Думаю, для начала стоит объяснить термин «Ассессмент-центр».
Ассессмент-центр (assessment) - один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.
Оценка проводится по набору критериев, компетенций. Набор компетенций для оценки (модель компетенций) уникальна для каждой компании и является отражением требований, предъявляемых компанией к своим сотрудникам.
Метод возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США - для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России метод начал применяться с начала 1990-х годов и уже завоевал симпатии профессионалов.
Результаты Ассессмент-центра используется для осуществления следующих функций по управлению персоналом:
- Отбор . Каждая организация хочет уметь определять и отбирать лучших сотрудников. Тщательно разработанная процедура Ассессмента дает возможность подбирать идеальных кандидатов на любую вакансию.
- Расстановка персонала . Каждая организация хочет, чтобы каждый из ее сотрудников занимал подходящее место. Например, в организации есть несколько менеджерских позиций с разным уровнем ответственности. Процедура Ассессмента может обеспечить руководство максимально полной информацией, чтобы расстановка претендентов по обозначенным позициям была максимально эффективной.
- Обучение и развитие . Процедура Ассессмента помогает выявлять потенциал каждого сотрудника. Это значительно облегчает формирование учебных программ и планов карьерного роста. У самих кандидатов есть возможность самому увидеть, какие навыки ему необходимо развивать самостоятельно.
- Продвижение . Результаты Ассессмента могут стать основанием для продвижения сотрудника, так как они помогают выделить тех, кто имеет управленческий потенциал. Таким сотрудникам предлагаются должности с более широким кругом полномочий и большим уровнем ответственности.
- Управление карьерой и наставничество . Иногда результаты тестов Ассессмента помогают людям делать выбор в сфере вакансии или образования. Они помогают определить те сферы деятельности, в которых человек сможет наиболее ярко себя проявить.
- Получение обратной реакции . Результаты Ассессмента могут определить, пошло ли на пользу сотрудникам проведенное обучение.
В жизни каждого более или менее крупного предприятия рано или поздно возникает необходимость проведения процедуры оценки персонала. Наиболее часто используемый метод оценки - это аттестация. Но, аттестация давно уже стала процедурой формальной, поверхностным методом оценки персонала и не дает представления о потенциале для развития сотрудников. Для того, чтобы добиться максимально полной и объективной оценки персонала стоит применить технологию Ассессмент-центр, как наиболее точную форму оценки.
Оценка участников в Ассессменте производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне метод похож на тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт.
Эксперт наблюдает за сотрудником в специально смоделированной ситуации. Он подробно фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции, в специально разработанном бланке и оценивает его. В бланки заносятся результаты оценки поведения сотрудника в конкретном задании. Для каждого упражнения заполняется отдельный бланк. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Процедура Ассессмент-центра проходит в спокойной и доброжелательной обстановке. У сотрудников предприятия есть возможность пообщаться друг с другом в неформальной обстановке и под другим углом взглянуть на свою работу и работу своих коллег. В большинстве своем, все зависит от того как руководство предприятия преподносит сотрудникам необходимость этого мероприятия.
В зависимости от потребностей компании наблюдателей могут выбрать из числа сотрудников компании или пригласить сторонних консультантов. В первом случае в компании существует длительный опыт проведения оценочных мероприятий с использованием технологии Ассессмент-центр, компании самостоятельно проводят обучение своих сотрудников технике наблюдения в ходе оценки. В этом варианте оценки есть некоторые «но». Люди, как правило, не способны объективно оценивать тех, с кем работают изо дня в день бок о бок. Рано или поздно проявятся личные симпатии или неприязнь, что будет мешать наблюдениям. И поэтому привлечение консультантов со стороны для проведения Ассессмент-центра увеличивает степень объективности оценки персонала.
А теперь, собственно говоря, - мои впечатления от участия в Ассессмент-центре в качестве наблюдателя. Я участвовала в проекте по оценке уровня компетентности менеджеров отдела продаж крупной производственной компании в составе группы привлеченных консультантов. На начальном этапе разработки модели компетенций - основы для оценки, и подготовки инструментов оценки я не участвовала. Но важный момент для наблюдателя - модель компетенций состояла из 10 пунктов, количество для наблюдения оптимальное, ведь чем больше компетенций, тем сложнее наблюдать и оценивать.
Моя работа на оценке началась с участия в тренинге наблюдателей. В ходе обучения я и другие наблюдатели подробно изучали особенности корпоративной культуры компании, в которой будет проводиться оценка, должностную инструкцию и другие документы, регламентирующие деятельность менеджеров по продажам, а также модель компетенций. Изучая модель компетенций, мы не только запоминали названия критериев оценки, их описание, но и самостоятельно моделировали варианты проявления компетенций в зависимости от производственной ситуации, в которой могут оказаться оцениваемые сотрудники.
В программу подготовки наблюдателей еще входит тренировка заполнения бланков наблюдателей. Должна заметить, процедура эта непростая, ведь наблюдатель одновременно записывает поведение своего наблюдаемого, выделяет в поведении элементы проявления той или иной компетенции и оценивает уровень развития компетенции. Для каждого упражнения разрабатывается свой уникальный бланк для наблюдения. В этом проекте, который я описываю, в каждом упражнении мы оценивали 4 - 5 компетенций.
Для того чтобы было понятно, как оценивать компетенции в упражнениях наблюдатели в ходе тренинга сами проигрывали все упражнения, отсматривали поведение друг друга и оценивали компетенции по бланкам наблюдателей. Подводя итог, становится понятно, что каким бы опытным не был наблюдатель, к каждому Ассессмент-центру нужно готовиться, и готовиться по-настоящему, чтения материалов о предстоящей оценке недостаточно.
Сама оценка сотрудников заняла один рабочий день. Как правило, количество наблюдателей, необходимое для оценки, рассчитывается по формуле: на одного наблюдателя - два оцениваемых. В описываемом проекте оценивалось 12 сотрудников, для их оценки подготовили 6 наблюдателей. Для обеспечения объективности и точности оценки при организации Ассессмент-центра учитываются несколько правил:
- Упражнения разрабатываются таким образом, чтобы оцениваемые компетенции однозначно проявлялись - это мы проверили в ходе тренинга наблюдателей.
- Каждая компетенция отсматривается в не менее чем двух упражнениях - это мы тоже в ходе тренинга проверили.
- Один наблюдатель в упражнении одновременно оценивает максимум двух участников - должна заметить, что и двух участников оценивать достаточно сложно, по ходу упражнения нельзя попросить как в известном фильме: «Чуточку помедленнее, я записываю!».
- В течение оценочного дня наблюдатель из упражнения в упражнение оценивает разных участников. Это нужно чтобы не возникало привыкания к наблюдаемым, чтобы глаз «не замыливался».
До начала оценки каждый из наблюдателей получил папку с материалами для наблюдения. В этой папке находились:
- План проведения оценочной сессии;
- Модель компетенций для оценки;
- Краткое описание упражнений;
- Бланки для наблюдения;
- Для соблюдения четвертого правила организации Ассессмент-центра в материалах для наблюдателей был график наблюдения, в котором указывается, какой наблюдатель, в каком упражнении за кем наблюдает.
В общем, все просто и понятно, с одной стороны, но трудоемко и ответственно, с другой.
Однако с окончанием оценочной сессии мое участие в проекте не закончилось. Важным моментом Ассессмент-центра является интегративная сессия - обсуждение итогов участия каждого оцениваемого в упражнениях и оценка степени развития компетенций. Если возникают сомнения в правильности оценки, во время интегративной сессии есть возможность посмотреть видеозапись Ассессмента. О том, что будет проводиться запись участников предупреждают перед началом оценки, а по окончании проекта запись удаляется.
Это был очень интересный опыт. Посмотрев на «кухню» Ассессмент-центра изнутри, я могу точно сказать, что этот метод позволяет сотруднику продемонстрировать свои возможности и способности в ситуациях, максимально приближенных к его повседневной работе. В ходе процедуры оценки участники в полной мере раскрывают себя в общении с коллегами, и сразу становится понятно, кто может и хочет работать в команде, а кому комфортнее быть «самому по себе», кто готов принимать ценности компании, а кто ориентирован на первоочередное удовлетворение личных интересов. Не буду отрицать, что это был и сложный опыт - на наблюдателях лежит огромная ответственность за правильность оценки участников, ведь от этого зависит дальнейшая профессиональная судьба сотрудников компании и судьба всей компании в целом, именно потому так важен этап подготовки наблюдателей. Возможно, именно осознание ответственности результатов приводит многие компании к решению использовать в проекте профессиональных наблюдателей - консультантов.
Форма подписки
Жизнь компаний не протекает гладко. В один «прекрасный» момент результат вдруг оказывается ниже ожидаемого. И не всегда люди могут понять, почему эффективность их труда снизилась. Что случилось?
Причины сбоев в работе компаний подчас не могут объяснить даже компетентные менеджеры. Нередко в таких случаях применяются управленческие решения, которые затем порождают клубок новых проблем, который надо распутывать.
Семь раз отмерь, один раз отрежь. Прежде чем принимать решение, нужно собрать необходимую информацию. Сведения о состоянии материальных ресурсов получить сравнительно легко. А вот исчерпывающую информацию о ресурсах человеческих - труднее.
На самом деле и человеческий ресурс можно измерить. Менеджерам известны такие способы оценки потенциала их подчиненных, как психологические тесты, различные виды интервью, ассессмент-центр.
Приведем данные о точности различных способов исследования персонала, взятые из зарубежных источников
Наиболее точными методами оценки персонала являются структурированное интервью и ассессмент-центр. Последний - наиболее сложный.
Метод «ассессмент-центр» возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США - для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала.
В Россию ассессмент-центр пришел в начале 1990-х годов. Сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов получил новый импульс. И если бы руководители предприятий чаще прибегали к ассессмент-центру, то, быть может, на кризисных этапах развития фирм реже «летели бы головы» менеджеров среднего звена и других работников.
Ведь в результате правильной оценки персонала каждому члену команды найдется достойное применение, а лидер укрепит свой авторитет благодаря умению бережно относиться к человеческим ресурсам. Такой синергетический эффект способствует все большей популярности этого метода оценки персонала.
Компетенция входит в моду. Компетенция - это набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы . Другими словами, с точки зрения оценки персонала, это не профессия, не область человеческой осведомленности в чем-либо, а нужный набор качеств .
Принято выделять два фактора, определяющих успешную работу. Первый - это знания, умения и навыки, которые можно приобрести в процессе обучения и подтвердить дипломами, сертификатами. Второй относится к личности. В английском языке он носит название performance. Это качества, которые позволяют нам пользоваться знаниями, принимать решения, справляться со сложными задачами, мобилизовываться, общаться с людьми и т.д. Перед проведением оценки персонала компании по методу «ассессмент-центр» определяются компетенции. Выявление необходимых для должности компетенций опирается на проведение анализа деятельности на этой должности.
Компетенции разнообразны, как сама жизнь, окружающий мир. Примеры компетенций: лидерство, способность работать в команде, мужество и настойчивость, ориентация на клиента, умение принимать решения, способность учитывать человеческий фактор, коммуникативные качества.
Здесь мы хотим предостеречь читателя от поспешных выводов. Ведь можно подумать, что каждой компании необходим какой-то стандартный набор компетенций. Естественно, всем нужны и лидеры, и люди, способные работать в команде, и др. Но не каждое хорошее качество годится на все случаи жизни.
Например, одна компания ставит перед собой задачу захвата нового рынка. Другая компания стремится к удержанию уже завоеванных позиций. Очевидно, что при подборе специалистов по продажам в первую компанию потребуются люди напористые и агрессивные в хорошем смысле этого слова, то есть продавцы типа «охотник». Второй компании будут нужны продавцы типа «фермер» - люди, способные тщательно «возделывать имеющийся участок земли», «окучивать взращенные плоды». При оценке кандидатов на должности торговых представителей по методу «ассессмент-центр» компетенции для первой и второй бизнес-структур будут различаться.
Понятие компетенции, применяемое в методе «ассессмент-центр», может порою противоречить общеупотребительному значению этого слова. Например, для компетенции «умение работать в команде» одним из основных качеств станет адаптивность, способность человека «вписаться» в определенный коллектив. При этом люди, компетентные в своей профессиональной сфере, могут быть признаны непригодными, если они не смогли сработаться с другими членами команды.
Выбор компетенции имеет большое значение для всего процесса оценки персонала. Ошибка, совершенная на данной стадии работы, автоматически переносится на все другие ее этапы. Стандартная процедура ассессмент-центра обычно включает исследование сотрудников компании или кандидатов на вакансии по пяти - десяти компетенциям.
Лиха беда начало. Ассессмент-центр должен проводиться после тщательной подготовки. Об одной составляющей подготовительного процесса - выявлении компетенций - мы уже сказали. Одновременно с этим определяются параметры оценки. В рамках каждой компетенции выделяются несколько поведенческих проявлений.
Следующие шаги в подготовке к проведению исследования - определение критериев оценки, разработка программы конкретного ассессмент-центра и подготовка заданий для оцениваемого персонала, тренинг ассессоров.
Что можем измерить. В ходе работы людей над заданием за ними ведется наблюдение. На этом этапе ассессмент-центра и собирается информация об оцениваемом персонале. Действие или поведенческое проявление человека - именно то, что следует измерять. Применительно к компетенции каждое действие может оцениваться как позитивное и негативное. Оценщики фиксируют действия наблюдаемых и квалифицируют их, то есть относят их к проявлениям той или иной компетенции.
В результате эти положительные и отрицательные проявления сопоставляются, и человек получает итоговую оценку по всей компетенции.
В ассессмент-центре наиболее распространены пятибалльные и девятибалльные шкалы.
Например, в пятибалльной шкале высшим баллом - «пятеркой» - считается 80% позитивных проявлений и отсутствие негативных; низшим баллом («единицей») называют, наоборот, 80% негативных проявлений поведения и отсутствие позитивных. Приемлемый уровень развития компетенции отражает средний балл («тройку») - это 60% позитивных образцов поведения и присутствие некоторых негативных образцов.
Таким образом, поведение людей находит свое отражение в цифрах, которые придают результатам форму, удобную для анализа.
Процедура «живой» работы с людьми длится в общей сложности не менее четырех часов, иначе она будет недостаточно эффективной.
Результаты наблюдений в методе «ассессмент-центр» тщательно обрабатываются. Эта стадия - самая длительная во всем процессе. Отчет о проделанной работе, помимо количественных оценок, может включать в себя развернутое заключение о людях, подвергнутых оценке, которое отражает качественные характеристики персонала.
Не путать оценку с диагнозом. Во-первых, оценщики никогда не пытаются «ставить диагноз». Во-вторых, во время наблюдения ни в коем случае не делаются выводы. Это происходит потом, по окончании работы с оцениваемыми людьми. В-третьих, оценщики всячески стараются уйти от субъективного восприятия, меняя друг друга в ходе проведения ассессмент-центра. За исследуемым работником сначала наблюдает один, потом другой, потом третий и т.д. Заключение о компетенции работника делается на основании оценки его поведения всеми исследователями, принимавшими участие в работе.
В-четвертых, для всех оценщиков разработан один и тот же алгоритм действий, которому каждый из них строго следует.
Что же касается «диагноза» или психологического типа, то его определение не входит в задачу ассессмент-центра. Также оценщиков не просят выявить причины того или иного поведения людей. Это совсем другие задачи.
Как организовать работу. Существует два подхода к работе с заказчиком. Первый - заказчик предоставляет свой набор компетенций, по которым нужно оценить персонал. При втором подходе исследователи сами выявляют и описывают необходимые компетенции, опираясь на анализ должности. После того как задачи конкретизированы, методика оценки подготовлена, начинается «живая» работа с персоналом заказчика. Она может проводиться не только оценщиками специализированной компании, но и собственными силами заказчика либо совместно. Мы считаем, что оценивать собственный персонал по методу «ассессмент-центр» можно, если в кадровой службе предприятия есть подготовленные оценщики, разработана четкая методика наблюдений за людьми в процессе выполнения ими заданий и система оценки. На наш взгляд, любой человек, если он достаточно проницателен, наблюдателен, обладает высокими интеллектуальными и коммуникативными способностями, может стать неплохим оценщиком персонала. Наш опыт показывает, что совместная работа менеджеров по персоналу и оценщиков, привлеченных из специализированных фирм, чрезвычайно эффективна.
Для чего проводится оценка. Наше агентство проводило несколько кампаний по оценке персонала различных фирм методом «ассессмент-центр». Это позволило сделать ряд интересных выводов. Какие цели достигаются в ходе оценочной кампании?
Во-первых, вырабатывается индивидуальный подход к людям. Может быть выявлен и оценен потенциал работников, который пока еще не реализован в полной мере. Руководству становится ясно, в каком направлении должен развиваться тот или иной подчиненный. Выясняется, что одного нужно учить тайм-менеджменту, другого - искусству коммуникации, третьего - умению принимать решения. Во-вторых, определяется система критериев отбора персонала. После оценочных мероприятий новых сотрудников отбирают более тщательно, резко снижается вероятность ошибки при выборе подходящей кандидатуры. В-третьих, конечно же, вскрываются различные недостатки в работе руководства с персоналом и определяются пути их устранения.
На крутых поворотах. Опыт показывает, что исследование профессиональных качеств работников компании по методу «ассессмент-центр» эффективно при найме новых людей на работу, в ходе аудита и аттестации кадров, при разработке программ обучения и развития сотрудников, перед принятием серьезных управленческих решений. Конечно же, оценка персонала может оказать существенную помощь и при выходе из кризисных ситуаций.
Ассессмент Центр или Центр Оценки (Assessment Сenter, Ассессмент-центр) – это конгломерат методов для комплексной оценки персонала под конкретные задачи заказчика на основании определенных критериев (компетенций). Центр Оценки предназначен, прежде всего, для выявления потенциала сотрудника.
Ассессмент Центр позволит с точностью 87% решить следующие задачи:
- Отбор лучшего кандидата на вакантную должность
- Выявление потенциала сотрудника\кандидата
- Формирование кадрового резерва
- Составление программ индивидуального развития и корпоративных программ обучения персонала
Компетенции
– это набор знаний, навыков, личностных качеств и мотивов, описанные языком наблюдаемого рабочего поведения.
Существует профессиональные, управленческие и корпоративные, и личностные компетенции.
Профессиональные компетенции – это требования к профессиональному поведению сотрудника, описанные в поведенческих индикаторах. Профессиональное поведение развивается, если изначальный уровень этих компетенций не ниже приемлемого.
Управленческие компетенции – это требования к руководителям компании, описанные в поведенческих индикаторах. Развиваются, если изначальный уровень этих компетенций не ниже приемлемого.
Корпоративные компетенции – это ценности компании для всех сотрудников, описанные языком наблюдаемого поведения. Развиваются с помощью системы требований и регулярной оценки выполнения этих требований.
Личностные компетенции – это индивидуальные особенности личности человека, проявляемые в поведении. Чаще всего не развиваются в рамках корпоративного бизнеса (их обычно используют при приеме на работу, а также для формирования программ управления талантами).
Модель компетенций – это описание поведенческих индикаторов по уровням проявления согласно принятой в Компании шкале.
Система компетенций – это несколько моделей компетенций, объединенных в единую систему требований к персоналу компании. Система компетенций не должна содержать более чем 9 компетенций в общей сложности.
Какие модели необходимо разрабатывать в вашей компании зависит жизненного цикла компании, а главное от целей оценки.
Ниже представлен пример описания одной компетенции:
Лидерство / Leadership — это умение сделать так чтобы за тобой захотели идти
- Берет ответственность на себя за командный результат
- Устанавливает правила и организует работу группы
- Использует информацию об индивидуальных особенностей сотрудников при постановке задач и делегировании полномочий
- Уделяет внимание и время развитию сотрудников
Этапы разработки и проведения Центра оценки
1. Разработка модели компетенций
Для того чтобы провести оценку по этой технологии необходимо в начале выбрать компетенции и разработать модель компетенций.
В зависимости от целей оценки используются разные модели. Если мы хотим оценить управленческий потенциал сотрудника, то нужно построить управленческую модель компетенций. Если нам нужно оценить рядового сотрудника на соответствие в должности и выработать рекомендации по профессиональному развитию, то нужно разработать профессиональную модель. Если нужно решить сразу две задачи, то нужно разработать систему, состоящую из профессиональных и управленческих компетенций.
Корпоративная модель используется тогда, когда компания строит проактивную кадровую политику, системно подходит к оценке, развитию и карьерному продвижению сотрудников в Компании. В этом случае есть общий набор компетенций для всех сотрудников в компании, а уровень требований по этим компетенциям зависит от уровня иерархии в организационной структуре.
Компетенции можно выбирать из «библиотеки компетенций», либо провести фокус-группу с внутренними экспертами.
Вначале выбирается большое количество полезных компетенций, затем, методом парных сравнений оставляют несколько наиболее важных для достижения целей (профессиональных, управленческих, либо корпоративных, направленных на реализацию миссии Компании).
Пример модели управленческих компетенций:
- Лидерство
- Сотрудничество
- Мотивация к достижению
- Способность к развитию
- Принятие решений
Модель компетенций – это описание компетенций по уровням проявления согласно выбранной шкале.
Шкалы описывают от 4 до 9 уровней.
Ниже приводим пример 5-уровневой шкалы:
0 – уровень некомпетентности, описывает недопустимое поведение.
1 – уровень ограниченной компетентности, описывает поведение, при котором сотрудник может быть эффективным только в рамках шаблона.
2 – базовый уровень, описывает желаемое поведение в рамках компетенции в стандартных ситуациях.
3 – уровень мастерства, описывает поведение сотрудника в нестандартных ситуациях повышенной сложности, требования к наставникам.
4 – стратегический уровень, описывает поведение с расчетом на долгосрочную перспективу, действия в интересах Компании в целом.
Пример описания компетенций по уровням проявления согласно выбранной шкале на языке поведенческих индикаторов
| Балл | Уровень | Описание поведенческих индикаторов |
|---|---|---|
| 4 | Стратегический |
В дополнение к уровню 3
|
| 3 | Уровень мастерства |
В дополнение к уровню 2
|
| 2 | Базовый |
|
| 1 | Ограниченный |
|
| 0 | Некомпетентный |
|
Одним из этапов прохождения конкурса на вакансию в серьезных компаниях является ассессмент центр, АЦ (assessment centre), или, по-другому, «центр оценки».
Собеседование в формате ассессмент центра, что это?
Центр оценки или ассессмент собеседование проводят, как правило, на финальных этапах, когда уже определился пул финалистов, и работодатель хочет выбрать лучшего из лучших. Ассессмент – довольно дорогостоящая процедура для компании, а для кандидата – это возможность оценить свои компетенции и качества глубоко и не предвзято. Поэтому, прошли вы ассессмент удачно или нет, опыт останется с вами, что не маловажно для следующего шага.
Ассессмент центр может проводится внутренними силами компании, а может быть приглашен специалист из сторонней компании (например, Экопси, SHL, DDI).
Ассессмент собеседование. Что оцениваем?
Основной задачей данного мероприятия является оценить компетенции кандидата. Компетенции заранее тщательно выбираются, обсуждается их первостепенность и важность. Как правило для ассесмента выбирают 5+- компетенций, которые являются первоочередными для успешного выполнения задач в компании. При помощи такого метода можно оценить потенциал кандидата, его сильные и слабые стороны. Это самый точный метод оценки, который дает полную картину о кандидате.
Затем разрабатываются задания с четкими и понятными критериями оценки. После проведения самого ассессмента специалист берет несколько дней на расшифровку результатов.
Центр оценки в среднем продолжается от нескольких часов до одного рабочего дня, именно столько нужно времени, чтобы кандидат максимально раскрылся и показал реальный уровень компетенций.
Все задания, которые человек должен выполнить, сконструированы таким образом, что на примере решения конкретных задач можно увидеть и оценить сразу несколько параметров.
Центр оценки может включать в себя:
- Тестирование, опросники
- Глубинное интервью
- Интервью по компетенциям
- Деловые игры (симуляция)
- Парные ролевые игры
- Презентация на заданную тему (с аналитикой)
- Групповые ролевые игры с распределением ролей
Не обязательно все составляющие, описанные выше, встретятся вам во время ассессмента, часто данное мероприятие включает в себя интервью и деловые игры.
Как проходит ассессмент
Ассессмент является разновидностью группового собеседования и похож на бизнес тренинг, где кандидат участвует в деловых играх и выполняет задания. Во время проведения АЦ моделируются близкие к реальности бизнес кейсы, решая которые, кандидат проявляет те или иные качества.
Рассмотрим пример аналитической презентации
Асессор дает задание, объясняет, чего ждут от кандидата и четко фиксирует время, а потом оставляет кандидата одного. Кандидат получает материал, на основе которого ему надо решить бизнес задачу. Например, он получил статистику о развитии разных рынков, и ему надо составить предложение о выходе на конкретный рынок с каким-то продуктом. Либо он получает описание работы компании за последние 2 года, данные о сотрудниках, отчет о прибылях и убытках, другие вводные. Ему нужно предложить решение, которое поможет вывести компанию из кризиса.
Через определенное время асессор возвращается и начинает проверять результат работы, то есть слушать презентацию кандидата, которая будет содержать анализ данных и некое решение. А наблюдатели в это время фиксируют информацию, предоставляемую кандидатом: на сколько грамотно оценил ситуацию, использовал ли предоставленную аналитику, на сколько убедительно говорит, донося свою идею и др.
Рассмотрим пример парной ролевой игры
Кандидат получает задание от асессора, в котором описана ситуация, где задействованы 2 сотрудника: кандидат (руководитель) и подчиненный (роль подчиненного может играть сам асессор). Есть описание заслуг подчиненного, его поведения, важность для компании и отдела. Руководителю (нашему кандидату) нужно дать ему обратную связь после невыполненного поручения, которое имело последствия.
Асессор снова удаляется, и дает время кандидату подготовить беседу. Когда отведенное время на подготовку выходит, ведущий возвращается в комнату, и между ними разыгрывается диалог. Наблюдатели в это время описывают стиль руководства кандидата, как он отреагировал на ту или иную фразу подчиненного и др.
Рассмотрим пример групповой ролевой игры
Кандидат получает описание ситуации, в которой он играет роль руководителя отдела продаж по конкретному региону. За последние три месяца продажи упали на Х%, и ему вместе с руководителями отдела маркетинга, закупок, клиентского сервиса надо разработать план. Причины падения продаж ясны, есть определенные вводные. Каждый из участников имеет свою позицию (играет роль, заранее изучает материал), есть участник, с которым труднее всего договориться, у которого иная точка зрения, есть тот, кто поддержит кандидата в ходе беседы, а есть тот, кто будет инертен, не будет участвовать в обсуждении. Задача кандидата
- закончить встречу, имея на руках план действий на ближайший квартал, с которым бы согласились все участники встречи.
Через определенное время, которое дается на изучение ситуации и данных, в комнату возвращается асессор с другими «руководителями отделов», и начинается обсуждение.
Наблюдатели в это время фиксируют, на сколько хорошо понял ситуацию кандидат, как отстаивает свою позицию, слышит ли он других, вовлекает ли пассивных участников и др.
Наблюдатели
На любом этапе к собеседованию может присоединиться внутренний HR, который тоже заинтересован в том, чтобы услышать, как кандидат решает определенные задачи. Обычно на ассессмент центре присутствуют 1-2 наблюдателя на каждого кандидата, которые не вмешиваются в процесс и не задают вопросов, они отмечают важные моменты, свои мысли.
Наблюдатели играют важную роль в центре оценки. Их задача максимально подробно зафиксировать и описать поведение кандидата во время выполнения заданий, используют технологию НОКО - наблюдение, описание, классификация, оценивание. Наблюдателями могут быть сотрудники сторонней компании, которая проводит ассессмент, или внутренние сотрудники компании, занимающие руководящие позиции. Таким образом у менеджеров появляется возможность познакомиться с кандидатом до его трудоустройства.
Глубинное интервью
Часто по желанию компании на ассессменте проводят глубинное интервью. С него может начаться АЦ. Такое интервью проводится независимым специалистом – психологом или даже, психиатром. Результатом такой беседы служит психологический портрет кандидата. Ассессмент центр- стрессовый, но очень результативный метод оценки, который приносит пользу не только компании, но и кандидату.
Интервью по компетенциям
Представляет собой структурированную беседу, один на один. Отличительными чертами являются жесткие временные рамки, уточнения, внимание к деталям.
Оценка и обратная связь
По завершении АЦ наблюдатели и ведущий обсуждают поведение кандидата и выставляют оценки. Этот процесс сводит на нет риск субъективной оценки, позволяет максимально точно оценить качества и потенциал человека.
После сведения оценок компания, проводящая ассессмент, предоставляет письменный отчет по кандидату внутреннему HR, а после этого кандидат получает обратную связь.
Ассессмент-центр (центр оценки) – организованная технология оценки знаний, навыков, деловых качеств сотрудников. Это универсальная, наиболее точная диагностика групповой оценки для подбора кандидата на вакантную должность. Ассессмент-центр помогает кадровым службам провести анализ компетенций сотрудников, адекватно оценить, соответствуют ли они занимаемой должности. Оценка проводится собственной кадровой службой либо внешними консультантами, консалтинговыми компаниями.
Задачи и цели ассессмент–центра
Оценка эффективности работы сотрудника – необходимость успешного ведения бизнеса.
Проведение помогает оценить потенциальную успешность сотрудника в профессиональной деятельности в реальном времени. Это может быть, как соответствие занимаемой должности, так и способность решать поставленные задачи. Эксперты не оценивают прошлые заслуги и текущую работу. Они обращают внимание на возможность эффективной работы в других условиях, отличных от нынешних.
Оценочная диагностика помогает реализовать ряд задач.
- Достоверная оценка уровня компетентности персонала.
- Выявление потенциала специалистов и сотрудников для дальнейшего развития и карьерного продвижения.
- Эффективный отбор персонала, точная расстановка кадров внутри компании с целью формирования кадрового резерва.
- Профориентация, составление плана индивидуального развития персонала.
- Формирование команды управления, корпоративное обучение.
- Оптимизация управления персоналом (отбор участников на вакантные и руководящие должности).
Каждая компания выделяет собственные задачи, и для их решения необходимы результаты ассессмент-центра. Руководители используют их для дальнейшего развития персонала.
Дополнительные преимущества ассессмент-центра – это высокая надежность метода и достоверность результата оценки, так как она производится специально подготовленными экспертами по четкому алгоритму, в соответствии с заданными критериями.
Условия эффективности методов ассессмент–центра
Существуют четкие требования к методике проведения ассессмент-центра. Это стандартизированные методы, правильная подготовка наблюдателей, организация обратной связи. Профессиональный подход к процедуре оценки позволит избежать ошибок, так как он преследует конкретную цель, учитывая особенности компании и ее корпоративные ценности.
Необходимое условие эффективности – заинтересованность сотрудников в личностном и профессиональном развитии, желание расширять компетенцию, понимание значимости результатов центра оценки.
В свою очередь, руководители не должны превращать испытание в экзамен. Заработная плата не должна зависеть от результата оценки. Она используется исключительно как основание для карьерного роста специалистов.
Ассессмент-центр проводится отдельно для руководителей и подчиненных, сотрудников со схожими обязанностями можно объединять. Результаты не определяются как низкие или высокие, не выносятся на публичное обсуждение. Недопустимы ошибки, неточности, переход на личности, так как это провоцирует конфликты и стрессы, демотивирует сотрудников. Реальный эффект наблюдается при четком соблюдении условий и организационных правил проведения ассессмент-центра.
Проведение оценки
Осуществляют процедуру ассессмент-центра подготовленные специалисты либо один специалист, который может совмещать все задачи.
- Наблюдатель-эксперт
Специалист, который прошел обучение и ряд тренингов, участвовал в центре оценки под руководством инструктора. Наблюдатель-эксперт владеет информацией об оценочной методике, о содержании упражнений, ознакомлен с особенностями компании, задачами испытания. Он должен обладать навыками описания поведения, умениями сводить оценки и организовывать обратную связь.
- Ведущий
Отвечает за содержание диагностической технологии. Ведущий должен иметь определенную подготовку и опыт работы наблюдателем. Он управляет активностью участников, инструктирует и организует их, наблюдает за работой экспертов.
- Администратор
Должность, не требующая специальной подготовки. Администратор отвечает за техническую базу, подготавливает помещение, выдает материалы и атрибутику, необходимую для выполнения заданий.
- Ролевой игрок
Им может быть эксперт-наблюдатель, любой человек, владеющий информацией о технике оценки. Игрок выступает в роли партнера для участников.
- Дизайнер программы
Разрабатывает концепцию программы, в зависимости от целей выбирает упражнения, составляет расписание проведения оценки.
- Разработчик упражнений
Находится в подчинении у дизайнера и разрабатывает конкретные упражнения. Разработчик имеет образование в области социальной психологии или менеджмента.
Ассессмент-центр проводится своими кадрами либо внешними консультантами. Использование внешних компаний с опытом дает неоспоримое преимущество: гарантирует независимость результата, отсутствие субъективизма, ошибок, а также высокую скорость и безупречное качество проведения оценки.
Ключевые методики оценки компетентности и их основные принципы
Методики проведения ассессмент-центра различные. Они зависят от оцениваемых параметров и того, что исследуют. Выбор чаще всего определяется финансовыми ресурсами компании.
Основными методами оценки персонала являются следующие.
- Аттестация. Порядок ее проведения излагается в официальных документах, утвержденных руководством компании. Критерием оценки служит профессиональный стандарт специальности и должности. В ходе аттестации оценивается квалификация сотрудника, уровень его теоретических знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Аттестация, как эффективный метод ассессмент-центра, проводится периодически, от одного до трех раз в год.
- Интервью. Метод оценки персонала, основанный на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме или в соответствии с заранее разработанной схемой. Наиболее эффективное интервью – ситуационно-поведенческое, когда сотруднику предлагается вспомнить рабочую ситуацию, оценить свое участие в ней и воспроизвести модель поведения. Вопросы должны быть конкретными, без двусмысленной трактовки.
- Деловые игры. Оценка персонала проводится при помощи ситуаций, имитирующих деловую активность. Данный метод ассессмент-центра помогает смоделировать действия персонала в той или иной ситуации, оценить его стрессоустойчивость, поведение, способность оперативно реагировать и принимать решение, взаимодействовать с коллегами.
- Моделирование ситуаций. Это метод ассессмент-центра, при котором воспроизводятся ситуации, возникающие в реальной работе. Участники принимают индивидуальное или коллективное решение, ищут выход из создавшейся ситуации, проявляют оригинальность, чтобы максимально оперативно достигнуть цели. Эксперты наблюдают за обсуждением, делают выводы о компетентности сотрудников, их организационных способностях.
Этапы проведения ассессмент–центра
Правильная организация является залогом успешного проведения центра оценки. Отсутствие внимания хотя бы к одному этапу может повлиять на результативность методики и отношение участников к процессу. Кроме того, необходимо соблюдать принцип равенства условий для всех.
1. Подготовительный
На нем определяется цель оценки и профессиональная компетенция, на которые нужно сделать основной упор. Составляется организационный план-график, формируются задания. Со стороны заказчика выбираются наблюдатели. Они проходят специальную подготовку. На подготовительном этапе решаются все вопросы, связанные с выбором помещения, условиями работы, подготовкой материалов. Участники информируются о целях, методах ассессмент-центра и возможных решениях, принимаемых по итогам испытаний. В завершение участники дают письменное согласие на обработку персональных данных.
2. Анализ деятельности и формулирование критериев оценки
Это этап исследований особенностей оцениваемых сотрудников, специфики организации, схем взаимодействия в компании. Формируется список критериев оценки.
3. Конструирование процедур оценки
Создается организационный план реализации программы, определяются релевантные процедуры и методы оценки.
4. Обучение экспертов (наблюдателей)
Для работы в качестве экспертов, интервьюеров, наблюдателей отбираются сотрудники, которые проходят специальную подготовку в рамках конкретной программы центра оценки.
5. Реализация программы, оценка
Этап включает осуществление программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации. Это проведение деловых игр, упражнений (как командных, так и индивидуальных), тестирования, интервью – в соответствии с намеченным графиком. Участвуют ведущий и наблюдатели-эксперты. Они оценивают действия участников по определенной схеме: наблюдение, описание, классификация и оценка поведения. В ходе этапа достигается понимание специфики деятельности участников и структуры организации.
6. Анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику
На данном этапе все сведения и результаты, полученные по специальной схеме (качественный и количественный анализ), собираются воедино. Каждый наблюдатель аргументирует свою оценку. Результат сотрудника обсуждается, подводятся итоги. Составляется отчет о проделанной работе, в котором отмечаются поставленные баллы, прописываются индивидуальные характеристики участников, анализируются их сильные и слабые стороны. Результат предоставляется руководителю компании. По итогам испытания делается вывод о соответствии бизнес-требованиям и занимаемой должности.
7. Заключительный этап – обратная связь
На данном этапе принимаются кадровые решения, строится программа обучения и развития, подготавливаются кадровые резервы и вводятся другие организационные изменения, принятые и утвержденные на первом этапе оценки.
Количество этапов и их принципиальное содержание может изменяться (сокращаться, дополняться) в зависимости от поставленных управленческо-психологических задач.
Результат проведения центра оценки
Результаты центра оценки не являются единственным основанием для принятия кадрового решения по отдельным сотрудникам. Они только подсказывают, как улучшить работу персонала и компании в целом. С сотрудником также проводится персональная беседа, в которой отмечаются его сильные и слабые стороны, возможные ресурсы для повышения профессиональной компетенции.
Преимущество ассессмент-центра заключается в том, что он позволяет не просто оценить навыки и умения, но и составить индивидуальную программу развития для отдельно взятого сотрудника. Технологии при этом универсальны: они подойдут для крупных предприятий и небольших фирм. Результаты кадрового аудита используются также для мотивации сотрудников и повышения производительности труда.
Профессия директор по развитию Должностные обязанности директора по региональному развитию
Курсовая работа: Ликвидность и платежеспособность предприятия, методы оценки и управления
Использование показателей логистической деятельности
Понятие и элементы логистического процесса
Должностная инструкция начальника участка автотранспорта Должностная инструкция начальника транспортного упаковочного цеха