A. Upravlenie chelovecheskimi resursami . Moscow. Delo, 2008, 312 p.

3. Minchenkova O.Ju., Fedorova N.V. Upravlenie personalom: sistema byudzhetirovaniya . Moscow. KNORUS, 2008, 224 p

4. Ryzhkova T.V., Gorelova L.V Strategiya innovatsionnogo razvitiya predpriyatiya . Vestnik Ekaterininskogo Instituta. 2013, no. 2(22), pp. 31-40.

5. Ryzhkova T.V, Gorelova L.V Otsenka effektivnosti deyatel’nosti predpriyatiy (istoriya i sovremennost’ teorii i metodologii) . Vestnik Ekaterininskogo Instituta. 2013, no. 4(24), pp. 51-55.

6. Roshhin S.Ju., Razumova T.O. Ekonomika truda: ekonomicheskaya teoriya truda . Moscow. INFRA-M, 2006, 400 p.

7. Egorshin A.P. Upravlenie personalom: uchebnik dlya vuzov . Nizhnij Novgorod. NIMB, 2003, 720 p.

8. Kalacheva L.N. Kadrovyy potentsial i kadrovaya politika . Novosibirsk. NGU, 2009, 244 p.

9. Ryzhkova T.V. Metodicheskie podkhody k otsenke ekonomicheskoy effektivnosti deyatel’nosti predpriyatiya . Economic resources of the enterprise: the innovative aspect: a collection of articles of scientific and practical conference. Finance and Technology Academy. Korolev, 2012, pp. 68-75.

10. Lopota V.A., Kondrat’eva A.S. Innovatsii v sfere biznesa . Moscow. TC SFERA, 2007, 64 p.

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014

Поскольку, как показал проведенный анализ, в структуре затрат АО "Шаргункумир" велика доля затрат на оплату труда, для рассматриваемого предприятия целесообразны разработка и внедрение экономического механизма управления затратами на персонал, который может выглядеть следующим образом.

Для обеспечения оперативного получения информации о необходимости корректировки стратегии и тактики управления компанией, повышения степени управляемости и адаптированности предприятия к изменениям в условиях рыночной экономики необходимо создание надежной и гибкой системы управления ресурсами, направленной на решение вопросов бюджетной политики.

Для организации системы анализа и планирования затрат на персонал в предприятия с учетом требований рынка необходимо создание современной системы управления денежными ресурсами, основанной на разработке и контроле исполнения системы функциональных бюджетов по соответствующим статьям затрат.

Экономический механизм управления затратами на персонал предполагает установление порядка расчета затрат на персонал в целом и дифференцированно по элементам и включает пять основных этапов:

Обоснование плановой доли расходов на персонал в общих доходах предприятия;

Определение допустимых расходов на рабочую силу;

Расчет величины дополнительного фонда;

Определение величины резервного фонда предприятия;

Расчет величины дополнительного фонда, подлежащего распределению между работниками.

Создаваемый экономический механизм управления затратами на персонал предприятия включает в себя следующие этапы:

Этап. Обоснование плановой доли расходов на персонал в общих доходах предприятия. Данный этап включает:

Обоснование плановой доли прямых расходов на персонал в общих доходах предприятия;

Обоснование плановой доли косвенных расходов на персонал в общих доходах предприятия;

Определение доходов предприятия в базисном периоде;

Обоснование плановых затрат на персонал;

Расчет плановых прямых затрат на персонал;

Расчет плановой величины оплаты труда;

Расчет плановой величины доплат и надбавок работникам предприятия;

определение величины дополнительного фонда, подлежащего распределению между работниками, в отношении косвенных затрат на персонал. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.

На первом этапе методики планирования расходов на содержание персонала предприятия производится расчет плановой доли расходов на персонал в общих доходах предприятия в базисном периоде. Эта величина может устанавливаться несколькими способами - на основании отчетных данных за предыдущие периоды или на основании плановых показателей. Аналогичным образом можно рассчитать плановую долю прямых и косвенных расходов в общих доходах предприятия.

Плановые затраты на персонал рассчитываются с применением нормативного способа формирования расходов.

Плановая величина основной заработной платы работников предприятия определяется путем разработки уровневой системы оплаты труда. Количество уровней оплаты труда устанавливается с учетом особенностей производства на предприятии. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

Для предприятия целесообразно использование пяти уровней:

1-й уровень - рабочие, рядовой состав;

2-й уровень - служащие;

3-й уровень - специалисты;

4-й уровень - руководители подразделений;

5-й уровень - высшие руководители предприятия.

Следующим шагом в разработке уровневой системы оплаты труда является выполнение экспертной оценки должностей по выбранным критериям. Целесообразно использование пяти - или десятибалльной оценки. Каждая должность на соответствующем уровне характеризуется определенным количеством баллов по установленным критериям. В качестве критерия согласованности мнений экспертов применяются коэффициенты ранговой корреляции Спирмена и Кендалла, дисперсионный коэффициент конкордации Кендалла, энтропийный коэффициент конкордации, а также инструментарий теории распознавания образов.

На следующем этапе устанавливается интервал окладов для каждого уровня исходя из финансовых возможностей предприятия и ограничений, накладываемых средним уровнем фактической оплаты труда для каждой должности. На основании проведенной оценки рассчитываются минимальные оклады по каждой должности.

Далее экспертным путем осуществляется индивидуальная оценка труда каждого работника. Экспертное мнение о конкретном работнике заключается в оценке его трудового потенциала. В качестве признаков трудового потенциала могут служить стаж работы, квалификация, уровень профессионально-квалификационного развития и т.д.

Следующим действием является расчет планируемых окладов для каждого работника, при этом их корректировка должна производиться с учетом индекса роста потребительских цен. Сумма рассчитанных окладов будет составлять плановую величину оплаты труда за отработанное время.

Величина доплат и надбавок будет определяться исходя из суммы процентов установленных доплат и надбавок и величины установленных должностных окладов. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.

Плановые расходы предприятия по оплате дополнительных работ, не входящих в обязанности работников (например, погрузочно-разгрузочные работы, подготовка производственных помещений и др.) и выполняемых сверх нормальной продолжительности рабочего времени, оплачиваются по отдельно разработанным расценкам или в процентах от оклада.

Плановые расходы на оплату отпусков включают затраты предприятия на оплату очередных ежегодных и дополнительных отпусков, учебных отпусков и оплату суммированных дней отдыха (отгулов). Расходы предприятия на оплату отпусков формируются на основе отчислений предприятия в резерв отпусков. Предельный процент отчислений в резерв определяется на основании данных о предполагаемой годовой сумме расходов на оплату отпусков. Работникам предприятия оплата суммированных дней отдыха (отгулов) производится из расчета должностного оклада, установленного на день предоставления отгула.

Расчет плановых премиальных выплат работникам по результатам деятельности предприятия за отчетный период включает определение процента вознаграждения за выслугу лет и прочих премиальных выплат.

Плановые косвенные затраты на персонал включают плановые затраты по обеспечению производственного процесса и по внутренним социальным программам. Плановые затраты по обеспечению производственного процесса включают расходы на организованный набор рабочей силы, подготовку, переподготовку кадров и повышение квалификации, расходы на охрану труда, расходы на командировки и перемещения. Плановые затраты по внутренним социальным программам предприятия включают затраты по дополнительному пенсионному обеспечению и социальному страхованию, плановые расходы на получение образования, по случаю свадьбы, юбилея, рождения ребенка, расходы по содержанию детей в дошкольных и школьных учреждениях, расходы на санаторно-курортное лечение, плановые расходы на выплату материальной помощи работникам предприятия, разовые затраты судоходной предприятия.

На втором этапе методика планирования расходов на содержание персонала предприятия определяет величину допустимых расходов на персонал в зависимости от плановой доли затрат на персонал и ожидаемых доходов предприятия.

На третьем этапе рассчитывается дополнительный фонд работникам предприятия как разность между допустимыми и ожидаемыми затратами на персонал.

На четвертом этапе определяется величина резервного фонда предприятия в зависимости от доли резервных отчислений и величины дополнительного фонда.

На заключительном, пятом, этапе осуществляется расчет величины дополнительного фонда, подлежащего распределению между работниками предприятия, с учетом величины резервного фонда. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 48 c.

Приведем расчет затрат на персонал предприятия на 2016 год с учетом предлагаемого - таблица 5.

Таблица 5 - Планирование затрат на персонал с учетом предлагаемой методики на 2016 год

Проведем расчет ожидаемого и допустимого значения затрат на персонал по предприятию на 2016 год - таблица 6.

Таблица 6 - Расчет ожидаемого и допустимого значения затрат на персонал по предприятию на 2016 год

Из представленных расчетов видно, что ожидаемая доля затрат на персонал предприятия в планируемом периоде не превышает допустимого значения, ниже уровня предшествующего 2015 года. С учетом данных таблицы 30, предприятие может в 2016 году позволить себе дополнительные расходы на персонал, как прямые, так и косвенные.

Таким образом, по результатам dnjhjq главы работы были получены следующие выводы. Для АО "Шаргункумир" эффективное управление затратами может быть связано с применяемым методом учета затрат. Стратегический управленческий учет затрат представляет собой один из прогрессивных информационных источников, который должен обеспечить менеджмент АО "Шаргункумир" инструментарием для принятия управленческих решений, координирования хозяйственных функций в целях достижения эффективных результатов. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

Предлагаемый к использованию метод АВС предполагает выделение функций, выполнение которых сопряжено с возникновением затрат. Это является основным отличием метода от традиционных систем учета, в которых накладные расходы распределяются пропорционально одной выбранной базе (прямые трудозатраты, материальные расходы).

В целом, использование метода АВС в системе стратегического управленческого учета в АО "Шаргункумир" позволит организовать эффективное управление затратами и обеспечит основу роста прибыльности деятельности в рамках единой стратегии.

Также для рассматриваемого предприятия можно предложить разработку и внедрение экономического механизма управления затратами на персонал.

В соответствии с Международной классификацией расходов на рабочую силу, рекомендованной Международной организацией труда (МОТ), показатели, характеризующие данный вид затрат предприятия, делятся на 10 групп:

1) оплата за отработанное время;
2) оплата за неотработанное время;
3) единовременные поощрительные выплаты;
4) оплата питания, жилья, топлива, включаемая в заработную плату;
5) расходы по обеспечению работников жильем;
6) расходы на социальную защиту работников;
7) расходы на профессиональное обучение;
8) расходы на культурно-бытовое обслуживание;
9) налоги и сборы, связанные с использованием рабочей силы;
10) расходы, не отнесенные к другим классификационным группам.

Данная классификация используется для статистического анализа и бухгалтерского учета, однако ни в одну из этих групп не включаются затраты, связанные с формированием организационно-экономических и социально-психологических условий, при которых предприятие получает преимущества в виде более высокой отдачи. В первую очередь речь идет о системе управления персоналом.

Затраты на персонал - это все виды расходов предприятия, связанные с формированием, использованием и развитием его человеческих ресурсов, включающие не только явные издержки организации, но и те, которые возникают в связи с реализацией функций по управлению персоналом. При таком подходе анализ позволяет более точно оценить реальные расходы, обусловленные использованием рабочей силы в условиях конкретной организационной среды.

По сути, затраты на персонал состоят из расходов по выполнению непреложных (оплата труда, охрана здоровья и безопасность, социальные гарантии и т.д.), а также добровольных обязательств работодателя по отношению к работникам - дополнительные экономические выгоды и преимущества, справедливая оценка вклада, карьерный рост, профессиональное развитие, поддержка самостоятельного обучения, возможности получения второй профессии в учебном центре и улучшения здоровья в профилактории и т.д.

По данным исследования «AXES Monitor. 2007» наибольший удельный вес HR- затраты имеют в финансовом секторе, наименьший - на производстве (рис. 4.1). Для сравнения - в США HR- затраты в производстве составляют 25%, а в финансовом секторе - 43% от выручки (данные отчета Human Capital Management : the CFO’s Perspective , CFO Research Cervices & Mercer HR Consulting , 2003).

Рис. 4.1.

Для осуществления аналитической работы по анализу, оценке и планированию затрат на персонал необходимо их разделение по различным классификационным признакам (табл. 4.1).

Классификация затрат по фазам процесса воспроизводства персонала разделяет их на:

затраты на формирование персонала - расходы, связанные с наймом внешней рабочей силы, развитием собственных работников, адаптацией, первичным обучением, внутриорганизаци-онным перераспределением, высвобождением работников;
затраты по использованию персонала - расходы по оплате и вознаграждению труда, поощрительные выплаты, компенсации за использование персонала сверх нормативного времени, в отклоняющихся от нормальных условиях труда, при работе по нестандартным графикам, затраты, связанные с поддержанием работоспособности персонала (медобслуживание, оздоровление, профилактика заболеваемости), на социальную защиту и социальное страхование и т.п.;
затраты по развитию персонала - расходы на проведение оценочных процедур, подготовку кадрового резерва, внутриоргани-зационные перемещения, адаптационные мероприятия, разви-

Классификация затрат на персонал

	Классификационные признаки	Виды затрат на персонал
	По фазам процесса воспроизводства персонала	На формирование персонала; использование персонала; развитие персонала
	По целевому назначению	Приобретение рабочей силы; оплата труда и материальное вознаграждение; подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников; подготовка кадрового резерва; социальные программы; улучшение условий труда и др.
	По источникам финансирования	Государство: госбюджет, внебюджетные фонды; предприятие: затраты, включаемые в себестоимость продукции, прибыль
	По обязательности осуществления работодателем	Обязательные; дополнительные
	По отношению к процессам управления человеческим капиталом	Воспроизводственные; инвестиционные
	По времени возмещения	Текущие; долговременные
	По степени влияния на эффективность	Эффективные; неэффективные
	По функциям управления	На планирование; проектирование (в том числе структур управления); организацию производства и труда; контроль; принятие управленческих решений; администрирование управленческих процессов; информационное обеспечение и др.

вающее обучение, корпоративные программы повышения вовлеченности и лояльности персонала и т.д.

Группировка затрат по целевому назначению , в том числе на приобретение рабочей силы, оплату труда и материальное вознаграждение, подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников, подготовку кадрового резерва, социальные программы, улучшение условий труда и др., необходима для точного определения источников финансирования и формирования бюджета расходов организации на персонал. В зависимости от стоящих перед предприятием задач и проводимой кадровой политики разрабатываются программы, планы кадровой работы на определенный период времени (на год, 3-5 лет), поэтому крайне важно определить перечень мероприятий и их приоритетность с точки зрения соответствия текущим и перспективным организационным целям. Так, бюджет программы подготовки кадрового резерва крупной компании может включать целый комплекс мероприятий - от обучения и стажировки за рубежом до психологической поддержки в период адаптации при назначении на новую должность; в небольших организациях, как правило, ограничиваются тренингами по лидерству и ротацией.

Классификация затрат по источникам финансирования для организации имеет большое значение. Отнесение затрат на персонал на себестоимость возможно только по ограниченному кругу оснований - это основная и дополнительная оплата труда, все виды вознаграждений, командировочные расходы, затраты на обучение и повышение квалификации. Эти затраты возвращаются на предприятие после реализации продукции. Прибыль может быть источником несистематических премиальных выплат (например, по итогам работы предприятия за год), корпоративных мероприятий, культурно-развлекательных программ и т.п. Не стоит забывать и о том, что внебюджетные фонды также могут быть привлечены для этих целей, а государственные программы поддержки занятости за счет госбюджета предусматривают софинансирование переподготовки работников.

По обязательности осуществления работодателем в соответствии с российским законодательством о труде к обязательным затратам относятся: оплата отработанного времени или выполненного объема работ; расходы по выплате страховых взносов в социальные фонды; выходные пособия уволенным работникам, оплата неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов); различные виды доплат и компенсаций, связанных с привлечением работника к сверхурочным работам, в том числе в выходные и праздничные дни или в вечернее и ночное время; обеспечение работников средствами защиты при выполнении опасных или вредных работ. Дополнительные затраты - это премиальные выплаты, материальная помощь к отпуску, тринадцатая зарплата, компенсация расходов на питание, медицинских услуг, оплата обучения работников, организация досуга, развлекательных мероприятий и др. Такие виды расходов можно отнести к проявлениям доброй воли со стороны предприятия-работодателя.

По отношению к процессам управления человеческим капиталом

выделяют воспроизводственные затраты и инвестиции: первые направляются на поддержание профессионально-квалификационного уровня работника, сохранение здоровья, но при этом не увеличивают стоимость его человеческого капитала и являются текущими расходами вторые обеспечивают повышение качества, а следовательно, и ценности ресурса «рабочая сила». Инвестиции в человеческий капитал - это долгосрочные вложения в обучение и развитие сотрудников, требующие возврата в виде более высокой производительности труда, вклада в конкурентоспособность организации за счет применения лучших методов и приемов работы, инноваций и лояльности.

Эффективность затрат на персонал определяется степенью их влияния на эффективность организации, подразделения, рабочего места. Если затраты не дают положительного эффекта, их необходимо сокращать или заменять на другие виды затрат. Например, если рабочее место загружено меньше нормативной мощности, дополнительное обучение работника не будет оказывать никакого влияния на решение этой проблемы.

Затраты, связанные с реализацией функций управления , являются весьма внушительными, поэтому следует предельно внимательно изучать возможности их оптимизации. С этой целью в настоящее время многие компании сокращают количество уровней управления, ликвидируя должности заместителей руководителей, укрупняя подразделения и расширяя масштабы делегирования управленческих функций, а также переводят ряд административных процессов в режим аутсорсинга (расчет заработной платы, ведение кадрового учета и т.д.).

Управление затратами на персонал – сфера управленческой деятельности предприятия, в которой решаются задачи анализа затрат на персонал, принятия обоснованных управленческих решений в области управления персонала, а также разрабатывается и реализуется мероприятия, направленные на оптимизацию расходов на персонал с точки зрения их целесообразности и ожидаемого экономического и социального эффекта.
Цель управления затратами на персонал – максимизация отдачи от финансовых вложений в формирование, использования и развития персонала для обеспечения эффективности и конкурентоспособности предприятия.

Основной подход к управлению затратами на персонал включает последовательное решение комплекса задач, охватывающих вопросы анализа затрат, обнаружения областей, в которых расходы превышают приемлемый или запланированный уровень, затем исследуются причины и факторы этого превышения, после чего вырабатываются решение, позволяющие оптимизировать затраты на персонал.

Изучение затрат на персонал требует формирования информационной базы и регулярного мониторинга изменений.

К основным направлениям управления затратами на персонал относятся:

1. Управление затратами на оплату труда – регулирование структуры и размеров основной заработной платы, поощрений, премиальных вознаграждений, доплати и компенсаций.
Оплата труда включает три главных компонента: основная заработная плата – устанавливает меры гарантированных работодателем обязательств по оплате труда работника; доплаты и надбавки, предусмотренные законодательством РФ, а также выплачиваемые работодателем добровольно; стимулирующие выплаты, определяемые с учётом индивидуального вклада работника результаты деятельности подразделения за отчётный период.

Эффективность затрат на оплату труда измеряется показателями зарплатоемкости и зарплатоотдачи.

Зарплатоёмкость продукции – показатель, отражающий удельный вес заработной платы в выпуске продукции в денежном выражении. С помощью зарплатоотдачи рассчитывается, какое количество продукции было произведено на 1 рубль затрат на персонал.

2. Управление затратами на обучение и развития персонала.
Обучение персонала – сфера управления персоналом, в которой решаются задачи приобретение первичных профессиональных навыков учениками, стажера ми, получение новых знаний и навыков по применения передовых приемов и методов работы опытными сотрудниками.

Анализ затрат на обучение включает решение следующих задач:

Калькуляция затрат на проведение обучающих мероприятий включает оплату услуг внешних провайдеров, оплату труда преподавателей из числа собственных сотрудников.
Выявление дополнительных затрат, связанных с реализации функций обучения и развития системы управления персоналом, включает определение доплат работникам за выполнение функций сотрудников, занятых в обучающих мероприятиях, оценки снижения производительности труда.

Оценка экономических результатов обучения и развития производится путём расчёта показателей.

3. Управление затратами по социальным обязательствам и гарантиям работодателя – определение структуры льгот и преимуществ, оптимальной с точки зрения социальных результатов, таких как моральное и физическое благополучие работников, их удовлетворённость отношениями с предприятием – работодателем, доверие и лояльность персонала.

Затраты на социальные гарантии – это инвестиции вас здоровья и благополучия работников. Такие расходы включают оплату работодателем различных льгот для персонала – питание, отдых, решение личных и семейных проблем и т.д.

Последние статьи

2023-03-06 13:22:30
Выполнение плана является необязательным мероприятием
2023-03-06 13:22:30
Понятие и назначение нормирования труда Нормируемое время
2023-03-06 13:22:30
Когда и как возник менеджмент Когда зародилось управление

Управление затратами на содержание и развитие персонала. Оценка затрат на персонал организации. Затраты целевого назначения

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Рыжкова Т.В., Горелова Л.В.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Рыжкова Т.В., Горелова Л.В.

Текст научной работы на тему «Методологические подходы к управлению затратами на персонал организации»