Коммерческо-посредническая сеть в целях повышения результативности своей деятельности должна быть конкурентоспособной в системе всех звеньев сферы товарного обращения. Ей необходимо широко использовать современные принципы менеджмента и маркетинга, постоянно внедрять новейшие формы и методы оптовой торговли, используя лучший мировой опыт в этой области, активно развивать сервисные услуги на новейших принципах рыночного взаимодействия.
Нередко приходится сталкиваться с весьма упрощенным представлением об организационных формах и структуре управления как установившейся совокупности органов управления и хозяйствующих звеньев с присущими им функциями по каждому виду коммерческо-посреднической деятельности. При таком подходе в структуру новых организаций независимо от их специфики и стоящих перед ними задач нередко механически переносится сложившийся состав линейных и функциональных служб без анализа их пригодности и необходимости в новых условиях, без тщательного обоснования всех элементов системы управления.
Адаптируемость структуры к изменяющимся условиям функционирования находится в тесной взаимосвязи с такими параметрами организационной структуры, как уровень структуризации управления (централизация управления и стандартизация, уровень концентрации полномочий, уровень использования линейных методов управления), уровень вспомогательных функций, не связанных с непосредственным управлением, - транспортное обеспечение, организация питания и проезда работников и т. п.
Организационные формы управления и их структуры - это категория столь же динамичная, как и развивающийся ныне рынок в России. Новейшим и одним из наиболее доходных элементов коммерческо-посреднической деятельности, как отмечалось выше, является активно вошедшая в нее сфера услуг, оказываемых клиентуре. Именно эта сфера и инициировала появление новых форм управления коммерческой деятельностью в современных условиях.
При разработке организационных форм управления коммерческо-посреднической системой следует учитывать все условия и факторы ее эффективного функционирования в хозяйственном механизме. Это в свою очередь требует многовариантности и разнотипности организационно-структурных решений в области управления данной системой, а также возможно более полной типизации организационных форм управления. Однако типизация целесообразна лишь тогда, когда опирается не на прошлые, изжившие себя формы управления, а на прогрессивные организационные формы, имеющие высокую перспективу в будущем. Это требует не только грамотного анализа сложившихся структур и вытекающих из них показателей деятельности коммерческих звеньев сферы обращения, но и прогнозного моделирования.
В современных условиях развития рынка создание структур управления коммерческой деятельностью должно осуществляться с учетом своевременной реструктуризации.
Реструктуризация фирмы определяется как "целенаправленное преобразование технологии и управления, основанное на выборе ее конкурентной стратегии в изменяющихся условиях и приводящее к изменению ее производственной, организационной и информационной структуры, а в случае необходимости - и организационно-правового статуса".
Реструктуризация требует создания таких гибких организационных структур, которые смогли бы максимально использовать все совокупные возможности для оказания широкого спектра услуг сообразно изменению структуры запросов.
Наиболее эффективными из всего круга оптово-коммерческих предприятий оказались фирмы со смешанной формой собственности.
Вследствие происходящего процесса концентрации коммерческо-посреднической деятельности в системе более крупных предприятий оптовой торговли смешанной формы собственности и дальнейшего укрупнения таких предприятий в сфере обращения их количество будет возрастать, снижение объема реализации прекратится, а складская реализация должна увеличиться.
В соответствии с данным прогнозом будут созданы условия для расширения круга функций, выполняемых коммерческими структурами сферы обращения, и в частности лизинговых и других сервисных услуг. Естественно, они прямым образом влияют на решение задач развития организационных форм и построения организационных структур управления коммерческо-посреднической деятельностью.
Организационная структура управления оптово-посреднического звена представляет совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, функционирующую как единая динамичная система и нацеленную на удовлетворение многочисленных потребностей рынка с одновременным получением намеченных доходов и выполнением социальной миссии перед обществом.
Основными составными элементами любой организационной структуры являются органы управления, внутренние структурные подразделения с исполнителями, которые придают формальной структуре подвижный характер. Важно при создании и развитии организационных структур постоянно следовать основным принципам их построения. При этом все звенья структуры, количество исполнителей должны быть оптимальными, исключающими параллельное дублирование, а созданные структуры - гибкими, мобильными с оперативной адаптацией к многочисленным непредсказуемым рыночным изменениям, и главное ритмично без сбоев функционировать для достижения поставленных перед фирмой целей. При этом необходимо соблюдение таких принципов, как соответствия прав и обязанностей между исполнителями и руководителями на всех уровнях иерархии управления, персональной ответственности и постоянного контроля за сроками и качеством исполнения решаемых задач.
Построение организационных структур следует осуществлять с учетом следующих факторов: общая численность АУП и рабочих, тип коммерческо-посреднической деятельности; ранжирование товарных рынков в целях результативного участия; объем и номенклатура реализуемой или закупаемой продукции; количество возможных и 4эактических поставщиков, потребителей; наиболее оптимальная форма оптовой торговли и эффективные способы доставки грузов; максимально приемлемые для потребителей нормы отгрузки продукции и товаров; виды оказываемых текущих и потенциально возможных коммерческих услуг; наличие основных элементов рыночной инфраструктуры, в том числе транспорта, коммуникаций; сервисное и качественное обеспечение клиентов и др.
При оценке эффективности функционирования организационных структур построения оптово-посреднических организаций необходимо учитывать и классификационные факторы, определяющими из которых являются:
1.Вид деятельности, т. е. основная выполняемая функция в области купли-продажи товаров, а также выполнения комплекса коммерческо-сервисных услуг клиентам. Этот фактор необходимо рассматривать с учетом влияния территориального признака. Так, оптовые предприятия, расположенные вблизи изготовителя, т. е. в зоне производства продукции, носят название выходных баз и, как правило, осуществляют сбытовую торговлю с одновременным оказанием набора производственных услуг по подборке, сортировке, комплектованию продукции по заказам потребителей. Функционирование подобных выходных баз позволяет освободить изготовителей от выполнения сбытовых функций в пределах определенной территории.
К другому типу функционирующих торгово-посреднических структур можно отнести базы, деятельность которых территориально удалена от изготовителей продукции. Такие базы в практике российского предпринимательства носят название торговых баз. Их функциональное назначение состоит в закупке продукции у предприятий-изготовителей различных регионов, в том числе и у предприятий - выходных баз в целях последующей реализации товаров средним и мелким предприятиям системы розничной торговли. Исследования показали, что в оптовой зоне системы потребительской кооперации подобных торговых баз около 90%.
В целом по отрасли материально-технического снабжения можно выделить две крупные группы торговых предприятий: снабженческие и сбытовые. На снабженческие фирмы и организации приходится около 90% их общего и складского объемов реализации.
2. Следующий фактор организационного построения и функционирования коммерческих структур - их специализация.
Практика торговли потребительскими товарами позволяет выделить смешанные, универсальные, специализированные и узкоспециализированные фирмы.
В ассортименте смешанных оптовых предприятий имеются группы как продовольственных товаров, так и непродовольственных. В универсальных- широкий видовой ассортимент продовольственных или непродовольственных видов товаров. Специализированные оптовые предприятия и фирмы осуществляют торговлю несколькими или одной группой товаров определенного вида промышленного или непромышленного ассортимента.
С развитием рыночных реформ в отрасли материально-технического снабжения и сбыта выделяются крупные оптово-посреднические структуры, ранее функционирующие в системе Госснаба СССР. Сегодня на товарном рынке они работают как независимые оптово-посреднические фирмы и компании, обладающие в основном правами юридических лиц со смешанной формой собственности типа акционерных обществ. В большинстве своем они специализируются в отдельных регионах на снабжении металлом, лесом, стройматериалами, машиностроительной и приборной продукцией.
В городах областного подчинения функционируют предприятия оптовой торговли, центры оптовой торговли, посреднические фирмы в основном универсального характера деятельности.
- 3. Существенным классификационным фактором функционирования коммерческих звеньев является непосредственный район деятельности, т. е. дифференциация коммерческих структур по территории обслуживания клиентов - от федеральных оптовых предприятий, республиканских, краевых до областных, межрайонных и районных.
- 4. Фактор ведомственной принадлежности также дифференцирует коммерческие структуры сферы товарного обращения в зависимости от их подчинения отдельным министерствам, ведомствам, государственным федеральным, республиканским и местным органам власти. В соответствии с данным фактором функционируют мощные ведомственные коммерческие структуры на транспорте, в промышленности, торговле, сельском хозяйстве и в других особо важных секторах экономики.
- 5. Совершенно очевидно, что любое формирование оптово-посреднического звена начинается с рассмотрения фактора собственности, которая на законодательном уровне имеет в России множество форм, в том числе частную, государственную, муниципальную, смешанную и др.
Организационно-правовые формы предприятий определены ГК РФ. Особенности способа действий предприятий (организаций) различных организационно-правовых форм установлены федеральными законами от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ
"Об акционерных обществах", от 31 декабря 1998 г. № 193-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью", от 19 июля 1998 г. № 115-ФЗ "Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)", от 14 ноября 2002 г. № 161-ФЗ "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях", от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации", от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц" и проч.
Юридическим лицом, согласно ст. 48 ГК РФ, признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом и может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Коммерческие организации создаются для ведения бизнеса и соответственно получения прибыли. Создавая коммерческую организацию для ведения торговой деятельности предприниматель должен учесть те особенности, которые имеет каждая организационно-правовая форма, и выбрать наиболее оптимальную из фирм с точки зрения стратегии и тактики ведения бизнеса, вида предпринимательской деятельности, своих финансовых возможностей, специфики рынка, наличия партнеров и т. д.
По организационно-правовой форме определяют следующие виды коммерческих организаций:
- o полное товарищество;
- o товарищество на вере (коммандитное);
- o производственный кооператив (артель);
- o общество с ограниченной ответственностью;
- o общество с дополнительной ответственностью;
- o закрытое акционерное общество;
- o открытое акционерное общество;
- o акционерное общество работников (народное предприятие);
- o унитарное предприятие.
Полное товарищество - это организация, участники которой (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом (ст. 69 ГК РФ). Необходимость привлечения в полные товарищества заемных средств позволяет провести их перерегистрацию в коммандитные товарищества.
Товариществом на вере признается такое, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом, имеется один или несколько вкладчиков (коммандитистов), несущих риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности (ст. 82 ГК РФ).
Производственный кооператив (артель) - это добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной и иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов (ст. 1 Закона от 8 мая 1996 г. № 41-ФЗ "О производственных кооперативах").
Хозяйственные общества (общество с ограниченной ответственностью и общество с дополнительной ответственностью; закрытое и открытое акционерные общества; народное предприятие) - это коммерческие организации, создаваемые одним или несколькими лицами путем объединения (обособления) их имущества для ведения предпринимательской деятельности.
Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров (ст. 87 ГК РФ, ст. 2 Закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью").
Обществом с дополнительной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Его основное отличие от общества в ограниченной ответственностью заключается в том, что здесь участники солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определенных в учредительных документах (ст. 95 ГК РФ).
Акционерное общество - это коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права акционеров по отношению к обществу.
Акционерные общества могут существовать в двух организационно-правовых формах: открытого и закрытого типа. Между собой они различаются тем, что акции открытого акционерного общества распространяются по свободной подписке, а в закрытом акционерном обществе -только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц. Кроме того, число участников закрытого акционерного общества по закону не должно превышать 50-ти. При превышении этого количества ЗАО должно преобразоваться в ОАО (открытое акционерное общество). Неодинаков для акционерных обществ и минимальный уставный капитал, определенный законом. Для закрытого акционерного общества он установлен в размере 100 минимальных размеров оплаты труда, а для открытого - 1000 минимальных размеров оплаты труда.
Унитарным предприятием, согласно п. 1 ст. 113 ГК РФ,
признается коммерческая организация, учрежденная государством либо органом местного самоуправления в предпринимательских целях или в целях выпуска особо значимых товаров (производства работ или оказания услуг), не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. В отношении этого имущества они обладают ограниченным вещным правом - хозяйственного ведения либо оперативного управления. Собственником имущества унитарного предприятия является его учредитель.
Главными задачами в деятельности коммерческих структур сферы товарного обращения являются комплексное использование экономических, организационных и правовых рычагов в целях высокого уровня обслуживания клиентов, а также оказание им услуг коммерческого, производственного и сервисного характера с одновременным получением прибыли и необходимого имиджа в обществе.
Примерное организационное построение оптово-посреднической фирмы представлено на рис. 6.3.
Рис. 6.3.
При организации оптово-посреднической деятельности коммерческие структуры выполняют, как правило, следующие функции:
- o изучают спрос и предложение на товары и услуги с одновременным выявлением источников покрытия потребности в обществе;
- o осуществляют закупки в соответствии с заключенными договорами, контрактами и заказами;
- o участвуют в организации и проведении внешнеэкономической деятельности на всех многочисленных этапах товародвижения от изготовителей к конечному потребителю;
- o организуют коммерческие связи с использованием различных форм и методов, в том числе системы паблик рилейшнз на паритетных и взаимовыгодных условиях для всех участников бизнеса.
Гибкая стратегия, постоянный поиск новых методов работы, серьезные конъюнктурные исследования обеспечивают коммерческим структурам прочные позиции на товарных рынках в условиях острой конкурентной борьбы.
Важнейшим признаком успешного функционирования организационных форм управления в современных рыночных условиях хозяйствования является их диверсификационная направленность.
Диверсификация коммерческой деятельности - это объективное явление, возникающее на определенной ступени развития воспроизводственного процесса за счет проникновения оптово-посреднических структур в новые для себя отрасли с целью обеспечения устойчивого положения на рынке и максимального удовлетворения совокупных потребностей в обществе.
Оптово-коммерческим фирмам следует заранее формировать необходимые размеры диверсификационного фонда, которые позволили бы своевременно реструктуризировать коммерческую направленность фирмы с учетом требований рынка.
На рис. 6.4 предлагаются основные направления использования диверсификационного фонда.
Рис. 6.4.
Диверсификация получила широкое распространение в торговых домах.
Торговые дома в сфере товарного обращения представляют особую форму коммерческой деятельности. Правовым основанием для их создания явились постановления Совета министров СССР от 29 июля 1990 г. № 712 "О совершенствовании розничной торговли и оказания услуг на иностранную валюту на территории СССР" и от 19 июня 1990 г. № 590 "Об утверждении Положения об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью и положения о ценных бумагах".
Известно, что торговый дом - это свободный ассоциативный союз единомышленников на добровольной основе с вхождением в его состав торговых, производственных, транспортных, строительных предприятий и организаций, а также банков и страховых компаний. Как правило, торговые дома создаются в форме акционерного общества.
Значительные усилия торговые дома направляют на привлечение иностранных инвестиций в отечественную промышленность. Так, например, деятельность международного торгового дома "РИКО" в Москве не является выражением только торговых функций по купле-продаже внутри страны и за рубежом. Сфера его деятельности значительно шире. Усилиями "РИКО" были привлечены зарубежные инвестиции в различные отрасли: добычу и переработку нефти, авиацию и машиностроение, переработку цветных металлов, информационные технологии, экологию и медицину. С участием торгового дома были созданы: медицинский реабилитационный центр в России, российско-американский центр в Чикаго. Силами МТД "РИКО" была осуществлена реконструкция площади Гагарина в Москве, организовано производство мобильных комплексов для поднятия затонувшей древесины, а также проведено освоение уникального Новомихайловского нефтегазового месторождения в Хакасии.
Деятельность МТД "РИКО" по реализации привлекательных проектов обеспечивается:
- o осуществлением экспертизы проектов, на основе которой рассматривается целесообразность их финансирования;
- o подбором партнеров, заинтересованных в реализации того или иного выгодного проекта с возможным созданием целевой финансово-промышленной группы для комплексного решения задач по выполнению проекта - от финансирования до поставки сырья и сбыта готовой продукции;
- o предварительным проведением исследования возможного рынка сбыта новой продукции с одновременным выявлением спроса на нее и ориентировочного уровня продажной цены продукции;
- o подготовкой исчерпывающего бизнес-плана для предоставления государственным органам и возможным инвесторам в целях привлечения инвестиций и получения выгодных субсидий и дотаций.
Внешнеэкономические связи позволяют торговым домам оперативно реагировать на меняющуюся конъюнктуру мировых товарных рынков, организовать производство и сбыт конкурентоспособных товаров, а также снизить издержки обращения за счет выгодных условий функционирования на внешнем рынке.
Основными целями торговых домов являются:
- o единство стратегии и тактики поведения в целях активного приспособления к изменяющимся потребностям покупателей при одновременном воздействии на формирование спроса и его стимулирование;
- o оперативное реагирование на меняющуюся конъюнктуру национального и мирового товарных рынков;
- o активизация внутренней и внешнеэкономической деятельности за счет диверсификации коммерческой деятельности, поиска новых сегментов товарных рынков при сохранении прежней рыночной доли;
- o концентрация усилий по снижению совокупных затрат, обеспечению достойного качества обслуживания клиентов и формированию высокого имиджа в глазах общества и прежде всего за счет спонсирования и патронажа социально ориентированных проектов.
На российском рынке торговые дома являются представителями малого и среднего бизнеса с достаточно широким диапазоном деятельности - от узкоспециализированных до универсальных.
Среди основных признаков классификации их построения и функционирования следует выделить следующие:
- 1. По степени интеграции в производство:
- o торговые дома со слабой связью с производством продукции, которые заняты в основном закупкой и оптово-розничной реализацией. Примером деятельности данного типа может быть торговый дом "Узбекистан", созданный как совместное предприятие, учредителями которого явились ФКК "Росконтракт" и Узбекская государственно-акционерная ассоциация по контрактам и торговле "У зконтрактторг";
- o торговые дома, функционирующие непосредственно при заводах, фабриках и реализующие отечественную продукцию этих промышленных структур. Примером является ОАО Кондитерский концерн "Бабаевский", в который входят: ОАО "Бабаевское", ОАО "Рот-Фронт",
ОАО "Южуралкондитер", ЗАО "Сормовская кондитерская фабрика", ЗАО "Шоколадная фабрика Новосибирская", сеть торговых домов в Мурманске, Оренбурге, Смоленске, Казани, Омске, Тамбове, Красноярске, а также в Белоруссии. Известно, что на кондитерском рынке самая жесткая борьба идет с западными компаниями "Нестле", "Марс", "Кэдбери", которые уже купили ряд предприятий в России, приспособились к российским вкусам и выпускают новые марки шоколада. Поэтому появление новой мощной сети торговых домов составит серьезную конкуренцию западным фирмам внутри России. Более 40% продаж идет через эту собственную сеть торговых домов. В перспективе предполагается увеличить этот объем до 70%, остальная реализация будет осуществляться через дистрибьюторскую сеть и прямую розницу;
- o наиболее редкий тип торговых домов - это глубоко интегрированные в производство оптово-посреднические фирмы, которые принимают участие и в размещении новых заказов, и в формировании производственной программы с привлекательным для рынка товарным ассортиментом.
- 2. По характеру деятельности:
- o торговые дома, выполняющие чисто посреднические функции по типу деятельности брокерских контор;
- o торговые дома, выполняющие роль дилеров на рынке, т. е. фирма нацелена исключительно на собственную торговую деятельность от своего имени и за свой счет;
- o фирма функционирует по типу коммерческих центров за счет создания информационного банка и продажи коммерческой информации о состоянии рынков, конкурентов, а также оказывает рекламные услуги;
- o торговые дома, полностью интегрированные в производство и выполняющие снабженческо-сбытовые функции в соответствии с потребностями и стратегией развития промышленного производства.
Торговые дома, как уже отмечалось, представляют собой, как правило, акционерные общества, возглавляемые советом директоров с председателем, президентом компании, вице-президентами и исполнительной дирекцией, исполняющей оперативное управление и контроль за деятельностью фирмы, ее филиалов, в том числе зарубежных.
Органы управления осуществляют свою деятельность по двум направлениям:
- - во-первых, занимаются общими проблемами корпоративного управления, т. е. решают вопросы маркетинговой деятельности, инвестиционной политики, планирования как стратегического, так и оперативного в целом по торговому дому, финансирования и управления персоналом;
- - во-вторых, непосредственно руководят товарными подразделениями, в которых каждый отдел отвечает за собственную группу.
Организационная структура торговых домов гибкая и динамичная, она постоянно изменяется в соответствии с требованиями рынка, а также по мере освоения новых видов деятельности, товаров и услуг.
Значительное влияние на формирование сложившихся российских моделей организационного построения торговых домов оказали японские компании. Эти торговые дома представляют в Японии торговую монополию, реализующую все - от иголок до космических ракет, и в большинстве своем функционируют как транснациональные компании, осуществляющие свою деятельность через официально зарегистрированные филиалы по всему миру. Более того, японская компания "Мицуи буссан" является третьим крупнейшим экспортером товаров из США.
Примерная организационная структура торгового дома представлена на рис. 6.5.
Для выполнения и реализации основных направлений деятельности создается команда единомышленников, в с ос та в которой приглашаются опытные коммерсанты, товароведы, плановики, технические специалисты, маркетологи и обслуживающий персонал.
Рис. 6.5.
Среди внутренних подразделений наиболее важными звеньями являются:
- o отдел маркетинга и сбыта. В него целесообразно включать группы (сектора) по маркетинговому исследованию, планированию и стратегическому прогнозированию, по связям со средствами распространения рекламы и паблик рилейшнз, а также сектор, решающий вопросы логистического обеспечения клиентов и выполнения услуг, связанных с подготовкой продукции к промышленному потреблению и сервисным обслуживанием;
- o отдел организации торговли и услуг, в состав которого целесообразно включать такие группы (сектора), как группу, ответственную за организацию продажи товаров; группу организации торгов, ярмарок, выставок, аукционов, закрытых и открытых тендеров; группу по оказанию организационно-методологических, информационно-коммерческих и консалтинговых услуг;
- o планово-экономический отдел включает: группу стратегического и оперативного внутрифирменного планирования; группу экономического анализа и перспективного прогнозирования развития производственной, торговой и других выгодных направлений коммерческой деятельности; группу контроля и оценки реализации коммерческой деятельности;
- o договорно-правовая служба призвана решать и обеспечивать юридическое и правовое оформление контрактов, договоров и заказов с клиентами, арбитражные вопросы и весь комплекс претензий, а также при необходимости выступать при генеральном директоре в роли ответчика или истца в госарбитражном суде и других правовых органах власти. В небольших торговых домах эти вопросы целесообразно решать через приглашенного по трудовому соглашению юрисконсульта;
- o отдел финансов и инвестирования осуществляет контроль за перераспределением внутреннего денежного потока фирмы, в том числе на своевременное формирование инвестиционного портфеля с последующим перераспределением финансов на приобретение и вложение прямых и портфельных инвестиций, поиск выгодного круга инвесторов в целях эффективной реализации финансовой политики торгового дома и завоевания прочного места на рынке.
Большую роль в организации результативной коммерческой деятельности торгового дома осуществляют подразделения, управляющие материальным потоком.
Подразделения складского, транспортного хозяйства и системы оптовой торговли выполняют комплексную деятельность, включающую всю совокупность операций, связанных со складированием, погрузкой и разгрузкой, а также физическим перемещением товаров к конечным потребителям.
От эффективности деятельности данных подразделений во многом зависят результаты выполнения торговым домом всей совокупности бизнес-операций и качество обеспечения клиентов.
Большую роль играет скорость выполнения заказов, которая напрямую зависит от правильного выбора оптимальных форм оптовой торговли и маршрутов доставки грузов, рационального использования мобильного транспорта, безотказной работы складского погрузочно-разгрузочного оборудования и сети ремонтной и сервисной служб.
Известностью среди торговых домов России пользуется МТД "Россия" с разветвленной агентской сетью. Торговый дом обслуживает в основном запросы фирм и предприятий малого и среднего бизнеса, т. е. организаций, у которых нет возможностей для приобретения крупных оптовых партий товаров. Торговый дом "Россия" оказывает многочисленные услуги, в том числе связанные с покупкой, продажей и продвижением грузов, а также оказанием коммерческо-посреднических услуг и услуг производственного характера. Услуги, оказываемые МТД "Россия", обходятся для клиентов дешевле, чем других торгово-посреднических организаций.
МТД "Россия" находится в непосредственном подчинении Правительства Москвы. Эффективность работы МТД "Россия" зависит от больших усилий фирмы в области выполнения работы по исследованию рынков, поиску товарной ниши как внутри страны, так и за рубежом, организации и проведению международных ярмарок, выставок и оказанию консалтинговых, рекламных и сервисных услуг по запросам многочисленных партнеров. Торговые дома в своей хозяйственной и коммерческой деятельности имеют определенные преимущества, прежде всего за счет:
- o интеграции производственной, торговой, финансовой и других видов деятельности, которая создает возможность сформировать достаточно гибкую и оптимальную структуру, эффективно решающую главные задачи, стоящие перед трудовым коллективом;
- o наличия складской базы, транспортного хозяйства, средств коммуникации, что позволяет создать мобильные транспортные терминалы, способствующие использованию прогрессивных форм товародвижения;
- o формирования достаточно мощной финансовой базы благодаря тесному внутреннему взаимодействию с банками, финансово-кредитными учреждениями, позволяющей укреплять и развивать рыночную инфраструктуру торгового дома, а также осуществлять выгодную инвестиционную политику. Спецификой функционирования торговых домов является активное проникновение в сферу материального производства товаров. На российском рынке они не ограничивают свою деятельность рамками одной товарной группы и по одному коммерческому направлению, а являются многоцелевыми образованиями, так как осуществляют не только коммерческую деятельность, но и производственную, научно-исследовательскую и финансово-кредитную.
Организационная структура – это подразделения банка (административные, учетные, производственные и вспомогательные) и их связи между собой.
Организационная структура банка является важной составляющей успешного достижения целей менеджмента.
Очень часто недостатки в организационных структурах приводили даже достаточно мощные банки к кризисным ситуациям. Поэтому выбор организационной структуры, наилучшим образом соответствующей внутренним и внешним факторам, определяющим деятельность банка, является стратегической целью менеджмента, основой диверсификации банковского обслуживания.
Банки в рыночных условиях специализируются на оказании различных видов услуг, ставят перед собой различные цели, и, следовательно, их организационные структуры могут варьироваться в широких пределах. Каждый из видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые должны учитываться в процессе выбора оптимальной структуры, организации, соответствующей конкретным рыночным условиям. Организационная структура банка призвана обеспечить рациональную работу банковских служащих, успешное осуществление всех функций управления, максимальное удовлетворение потребностей клиентов и, в конечном счете, достижение целей, стоящих перед банковским менеджментом.
Организационные структуры банков различаются, прежде всего, по принципу бюрократии, т.е. организации документооборота, информационных потоков. Разделение труда между банковскими подразделениями призвано обеспечить налаженную работу всех управленческих звеньев, четкое распределение функций, строгую регламентацию деятельности каждого работника и подбор кадров в соответствии с их компетентностью.
В РФ специфика банковской деятельности определяет использование банками двух основных типов структур:
Современный филиальный банк использует дивизиональную организационную структуру;
Филиалы крупных банков и бесфилиальные банки организованы линейно-функциональным образом.
В целях выявления финансовой структуры обратим внимание на два типа организационных структур коммерческих банков – функциональную и дивизиональную.
При линейно-функциональной организационной структуре вся деятельность банка подразделяется между службами, осуществляющими строго регламентированные функции, выполнение которых ведет к достижению целей менеджмента. Функциональная структура приемлема при обслуживании крупных корпораций.
Дивизиональная организационная структура предполагает деление банковской деятельности в соответствии с видами предлагаемой банковской продукции, группами потребителей или по региональным признакам.
Линейно-функциональная структура строится по принципу, когда на каждую из функций – линейную или штабную – формируется система служб, пронизывающая сверху донизу весь банк; в дивизиональной структуре эти службы устанавливаются на уровне производственных отделений. То есть подразделения получают, кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и так далее), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и реализацию своих услуг. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона банка высвобождаются для решения стратегических задач. В табл. 1.1 показаны достоинства и недостатки обоих типов структур.
Постановка управленческого учета в коммерческом банке тесно связана со структурной организацией деятельности банка. Организационная структура не может слишком часто модифицироваться. Внесение изменений в структуру банка – процесс достаточно сложный, требующий учета целого ряда специфических факторов. Структурная организация требует соответствующей переподготовки персонала, поскольку практически все организационные изменения связаны с повышением качества обслуживания клиентуры, расширением рынка, увеличением объемов совершаемых операций и введением новых, более совершенных технологий и методов работы. Изменения в структуре банка, связанные с расширением сферы деятельности и предложением новых продуктов, сопровождаются, как правило, введением в штат новых специалистов по отдельным отраслям банковской и других видов деятельности. Однако любое изменение в штатах банка способно нарушить устоявшийся процесс коммуникаций и координацию деятельности отдельных служб. Интенсивное освоение все новых видов банковских продуктов и дополнительных услуг будет сопровождаться значительным увеличением штата сотрудников банка и постоянно возникающими проблемами в координации и управлении деятельностью многочисленных подразделений. С другой стороны, изменения ситуации на рынке финансовых услуг, его насыщение, активность конкурентов будут приводить к необходимости новых структурных перестроек, что может вызвать сокращение штатов. В этих условиях любая структурная перестройка будет ассоциироваться у банковских служащих с возможностью потерять работу. Из-за отсутствия заинтересованности служащих в структурных изменениях организационная структура может лишиться своего важнейшего свойства – гибкости.
Рынок банковских услуг довольно объемен, его обслуживание требует от банка сбора и обработки огромного потока информации.
Разработка новых видов услуг является весьма трудоемким процессом, что отражается на их себестоимости. Колебания конъюнктуры рынка вынуждают банк прибегать к постоянному перепрофилированию и изменению стратегии действий, отнимают довольно много времени и средств. Все это ведет к распылению сил и средств банка, отчего снижается эффективность работы, уменьшаются шансы в завоевании конкурентных преимуществ, что определяет необходимость регулярного проведения управленческого анализа деятельности коммерческого банка и его подразделений.
Еще по теме Организационная структура коммерческого банка:
- Контрольная работа. Организационная структура коммерческого банка. Система управления современным банком, 2011
Как известно, организационная структура – это важное стратегическое средство, призванное эффективно реализовывать стратегические, тактические и функциональные стратегии фирмы. Построение той или иной организационной структуры системы управления зависит от ряда факторов (рис. 5. 1) Основные из них: место предприятия в системе маркетингового канала, степень его зависимости от генеральных поставщиков; требования региональных поставщиков и потребителей продукции предприятия; внутренние особенности производственного процесс (внутрипроизводственные факторы) и системы управления (управленческие факторы).
Влияние этих факторов на организационную структуру происходит в результате их воздействия на характеристики объекта управления и как следствие на цели и функции управляющей системы. Оказывая влияние на производственный процесс (его специализацию, тип производства, структуру, параметры и т.д.), эти факторы изменяют характеристики предприятия и его элементов, цели и функции системы управления, степень автоматизации работ, деятельность управленческого персонала. Это позволяет выбрать оптимальный для тех или иных условий вид организационной структуры управления и её количественные характеристики: объём работ по выполнению функций управления, их распределение по уровням иерархии, состав и численность персонала по подразделениям, взаимосвязи подразделений системы управления.
ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
ОТРАСЛЕВЫЕ РЕГИОНАЛЬНЫЕ,
МЕЖОТРАСЛЕВЫЕ
ФАКТОРЫ ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ
ВНУТРИ УПРАВЛЕНЧЕС
ПРОИЗВОДСТ КИЕ
ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕЁ ЭЛЕМЕНТОВ
СТРУКТУРА ЦЕЛЕЙ И ФУНКЦИЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Рис.5.1. Схема влияния факторов на организационную структуру.
5.2. Организационные структуры коммерческих предприятий в различных отраслях бизнеса
В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием “дробных структур”.
Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях “Дженерал Моторс”, а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы двадцатого столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.
Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как “скоординированную децентрализацию”.
Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:
Дивизионально - продуктовые структуры;
организационные структуры. ориентированные на потребителя;
дивизионально - региональные структуры.
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (см. рис. 5). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.
Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.
Рисунок 5. Продуктовая дивизиональная структура
Рисунок 6. Региональная дивизиональная структура
Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (см. рис. 6). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.
По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке.
Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:
1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (см. рис. 7). Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.
Рисунок 7. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура
2. Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения (см. рис. 8). при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.
Рисунок 8. Глобальнориентированная региональная структура.
3. Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).
Мы охарактеризовали применение дивизиональных структур на уровне компании, но хотелось бы отметить. что в самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа.
Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения. В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:
использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
улучшение коммуникаций;
развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).
В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:
дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов “верхов” и “низов” в многоуровневой иерархии;
возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
затруднение осуществления контроля сверху донизу;
многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.
Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:
в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;
в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.
Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.
Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, был “Дженерал электрик”. Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество.
Проведенный подробный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен.
Адаптивные структуры управления
Как мы уже отмечали выше, для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:
способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
созданием временных органов управления.
К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.
Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.
Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (см. рис. 9). Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).
Рисунок 9. Одна из разновидностей проектных структур управления
Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.
В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:
интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
большую гибкость проектных структур;
активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:
при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
наблюдается частичное дублирование функций.
Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура . Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 10). Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.
Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.
Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.
Руководители проектов в матричной структуре отвечают в челом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Достоинствами матричной структуры являются:
интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:
сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
она является трудной и порой непонятной формой организации;
в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
наблюдается частичное дублирование функций;
несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
отмечается конформизм в принятии групповых решений;
нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.
ОРГАНИЗАЦИЯ – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.
Три необходимых условия для возникновения организации
Наличие по крайней мере двух людей, считающих себя частью организации;
Наличие по крайней мере одной цели, которую члены организации принимают как общую;
Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь цели.
Организация (фирма) – система, состоящая из множества элементов, обеспечивающая преобразование ресурсов для достижения результатов (производства продукции, выполнения работ, оказания услуг).
КОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в установленном законом порядке в целях получения прибыли посредством производства продукции, выполнения работ и оказания услуг для удовлетворения общественных потребностей
Основные принципы функционирования в рыночной экономике:
Свободное предпринимательство
Конкуренция
Экономический (коммерческий) интерес
Менеджмент организации и его сущность.
Необходимость управления
Характерной чертой любой организации, с численностью работающих более 2-х человек, является разделение труда.
Горизонтальное разделение труда – деление трудового процесса на взаимосвязанные элементы (операции), которые закрепляются за отдельными работниками. Особенно это проявляется в крупных организациях с большой численностью работников. Эффект разделения труда – повышение производительности вследствие специализации рабочих мест и рост навыков работников.
Вертикальное разделение труда – необходимость координации работы отдельных групп работников для обеспечения согласованности результатов труда и достижения целей организации.
Три уровня менеджмента
Все выполняемые менеджером роли (как в внутренней, так и внешней среде) последовательно проходят три уровня:
Внутренний уровень - Управление информационными потоками с целью воздействия на людей, что заставляет их действовать в нужном направлении. Это функции – коммуникация и контроль.
Управление через людей – мотивация и побуждение.
Управление действием – активное участие в тех или иных акциях. Уровень, на котором руководитель предпочитает работать, становится детерминантом его стиля управления.
2. Жизненный цикл организации. Характеристика стадий развития организации.
Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.
Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях).
Первая стадия развития организации - её формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удаётся найти своё место на рынке, "раскрутить" свой товар, то она может перейти во вторую стацию - интенсивный рост.
На этой стадии развития организация растёт, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удаётся удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации.
На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счёт сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.
После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.
Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращённом виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны.
В соответствии с организационно-правовой формой собственности коммерческие банки подразделяются на акционерные, капитал которых формируется за счет продажи собственных акций (в настоящее время это самая распространенная форма собственности), кооперативные, или паевые, капитал которых формируется за счет продажи паев, они, как правило, небольшие по размерам, поэтому их не так много, и частные банки, капитал которых принадлежит одному лицу.
Гораздо реже встречаются государственные банки, капитал которых принадлежит государству, муниципальные, капитал которых находится в городской (муниципальной) собственности, смешанные, капитал которых формируется на основе разных форм собственности, и совместные, когда банк основывается на капитале разных стран.
В настоящее время преобладают акционерные банки с огромными капиталами, которые в большей степени можно называть банковскими организациями, консорциумами или холдингами, охватывающими не только филиальную сеть, но и ряд кредитных организаций, позволяющих увеличивать прибыль. Основным учредительским документом таких банков выступает Устав. В нем фиксируется организационно-правовая форма банка, величина капитала, количество акций (долей), номинал одной акции (денежный размер доли), органы управления, контроля, механизмы принятия основных управленческих решений и их реализации, а также другие важнейшие положения.
В Российской Федерации банки могут создаваться на основе любой формы собственности как хозяйственное общество, т. е. в виде обществ с ограниченной и дополнительной ответственностью и акционерных (открытых и закрытых) обществ. Общество с ограниченной ответственностью учреждается одним или нескольким лицами, уставный капитал разделен на доли, определенные учредительными документами; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Общество с дополнительной ответственностью учреждается также одним или несколькими лицами, уставный капитал формируется за счет внесения вкладов его участников. Учредительными документами таких банков выступают учредительский договор и устав.
Организационная структура коммерческого банка определяется его Уставом, в котором содержатся положения об органах управления банка, их полномочиях, ответственности и взаимосвязи при осуществлении банковских операций. Управляет акционерным банком общее собрание акционеров, которое созывается не реже одного раза в год, при этом возможны случаи внеочередного собрания акционеров по требованию учредителей, Совета директоров, ревизионной комиссии или акционеров банка. На собрании акционеров присутствуют все акционеры, однако, право голоса имеют лишь владельцы обыкновенных акций. Решения принимаются простым большинством голосов. Общее собрание акционеров утверждает и вносит изменения в Устав банка, Положение о Совете директоров, Правлении банка, ревизионной комиссии, принимает решение о расширении числа участников или их выходе из банка, утверждает годовой отчет, распределяет прибыль банка, принимает решения о формировании его фондов, создании и ликвидации его филиальной сети, а также решает другие важные для банка вопросы.
Общее собрание акционеров Избирает Совет директоров или Совет банка, в который входят от 5 до 25 человек в зависимости от величины банка, определяет срок их полномочий. Чаше всего в Совет директоров входят владельцы пакетов акций.
К деятельности Совета директоров относят: определение целей банка и формирование его политики; внесение изменений в Устав банка; определение размера дивидендов; перевод средств со счета нераспределенной прибыли на резервные счета; определение организационной структуры банка; найм и увольнение руководящих работников; определение форм и видов отчетов; осуществление контроля за ссудами и инвестициями; проверку всех банковских операций, осуществление консалтинговых услуг, формирование маркетинговой политики банка; установление деловых связей с другими банками и юридическими лицами.
Совет директоров избирает Председателя Совета директоров, который может быть Президентом банка. Председатель Совета директоров занимается информированием Совета директоров о работе банка, о связях с общественностью, о.перспективах развития банка и т. д.; осуществляет управление оперативной деятельностью банка.
В Правление банка входят также Вице-президенты, которые возглавляют ведущие отделы банка, а также главный бухгалтер, осуществляющий бухгалтерский учет, движение денежных средств и контроль. В зарубежных банках в Правление входит ревизор, который подчиняется непосредственно Председателю Совета директоров. Он осуществляет внешний обзор банка, выявляет его недостатки, перспективы развития и докладывает Совету директоров. В задачи правления банка входит организация и осуществление оперативного руководства деятельности банка в целях обеспечения выполнения решений общего собрания акционеров и Совета директоров, утверждение положения о структурных подразделениях, филиалах и представительствах банка, решение вопросов подбора и расстановки кадров. Типовая схема управления банков предоставлена на рис. 2
В организационной структуре банка реализуются как оперативные (кредитование, инвестирование, осуществление доверительных операций, международных расчетов, прием и обслуживание вкладов), так и штабные функции (консультирование исполнителей, ведение бухгалтерского учета, анализ хозяйственной деятельности, прием на работу, повышение квалификации сотрудников, маркетинг, контроль за деятельностью банка). В результате этого типовая организационная структура коммерческого банка может быть представлена как:
* дивизиональная, при которой деление всех подразделений происходит в соответствии с типом клиентов (физические и юридические лица), предлагаемыми видами услуг (кредитование, операции с ценными бумагами.), регионами (филиалы; отделения). Часто при этом организационная структура может строиться по отраслевому или территориальному признаку, например, отдел кредитования может включать отделы по кредитованию отдельных отраслей экономики и территориальных подразделений;
* матричная, когда сотрудники имеют двойное подчинение;
* функциональная, которая включает функциональные подразделения и службы, число которых определяется экономическим содержанием и объемом выполняемых банком операций. В этом случае основными организационными единицами могут стать:
Кредитный комитет и Ревизионный комитет, которые занимаются общими вопросами. Кредитный комитет разрабатывает кредитную политику банка, Ревизионный -- проводит внешний обзор и Оценку деятельности банка;
Управление планирования, занимающееся организацией коммерческой деятельности и управлением банковской ликвидностью, рентабельностью; экономическим анализом и изучением кредитоспособности клиента; разработкой основ и планов коммерческой деятельности банков; маркетингом и связями с общественностью;
Управление депозитных операций, осуществляющее депозитные операции (прием и выдачу вкладов) и занимающееся эмиссией и размещением собственных ценных бумаг (акций, облигаций, векселей, сертификатов);
Управление кредитных операций, проводящее краткосрочное и долгосрочное кредитование; кредитование населения; нетрадиционные банковские операции, связанные с кредитованием, таких как лизинг, факторинг и т. д.;
Управление посреднических и других операций, которое, связано с проведением гарантийных операций и операций по доверенности (трастовые операции), комиссионных операций, факторинговых услуг, посреднических услуг, операций с ценными бумагами (размещение, хранение и продажа);
Управление организации международных банковских операций, осуществляющее валютные и кредитные операции с привлечением валютных вкладов, покупку валюты, предоставление валютных кредитов, проведение международных расчетов;
Учетно-операционное управление, включающее операционный отдел, отдел кассовых операций, расчетный отдел, занимается проведением расчетно-кассового обслуживания клиентов.
Для выполнения штабных функций, как уже отмечалось, в банке формируются определенные службы, включающие: административно-хозяйственный отдел; юридический отдел, в котором юристы проверяют правильность оформления документов, составления договоров, проведение трастовых операций (представление клиента в суде); отдел кадров, который занимается подбором и расстановкой кадров; отдел эксплуатации и внедрения вычислительной техники; бухгалтерию.
В силу того что организационную структуру разрабатывает Совет директоров банка, она может быть индивидуальной для каждого банка и зависеть от той совокупности банковских операций, которые выполняет банк. Однако в целом организационная структура может строиться по отраслевому или по территориальному признаку, например, отдел кредитования может включать отделы по кредитованию отдельных отраслей экономики и территориальных подразделений. Приведем пример организационной структуры (рис. 3).
Поэтому чаще всего банк имеет смешанную структуру построения, однако при этом он ориентируется либо на централизованный тип управления, либо на децентрализованный. При централизованной организационной структуре в банке существует четко вырисованная вертикаль власти: сотрудники подчинены в соответствии с их функциональными обязанностями, т. е. если сотрудник занимается ведением бухгалтерского учета, то он подчинен главному бухгалтеру, а если задача сотрудника состоит в получении прибыли, он подчинен органу, управляющему ресурсами. При децентрализованной структуре деление происходит по видам продуктов: ценные бумаги (управление ценных бумаг), кредитование (кредитное управление).
Практически каждый банк, выбирая свою организационную структуру, должен обращать внимание на то, что для органа, управляющего ресурсами банка, главной целью является получение прибыли, а для главного бухгалтера -- максимальная правильность в проведении и отражении операций. В соответствии с этим, как правило, формируется двухуровневая система совершения сделки:
* фронт-офис -- подразделение, заключающее сделки;
* бэк офис -- подразделение, оформляющее сделки.
Иногда к ним прибавляется и третья система -- бухгалтерия, осуществляющая учет сделок. Однако, как правило, трехуровневая система редко используется в российских банках.
Деятельность коммерческих банков в России расширяется, возникают новые операции, что находит отражение в организационной структуре, приводит к ее совершенствованию и расширению. Продуманная организационная структура коммерческого банка обеспечивает эффективную систему ее управления, оптимизированный документооборот, эффективный менеджмент персонала, является инструментом стимулирования труда, не требующим каких-либо дополнительных денежных вложений.
Контрольные вопросы:
1. Что включается в понятие «коммерческий банк»?
2. Назовите типы коммерческих банков.
3. Каковы функции коммерческих банков?
4. Что является правовой основой коммерческого банка?
5. Какова организационная структура банка?
6. Что означают такие понятия, как слияние, разделение, поглощение, присоединение, выделение, санация, ликвидация.
7. Как осуществляется создание коммерческого банка?
Профессия директор по развитию Должностные обязанности директора по региональному развитию
Курсовая работа: Ликвидность и платежеспособность предприятия, методы оценки и управления
Использование показателей логистической деятельности
Понятие и элементы логистического процесса
Должностная инструкция начальника участка автотранспорта Должностная инструкция начальника транспортного упаковочного цеха