Программа кадровых мероприятий. Взаимосвязь кадровой стратегии и кадровых мероприятий. § Анализ внешней среды состоит из двух частей

3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

План-то, может, и неплохой, - сказал кто-то, но только нужно знать, в каком месте мы сейчас находимся.

Джером К Джером. Трое в лодке

Основные фазы стратегического менеджмента

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые программы и кадровые мероприятия

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 2).

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Таблица 2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
Предпринимательская (стадия формирования)	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев ¾ формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыльности (стадия стабилизации) Ликвидационная (стадия кризиса)	Разработка новых форм организации труда под новые технологии Не рассматривается	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих) Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
2. Закрытая кадровая политика
Предпринимательская (стадия формирования) Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии		Привлечение друзей, родственников и знакомых
	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный ¾ Япония)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет		Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ		Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» ¾ совмещение
Ликвидационная	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме		Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса

4. Условия разработки кадровой политики

Всякая наступательная армия имеет:

Основание.

Отдаленный и ближний предметы действия.

Путь действия.

Путь сообщения.

Пути продовольствия.

И боевую линию.

Денис Давыдов. Опыт теории партизанского действия

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней политики

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

Степень требуемых физических и психических усилий;

Степень вредности работы для здоровья;

Месторасположение рабочих мест;

Продолжительность и структурированность работы;

Взаимодействие с другими людьми во время работы;

Степень свободы при решении задач;

Понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

Максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

Получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

1. Кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.

2. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

3. С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.

4. В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.

5. В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала.

6. К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.

7. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала.

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 5.2).

Таблица 5.2.Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

Основы организации и управления офисной работы. Планирование и отчетность в офис-менеджменте

Офис-менеджер - один из руководящих работников предприятия, который подчиняется непосредственно директору. Его основной задачей является организация и обеспечение работы офиса. Под офисом в данном случае понимается обособленная составная часть предприятия, выпол­няющая административные функции, предназначенная для размещения административно-управленческого персонала и осуществляющая взаи­модействие с клиентами. Отсюда, в перечень обязанностей офис- менеджера входят такие, которые и обеспечивают выполнение вышена­званных функций.

Условно их можно разделить на пять групп:

1. Управленческие. Эти обязанности подразумевают:

Построение организационной структуры офиса;

Планирование работы офиса;

Руководство персоналом офиса - администратором, секретарями, курьерами, телефонными операторами и др. (распределение обязанно­стей, делегирование полномочий, организация обучения персонала, пла­нирование его карьеры и т.д.);

Разработку и внедрение в офисе корпоративной культуры в соот­ветствии с принятой на предприятии в целом;

Разработку политики общения с клиентами.

2. Административные. Под административными обязанностями по­нимаются организация делопроизводства в офисе, построение взаимоот­ношений между структурными подразделениями, «зонирование» офиса и т.д.

3. Хозяйственные обязанности. Они начинаются с организации за­купки офисной техники, комплектующих, расходных материалов и за­канчиваются руководством по установке оборудования и постановке его на техническое обслуживание, обеспечением взаимодействия с обслужи­вающей сервисной организацией.

4. Контрольные обязанности. Здесь подразумевается проведение ин­вентаризаций и ревизий материальных ценностей, аттестация персонала, организация внутренней отчетности и осуществление иных мероприятий по контролю.

5. Отчетные. Они включают в себя организацию подготовки отчетов перед вышестоящим руководством для контроля со стороны последнего.

3.12.Офис-контролинг: оценка и учет результатов офисной работы

Важным инструментом достижения и поддержания эффективности деятельности аппарата управления предприятия является офис-контрол­линг, осуществляемый в рамках контрольной функции. Офис-контроллинг предусматривает оценку и учет показателей деятельности аппарата управ­ления предприятия в соответствии с установленной системой оценочных критериев, порядком и правилами их документирования.

Офис-менеджер обязан лично и через подчиненных сотрудников систематически контролировать состояние делопроизводства аппарата управления предприятия. В целях обеспечения эффективности этого про­цесса рекомендуется ежегодно осуществлять проверку состояния дело­производства специально назначенной комиссией. Основными обязанно­стями проверочной комиссии являются :

Проверка полноты и точности выполнения требований руководя­щих документов по вопросам делопроизводства сотрудниками аппарата управления предприятия:

Проверка наличия и состояния текущих и архивных дел и докумен­тов, не подшитых в дела;

Проверка наличия и законности расходования бланков строгого учета;

Проверка наличия и сохранности печатей и штампов, используе­мых для нужд делопроизводства.

Проверка производится методом сопоставления учетных данных с факти­ческим наличием дел, документов аппарата управления предприятия и изучения документации по организации делопроизводства.

В аппарате управления предприятия должен быть установлен посто­янный контроль за исполнением документов. Повседневный контроль за исполнением документов является первейшей обязанностью непосредст­венных руководителей тех должностных лиц, на которых возложено ис­полнение соответствующих документов.

Целью контроля является обеспечение своевременного и качествен­ного исполнения указаний, распоряжений и поручений, зафиксированных в соответствующих документах.

Для повышения эффективности контроля за исполнением докумен­тов в аппарате управления предприятия разрабатывается и внедряется система, включающая средства контроля (журналы и карточки контроля), методы контроля (заслушивание должностных лиц, уполномоченных осуществлять контроль, проверки состояния работы по исполнению до­кументов, анализ своевременности и качества исполнения документов аппарата управления предприятия и т. и.) и органы контроля (должност­ных лиц, уполномоченных осуществлять контроль). Лица, на которых возложено осуществление непосредственного контроля за исполнением документов обязаны:

Иметь необходимые сведения о ходе и результатах исполнения до­кументов;

Принимать исчерпывающие меры к своевременному и качествен­ному исполнению документов;

Докладывать обо всех случаях ненадлежащего исполнения доку­ментов офис-менеджеру, ежемесячно готовить и представлять офис- менеджеру справку о состоянии исполнения документов;

Анализировать состояние исполнения документов на основании полученных в ходе проверок оценочных и учетных данных;

Разрабатывать и вносить на рассмотрение офис-менеджера пред­ложения о совершенствовании работы по исполнению документов.

3.13. Основные этапы организационного проектирования. Определение миссии и целей организации

Спроецировать эффективную организацию - значит определить такое соотношение ее ключевых элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно будут выполняться требования субъекта управления.

Процедура организационного проектирования включает в себя сле­дующие основные этапы .

1. Определение миссии, целей, функциониро­вания и основных функций организации.

2. Выбор правовой формы орга­низации или объединения.

3. Формирование рабочих групп.

4. Распреде­ление спроектированных рабочих групп по уровням управления органи­зации.

5. Выбор оптимальной структуры управления.

6. Делегирование полномочий и распределение ответственности.

7. Создание системы и информационного обеспечения организации.

Миссия представляе т собой определенную концепцию управления, придающую фирме характерные черты, отличающие ее от других пред­приятий.

Миссия способствует созданию определенной корпоративной куль­туры организации. Ее значение велико по следующим причинам. Во- первых, потому, что в организации должны приниматься только такие решения, которые реализуют ее цели функционирования. Во-вторых, во избежание деятельности, которая мешает достижению целей функциони­рования, глобальная цель, т.е. миссия, должна быть доведена до каждого руководителя и исполнителя.

На формирование и развитие миссии существенное вли­яние оказывают следующие факторы:

Собственники фирмы;

Сотрудники;

Покупатели;

Деловые партнеры;

Накопленные организацией ценности;

Стиль управления;

Внешняя среда организации.

Развития организации выделяется обычно концепция социального развития , которая реализуется при помощи кадрового планирования . Важнейшими элементами кадрового планирования являются стратегия управления персоналом, кадровые цели и задачи, а также кадровые мероприятия.  

Методические аспекты Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией . Адаптация организационных структур и должностных инструкций . Изменение ценностных представлений (например, ориентация на процесс создания благ или клиентуру). Внедрение современной информационной технологии . Развитие персонала и новые методы оплаты труда Структурный и кадровый подход (новые формы организационных структур, изменение взглядов и моделей поведения сотрудников, квалификационные мероприятия для отдельных лиц и групп)  

Инструментом для осуществления промышленной политики области является Программа развития промышленности Тамбовской области на 2002 - 2004 гг., которая предусматривает реализацию приоритетных направлений развития промышленности, меры государственной поддержки промышленных предприятий и отдельных инвестиционных проектов , научно-техническое и кадровое обеспечение мероприятий программы. Областная программа является важнейшим средством реализации стратегии и тактики экономического развития области, активного воздействия на экономические процессы для достижения конечных социально-экономических целей. Программный метод управления предполагает формирование системы взаимоувязанных мер как на уровне всего промышленного комплекса так и на уровне его отраслей, ориентированных на реализацию целей и важнейших задач промышленного развития. Программа развития промышленности Тамбовской области на 2002 - 2004 гг. разработана в соответствии с Законом Тамбовской области от 29.06.99 № 66-3 "О промышленной политике в Тамбовской области" и Концепцией промышленной политики Тамбовской области, утвержденной постановлением областной Думы от 09.09.2000 № 724.  

Главная стратегия раскрывается в практической политике организации . Она появляется в результате объединения различных внешних и внутренних факторов . Поскольку никому не дано объять необъятное, то политика организации разрабатывается по подразделениям. Серенькие результаты тоже не могут удовлетворить организацию, поэтому она должна изыскивать возможности учета всех факторов. Практическая политика является основой принимаемых решений, руководство прибегает к ней ежедневно. Для каждого крупного мероприятия организация может разрабатывать свою политику, в которой найдут отражение основные принципы , которыми руководствуется организация в ежедневной практике. Практическая политика как элемент стратегического планирования - основное средство управления организацией . Наиболее часто разрабатываются политика сбыта (включает в себя оценку политики выпуска продукции , ценообразования, работы с клиентурой, распространения и расширения торговли), производственная, кадровая, финансовая, инвестиционная политика и политика развития.  

Снять указанный барьер можно на основе системно построенной работы с персоналом с четко выделенными приоритетами. Ключевое место в этой работе вместо понятий функции , обязанности, анкеты, учет, мероприятия должны занять понятия стратегия , приоритетные задачи, проекты, технологии, эффективность. Такой подход основан на двух принципиальных моментах изменении роли и функций линейных менеджеров в работе с персоналом внедрении в кадровый менеджмент метода, сочетающего формирование инновационных команд и использование принципа проектного управления . Существо данного подхода раскрывает ряд положений.  

Конкретные цели в области кадров ложатся в основу разработки системы мероприятий, представляющих комплекс мер, направленных на реализацию кадровых задач, целей и стратегии организации с учетом потребностей специалистов на каждом рабочем месте . Сейчас в России роль кадрового планирования существенно возрастает. Одной из главных проблем выступает обеспечение рабочих мест на длительную перспективу с учетом постоянного технического обновления. Внедряются автоматизированные системы управления на базе новейшей микропроцессорной техники, что обусловливает необходимость подготовки более квалифицированных специалистов для каждого рабочего места.  

Однако подобная стратегия защиты, если она и может оказаться эффективной для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры , неприемлема для подавляющей части предприятий. Очевидно, что при массовом применении защитной стратегии большинством предприятий ситуация еще больше ухудшится, что приведет к еще более глубокому кризису национальной экономики , а не к финансовому благополучию применяющих ее предприятий. Защитная стратегия предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий, среди которых следует отметить устранение убытков, сокращение расходов , выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытку улаживания дел с кредиторами (отсрочку долгов) и с поставщиками и другие мероприятия.  

В то же время топ-менеджеры компании должны выявить нехватку высококвалифицированных специалистов во всех подразделениях компании и разработать мероприятия для ее ликвидации. Для этого принимаются такие меры, как наем работников с требуемой подготовкой, организация курсов переподготовки и т.п. Кроме того, менеджеры анализируют результаты реализации своей кадровой стратегии , не-обходимые знания и опыт, мероприятия по формированию интеллектуального потенциала , которые могли бы оказать положительное воздействие на персонал.  

В одной главе читателю разъяснялось, как банки из-под австра­лийских мясных консервов превратить в горшки для цветов; в другой главе - как превратить кадку из-под масла в вертящий­ся табурет для рояля; а в третьей - как использовать старые шляпные картонки для устройства жалюзи, ...

Джером к. Джером. Сборник «Еще праздные мысли»

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинает­ся с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы крат­чайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необхо­димо согласование следующих аспектов:

Разработка общих принципов кадровой политики, опреде­ление приоритетов целей;

Организационно-штатная политика - планирование по­требности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

Информационная политика - создание и поддержка систе­мы движения кадровой информации;

Финансовая политика - формулирование принципов рас­пределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

Политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, пла­нирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квали­фикации;

Оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности дея­тельности).

Таблица 9.1

Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предположенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой  вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в орга­низации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностран­ным представительствам) существует документально закреплен­ное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персо­налом, существует на уровне понимания, но не закреплено до­кументально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

Нормирование;

Программирование;

Мониторинг.

1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей ра­боты с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с уче­том условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по дос­тижению целей, своего рода кадровых технологий, закреплен­ных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынеш­него состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздей­ствия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организа­ционной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использо­вание строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных произ­водственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диаг­ностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном эта­пе важно определить существенные индикаторы состояния кад­рового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работ­ников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить мето­дику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социаль­но-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инстру­мент управления предприятием.

9.3 . Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

План-то, может, и неплохой, - сказал кто-то, но только нуж­но знать, в каком месте мы сейчас находимся.

Джером К Джером. Трое в лодке

Основные фазы стратегического

менеджмента

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле - предви­дение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро ме­няющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентно­сти, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масшта­бе времени - разработка и реализация постоянно корректи­рующейся программы.

Кадровые программы и кадровые

мероприятия

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой поли­тики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетво­рению единых по сути кадровых потребностей (табл. 9.2).

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Таблица 9.2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
Предпринимательская (стадия формирования)	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыльности (стадия стабилизации) Ликвидационная (стадия кризиса)	Разработка новых форм организации труда под новые технологии Не рассматривается	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих) Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
2. Закрытая кадровая политика
Предпринимательская (стадия формирования) Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии		Привлечение друзей, родственников и знакомых
	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный Япония)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет		Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ		Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» совмещение
Ликвидационная	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме		Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса

9. 4 . Условия разработки кадровой политики

Всякая наступательная армия имеет:

Основание.

Отдаленный и ближний предметы действия.

Путь действия.

Путь сообщения.

Пути продовольствия.

И боевую линию.

Денис Давыдов. Опыт теории партизанского действия

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутст­вие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходи­мо проанализировать наличие конкуренции, источники ком­плектования, структурный и профессиональный состав сво­бодной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и обще­ственных объединениях, в которые так или иначе вовлечены ра­ботники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности по­добных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффек­тивных кадровых программ.

Факторы внутренней политики

Наиболее значимыми представляются сле­дующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспек­тива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей прин­цип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

Степень требуемых физических и психических усилий;

Степень вредности работы для здоровья;

Месторасположение рабочих мест;

Продолжительность и структурированность работы;

Взаимодействие с другими людьми во время работы;

Степень свободы при решении задач;

Понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлека­тельных для работников задач требует от менеджера по персона­лу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополни­тельным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

Максимальное включение мастерства и опыта каждого со­трудника;

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов груп­пы;

Получение адекватной информации о работниках, способст­вующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Резюме

1. Кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.

2. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

3. С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.

4. В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.

5. В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информа­ционную, финансовую политику и политику развития персонала.

6. К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.

7. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой поли­тики является мониторинг персонала.

Основные фазы стратегического менеджмента.

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

• 1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
• 2) стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
• 3) управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
• 4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени. Разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые мероприятия разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

При открытой кадровой политике и развитии предпринимательской стратегии, которая приходится на стадию формирования организации при стратегическом планировании идёт процесс информирования об организации, оказываемых ею услугах.

В этот период организация формирует требования, предъявляемые к персоналу, и привлекает молодых и активных специалистов.

Среднесрочное планирование в этот период предполагает следующие процессы:

• - поиск перспективных людей и проектов;
• - создание банка кандидатов на работу в организацию;
• - проведение конкурсов, выдача грантов;
• - установление контактов с кадровыми агентствами;
• - отбор менеджеров под проекты.

Находясь на стадии интенсивного роста, организация меняет свою кадровую политику. В ней происходят следующие процессы:

• - Обучение управленцев, формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд;
• - Планирование трудовых ресурсов;
• - Разработка штатного расписания;
• - Создание должностных инструкций;
• - Описание политики фирмы в документах и правилах;
• - Набор персонала под конкретные виды работ;
• - Адаптация персонала.

На стадии стабилизации организация придерживается следующего курса:

• - Разрабатываются новые формы организации труда под новые технологии;
• - Осуществляется разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией;
• - Реализуются программы оценки и стимулирования труда персонала;
• - Идёт набор эффективных менеджеров.

На стадии ликвидации, при открытой кадровой политике организация максимально сокращает штат сотрудников, оптимизирует производство.

При закрытой кадровой политике на стадии формирования организации:

• - Создаются собственные институты;
• - Осуществляется поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии, привлекаются друзья, родственники и знакомые.

На стадии роста закрытая кадровая политика состоит из: планирования карьеры, разработки нетрадиционных способов найма, проведения внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.

Также на данном этапе осуществляется:

• - Разработка программ стимулирования труда, набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению;
• - Проводятся программы адаптации персонала.

Стадия стабилизации предполагает разработку схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат, реализацию программ обучения управленческого персонала.

Также идёт процесс активного включения персонала в оптимизацию деятельности организации.

На стадии ликвидации организации при закрытой кадровой политике проводятся программы переподготовки специалистов, разрабатываются программы частичной занятости, осуществляется поиск рабочих мест для перемещаемого персонала.

Активизируется процесс включения персонала в обсуждение перспектив развития организации, происходит увольнение в первую очередь новых сотрудников.

Выбор той, или иной кадровой политики, а вместе с ней и определение кадровых мероприятий зависит от формы собственности организации, от сферы её деятельности, ассортимента продукции, предоставляемых услуг и множества других факторов.

Не смотря ни на что, свои достоинства и недостатки существуют во всех моделях кадровой политики. Так же следует отметить, что в реальной практике редко встречаются стандартно открытые, или закрытые модели кадровой политики.

Необходимо также отметить, что кадровые мероприятия зависят не только от модели кадровой политики, но и от специфики работы организации. Каждая организация индивидуальна и у каждой организации свой, специфичный подход к определению кадровых мероприятий.