Вторым этапом процесса УПЦ является планирование действий. Согласно Райа: «В то время как набор задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечивают «средства» их достижения. Планирование действий связанно с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это практический способ создания связывающего звена между постановкой цели и более полной программы реализации».
Разработка планов действий даёт следующие преимущества:
- Оценка практической возможности достижения целей.
- Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.
- Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.
- Обеспечение основы для оценки затрат разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.
- Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.
- Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.
Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:
- Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к мерам, необходимых для выполнения задачи снижения издержек завода на 8% в течении следующего года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов путём инженерно-технического обслуживания и создания программы подготовки трудовых ресурсов для снижения числа невыходов на работу и повышения квалификации работающих.
- Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связанно с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.
- Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.
- Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.
- Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.
- Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждения с подчинёнными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки ограничения работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.п.
В рыночных условиях хозяйствования процветающим считается предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована на стабильной основе через систему внутрихозяйственного планирования.
Естественно, возникает вопрос: как могут сочетаться в реальной действительности рыночный механизм и планирование? Как известно, ведущая роль в координации деятельности продавцов и покупателей принадлежит ценам, именно они определяют выгодные объемы и способы производства для участников хозяйственных связей.
Каждое предприятие вынуждено подчинить свои действия ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку никто не в состоянии отменить их действие. Однако во внутренней структуре каждого предприятия механизм цен вытесняется сознательными действиями администрации, менеджеров и других специалистов.
Поэтому деятельность предприятия регулируется через принятие плановых решений. С этой позиции планирование и следует рассматривать как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности предприятия. Одновременно оно является и составной частью менеджмента. Поэтому планирование представляет собой умение предвидеть цели предприятия, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.
Планирование в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, а по характеру преследуемой цели - на стратегическое, тактическое и оперативное.
В рамках стратегического или долгосрочного планирования (на срок 5-10 лет) разрабатывается концепция перспективного развития предприятия. Она преследует достижение стратегических целей его существования: сохранение стабильного положения на рынке; расширение доли рынка; максимизацию прибыли; повышение рентабельности; поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности); завоевание лидерства на рынке; расширение экспортных возможностей и др. По каждому из этих направлений определяют, в какие сроки должны быть достигнуты те или иные цели, что для этого нужно сделать и кто несет ответственность за решение той или иной проблемы. Осуществление стратегических направлений деятельности предусматривается всей системой разрабатываемых на предприятии планов.
С помощью тактического или среднесрочного планирования (3-5 лет) осуществляется детализация стратегических целей и задач предприятия. В рамках такого планирования обеспечивается разработка конкретных программ, направленных на постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочных целей предприятия. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами и определяются пропорции между различными показателями.
Одним из мощных инструментов среднесрочного внутрихозяйственного планирования является бизнес-планирование. В странах с развитой рыночной экономикой бизнес-планы давно заняли свое достойное место. Отечественная же теория и практика только накапливают опыт разработки таких планов, необходимых как для получения инвестиций, так и для формулировки собственных идей в части бизнеса, а также для оценки жизнеспособности его предлагаемого объекта. Принятый план является стратегией предприятия, а конкретные меры по его осуществлению - тактикой. Во многих западных фирмах получило развитие непрерывное планирование , при котором ежегодно конкретизируют планы предстоящего года и уточняют показатели на следующие два года. В результате фирмы имеют перспективный план и последовательно добиваются повышения его обоснованности.
Система оперативного или краткосрочного планирования задает динамику и ритмичность работы предприятия в течение дня, недели, декады, месяца, квартала или года. Такие планы разрабатываются на основе утвержденных программ, имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются использованием различных приемов и методов при их обосновании.
В западных системах управленческого учета для характеристики процесса краткосрочного планирования чаще всего применяют термин «бюджетирование ».
Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.
Качественное бюджетирование предполагает участие в плановом процессе многих специалистов: маркетологов, экономистов, финансистов, бухгалтеров, технологов, специалистов в области налогообложения, нормирования трудовых и материальных ресурсов и др.
Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие «верхов» и «низов». Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.
Разработка бюджета (рис. 5.1.) включает в себя четыре основных этапа:
Постановку проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;
Анализ и обобщение собранной информации, расчет научно обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;
Оценку проекта бюджета;
Утверждение бюджета.
Рис.5.1. Схема разработки и реализации бюджета
При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки необходимых показателей.
Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет ), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты ).
Процесс составления сводного (главного) бюджета в большинстве своих элементов практически совпадает с хорошо известным нам процессом разработки техпромфинплана.
Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом.
В результате его составления создаются:
План прибылей и убытков;
Прогноз денежных потоков;
Прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).
БУХГАЛТЕРСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ. КОНТРОЛЬНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ АТТЕСТАЦИИ ОСТАТОЧНЫХ ЗНАНИЙ
КОНТРОЛЬНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ АТТЕСТАЦИИ ОСТАТОЧНЫХ ЗНАНИЙ
по дисциплине:
БУХГАЛТЕРСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ
для специальности: 080109 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»,
очной и заочной формы обучения
Тесты для аттестации остаточных знаний
1. По видам деятельности доходы организации подразделяются на доходы от:
1) производственной деятельности;
2) коммерческо-сбытовой деятельности;
3) основной, финансовой и инвестиционной деятельности;
4) снабженческо-заготовительной деятельности.
2. По источникам формирования доходы организации подразделяются на доходы от:
1) собственного капитала;
2) заемного капитала;
3) собственного и заемного капитала;
4) продажи продукции (работ, услуг) и прочих поступлений.
3. По характеру налогообложения доходы организации подразделяются на доходы:
1) подлежащие налогообложению;
2) не подлежащие налогообложению;
3) подлежащие и не подлежащие налогообложению;
4) номинальный и реальный.
4. По влиянию инфляционного процесса доходы организации подразделяются на:
1) предшествующего периода:
2) отчетного периода;
3) отчетного и планового периода;
4) номинальный и реальный.
5. По периоду формирования доходы организации подразделяются на доходы от:
1) операционной деятельности;
2) внереализационной деятельности;
3) операционной и внереализационной деятельности;
4) предшествующего, отчетного и планового периодов.
6. К основным принципам внутрифирменного расчета относятся:
1) оперативно-производственная и имущественная самостоятельность структурных подразделений; технико-экономическое планирование показателей; внутрихозяйственный учет и отчетность; анализ и контроль результатов деятельности; материальное и моральное стимулирование;
2) установление планово-расчетных цен в целом для организации и ее структурных подразделений; установление трансфертного ценообразования;
3) составление бюджетов и внутрихозяйственной отчетности.
7. Производственная структура организации отражает:
1) штатное расписание организации;
2) линию поведения менеджеров производственных подразделений;
3) виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи;
4) состав и структуру затрат и доходов каждого элемента производства.
8. Организационная структура предприятия отражается:
1) в штатном расписании организации;
2) в бюджете продаж;
3) в отделе капитального строительства;
4) в прогнозном бухгалтерском балансе.
9. Линейное управление - это:
1) подчинение вышестоящих звеньев нижестоящим;
2) установление равных отношений между структурными подразделениями;
3) управление по горизонтали;
4) управление по вертикали.
10. Функциональное управление - это:
1) управление по отдельным функциям деятельности;
2) когда высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции;
3) когда у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям;
11. Линейно-функциональное управление - это:
1) когда линейные подразделения занимаются основной деятельностью, а специализированные функциональные подразделения оказывают им услуги;
2) обеспечение сочетания принципов специализации управления и единоначалия;
3) выполнение нижестоящими звеньями управления указаний и распоряжений вышестоящих звеньев и функциональных подразделений;
4) все вышеперечисленные ответы.
12. Матричная форма организации управления - это:
1) интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей;
2) организация наряду с функциональными подразделениями параллельных специальных органов (проектных групп) для решения конкретных производственных задач;
3) пересечение горизонтальных и вертикальных линий управления, обеспечивающее взаимодействие руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений;
4) все вышеперечисленные ответы.
13. Центр ответственности - это:
1) центр затрат;
2) центр продаж;
3) центр инвестиций;
14. Центр затрат - это:
1) сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты;
2) сегмент организации, руководитель которого отвечает за выручку от продаж;
3) сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты и выручку;
4) сегмент организации, руководитель которого отвечает за инвестиции.
15. Центр продаж - это:
1) сегмент организации, руководитель которого отвечает за показатели платежеспособности и финансовой устойчивости;
2) сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела кадров;
3) сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела материально-технического снабжения;
4) сегмент организации, руководитель которого отвечает за доходы.
16. Центр прибыли - это:
1) сегмент организации, руководитель которого отвечает за эффективное инвестирование полученной прибыли;
2) сегмент организации, руководитель которого отвечает за рентабельность финансовых и капитальных вложений;
3) сегмент организации, руководитель которого отчитывается перед центром инвестиций;
4) сегмент организации, руководитель которого планирует только показатели рентабельности производства.
17. Центр инвестиций - это:
1) сегмент организации, руководитель которого отвечает за прибыль и эффективное ее инвестирование;
2) сегмент организации, руководитель которого отвечает за транспортное обеспечение клиентов фирмы;
3) сегмент организации, руководитель которого не несет ответственности за затраты, выручку от продаж и прибыль;
4) сегмент организации, руководитель которого обеспечивает поставщиков информацией о своих конкурентах.
18. Уровень самостоятельности и ответственности центра затрат:
2) выше уровня центра прибыли;
3) выше уровня центра продаж;
4) выше уровня центра инвестиций.
19. Уровень самостоятельности и ответственности центра продаж:
1) ниже уровня центра затрат;
2) выше уровня центра затрат;
3) ниже уровня центра прибыли;
4) выше уровня центра прибыли.
20. Уровень самостоятельности и ответственности центра прибыли:
1) ниже уровня центра затрат и продаж;
2) выше уровня центра затрат и продаж;
3) ниже уровня центра инвестиций;
4) равен уровню центра затрат и продаж.
21. Уровень самостоятельности и ответственности центра инвестиций:
1) ниже уровня центра прибыли;
2) ниже уровня центра продаж;
3) равен уровню центра затрат, продаж и прибыли;
4) выше уровня центра затрат.
22. Правило Дж. Хиггинса:
1) каждая структурная единица предприятия связана с общей организационной структурой организации;
2) каждая структурная единица предприятия должна внести свой вклад в процесс разработки генерального бюджета организации;
3) каждая структурная единица предприятия должна создавать условия для эффективного функционирования других структурных подразделений;
4) каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.
23. Для центра ответственности вход - это:
1) планирование рентабельности производства;
2) анализ рентабельности производства;
3) органы управления, менеджеры, работники;
4) затраты сырья, материалов, полуфабрикатов, труда и разных услуг.
24. Для центра ответственности выход - это:
1) планирование и анализ рентабельности производства;
2) органы управления, менеджеры, работники;
3) статические и гибкие бюджеты;
4) продукция, работы, услуги.
25. Центры ответственности исходя из выполняемых ими функций подразделяются на:
1) центры продаж;
2) центры инвестиций;
3) центры прибыли;
4) основные, вспомогательные и обслуживающие центры.
26. Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности подразделяются на:
1) центры затрат и доходов;
2) центры прибыли;
3) центры инвестиций;
4) все вышеперечисленные центры.
27. Период планирования - это:
1) временной промежуток, в течение которого менеджеры организации составляют и согласовывают планы;
2) временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы;
3) временной промежуток, связанный с составлением проектов и прогнозов;
4) временной промежуток, связанный с обсуждением бюджетов продаж, производства, прогнозного бухгалтерского баланса.
28. Планирование на период до 1 месяца можно охарактеризовать как:
1) оперативное;
2) тактическое;
3) стратегическое;
4) среднесрочное.
29. Планирование на период до 1 года можно охарактеризовать как:
1) оперативное;
2) краткосрочное;
3) среднесрочное;
4) долгосрочное.
30. Планирование на период до 3 лет можно охарактеризовать как:
1) оперативное;
2) текущее;
3) среднесрочное;
4) стратегическое.
31. Внутрихозяйственное планирование по объему решаемых задач:
1) ниже уровня бизнес-планов;
2) выше уровня бизнес-планов;
3) равняется уровню бизнес-планов;
4) ограничивается составлением операционных бюджетов.
32. Генеральный бюджет - это:
1) совокупность планов, составленных для организации в Целом;
2) совокупность планов, составленных для основных структурных подразделений организации;
3) совокупность планов, составленных для центра прибыли;
4) совокупность планов, предназначенных для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках.
33. Процедура бюджетирования начинается с составления:
1) бюджета производства;
2) бюджета продаж;
3) бюджета инвестиций;
34. В состав финансового плана организации входит:
1) бюджет производства;
2) бюджет коммерческо-сбытовых расходов;
3) бюджет материальных и трудовых ресурсов;
4) бюджет инвестиций.
35. Последним шагом в составлении операционных бюджетов является составление:
1) бюджета производства;
2) бюджета продаж;
4) бюджета денежных средств.
36. Бюджет закупок материалов составляется на основе:
1) бюджета производства;
2) бюджета продаж;
3) бюджета материальных затрат;
37. Принятый план является:
1) тактикой организации;
2) стратегией организации;
3) отражением истории организации;
4) необязательным для выполнения.
38. Выполнение плана является:
1) тактикой организации;
2) стратегией организации;
3) необязательным мероприятием;
4) предметом обсуждения с налоговыми органами.
39. Формирование бюджетов должно учитывать следующие варианты:
1) оптимистический;
2) вероятностный;
3) пессимистический;
4) все вышеперечисленные ответы.
40. В список возможных отчетов для центра затрат входят данные:
1) бюджета денежных средств;
2) бюджета инвестиций;
4) бюджета производства.
41. В список возможных отчетов для центра продаж входят данные:
1) бюджета денежных средств;
2) бюджета доходов;
3) бюджета производства;
4) прогнозного бухгалтерского баланса.
42. В список возможных отчетов для центра прибыли входят данные:
1) бюджета инвестиций;
2) бюджета денежных средств;
3) прогнозного бухгалтерского баланса;
4) прогнозного отчета о прибылях и убытках.
43. В список возможных отчетов для центра инвестиций входят данные:
1) бюджета инвестиций;
2) бюджета денежных средств;
3) прогнозного отчета о прибылях и убытках;
4) все перечисленные бюджеты.
44. Статический бюджет рассчитывается на:
3) применение комплексного анализа хозяйственной деятельности;
4) применение факторного анализа хозяйственной деятельности.
45. Гибкий бюджет предусматривает:
1) конкретный уровень деловой активности;
2) несколько вариантов деловой активности;
3) сравнение только абсолютных значений показателей в денежном выражении;
4) сравнение только абсолютных значений показателей в процентном отношении.
46. Производственный процесс - это:
1) процесс производства товаров;
2) процесс производства услуг;
3) процесс производства производственных отношений;
4) процесс производства продуктов, товаров, работ, услуги производственных отношений.
47. В зависимости от характера технологического процесса производство подразделяется на:
1) химическое и механическое;
2) поточное и конвейерное;
3) основное и вспомогательное;
4) добывающее и обрабатывающее.
48. По способу обработки сырья и материалов производство подразделяется на:
1) химическое и механическое;
2) добывающее и обрабатывающее;
3) простое и сложное;
4) основное и конвейерное.
49. По организационному признаку производство подразделяется на:
1) основное и сложное;
2) вспомогательное и конвейерное;
3) поточное и непоточное (групповое);
4) простое и автоматизированное.
50. По роли в выполнении программы выпуска продукции производство подразделяется на:
1) массовое и серийное;
2) основное и вспомогательное;
3) массовое, серийное и индивидуальное;
4) индивидуальное и конвейерное.
51. По объему удовлетворения запросов потребителей производство подразделяется на:
1) производство продовольственных товаров;
2) производство непродовольственных товаров;
3) производство потребительских товаров;
4) массовое, серийное и индивидуальное.
52. По характеру выпускаемой продукции производство подразделяется на:
1) массовое, серийное и индивидуальное;
2) поточное и конвейерное;
3) простое и сложное;
4) производство продовольственных товаров.
53. Производственная программа организации состоит из:
1) плана производства продукции в натуральном выражении;
2) плана производства продукции в денежном выражении;
3) плана производства продукции в натуральном и денежном выражении;
4) плана производства и реализации продукции по сортам.
54. Метод сигнального документирования - это:
1) документальное оформление расхода дефицитных и дорогостоящих материалов;
2) документальное оформление отклонений расхода сырья и материалов от установленных норм и нормативов;
3) документальное оформление расхода сырья и материалов в пределах норм и нормативов;
4) инвентаризация остатков неизрасходованного сырья и материалов.
55. Метод партионного раскроя - это:
1) документальное оформление расхода сырья и материалов в первичных документах, имеющих красную полосу по диагонали;
2) документальное оформление расхода сырья и материалов раскройными листами (картами);
3) документальное оформление фактического расхода сырья и материалов по партиям;
4) документальное оформление планового потребления сырья и материалов по партиям.
56. При инвентарном методе расход сырья и материалов на производство определяется:
1) с помощью первичных сигнальных документов;
2) с помощью раскройных листков и карт;
3) с помощью лимитно-заборных карт;
4) с помощью инвентаризационных ведомостей.
57. В комплексных производствах фактический расход сырья и материалов по видам продукции может определяться пропорционально:
1) нормам;
2) коэффициентам содержания;
3) объему безвозвратных отходов;
4) нормам и коэффициентам содержания.
58. Безвозвратные отходы оцениваются:
1) по ценам возможной реализации;
2) по ценам возможного использования;
3) по ценам возможной реализации или использования;
4) оценке не подлежат.
59. Расходы на НИОКР - это:
1) управленческие расходы;
2) инвестиционные расходы;
3) статья затрат;
4) элемент затрат.
60. Решение - это:
1) элемент множества возможных альтернатив;
2) нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;
3) устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;
4) все перечисленные выше ответы.
Ответа на тесты для аттестации остаточных знаний
| № вопроса | Ответ | № вопроса | Ответ | № вопроса | Ответ |
Контроль исполнения бюджета - одна из важнейших функций бюджетирования . Сам по себе план или бюджет является лишь инструментом управления. Однако управлять им можно только тогда, когда на предприятии созданы механизмы, контролирующие выполнение планов. Поэтому очень важно во время бюджетного периода регулярно (неделя, месяц, квартал) отслеживать фактическое выполнение финансовых планов, анализировать ситуации, когда планы не исполняются, и потом, опираясь на полученные выводы, принимать своевременные решения. Контроль бюджета, анализ того, как выполняются планы, представляет собой оценку эффективности планирования и реакцию на него.
План-фактный анализ актуален для большинства финансовых бюджетов , а если необходимо более детальное изучение причин отклонений от плана, он подойдет и для отдельных операционных и функциональных бюджетов. Он выполняется в масштабе всей компании, либо для отдельных центров финансовой активности, проектов или направлений деятельности (это позволит узнать, какой именно даёт отрицательные или положительные отклонения). Так или иначе, выбор его объекта остается за каждой определенной организацией и обосновывается задачами, которые ставит руководство организации.
Во многих компаниях большую роль играет бюджетный комитет. Он контролирует соответствие плановым бюджетным показателям центрами финансовой ответственности и осуществляет управление политикой компании в сфере инвестиций, вырабатывает стратегию финансового планирования. Как правило, непосредственное участие в таких комитетах принимают топ-менеджеры компании (функциональные директора и руководители бизнес-единиц), контролирующие бюджетный процесс, что позволяет эффективно и быстро принимать согласованные решения по изменениям в финансовых планах, выработке рекомендации по исправлению финансовой ситуации в организации или отдельном центре финансовой ответственности.
Бюджетные и фактические цифры должны приводиться в одних и тех же аналитических разрезах, с одной и той же периодичностью, чтобы их сопоставление всегда было корректным. Отклонения в анализируемых данных помогают сделать выводы об эффективности или неэффективности компании как в целом, так и в её отдельных структурах. Если такие отклонения есть и они велики, то используется корректировка или актуализация бюджетов.
Итоги план-фактного анализа исполнения бюджета применяются и для расчетов бюджетов на другие периоды.
Правильно выполняемый данный вид анализа исполнения бюджетов поможет повысить точность бюджетирования , а также укрепить финансово-экономическое положение компании. Это происходит благодаря тому, что он исследует не только сами причины отклонений, но и предлагает стратегию исправления ситуации.
Контроль исполнения бюджетов, формирования отчетов, позволяющих зафиксировать отклонения между плановыми и фактическими данными, описание причин этих отклонений, выполнение корректировки и актуализации целесообразно проводить с помощью автоматизированной системы. Это позволит оперативно получать информацию в тех же аналитических разрезах, в которых сформирован финансовый план, консолидировать данные , автоматически рассчитывать отклонения фактических показателей от запланированных, фиксировать их причины и своевременно принимать решения по устранению нежелательных для бизнеса ситуаций.
Система БИТ.ФИНАНС содержит набор механизмов, позволяющих не только формировать бюджеты любых видов и уровней, но и эффективно контролировать исполнение финансового плана компании.
Попробовать программу БЕСПЛАТНО
В состав этих механизмов входят отчеты для проведения план-фактного разбора с детализацией и группировкой по любым аналитическим разрезам:
- план-фактный анализ универсальный;
- план-фактный анализ;
- план-фактный анализ по бюджету (остатки по счетам).
Два последних вида отчетов предназначены для сравнения и анализа плановых (в соответствии с бюджетом) и фактических (в соответствии с реальными хозяйственными операциями) данных. Отчет показывает абсолютные и относительные отклонения между этими показателями.
Для сравнения нескольких сценариев с одним «эталонным» сценарием (например, сравнение нескольких плановых сценариев с фактическим сценарием) используется отчет «План-фактный анализ универсальный». Также в отчете предусмотрен специальный режим «Сравнение данных разных лет», который позволяет сравнивать между собой данные разных бюджетных периодов, например, плановые данные прошлого периода с фактическими данными текущего года, или фактические данные за несколько лет.
Так же в систему БИТ.ФИНАНС включен отчет «Сценарное прогнозирование», который позволяет проанализировать ожидаемое исполнение бюджета до окончания бюджетного периода, с учетом уже полученных фактических данных.
Кроме того, система БИТ.ФИНАНС содержит документ «Протокол расхождений бюджета», с помощью которого можно не только получить плановые, фактические данные и отклонения между ними, но также и зафиксировать причины наиболее существенных отклонений. Документ проходит согласование ответственными лицами компании и имеет печатную форму для предоставления результатов план-фактного анализа руководству.
Когда найдены серьезные отклонения при анализе исполнения бюджета, либо обнаружены ошибки, допущенные при его составлении, может потребоваться корректировка плановых данных. Для этого в системе БИТ.ФИНАНС предусмотрен документ «Корректировка бюджета». Документ позволяет изменить сумму бюджета и перенести ее на другую статью, ЦФО, проект или любую другую аналитику бюджетирования.
После получения фактических данных, например, за первое полугодие текущего года, может возникнуть необходимость актуализировать годовой финансовый план с распределением отклонений между планом и фактом на оставшийся плановый период. Для актуализации утвержденных бюджетов компании после получения фактических данных в системе БИТ.ФИНАНС предназначен документ «Актуализация бюджета».
Возможны разные способы актуализации: равномерное или пропорциональное распределение отклонений на плановые данные, ручная корректировка и актуализация по произвольному профилю с установкой коэффициента распределения отклонений для каждого периода.
В отличие от корректировки бюджета, при актуализации в системе БИТ.ФИНАНС скорректированные плановые данные записываются на новый сценарий. Таким образом, в системе остается первоначальный утвержденный финансовый план и появляется новый сценарий с актуализированными данными. На каждом этапе бюджетного периода можно сравнивать не только плановые и фактические данные, но и утвержденный и актуализированный бюджеты.
Способов и методик анализа исполнения бюджета достаточно много. Могут сравниваться абсолютные (рубли, другая валюта, товарные единицы) и относительные (коэффициенты, проценты) показатели. Отклонения вычисляются между показателями, запланированными на конкретный период, и по отношению к какому-либо базовому периоду. Определяется и анализироваться удельный вес отдельных статей в конечном показателе, проводиться сравнительный анализ на основе аналогичных цифр по схемам ведения бизнеса компаниях. Все эти виды анализа, как правило, дополняют друг друга и позволяют получить наиболее полную картину причин отклонений фактической финансовой ситуации в компании от запланированной.
Использование системы БИТ.ФИНАНС для автоматизации финансового планирования позволит эффективно осуществлять контроль исполнения бюджетов, анализировать причины возникновения отклонений с детализацией их до первичного документа, оперативно актуализировать и корректировать бюджетные данные, и тем самым значительно облегчит принятие управленческих решений на любом этапе бюджетного процесса.
1. К основным принципам внутрифирменного расчета относятся:
а) оперативно-производственная и имущественная самостоятельность структурных подразделений; технико-экономическое планирование показателей; внутрихозяйственный учет и отчетность; анализ и контроль результатов деятельности; материальное и моральное стимулирование;
б) установление планово-расчетных цен в целом для организации и ее структурным подразделениям;
в) установление трансфертного ценообразования;
г) составление бюджетов и внутрихозяйственной отчетности.
2. Производственная структура организации отражает:
а) штатное расписание организации;
б) линию поведения менеджеров производственных подразделений;
в) виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи;
г) состав и структуру затрат и доходов каждого элемента производства.
3. Организационная структура предприятия отражается в:
а) штатном расписании организации;
б) бюджете продаж;
в) отделе капитального строительства;
г) прогнозном бухгалтерском балансе.
4. Линейное управление – это:
а) подчинение вышестоящих звеньев нижестоящим;
б) установление равных отношений между структурными подразделениями;
в) управление по горизонтали;
г) управление по вертикали.
5. Функциональное управление – это:
а) управление по отдельным функциям деятельности;
б) когда высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции;
в) когда у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям;
6. Линейно-функциональное управление – это:
а) когда линейные подразделения занимаются основной деятельностью, а специализированные функциональные подразделения оказывают им услуги;
б) обеспечение сочетания принципов специализации управления и единоначалия;
в) выполнение нижестоящими звеньями управления указаний и распоряжений вышестоящих звеньев и функциональных подразделений;
г) все выше перечисленные ответы.
7. Матричная форма организации управления – это:
а) интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей;
б) организация на ряду с функциональными подразделениями параллельных специальных органов (проектных групп) для решения конкретных производственных задач;
в) пересечение горизонтальных и вертикальных линий управления, обеспечивающее взаимодействие руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений;
г) все выше перечисленные ответы.
8. Центр ответственности – это:
а) центр затрат;
б) центр продаж;
в) центр инвестиций;
г) все вышеперечисленные выше центры.
9. Центр затрат – это:
а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты;
б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за выручку от продаж;
в) сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты и выручку;
г) сегмент организации, руководитель которого отвечает за инвестиции.
10. Центр продаж – это:
а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за показатели платежеспособности и финансовой устойчивости;
б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела кадров;
в) сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела материально-технического снабжения;
г) сегмент организации, руководитель которого отвечает за доходы.
11. Центр прибыли – это:
а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за эффективное инвестирование полученной прибыли;
б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за рентабельность финансовых и капитальных вложений;
в) сегмент организации, руководитель которого отчитывается перед центром инвестиций;
г) сегмент организации, руководитель которого планирует только показатели рентабельности производства.
12. Центр инвестиций – это:
а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за прибыль и эффективное ее инвестирование;
б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за транспортное обеспечение клиентов фирмы;
в) сегмент организации, руководитель которого не несет ответственности за затраты, выручку от продаж и прибыль;
г) сегмент организации, руководитель которого обеспечивает поставщиков информацией о своих конкурентах.
13. Уровень самостоятельности и ответственности центра затрат:
б) выше уровня центра прибыли;
в) выше уровня центра продаж;
г) выше уровня центра инвестиций.
14. Уровень самостоятельности и ответственности центра продаж:
а) ниже уровня центра затрат;
б) выше уровня центра затрат;
в) ниже уровня центра прибыли;
г) выше уровня центра прибыли.
15. Уровень самостоятельности и ответственности центра прибыли:
а) ниже уровня центра затрат и продаж;
б) выше уровня центра затрат и продаж;
в) выше уровня центра инвестиций;
г) равен уровню центра затрат и продаж.
16. Уровень самостоятельности и ответственности центра инвестиций:
а) ниже уровня центра прибыли;
б) ниже уровня центра продаж;
в) равен уровню центра затрат, продаж и прибыли;
г) выше уровня центра затрат.
17. Правило Дж. Хиггинса:
а) каждая структурная единица предприятия связана с общей организационной структурой организации;
б) каждая структурная единица предприятия должна внести свой вклад в процесс разработки генерального бюджета организации;
в) каждая структурная единица предприятия должна создавать условия для эффективного функционирования других структурных подразделений;
г) каждую структурную единицу предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.
18. Для центра ответственности вход – это:
а) планирование рентабельности производства;
б) анализ рентабельности производства;
в) органы управления, менеджеры, работники;
г) затраты сырья, материалов, полуфабрикатов, труда и разных услуг.
19. Для центра ответственности выход – это:
а) планирование и анализ рентабельности производства;
б) органы управления, менеджеры, работники;
в) статические и гибкие бюджеты;
г) продукция, работы, услуги.
20. Центры ответственности исходя из выполняемых ими функций подразделяются на:
а) центры продаж;
б) центры инвестиций;
в) центры прибыли;
г) основные, вспомогательные и обслуживающие центры.
21. Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности подразделяются на:
а) центры затрат и доходов;
б) центры прибыли;
в) центры инвестиций;
г) все выше перечисленные центры.
22. Период планирования – это:
а) временной промежуток, в течение которого менеджеры организации составляют и согласовывают планы;
б) временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы;
в) временной промежуток, связанный с составлением проектов и прогнозов;
г) временной промежуток, связанный с обсуждением бюджетов продаж, производства, прогнозного бухгалтерского баланса.
23. По характеру преследуемой цели планирование на период до 1 месяца можно охарактеризовать как:
а) оперативное;
б) тактическое;
в) стратегическое;
г) среднесрочное.
24. Планирование на период до 1 года можно охарактеризовать как:
а) оперативное;
б) краткосрочное;
в) среднесрочное;
г) долгосрочное.
25. Планирование на период до 3 лет можно охарактеризовать как:
а) оперативное;
б) текущее;
в) среднесрочное;
г) стратегическое.
26. Внутрихозяйственное планирование по объему решаемых задач:
а) ниже уровня бизнес-планов;
б) выше уровня бизнес-планов;
в) равняется уровню бизнес-планов;
г) ограничивается составлением операционных бюджетов.
27. Генеральный бюджет – это:
а) совокупно планов, составленных для организации в целом;
б) совокупность планов, составленных для основных структурных подразделений организации;
в) совокупность планов, составления для центра прибыли;
г) совокупность планов, предназначенных для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках.
28. Процедура бюджетирования начинается с составления:
а) бюджета производства;
б) бюджета продаж;
в) бюджета инвестиций;
29. В состав финансового плана организации входит:
а) бюджет производства;
б) бюджет коммерческо-сбытовых расходов;
в) бюджет материальных и трудовых ресурсов;
г) бюджет инвестиций.
30. Последним шагом в составлении операционных бюджетов является составление:
а) бюджета производства;
б) бюджета продаж;
г) бюджета денежных средств.
31. Бюджет закупок материалов составляется на основе:
а) бюджета производства;
б) бюджета продаж;
в) бюджета материальных затрат;
32. Принятый план является:
а) тактикой организации;
б) стратегией организации;
в) отражением истории организации;
г) необязательным для выполнения.
33. Выполнение плана является:
а) тактикой организации;
б) стратегией организации;
в) необязательным мероприятием;
г) предметом обсуждения с налоговыми органами.
34. Формирование бюджетов должно учитывать следующие варианты:
а) оптимистический;
б) вероятностный;
в) пессимистическим;
г) все выше перечисленные ответы.
35. В список возможных отчетов для центра затрат входят данные:
а) бюджета денежных средств;
б) бюджета инвестиций;
г) бюджета производства.
36. В список возможных отчетов для центра продаж входят данные:
а) бюджета денежных средств;
б) бюджета доходов;
в) бюджета производства;
г) прогнозного бухгалтерского баланса.
37. В список возможных отчетов для центра прибыли входят данные:
а) бюджета инвестиций;
б) бюджета денежных средств;
в) прогнозного бухгалтерского баланса;
г) прогнозного отчета о прибылях и убытках.
38. В список возможных отчетов для центра инвестиций входят данные:
а) бюджета инвестиций;
б) бюджета денежных средств;
в) прогнозного отчета о прибылях и убытках;
г) все перечисленные бюджеты.
39. Статический бюджет рассчитывается на:
в) применение комплексного анализа хозяйственной деятельности;
г) применение факторного анализа хозяйственной деятельности.
40. Гибкий бюджет предусматривает:
а) конкретный уровень деловой активности;
б) несколько вариантов деловой активности;
в) сравнение только абсолютных значений показателей в денежном выражении;
г) сравнение только абсолютных значений показателей в процентном отношении.
Профессия директор по развитию Должностные обязанности директора по региональному развитию
Курсовая работа: Ликвидность и платежеспособность предприятия, методы оценки и управления
Использование показателей логистической деятельности
Понятие и элементы логистического процесса
Должностная инструкция начальника участка автотранспорта Должностная инструкция начальника транспортного упаковочного цеха