Адаптацией можно и нужно управлять, в первую очередь, для минимизации ущерба как для производства, так и для работников. На примере опыта компании ЗСМК рассмотрим особенности управления кадровым резервом, ведь при назначении на руководящую должность сотрудника из его состава именно адаптация становится завершающим этапом подготовки управленца.

Все под контролем

Особого внимания заслуживает именно адаптация руководящего персонала. В этом процессе возникают следующие основные проблемы:

1. Ограничения из-за возрастных характеристик. Менее всего возникает трудностей при двух моделях: «равный среди равных»; старший, авторитетный управленец и молодой коллектив. Особенно же сложно молодому руководителю, попавшему в подразделение, где люди сплотились за годы работы. Тогда вероятно недоверие со стороны подчиненных или даже провокация конфликта.

2. Неоптимальное соотношение уровней знаний. Отсутствие необходимого баланса знаний начальника и подчиненных снижает эффективность рабочего процесса, вызывает непонимание коллектива.

3. Сложности в организации преемственности и передачи власти. При вступлении в должность нового менеджера его самостоятельность на первом этапе ограничивается. Зачастую это происходит, если прежний управленец еще остается в составе руководства или имеет возможность существенно влиять на новичка. Легче всего адаптироваться преемнику того начальника, который не пользовался большим авторитетом у коллег и подчиненных, - сложнее же конкурировать со «звездой». Службе персонала необходимо учитывать, что уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, рекомендуют на свое место работников, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами.

4. Усиленное администрирование. Как правило, из-за своего неполного представления о системе управления на предприятии новичок активизирует работу в этой области. Результат очевиден -сопротивление коллектива.

5. Естественная настороженность подчиненных. Сотрудники не знают, чего ожидать от нового руководителя.

6. Зависть и отчуждение «бывших» коллег. Эти явления возводятся в степень, если новоиспеченный начальник в бытность свою рядовым работником не пользовался авторитетом у сослуживцев. Скорее всего, он открыто демонстрировал стремление к карьерному росту, возможно, проявлял некоторые организаторские навыки.

7. Недостаточное понимание ситуации в подразделении. Новичку обеспечен провал, если он не сориентируется во внутренних взаимоотношениях в коллективе. Например, можно заручиться поддержкой сотрудника, временно исполнявшего до него обязанности начальника.

8. Ожидания окружающих. Необходимо выборочно и продуманно учитывать интересы подчиненных и вышестоящих руководителей.

Значительную часть рассмотренных проблем можно решить, создав силами службы персонала систему целенаправленной работы с преемственностью. При этом необходимо определить стратегию управления кадровым резервом руководителей, составить комплекс нормативных документов, регламентирующих его организацию, формирование и развитие, заручиться поддержкой глав компании.

Эксперты предлагают следующую технологию вторичной адаптации при выдвижении сотрудника на руководящую должность:

• обучение, участие в конкурсах и тренингах;
• изучение теоретических вопросов управления и нормативной документации;
• взаимодействие с куратором (привыкание к роли менеджера, знакомство с коллегами-начальниками, клиентами, высшим руководством, выполнение программы введения в должность);
• практическая деятельность без наставника по сформированному плану (с конкретными целями и задачами), стажировка в должности.

Впрочем, адаптация - это не «вещь в себе». Кроме методов ее проведения, важна оценка ее результатов, особенно если речь идет о высшем звене персонала.

Показатели, связанные с целями и задачами адаптации

В настоящее время используются в основном показатели оценки эффективности адаптации лишь трех видов: профессиональные, психофизиологические и социально-психологические. Этого, однако, недостаточно для комплексного определения результатов данного процесса: критерии, по которым можно провести количественную оценку, должны находиться «в связке» с целями и задачами адаптации. Рассмотрим эти показатели.

Показатель оценки стартовых издержек за период. При отборе следует тщательно анализировать профессиональные знания и навыки кандидата, соотнося их с требованиями вакансии, а при введении работника в должность - минимизировать дополнительные затраты (в основном, на обучение). Показатель рассчитывается по формуле:

где З обуч. факт фактические затраты на обучение назначенного руководителя, руб.;
З обуч - затраты, необходимые на его подготовку в соответствии с требованиями внутренних нормативных документов, руб.

Еще одна задача адаптации - снижение текучести назначенного персонала и анализ ее причин. Расчет коэффициента текучести новых руководителей из кадрового резерва необходимо проводить в соответствии с периодами адаптации: до 1 месяца, до 6 месяцев, до 1 года.

Высокая текучесть на этапе до 1 месяца указывает на неотработанный процесс адаптации. Ядро проблемы может крыться как в недостатках первоначального инструктажа, так и в несоответствии навыков и умений работника требованиям вакансии.

Причины высокой текучести в период до 6 месяцев - затруднения в налаживании коммуникативных связей с коллегами либо несовпадение ожиданий новичка и его возможностей.

Если же предприятие массово покидают сотрудники после первого года работы (такие примеры есть), это может быть связано не только с плохой организацией адаптации, но и с недостаточной материальной мотивацией.

Показатель озабоченности и неопределенности адаптируемого работника. Наиболее предпочтительна ситуация, когда данный критерий у новоиспеченных начальников к завершению адаптации (общие показатели подразделения выходят на уровень, который был при предыдущем руководителе, или превышают его) стремится к нулю. Оценивается с помощью анкетирования.

Показатель временных затрат окружения адаптируемого сотрудника (начальника, коллег и подчиненных) на его консультирование, связанное с введением в новую должность или недостатком профессионального опыта при выполнении основной работы. Уменьшение этого времени -одна из целей адаптации. Пример, представленный в таблице, показывает, что назначение неподготовленного резервиста увеличивает затраты данного вида в среднем на 32%, а сотрудника не из резерва - на 48% по отношению к расходам времени при назначении подготовленного резервиста.

Показатели, определяемые с помощью исследований

Удовлетворенность результатами собственной деятельности. Устанавливается путем анкетирования новичка. Адаптация эффективна, если данный фактор приближен к 100%.

Показатель мнения окружения. Производимое сотрудником впечатление предлагается оценивать с использованием опросов людей, входящих в окружение адаптированного руководителя. Показатель рассчитывается по формуле:

где N nop - количество положительных отзывов о руководителе за период;
N op общее количество отзывов о руководителе за период.

Способность влиться в коллектив можно оценить анкетированием подчиненных нового руководителя. Показатель уровня его восприятия при этом рассчитывается по формуле:

где Ч А - количество работников, ассоциирующих нового руководителя со своим трудовым коллективом по результатам опроса;
Ч О - общее количество членов коллектива, принимавших участие в опросе.

Показатель лояльности адаптируемого руководителя, говорящий о приверженности философии организации, рассчитываемый по формуле:

где N ПЛ - количество ответов на вопросы анкеты, подтверждающих лояльность руководителя;
N ОбщЛ - общее количество ответов на вопросы анкеты, направленных на изучение лояльности руководителя.

Показатель удовлетворенности качеством труда рассчитывается по формуле:

где N У – число ответов на вопросы анкеты, подтверждающие удовлетворенность руководителя качеством труда;
N ОбщУ – общее количество ответов на вопросы анкеты об удовлетворенности качеством труда.

Показатели, основанные на данных учетно-отчетной документации

Произвести количественную оценку эффективности адаптации можно также на основе информации учетно-отчетной документации.

Показатель выполнения должностной инструкции, нарушений технологии рассчитывается по формуле:

где N наруш - фактическое число нарушений должностной инструкции и технологии адаптируемым управленцем за период;
N cр. наруш - среднее по предприятию число нарушений должностной инструкции и технологии руководителями аналогичного уровня, прошедшими адаптационный период.

Оптимальный вариант - сравнивать N наруш со средним количеством нарушений у менеджеров того же уровня в рассматриваемом структурном подразделении.

Показатель качества выполненной работы можно оценить по формуле:

где Ч НАР - число зафиксированных единиц продукции, услуг, не соответствующих нормам, у адаптируемого руководителя;
Ч ПР - количество зафиксированных единиц такой продукции, услуг у предыдущего начальника.

Возможно сравнение со средним уровнем несоответствующей продукции у управленцев, прошедших адаптацию.

Кроме того, анализируются показатели количества работы, производительности труда путем сравнения фактических значений с плановыми. Можно также использовать плановые показатели предыдущего руководителя (или аналогичных бригад, смен, участков, подразделений).

Заинтересованность в работе оценивается по таким критериям, как готовность трудиться сверхурочно, проявлять инициативу, вносить рационализаторские предложения, участвовать в общественной жизни коллектива. Пример критерия, позволяющего количественно оценить отношение персонала к работе, -уровень абсентеизма. Чаще всего его определяют как общее число потерянных рабочих дней (или часов) либо как частоту случаев отсутствия сотрудника на работе (как по уважительной, так и по неуважительной причине).

Значимым индикатором процесса адаптации выступает стремление назначенного руководителя к повышению квалификации и профессиональному росту. Оценку в данном случае можно проводить по следующим критериям.

Показатель участия в обучающих мероприятиях (семинарах, конференциях, конкурсах по специфике трудовой деятельности). Рассчитывается по формуле:

где N участ - фактическое количество случаев участия назначенного руководителя в обучающих событиях за период;
N меропр - число проводимых за период мероприятий, рекомендованных службой персонала, которые мог посетить менеджер, но не принял в них участия по причинам, не связанным с производственной деятельностью.

Показатель повышения квалификации в ходе необязательного обучения рассчитывается по формуле:

где N ПK - фактическое количество программ повышения квалификации у назначенного руководителя за период (необязательное обучение) с учетом мероприятий, которые адаптируемый пропустил по причинам, связанным с производственной необходимостью;
N 3ПK - число запланированных (но необязательных) программ повышения квалификации на период адаптации назначенного руководителя.

Показатель профессионального роста, позволяющий количественно оценить степень успешности карьерного продвижения в результате адаптации, рассчитывается по формуле:

где Ч У - число руководителей, которым после адаптации была увеличена заработная плата или оформлен перевод на вышестоящую должность;
Ч Общ - общее количество управленцев, проходивших адаптацию.

Очевидно, что адаптация будущего руководителя - это завершающий этап в системе управления кадровым резервом. И от того, как она функционировала на предыдущих стадиях, зависит эффективность адаптации, что в конечном итоге обуславливает эффективность всей системы управления персоналом.

Мнение эксперта

Галина Погодина,
директор по персоналу IVECO в России, г. Н.Новгород

Технология расчета эффективности адаптации руководителей

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Цели ООО «СтройЭкспансия»:

5) модернизация ООО «СтройЭкспансия» с инвестициями в 100000 руб. управление адаптация персонал зарубежный

6) реставрация фасада здания ООО «СтройЭкспансия»

7) проведение соответствующих мероприятий по охране окружающей среды

8) увеличение выручки от реализации услуг;

9) проведение маркетинговых исследований потребностей потребителей строительных услуг;

10) повышение квалификации всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами;

11) снижение текучести кадров.

Основной целью ООО «СтройЭкспансия» является наращивание объемов работ, а именно: увеличение объемов строительных услуг до 2010 года на 25 % от уровня 2009 года.

Таблица 6 Жизненные цели и критерии сотрудника

	Критерии	Значение показателей (%)
1. Здоровье и работоспособность	Диагностика здоровья, вес, рост, хорошее питание, оздоровительный комплекс, спортивные достижения, время на больничном, потребление спиртного, отказ от курения
2.Профессиональные знания и умения	Среднее проф. образование, высшее проф. образование, повышение квалификации, профессиональная переподготовка, новая профессия (квалификация)
3. Работа и профессиональное продвижение	Планирование служебной карьеры, смена профессии (должности), продвижение по службе, малое предпринимательство, открытие нового бизнеса, продолжительность раб. дня, качество трудовой жизни
4. Социальные блага и гарантии	Материальная помощь к отпуску, оплата больничных листов, страхование жизни, оплата транспортных расходов, творческий отпуск, ежегодный отпуск, время ухода на пенсию, пенсия и пособия
5. Материальное благосостояние (положение)	Год. доход от предпринимательства, заработная плата (оклад, тариф), имущества, налоги на доходы, потребительские расходы, накопление наличных денег (банк, дома)
6. Семья и родственники	Семейное положение, структура и численность семьи, распределение домашних обязанностей, улучшение в семье климата и равноправия, воспитание детей и внуков, взаимоотношения с родственниками
9. Отношения с окружающими людьми	Известные, влиятельные люди, друзья, соседи, деловые партнеры, руководство, коллеги, подчиненные
10.Общественная жизненная позиция	Политическая партия, гос. учреждения, общественная деятельность, этика деловых отношений, отношение к религии, принадлежность к соц. группе, правительственные награды и звания

Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели . Тогда повышение объемов реализации до 2010 года на 25 % будет осуществляться за счёт следующего:

1) С начала 2010 года проводить прием на работу требуемых рабочих и специалистов и проводить подготовку и переподготовку кадров по строительным специальностям.

2) Привлекать качеством продукции новых фирм-потребителей.

3) Проведение эффективных маркетинговых исследований. Разработать рекламную базу и гибкие условия работы с покупателями для привлечение за счет лучшего качества услуг по сравнению с другими фирмами, новых фирм- потребителей.

На рисунке 8 представлен перечень задач, которые необходимо осуществить для достижения цели ООО «СтройЭкспансия» по увеличению объемов реализации товаров. Цель - фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8 - Древо целей ООО «СтройЭкспансия»

Задачи, стоящие перед ООО «СтройЭкспансия»:

Внедрение новых форм и методов управления;

Повышение эффективности маркетинга;

Снижение производственных затрат;

Сокращение дебиторской - кредиторской задолженности;

Повышение доли собственных средств в оборотных активах за счет части фонда потребления и реализации краткосрочных финансовых вложений;

Продажа излишнего оборудования, материалов, незавершенного производства, готовой продукции на основе инвентаризации;

Другие мероприятия.

В качестве мероприятий, направленных на получение предприятием в будущем прибыли можно считать следующие:

Увеличение объема реализации;

Поиск новых источников получения доходов;

Сокращение расходов на ремонт, простоев по вине работников;

Применение новейших технологий и техники;

Повышение квалификации сотрудников;

Изучение потребностей потребителей.

Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями являются должностные лица предприятия.

Философия организации - совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений персонала, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом организации .

Исходными документами организации для разработки философии являются: Конституция (основной закон), Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, коллективный договор, опыт лучших предприятий и организаций отрасли.

Любое производство ориентировано, прежде всего, на экономическую эффективность в своей основной деятельности. Социальная политика компании направлена на создание максимально комфортных условий для эффективного труда работников и благоприятной социальной среды в регионе.

Сотруднику гарантируется, в соответствии с ТК РФ :

· пенсионное обеспечение, оплата больничных листов;

· право на охрану и безопасные условия труда;

· право на отпуск (минимум - 28 рабочих дня);

· право на образование (оплачиваются обучение и студенческие отпуска);

· право на справедливое вознаграждение;

· Поощрения и запреты:

Поощряется:

· инициатива сотрудников, направленная на рост доходов организации от всех видов деятельности;

· сокращение затрат на строительные услуги

· повышение квалификации сотрудников;

· привлечение творческих сотрудников.

Очень большое значение компания придает развитию корпоративной культуры, спонсорской и благотворительной деятельности. Проводятся Дни строителя, Дни пожилого человека, Дни качества.

Запрещается:

· разглашение сведений - коммерческая и служебная тайны

· использование материальных ценностей организации в личных и корыстных целях;

· употребление спиртных напитков и появление на работе в состоянии наркотического или алкогольного опьянения.

Качества сотрудника приемлемые в организации:

· дисциплинированность;

· трудолюбие;

· целеустремленность;

· пунктуальность;

· предприимчивость;

· энергичность;

· доброжелательность;

· внимательность;

· способность воспринимать критику;

· порядочность;

· честность.

Не приемлемо: недисциплинированность, безответственность.

Повышение квалификации сотрудников, связанное с требованиями к должности и профессии является важнейшей задачей службы отдела работы с персоналом .

Условия труда:

· оснащенность современным оборудованием, техникой;

· комфортность, удобство.

2.2 Показатели производственно-хозяйственной деятельности

Показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия, применяемые в экономико-организационном исследовании, увязаны в систему. Центральное место в этой системе отведено показателю объёма продукции, определяющему величину дохода предприятия и характеризующему эффект производства. Планирование выпуска продукции, обоснованное предвидение темпов роста и пропорций, определённых её видов на перспективу, имеет исключительно важное значение. Объём подрядных работ является одним из основных показателей, характеризующих деятельность строительных организаций, осуществляющих работы по договору подряда. Он определяется как стоимость строительно-монтажных работ, работ по капитальному и текущему ремонту, а также прочих подрядных работ, выполненных по генеральным, прямым и субподрядным договорам за счёт различных источников финансировании .

Строительство является отраслью с длительным циклом производства, и поэтому стоимость его продукции учитывается по мере её производства, а не завершения. Стоимость продукции строительства определяется как стоимость работ по строительству и реконструкции зданий и сооружений, производимых подрядным или хозяйственным путём, а также стоимость работ по строительству индивидуальных жилых домов. Ввод в действие основных фондов является основным показателем конечного результата строительной деятельности и представляет собой стоимость полностью завершённых и принятых в эксплуатацию в отчётном периоде строительных объектов.

Прибыль является обобщающим показателем хозяйственной деятельности предприятия. Рассмотрим основные технико-экономические показатели ООО «СтройЭкспансия» в таблице 7.

Таблица 7 Основные технико-экономические показатели предприятия

	Показатели				Темп роста 2009г. в % к 2007г.	Темп роста 2009г. в %
	Выручка от продаж, выполненных работ (оказанных услуг), без НДС тыс. руб.
	Себестоимость проданных товаров, выполняемых работ, тыс. руб.
	Валовая прибыль. тыс. руб.
	Коммерческие расходы
	Прибыль (убыток) от продаж.
	Управленческие расходы
	Прибыль (убыток) до налогообложения
	Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
	Рентабельность
	Средняя численность работников, чел.
	Средняя заработная плата
	Производительность труда, тыс. руб./чел.

Из таблицы 7 следует, что темп роста выручки от продаж в 2009г. по отношении к 2008г. и к 2007г. резко снизился. Это связано с увеличением конкурентов на рынке строительных услуг, а также общим финансовым кризисом, охватившим весь мир и строительный бизнес в частности .

Рентабельность предприятия - это соотношение суммы прибыли к себестоимости оказанных услуг. Она показывает насколько прибыльна деятельность компании, этот показатель показывает нам, сколько прибыли приходится на один рубль, вложенный в оборотные активы.

Анализируя таблицу 7 можно сделать вывод, что рентабельность ООО «СтройЭкспансия» в 2009 г. выше уровня 2007 г., хотя по сравнению с 2008 годом она снизилась на 5 %. Выручка от реализации также снизилась в 2009г.

Таким образом из таблицы 7 мы видим, что наиболее удачным для организации был 2008г. В 2009г. наблюдается ухудшение по всем параметрам. Пытаясь улучшить сложившуюся ситуацию руководство приняло решение увеличить штат и принять более квалифицированный персонал для улучшения качества предлагаемых услуг.

Производительность труда за анализируемый период также снизилась. Наиболее активное влияние на производительность труда и организацию технологического процесса оказывают технологическое оборудование и средства механизации .

Основные составляющие парка специальной техники отражены в таблице 8.

При анализе технического состояния оборудования следует рассмотреть, какие меры принимаются на предприятии для замены устаревшего, непригодного для модернизации оборудования, т. е. каков коэффициент обновления. Чем выше этот коэффициент, тем в большей степени обновлено оборудование.

Таблица 8 Основные составляющие парка ООО «СтройЭкспансия»

К сожалению, парк сформирован в основном из машин бывших ранее в использовании свыше 5 лет. Парк оборудования на последующий период формируется исходя из потребностей компании при выполнении работ на объектах и планов роста на ближайшее время в соответствии с планом стратегического развития до 2011 года. Степень использования основных средств характеризуется показателями фондоотдачи и фондоемкости (таблица 9).

Таблица 9 Эффективность использования основных средств

Показатели			Отношение факта 2009г. (%)
Объем выполненных работ, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.
Фондоотдача, руб./руб.
Фондоемкость, руб./руб.

Анализируя таблицу 9, можно сделать вывод, что фондоотдача в организации уменьшилась в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 27,6 % в связи с уменьшением объема выполненных работ, в то время как фондоемкость увеличилась на 40 %, что еще раз подтверждает тяжелое финансовое положение организации .

2.3 Анализ персонала организации

Организационная структура и штат ООО «СтройЭкспансия» представлены в приложениях 2 и 3. Организационная структура выстроена в виде линейно-функциональной схемы. Это означает, что в этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный». Функциональные звенья управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей, функциональные руководители вышестоящих уровней осуществляют лишь функциональное руководство ниже стоящими функциональными службами. Таким образом, линейно-функциональная система обеспечивает форму разделения и кооперации труда в управлении, при которой принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители, а функциональные - разрабатывают проекты решений, консультируют, координируют, информируют. ООО «СтройЭкспансия» имеет линейно-функциональную структуру управления.

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков .

Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства.

Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы.

В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем.

В - четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Структура ООО «СтройЭкспансия» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Оценим соответствие организационной структуры общества ее миссии и целям. Ответственными за выполнение задач и целей фирмы и исполнителями являются следующие должностные лица предприятия:

1) Директор знает потребности заказчиков, поэтому располагает информацией об ассортименте товаров и услуг в объемах, необходимых потребителю. Эти данные он передает начальнику коммерческого отдела.

2) Отдел работы с персоналом ведет учет численности работающих на предприятии и осуществляет прием людей на работу. Окончательное решение принимается директором, который подписывает приказ о приеме.

3) Главный бухгалтер с бухгалтерией ведет учет операций по работе с покупателями и поставщиками, по учету заработной платы, движению товаров и в итоге составляет отчеты по объему проданных услуг и так далее.

4) За текущим состоянием складских помещений следит кладовщик. Он доводит до сведения директора о состоянии помещений, соответствии помещений требованиям по хранению товаров, необходимости его расширения при большом объеме поставляемых товаров. Директор выносит обсуждение на совет учредителей общества.

5) Часть работ по маркетингу, таких как: изучение цен на аналогичные товары конкурентов, работа с основным поставщиком и потребителями, -- осуществляет коммерческий отдел. Но для более эффективного достижения поставленной цели необходимо проведение других маркетинговых мероприятий, направленных на повышение спроса на продукцию общества .

Обеспеченность трудовыми ресурсами имеет важное значение для эффективной деятельности предприятия в ООО «СтройЭкспансия», а также для формирования финансовой устойчивости. Предприятие работает полную рабочую неделю - 5 дней.

Таблица 10. Половозрастная структура ООО «Стройэкспансия» в 2009г.

Из приведенной диаграммы видно, что в организации преобладают мужчины в возрасте от 20 до 30 лет. Численность женщин в возрасте от 20 до 30 и от 30 до 40 почти одинакова. Работники, переступившие пенсионный возраст отсутствуют. В организации работают сотрудники разных категорий и различным уровнем образования. Все они заняты в основном производстве. В таблице 11 представлен состав и структура работников предприятия. Наибольший удельный вес среди персонала занимают специалисты и служащие с законченным высшим образованием.

Рисунок 10 - Половозрастная структура персонала ООО «СтройЭкспансия»

Tаблица 11 Состав и структура работников предприятия по категориям и уровню образования

Удельный вес специалистов и служащих с высшим образованием возрос за два года на 12,4 %. Это означает изменение качественного состава персонала. Многие работники заочно обучаются в лицеях, колледжах и техникумах связи и в ВУЗах.

Рисунок 11 - Динамика изменения состава и структуры работников предприятия по категориям и уровню образования

На рисунке 11 представлена динамика изменения состава и структуры работников предприятия по категориям и уровню образования.

В диаграмме на рисунке 12 представлена образовательная структура коллектива ООО «СтройЭкспансия» в 2009 г. (в % от численности).

Из диаграммы видно, что более 53 % работников имеют высшее образование, 21,2 % на данный момент получают высшее образование в различных высших заведениях города. Остальные 25 % имеют средне профессиональное образование. Стимулирующим фактором получения высшего образования является повышение заработной платы, так как работники выполняющие одну и ту же работу, но с разным уровнем образования получают разную заработную плату.

Движение рабочей силы в динамике отражено в Таблице 12. Проанализировав данные, можно сделать выводы, что за 2007 - 2009 гг. в ООО «СТРОЙЭкспансия» численность работников увеличилась на 6 человек. Рост численности произошел в производственном персонале, а более точно, в основном производстве. Что положительно сказалось на производительности. Увеличение численности работников произошло в основном за счет увеличения численности рабочих и специалистов.

Таблица 12. Изменение численности работников за 2007 - 2009 гг. В ООО «Стройэкспансия»

Показатели		Изменение в 2009г. (+,-)
Среднесписочная численность работников, чел. в том числе:
производственный персонал, из него:
основные
вспомогательные
служащих в том числе:
руководители
специалисты

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

К текуч. = (Ч ув.с.ж. + Ч ув.нар.дисц.) / Ч ср.спис. х 100% (2.3.1)

К текуч. - коэффициент текучести, Ч ув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел., Ч ув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел., Ч ср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Обычно наряду с текучестью специалисты рассчитывают еще несколько показателей.

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:

К об.пр = Ч прин. / Ч ср.спис. х 100% (2.3.2)

К об.пр - коэффициент оборота по приему, Ч прин. - число принятых за период, чел., Ч ср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:

К об.ув = Ч увол. / Ч ср.спис. х 100% (2.3.3)

К об.ув - коэффициент оборота по увольнению, Ч увол.. - число уволенных за период, чел., Ч ср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле:

К пост. = (С списочн.числ. - Ч увол.) / Ч ср.спис. х 100% (2.3.4)

К пост. - коэффициент постоянства кадров, С списочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел., Ч увол. - число уволенных за период, чел., Ч ср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

Коэффициент текучести кадров является индикатором здоровья компании и принимаемых в организации управленческих решений .

Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, понимая, что высокий процент текучести персонала является лишь следствием существующего положения дел, а истинная причина может быть в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуры.

Движение рабочей силы характеризуется коэффициентами оборота по поступлению (К пост.) - есть отношение числа принятых к среднесписочному числу, и выбытию кадров (К выб.) - есть отношение числа выбывших к среднесписочному числу. Отрицательными причинами движения рабочей силы являются нарушения трудовой дисциплины, по собственному желанию и т.д. Отношение числа работников, уволенных по этим статьям, к среднесписочному числу работников представляет собой коэффициент текучести. Текучесть кадров - явление отрицательное, т.к. оно связано с потерей рабочего времени на оформление увольнения и поступления, на подготовку новых рабочих и затраты денежных средств на выплату компенсаций увольняющимся работникам.

Из таблицы 13 следует, что среднесписочное число работников в 2009 г. увеличилось по сравнению с 2007 г. на 6 человек. Больше всего на работу было принято человек в 2009 г., что на 5 человека больше, чем в 2008 г. Однако, количество выбывших работников увеличилось. В целом, отклонение коэффициента постоянства в отчетном 2009 году составил - 0,12 , отклонение коэффициента оборота по выбытию +0,1.

Таблица 13 Расчет показателей текучести кадров ООО «Стройэкспансия»

		Отклонение (+,-) в 2009г. к 2007г.
1. Среднесписочное число работников, чел.
2. Число принятых работников, чел.
3. Число выбывших работников, чел.
4. Число работников, уволенных по неуважительным причинам, чел
5. Число работников, проработавших весь отчетный период, чел.
6. Коэффициент оборота по приему (стр. 2: стр. 1)
7. Коэффициент оборота по выбытию (стр. 3: стр. 1)
8. Коэффициент текучести кадров (стр. 3: стр. 1)
9. Коэффициент замещения (стр. 2 - стр.3) : стр. 1)
10. Коэффициент постоянства кадров (стр. 5: стр. 1)

Коэффициент текучести кадров также возрос и составил +0,12.

2.4 Система управления персоналом в ООО «СтройЭкспансия»

Управление персоналом предприятия осуществляется в соответствие с кадровой политикой ООО «СтройЭкспансия» которая ежегодно разрабатывается и определяется в бизнес - плане ООО «СтройЭкспансия». В соответствии с кадровой политикой предприятия ведется работа с персоналом, согласно программе «Персонал - 2007», утвержденной директором организации.

Подготовка, обучение, повышение квалификации персонала осуществляется согласно учебного плана ООО «СтройЭкспансия», утвержденного начальником отдела работы с персоналом Семеновым А.А.

Существует также комплекс мероприятий по обучению работников ООО «СтройЭкспансия». Производится сбор заявок на обучение работников подразделения на определенный период (следующий год).

В ООО «СтройЭкспансия» отделом работы с персоналом, при содействии всех структурных подразделений, ежегодно разрабатывается и утверждается перспективный план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Годовой план обучения на протяжении года корректируется месячными планами с учетом потребностей производства. При реализации планов учитываются все заявки, поданные на обучение персонала в текущем году.

Таблица 14 Обучение кадров в ООО «СтройЭкспансия» за 2007 - 2009 гг.

Система обучения персонала ООО «СтройЭкспансия» включает в себя: повышение квалификации, профессиональную подготовку, переподготовку персонала и обучение работников, вновь принятых в организацию. Работники фирмы имеют возможность не реже одного раза в три года повышать свою квалификацию. Ежегодный охват обучение персонала ООО «СтройЭкспансия» составляет 10-15% от общей численности работающих. В таблице 14 показаны работники, обученные за три последних года в различных Учебно-методических центрах г. Оренбурга.

Проанализировав таблицу 14, что организация каждый год увеличивает расходы на обучение сотрудников. В связи с кризисом и достаточно большой текучкой кадров организации пришлось снизить затраты на переподготовку и увеличить затраты на обучение вновь принятых работников.

2.5 Проблемы адаптации в ООО «СтройЭкспансия»

Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально - социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

Целью системы управления адаптацией работников в ООО «СтройЭкспансия» является сокращение периода адаптации, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы. Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников осуществляет начальник отдела работы с персоналом. Технические вопросы решают наставники, вопросы стимулирования новых сотрудников и их наставников -- начальник отдела работы с персоналом. Определение способностей и профессионализма работников осуществляется на основе объективных данных об их теоретической подготовке (уровень образования, специальная подготовка по профессии, специальности), практическому опыту работы и реальной производительности и качеству работы. При расстановке работников, служебном продвижении учитывается деловая квалификация, природные наклонности, черты характера (склонность к конструированию, организаторский талант и т.д.) и реальная способность качественно и в полном объеме выполнять не только свою работу, но и более сложную. В связи с мировым кризисом, поразившим весь строительный сектор России, значительным уменьшением объемов производства, резко упала заработная плата персонала фирмы. В связи с этим увеличилась текучесть кадров в организации. На сегодняшний момент основными проблемами адаптации являются:

Длительный период приспособления вновь принятых работников к требованиям и условиям труда на предприятии;

Высокая текучесть персонала;

Отсутствие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, наличие чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности у новых сотрудников;

Наличие издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

В связи с большой текучестью кадров, организация вынуждена тратить большие средства на обучение вновь принятых работников. Таким образом, мы видим, что в ООО «СтройЭкспансия» эффективной системы адаптации не разработано, в результате чего в организации наблюдается большая текучесть кадров, что увеличивает издержки по содержанию персонала.

3. Разработка системы адаптации персонала (алгоритм, бизнес-процесс)

3.1 Программа адаптации персонала

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

Руководство организации считает, что адаптация персонала не ведет к эффективности, директор не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации. При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Нами были выделены три взаимосвязанных компонента плана менеджмента ООО «СтройЭкспансия».

Таблица 15 Бизнес- план адаптации персонала в ООО «СтройЭкспансия».

Рассмотрим все пункты бизнес-плана:

1. Стратегические цели фирмы

Миссия, цели и задачи ООО «СтройЭкспансия» описаны во второй главе.

2. Анализ кадровой работы.

Подробный анализ приведен во второй главе.

3. Разработка комплекса адаптации .

По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 30-40% в год.

Отделу по управлению персоналом предлагается воспользоваться разнообразными эффективными методами отбора кандидатов на рабочие места. Для эффективной работы по набору персонала следует ввести систему конкурсного трехступенчатого отбора, включающую анкетирование, тестирование и обязательное собеседование поступающего на работу с директором. На основе тестирования и анкетирования, выполнения пробной работы должна осуществляться оценка кандидатов на соответствие требованиям рабочего места, вакантной должности специалиста и руководителя.

Предлагается осуществлять прием кандидатов на работу с испытательным сроком 3 месяца, также практиковать прием работников по срочным трудовым договорам. На конкурсной основе формировать группы для профессионального обучения и подготовки рабочих дефицитных профессий. Заключив ученический договор с предприятием, изучив теоретический материал, после прохождения практики и стажировки на рабочих местах, успешной сдачи выпускных экзаменов, ученики переводятся на рабочие вакансии. Для уменьшения трудозатрат работников кадровых служб предлагается приобрести ПО для автоматизации процедур тестирования, анкетирования и обучения.

В связи с тем, что существующий штат отдела по работе с персоналом не является эффективным, целесообразно увеличить штат отдела одной единицей - менеджером по работе с персоналом.

Без поддержки директора построить эффективную систему адаптации персонала невозможно. В первую очередь директор должен принять за аксиому то, что только предприятие с разработанной системой адаптации, может добиться успеха в условиях свободного рынка.

Директору, который понимает это, целесообразно сделать следующие шаги по поддержке адаптации персонала на своем предприятии:

1. Ввести в штат организации должность менеджера по работе с персоналом. Поставить ему задачу и наделить широкими полномочиями. Рассматривать его в качестве одного из главных участников производственной деятельности предприятия.

2. Разработать систему адаптации сотрудников предприятия, выполняющих функции, направленные на оздоровление климата организации, предприятия.

3. Принимать на работу квалифицированных профессионалов. Эти люди стоят дорого, но и предприятие получает от них большую отдачу.

Предлагается разработать этический кодекс ООО «СтройЭкспансия» в процессе разработки которого, для определения ценностей предприятия должны принимать участие руководители и представители всех подразделений фирмы, и должны быть использованы материалы социологического опроса работников организации.

Новый сотрудник сам заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было, у кого спросить о нормах и традициях организации. Предлагается ввести в организации систему наставничества. Наставник должен расписать план введения «новичка» в курс дел и четко ему следовать.

Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для организации будет его отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания руководства.

Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть.

Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Предложенная программа адаптации позволяет определить ход действий для реализации процесса адаптации. Для этого необходимо:

1. Составить список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Включить в эту группу менеджера по работе с персоналом - психолога, технического директора, начальника строительного участка, начальника коммерческого отдела, экономиста.

2. Разработать программу адаптации для вновь принятых сотрудников организации .

Вся процедура адаптации делится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры.

Процедура адаптации персонала

I этап. За три дня до выхода нового работника.

1) Позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.

2) Проинформировать сотрудников о приходе нового работника заранее.

3) Приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы, а именно:

Список внутренних телефонов, перечень городских телефонов компании;

Бланк заявления на подключение к Интернету и электронной почте;

Правила осуществления международных и междугородних звонков, звонков личного характера;

Бланк заявления на подключение к корпоративной связи.

4) Подготовить необходимые пропуска и разрешения на парковку.

5) Обеспечить и проверить, подготовлено ли рабочее место:

Персональный компьютер (стандартный набор офисных программ, минимально необходимая документация пользователя, подключение к локальной сети, правила сетевой печати и расположение сетевых принтеров в офисе и пр.);

Телефон;

Оргтехника (расположение факса, копировальной техники и других офисных устройств, правила их использования и пр.);

Базовый набор канцелярских принадлежностей и расходных материалов.

6) Подготовить комплект печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:

Миссия компании, история компании;

Корпоративная культура,

Положение о персонале, внутрифирменные отношения;

Организационная структура, положение о подразделении, должностная инструкция;

Технологии работы, техника безопасности;

Список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;

Список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;

7) Определить необходимость специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.

8) Определить критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.

1) Убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности.

2) Определить куратора.

ІІ этап. В первый рабочий день нового работника…

1. Специалист службы персонала обязан:

1) Встретить нового сотрудника и провести на рабочее место. Если принято, вручить «пакет новичка» -- корпоративную атрибутику.

2) Надлежащим образом провести кадровое оформление нового работника и все сопутствующие инструктажи.

3) Обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т. д., принятые в организации.

4) Обсудить первый рабочий день.

2. Непосредственный руководитель обязан:

1) Представить работника подчиненным, коллегам, познакомить с куратором.

2) Проанализировать вместе с новым сотрудником его должностные обязанности и заполнить план работы на испытательный срок.

4) Объяснить используемую на предприятии систему поощрений и правила применения штрафных санкций.

5) Объяснить правила компенсации возможных затрат, а также порядок и выдачу зарплаты, оплату листов нетрудоспособности и отпусков.

6) Ознакомить с организационной структурой.

7) Обсудить первый рабочий день.

Куратор обязан:

1) Ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка и сообщить следующую информацию:

Рабочие перерывы на отдых, время и продолжительность обеда;

Процедура сообщений о вынужденном отсутствии на работе (например, руководителю подразделения или секретарю по телефону);

Уход за пределы компании в рабочее время;

Требования к внешнему виду;

Пропускная система, порядок открытия и закрытия офиса.

2) Предоставить информацию личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения, стоянки машины и т. д.

3) Предоставить информацию о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать, и правила, действительные для данной должности.

Таблица 17 Примерное содержание программы адаптации

	Кто проводит
Общее ознакомление с организацией: виды деятельности организации, ее цели, приоритеты, тенденции развития, положение на рынке, проблемы организации, общая организационная структура, информация о высшем руководстве	Начальник отдела по работе с персоналом по персоналу
Ознакомление с системой оплаты труда в организации: нормами и формами оплаты труда, ранжированием работников; с оплатой выходных; стоимостью рабочей силы; штрафными санкции	Главный бухгалтер
Ознакомление с социальными выплатами: виды страхования, различные пособия, особенности пенсионного обеспечения, возможности обучения, социальная инфраструктура организации, правила начисления социальных выплат	Главный бухгалтер, председатель профкома
Ознакомление с охраной труда и техникой безопасности, правилами противопожарной безопасности и контроля, правилами поведения при несчастных случаях.	Технический директор
Ознакомление с отношением работника с администрацией и профсоюзом: принципами кадровой политики и подбора персонала, сроками и условия найма; права и обязанности работников; функции профсоюзов; дисциплина и взыскания; правила охраны коммерческой тайны	Начальник отдела по работе с персоналом, председатель профкома
Пояснение функций строительного участка: целей, функций и приоритетами подразделения, его структурой, взаимоотношения внутри подразделения и с другими подразделениями	Начальник строительного участка
Объяснение обязанностей и ответственности: должностные обязанности, содержание работы и ожидаемых результатов; объяснение ее важности и соотношения с другими работами в подразделении и в организации; длительность и расписание рабочего дня, перерывы; требования к качеству работы; критерии и методы ее оценки; возможные дополнительные требования	Прораб, мастер
Изучение правил-предписаний: правила, характерные для данного рабочего места или подразделения, правила техники безопасности и охраны труда; виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями; проблемы, связанные с воровством; вынос вещей из подразделения	Технический директор, исполняющий обязанности инженера по ТБ, мастер участка
Осмотр подразделения: противопожарная безопасность, кнопка пожарной тревоги; поведение в случае аварий; информирование о несчастных случаях и опасности; места для курения, места оказания первой помощи; гигиенические стандарты	Мастер участка
Заработная плата, ее взаимосвязь с результатами труда и квалификацией, механизм начисления, возможности повышения	Главный бухгалтер
Представление сотрудникам подразделения	Мастер участка
Социально-психологическое вхождение в коллектив	Бригадир
Профессиональное обучение (при необходимости)	Бригадир, курсы в организации, курсы за пределами организации

4) Ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности (в рамках отдела, с другими отделами).

5) Ознакомить с поведением в случае непредвиденных ситуаций.

6) Обсудить первый рабочий день.

III этап. За первую рабочую неделю нового работника…

1. Специалист службы персонала обязан:

1) Ознакомить с основными процедурами и политикой в отношении персонала (возможности карьерного роста).

2) Проанализировать компетенцию и разработать индивидуальную программу перспективной подготовки.

2. Куратор обязан:

1) Ознакомить с подробной историей компании, ее миссией, стратегией и целями, политикой в области работы с партнерами и потребителями, стадиями доведения продукции до потребителя.

2) Ознакомить со списком документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

3) Объяснить, как действует административно-хозяйственная система организации, существующие правила и процедуры (например, заказ автотранспорта, канцтоваров и пр.).

4) Познакомить с теми сотрудниками, с которыми будет сотрудничать новый работник.

5) Ознакомить с содержанием работы, требованиями и стандартами выполнения работы, пределами полномочий, ответственностью.

6) Ознакомить со специальными процедурами.

7) Ознакомить с системой отчетности.

IV этап. По истечении испытательного срока.

1. Специалист службы персонала обязан:

1) Дать новому сотруднику заполнить оценочный лист (приложение 5) .

2) Проанализировать заполненный оценочный лист до обсуждения.

3) Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

2. Непосредственный руководитель обязан:

1) Сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период.

2) Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

Для работников, принятых на менеджерские должности, наставником является непосредственный руководитель. Для контроля за работой сотрудника на испытательном сроке заполняется Лист оценки деятельности работника в период адаптации (см. Приложение 6).

По окончании периода испытания, работником заполняется Отчет сотрудника по результатам испытательного срока (см. Приложение 7) .

Непосредственный руководитель в период испытательного срока заполняет Лист «Оценка работника после прохождения испытательного срока» (см. Приложение 8) .

По окончании испытательного срока оба документа передаются в службу управления персоналом. Сотрудник, принятый на рабочую должность, проходит инструктаж по технике безопасности в цехе еще раз, получает производственную инструкцию. Наставник знакомит новичка с другими членами коллектива, объясняет и показывает ему, каким образом необходимо работать с оборудованием. В течение всего процесса адаптации наставник поддерживает обратную связь с новым сотрудником. Адаптация рабочего длится два месяца. В конце второго месяца проводится аттестация новичка. В зависимости от ее результатов работнику предлагается либо продлить обучение, либо продолжить работать в качестве аттестованного специалиста.

Для того чтобы система наставничества была эффективной, в организации необходимо разработать систему мотивации для наставников. Так, последние получают премию в случае успешного прохождения новичком процесса адаптации . Специфика производства в организации такова, что высокая текучесть персонала влияет на качество строительных услуг, поскольку для ее изготовления требуется участие квалифицированных специалистов. Можно отметить, что грамотно выстроенная программа адаптации играет одну из ключевых ролей в деле снижения текучести кадров. Продуманная и правильно организованная система адаптации позволяет предприятию достичь следующих целей:

Снизить издержки за счет уменьшения сроков достижения новыми сотрудниками установленных стандартов выполнения работы. Последние раньше приобретают необходимые навыки, достигают заданного уровня продуктивности деятельности и начинают приносить прибыль.

Сформировать у нового члена коллектива ощущение удовлетворенности работой, в результате чего у последнего снизится уровень тревожности, он почувствует себя более уверенно.

Получить возможность «выращивать» свои профессиональные кадры.

Сократить текучесть кадров и издержки на привлечение новых. Факт ухода большого количества недавно набранных сотрудников в первые месяцы их работы на предприятии широко распространен. Налаженная система адаптации позволяет как лучше узнать сотрудника, так и помочь последнему влиться в организацию. Таким образом, это взаимовыгодный процесс.

Мы перечислили основные составляющие плана адаптации. От менеджера по работе с персоналом требуется скомпоновать план для конкретного работника с учетом его предыдущего опыта и особенностей личности, а от всех участников процесса -- контролировать исполнение разработанного плана адаптации.

Эффективно осуществлять контроль можно с помощью метода оценочных собеседований, которые проводятся при участии нового сотрудника, его непосредственного руководителя, руководителя вышестоящего уровня. Как правило, такие собеседования проводятся по окончании испытательного срока, но допустимо установить иную периодичность, например, по окончании каждого месяца работы в течение трех-шести месяцев. Опять же в данном случае все зависит от особенностей конкретной ситуации (сложности случая).

О наличии проблем в компании говорит увольнение сотрудника по собственному желанию в течение первого года работы. Даже если это единичный случай, он является знаком того, что что-то неблагополучно. Соответственно, чем выше данный показатель, тем больше внимания необходимо уделять вопросам организации процесса адаптации нового персонала.

Всегда нужно помнить, что менеджеры имеют дело с людьми. Уважительное, человечное отношение не только к новичку, но и ко всем остальным сотрудникам компании, гарантирует избежание многих проблем.

3.2 Расчет экономической эффективности мероприятий по усовершенствованию процесса адаптации ООО «СтройЭкспансия»

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно и подсчитаем экономическую эффективность от их внедрения.

К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

1) Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям).

Этот показатель рассчитывается через стоимость рабочего времени лиц, вовлеченных в процесс, а так же стоимость раздаточных материалов, автоматизированного рабочего места и т.п. Данный показатель целесообразно рассчитывать в разрезе сотрудников.

2) Стоимость подготовки наставника (по профессиям).

Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые наставники будут проводить для новичков.

3) Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям).

Процент определяет службы персонала. Это зависит от численности подразделений, прежде всего, и от количества новичков в этих подразделениях.

4) Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых.

5) Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель .

Важно помнить, что в случае, если такие случаи не единичны, то причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо анализировать тех ли сотрудников компания нанимает на работу.

6) Затратная часть проекта формируется из расходов, связанных непосредственно с реализацией проекта.

Расходы на реализацию проекта включают:

1. Расходы, связанные с поиском нового сотрудника (расширение отдела работы с персоналом).

2. Расходы, связанные с дополнительной оплатой труда принятого работника и отчисления на социальные нужды с фонда заработной платы нового работника.

3. Расходы на приобретение необходимой мебели и оборудования для организации рабочего места нового сотрудника.

4. Расходы на замещения вакансий уволенных сотрудников.

5.Расходы на программное обеспечение (ПО) «Кадровик».

Это расходы на покупку ПО, сопровождение, установку программы, а так же на покупку одного рабочего места для сотрудника кадровой службы.

Рассмотрим подробнее расходы, связанные с реализацией проекта.

1. Расходы, связные с поиском новых сотрудников.

На протяжении длительного времени ООО «СтройЭкспансия», при поиске новых сотрудников пользуется услугами телекомпании «Регион», размещая объявление в разделе «Трудоустройство». Считаю целесообразным разместить объявление на неделю. Стоимость одного объявления будет равняться 1000 рублей.

2.Далее рассчитаем расходы, связанные с оплатой труда одного принятого работника отдела работы с персоналом в ООО «СтройЭкспансия». Данные расходы отражены в таблице 18.

Таблица 18 Расходы связанные с оплатой труда новых работников

Рассчитаем отчисления на социальные нужды с дополнительного фонда оплаты труда в таблице 19.

Таблица 19 Расчет отчислений на социальные нужды

Подобные документы

Рассмотрение видов и этапов адаптации на предприятии. Характеристика основных принципов адаптации персонала на российских и зарубежных предприятиях. Разработка рекомендаций для совершенствования системы адаптации сотрудников на исследуемом предприятии.

дипломная работа , добавлен 13.10.2017


Характеристика основных проблем и обоснование необходимости адаптации персонала на предприятии. Сущность, цели, формы и этапы адаптации. Критерии оценки эффективности адаптации. Анализ и совершенствование управления системой адаптацией на ООО "Аэлита".

курсовая работа , добавлен 19.07.2011


Этапы построения системы оценки персонала на предприятии. Понятие и сущность адаптации, ее основные цели и этапы. Характеристика и анализ деятельности ИП Филичева Н.С. Принципы кадровой политики предприятия, система управления адаптацией персонала.

отчет по практике , добавлен 11.01.2015


Теоретико-методологические основы исследования адаптации персонала. Эмпирическое исследование адаптации новых сотрудников в ООО "Петрос". Краткая характеристика особенностей управления адаптацией. Анкета для персонала. Интервью с менеджером предприятия.

курсовая работа , добавлен 27.11.2017


Направления и виды адаптации персонала. Характеристика и анализ системы управления персонала ЗАО "ЛЮКС". Анализ кадрового состава. Степень удовлетворенности принятых сотрудников. Список рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013


Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.

дипломная работа , добавлен 24.09.2010


Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.

контрольная работа , добавлен 25.12.2011


Понятие адаптации персонала. Разработка системы мер, которые положительно влияют на процесс адаптации. Анализ структуры управления ОАО "Фатан". Анализ хозяйственно-экономической деятельности. Анализ состава персонала. Формирование кадрового резерва.

курсовая работа , добавлен 13.12.2014


Сущность, понятие, направления, виды и основные этапы адаптации персонала. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Мобильные ТелеСистемы". Разработка рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации персонала в организации.

курсовая работа , добавлен 06.05.2015


Понятие адаптации, ее сущность и особенности, основные цели и задачи в трудовом коллективе. Система управления адаптацией работника на предприятии, составляющие и порядок действия. Система управления адаптацией персонала на ОАО "ЗМА", пути ее улучшения.

Журнал: Справочник по управлению персоналом
Год: 2009
Автор: Володина Н. А.
Тема: Подбор и адаптация персонала, Адаптация представителей разных категорий персонала
Рубрика: На практике: Адаптация
Можно оценивать разные аспекты процесса адаптации - систему в целом, адаптацию определенного сотрудника, конкретный инструмент или мероприятие. Главное - на основании полученных результатов принимать грамотные управленческие решения. Silvano Fashion Group (SFG) - вертикально-интегрированный холдинг, в состав которого входят: производители женского белья СП ЗАО Ми-лавица (Беларусь) и AS Lauma Lingerie (Латвия), производитель женской одежды PTA (Эстония) и оператор мультибрендовой сети магазинов женского белья OBLICIE (Россия). Группа SFG контролирует всю технологическую и маркетинговую вертикаль - от производства до конечного покупателя. Общая численность персонала - 3000 человек. Ключевые показатели эффективности адаптации

К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

1. Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям) . Рассчитывается исходя из стоимости работы лиц, вовлеченных в процесс адаптации, - наставника, непосредственного руководителя, специалистов службы персонала, а также цены раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно вычислять для разных профессий (пример см. в Приложении*).

2. Стоимость подготовки наставника (по профессиям) - размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков.

3. Процент должностей, охваченных системой адаптации . В идеале - 100%. Реальную ситуацию удобнее всего отслеживать с помощью «матрицы адаптации», по которой можно выяснить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а какие - пока остаются в планах.

4. Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям) . Данный показатель определяет HR-служба. Он зависит от численности персонала подразделений и количества новичков в них.

5. Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых . Желательно - 100%. Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора - сам работник или его непосредственный руководитель. Если такие случаи не единичны, причина их может крыться в несовершенстве системы подбора.

Текучесть персонала

Коэффициент текучести кадров - это индикатор здоровья компании и правильности принимаемых в ней управленческих решений. Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, ведь высокий процент текучести - лишь следствие сложившегося в компании неблагоприятного положения дел, истинная причина которого может заключаться в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуре.

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле
где Ктекуч - коэффициент текучести;
Чув. с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.;
Чув. нар. дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;
Чср. спис. г - среднесписочная численность за период, чел.

Текучесть персонала следует рассчитывать в нескольких ракурсах.

1. По подразделениям.

Чтобы найти причины, важно выяснить, из каких отделов увольняются сотрудники.

Пример

Директор одного из магазинов розничной сети в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди продавцов их невысокой заработной платой. Перед тем, как пересматривать объем выплат, HR-менеджер решил проанализировать, насколько сильно текучесть кадров в этом магазине отличается от средней по сети. Оказалось, что значительно. Следовательно, дело совсем не в заработной плате которая одинакова во всех торговых точках, и истинная причина может крыться в том, что сам директор при приеме новых сотрудников делает выбор не в пользу лучших кандидатов, а это, в свою очередь, является следствием неразвитости у него самого навыков проведения собеседований.

2. По сроку работы в компании.

Этот период зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:
полгода - для предприятий с высокой оборачиваемостью персонала (например, для логистических терминалов или крупных супермаркетов);
1 год - для большинства организаций;
3 года - для компаний, вхождение в которые требует значительного времени (например, для конструкторских бюро, привлекающих выпускников профильных вузов и дополнительно обучающих их еще один-два года).

Такой показатель, как процент сотрудников, уволившихся из организации в течение первого года работы, может быть индикатором несовершенства системы адаптации в случае, если решение об уходе новичок принял в первые недели работы, но по каким-то причинам не сделал этого сразу - давал компании еще один шанс или же просто не хотел «портить» свою трудовую книжку.

3. По основаниям увольнения.

Не секрет, что хотя сотрудники и пишут заявления по собственному желанию, но истинная причина расставания с компанией зачастую кроется в другом - в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности. Службе персонала необходимо фиксировать реальные основания увольнения, а также его инициатора. Например, может учитываться такой показатель: «Процент сотрудников цеха № 7, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании».

Пример

Менеджер по кадрам компании не имеет возможности беседовать лично с работниками, увольняющимися из удаленных офисов. Поэтому раз в месяц он выборочно обзванивает бывших сотрудников, чтобы выяснить, действительно ли причины их ухода, указанные руководителями, являются истинными, и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» неудовлетворенность работой или обманутые ожидания.

Примерные вопросы увольняемым сотрудникам.
Когда вы вышли на работу, кто разъяснял вам обязанности, правила, особенности ваших функций?
Вы читали «Папку нового сотрудника»? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
Помогал ли вам кто-либо в работе, если что-то не получалось? Кто именно (руководитель, коллеги, все понемногу, никто)?
Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем (руководителем, коллегами)? Как решались проблемы?
Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
Каковы причины вашего увольнения?
Могли бы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении, в нашей компании?

Обычно наряду с текучестью специалисты вычисляют еще несколько показателей.

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле
Коб. пр. = Чприн. / Чср. спис. х 100%,
где Коб. пр. - коэффициент оборота по приему;
Чприн. - число принятых за период, чел.;
Чср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле
Коб. ув. = Чувол./Чср. спис. х 100%,
где Коб. ув.- коэффициент оборота по увольнению;
Чувол.- число уволенных за период, чел.;
Чср. спис.- среднесписочная численность за период, чел.

Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле
Кпост.= (Ссписочн. числ.- Ч увол/)/Чср. спис. х 100%,
где Кпост. - коэффициент постоянства кадров;
Ссписочн. числ.- списочная численность на начало периода, чел.;
Ч увол/- число уволенных за период, чел.;
Чср. спис.- среднесписочная численность за этот период, чел.

Исследования в области текучести персонала

По результатам исследования AXES Management, наблюдаются значительные отличия по показателю «текучесть персонала» среди компаний разных отраслей бизнеса (см. рис. 1). Самый высокий - в сфере розничной торговли.

Несмотря на разницу в числовых значениях, общая тенденция текучести по отдельным категориям персонала сохраняется везде. Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и сотрудников особых категорий (продавцов, кассиров, рабочих). Это связано с тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста в компании, что «привязывает» к ней людей.

Главный вопрос в определении эффективности адаптации заключается в том, сколько она должна стоить. Специалисты по управлению персоналом считают, что оптимальное соотношение затрат на поиск и привлечение нового сотрудника и расходов на его адаптацию составляет примерно 3:1.

Исследование, проведенное Mellon Financial Corp. среди американских компаний среднего и крупного бизнеса, показало, что расходы на обучение и адаптацию новичков колеблются от 1 до 2,5% от общего годового дохода компании.

Американские и европейские HR-директора имеют возможность сравнивать свои затраты на адаптацию со среднеотраслевыми и оценивать ее эффективность благодаря ежегодным исследованиям ведущих консалтинговых фирм. В России они тоже проводятся. Так, ежегодное исследование компании Axes Management «HR benchmarking. Ключевые показатели эффективности HR-службы» включает статистику по показателям HR-эффективности за 2006-2008 гг., собранную в ходе опроса специалистов служб персонала отечественных и западных организаций, работающих в России.

Методы оценки процесса адаптации

Наиболее распространенные в российских службах персонала методы оценки адаптации (см. Приложение).

1. Интервью с сотрудниками через один, два и три месяца работы (проводить может специалист службы персонала - как отвечающий за адаптацию, так и любой другой).

2. Анкетирование сотрудников после завершения адаптационного периода.

3. «Пульс» - опрос сотрудников, проработавших в компании менее года. Это корпоративное исследование на определенную тематику, включающее всего несколько вопросов и адресованное конкретной группе работников.

4. Включение вопросов об адаптационных мероприятиях в ежегодные комплексные исследования удовлетворенности.

Опросы удовлетворенности

По данным AXES Management, опросы удовлетворенности персонала работой проводят 83% торговых компаний. Среди предприятий промышленного и финансового секторов доля такого рода опросов значительно меньше - 52 и 50% соответственно (см. рис. 2). При этом чаще других анализируются следующие факторы:
условия труда;
обучение;
вознаграждение;
информированность о происходящем в компании.

Примерные вопросы для интервью с сотрудником.
Что было для вас самым сложным и непонятным в первый день работы в нашей компании?
В какой день работы вы познакомились со своим наставником?
В какой день работы вы первый раз побеседовали со своим непосредственным руководителем?
Были ли вам поставлены задачи на период испытательного срока? С какими сложностями вы столкнулись за прошедший период?
Как часто вы обсуждали с наставником и/или непосредственным руководителем результаты вашей работы?
Как и когда подводились итоги вашей работы за первые месяцы?
Как быстро вы получали ответы на свои вопросы?
Из каких источников вы получили информацию о компании?
За какой период вы освоились в офисе, запомнили расположение подразделений компании?

Полученная от новых сотрудников обратная связь позволяет понять их отношение к проведенным мероприятиям, а самим новичкам - оценить собственные успехи и работу наставника.

Перечисленные инструменты эффективны, если на основании полученных данных принимаются грамотные управленческие решения, направленные на оптимизацию деятельности HR-службы и компании в целом.

Специалистам, занимающимся оценкой персонала, стоит придерживаться следующих рекомендаций:
выбирать показатели, алгоритм расчета которых понятен, и информация по которым доступна;
собирать статистику по данным показателям;
отслеживать динамику показателей за периоды (квартал, полугодие, год);
на основании анализа изменений показателей обосновывать принимаемые решения, например, об адаптационных инструментах, продолжительности обучения или увеличении количества наставников.

Трудовой потенциал - одна из базовых составляющих общего экономического потенциала торгового предприятия, включающего совокупность ресурсов в форме основного и оборотного капитала, а также работников, использующих эти ресурсы в соответствии с заданной целью. Важнейшей целью совокупной трудовой деятельности персонала является товарооборот, увеличение которого всегда рассматривается как позитивный результат работы торгового предприятия. Если такой результат достигнут при одновременном повышении производительности труда, то это свидетельствует о росте эффективности производственно-торгового процесса с точки зрения минимизации затрат живого труда. Показатель производительности труда характеризует объем продажи товаров, достигнутый одним работником в единицу времени.

Реализация комплекса мер по адаптации должна способствовать снижению текучести персонала, стабилизации кадрового потенциала, а следовательно, повышению эффективности трудового процесса на предприятии. В результате должно сократиться время, требуемое новым сотрудникам для выхода на уровень производительности труда и время простоев. Тем самым через улучшение использования такого фактора как рабочее время, на предприятии должна увеличиться производительность труда и товарооборот.

Каждое управленческое решение требует определенных затрат. В основе производительности труда как важнейшего показателя использования трудовых ресурсов лежит сопоставление полученных результатов с трудовыми затратами.

Одним из способов оценки стоимости потраченных средств на разработку и внедрение системы адаптации персонала на предприятии является методика функционально-стоимостного анализа. Для применения данной методики разработка, внедрение системы представлены в виде процесса - последовательности внутренних и зависимых меду собой функциональных действий и рассчитана почасовая оплата труда каждого участника процесса.

Примерные данные для оценки затрат на проведение процесса адаптации одного нового работника приведены в таблице 16.

Таблица 16 - Оценка затрат на проведение процесса адаптации в ООО «Ласка»

Наименование этапа	Количество специалистов, участвующих в процессе и стоимость их работы
1 Подготовительный этап
1.1 Оценка адаптируемого, подготовка заключения и рекомендаций	100 руб. - адаптируемый (1 ч)
1.2 Разработка Программы адаптации, заполнение формы, формулировка задач	150 руб. - руководитель (1 ч) 100 руб. - адаптируемый (1 ч) 100 руб. - наставник (1 ч)
1.3 Согласование и утверждение Программы адаптации с руководителями подразделения
2 Реализация Программы адаптации
2.1 Экскурсия, знакомство с политикой компании	140 руб. - специалист по персоналу (1 ч) 100 руб. - адаптируемый (1 ч)
2.2 Встреча с адаптируемым по ходу Программы	210 руб. - специалист по персоналу (1,5ч) 150 руб. - адаптируемый (1,5 ч)
2.3 Встречи с наставником и руководителем подразделения по ходу Программы	100 руб. - наставник (1 ч) 150 руб. - руководитель (1 ч)
2.4 Составление отчетов по результатам проведенных встреч	100 руб. - специалист по персоналу (1 ч)
3 Оценка успешности адаптации
3.1 Проведение экспертной оценки результативности работы наставника и адаптируемого по итогам адаптации: - подбор экспертов (кто будет оценивать); - раздача бланков экспертов и инструктаж по заполнению; - обобщение результатов с занесением их в индивидуальную характеристику на 1 чел.	280 руб. - специалист по персоналу (2 ч)
3.2 Подготовка (итоговое заполнение) Программы по адаптации с комментариями всеми участниками процесса	70 руб. - специалист по персоналу (0,5 ч) 75 руб. - руководитель (0,5 ч) 50 руб. - наставник (0,5 ч) 50 руб. - адаптируемый (0,5 ч)
3.3 Планирование и проведение заседания комиссии: - согласование места и времени проведения со всеми участниками процесса;	70 руб. - специалист по персоналу (0,5 ч) 150 руб. - руководитель (1 ч) 100 руб. - наставник (1 ч) 100 руб. - адаптируемый (1 ч)
- проведение заседания; - подготовка Протокола заседания, подписание
его членами комиссии, подготовка приказа о назначении адаптируемого на должность и о поощрении наставника
Итого весь процесс

Таблица 17 - Показатели движения персонала в ООО «Ласка» за 2009-2011 годы

Если учесть показатели движения персонала (таблица 12), можно предположить, что после введения процедур адаптации сократится число уволившихся по субъективным причинам, и число уволившихся по объективным причинам останется на прежнем уровне, то в год предприятие должно будет адаптировать примерно 8 человек. И тогда затраты на адаптацию вновь принятых работников в год составят 23000 руб. (2875 руб. х 8).

Эффективность использования рабочего времени торгово-оперативного персонала, как один из важных элементов организации их труда, существенно влияет на производительность труда работников. Чем меньше потери рабочего времени (вследствие, например, отсутствия работника или большого срока выхода нового работника на приемлемый в компании уровень производительности), тем больше фонд рабочего времени и выше выработка на одного торгового работника, а следовательно, и средняя производительность труда в целом по предприятию.

Формулу взаимосвязи производительности труда и основных факторов степени использования рабочего времени торгового персонала можно выразить следующим образом:

ПТ = У х Д х П раб х ПТ час,

Где ПТ - среднегодовая производительность труда одного работника, тыс. руб.; У - удельный вес торговых работников в общей численности, коэффициент; Д - среднее число дней, отработанных одним работником, дни; П раб - средняя продолжительность рабочего дня, час.; ПТ час - среднечасовая производительность труда одного работника, тыс. руб.

Определение степени воздействия указанных факторов на производительность труда целесообразно произвести на основе расчета абсолютных отклонений, что позволит сразу же выявить влияние конкретного фактора на анализируемый показатель. Исходная информация для расчетов представлена в таблице 17.

Таблица18 - Производительность труда и показатели использования рабочего времени работников в ООО «Ласка»

Увеличение на 8 дней среднего числа дней, отработанных одним торговым работником в год (с 213 дней до 221 дня), будет являться фактором повышения производительности труда на 32,94 тыс. руб.:

0,655 х 8 х 9,5 х 0,6617 = 32,94 тыс. руб.

Рост средней продолжительности времени эффективной работы в день на 0,5 часа (с 9,5 ч до 10 ч) должен способствовать увеличению производительности труда в год одного торгово-оперативного работника на 47,89 тыс. руб.:

0,655 х 221 х 0,5 х 0,6617 = 47,89 тыс. руб.

Совокупное воздействие двух этих факторов составит 80,83 тыс. руб. То есть за счет сокращения времени неэффективной работы нового персонала и простоя в работе из-за увольнений предприятие получит прибыль от повышения производительности труда в размере 2909,86 тыс. руб.

Если рассматривать эффективность как соотношение полученного результата к затратам, то эффективность внедрения системы адаптации на предприятии составит 126,52.

В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующие результаты:

• - снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
• - снижение издержек по поиску нового персонала;
• - формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
• - сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации, могут стать: получение полной информации, требуемой для эффективной работы; снижение уровня неопределенности и беспокойства; повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом; освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения; выстраивание схем взаимодействия с коллегами; получение «обратной связи» от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются: создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы; выявление недостатков существующей в компании системы подбора; возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1-2 года; развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей; обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода; повышение лояльности сотрудника компании к работодателю.

Тема оценки эффективности и результативности рекрутинга и адаптации персонала мало дискуссируема, поскольку существует ряд убеждений, что хороший рекрутер — это тот, кто как можно быстрее закроет вакансию, соответственно большинство компаний оценивает количеством вакансий, которые может вести рекрутер одновременно и количеством закрытых вакансий в месяц. А качество, соответственно, сложностью выбора между лучшими кандидатами. По адаптации персонала, подход аналогичный, определяя ключевым количество сотрудников, которые прошли испытательный срок с тех, кто вышел на испытательный срок.

На первый взгляд все логично, главное, как можно быстрее и качественнее закрыть вакансии, и чтобы те, кто вышел на испытательный срок, его прошли.

Но, действительно, этого достаточно? Является ли данный подход возможностью полноценно оценить деятельность отделов рекрутинга и адаптации персонала? Не упускаем ли мы качество процесса найма персонала в погоне за быстрым закрытием кандидатов и обеспечением выбора среди нескольких лучших кандидатов?

Как инструменты big date меняют практику найма персонала

Текущая практика найма персонала большинства компаний имеет 2 ключевые тенденции. Первое, это найм на вчера. Запрос на то, что нам уже нужен человек или как можно быстрее, это реалии как внутреннего, так и внешнего рекрутинга. Второе, хотим посмотреть еще. Это когда у менеджмента существует убеждение, что выбор должен быть как минимум с 5-7 кандидатов, при этом аргументации количества кандидатов для выбора, как такового, нет. Как следствие, многие компании выстраивают систему найма персонала, в приоритете определяя скорость поиска кандидата и количества кандидатов для выбора. В результате качество найма оценивается на этапе входа в компанию, а не отдачи от новичка и ценности для команды и вклада в общей результат работы компании.

На наш взгляд, приоритет по скорости закрытия вакансии, то есть оперативности обеспечение рекрутингом текущей потребности в персонале, должен быть смещен в систему планирования потребности в персонале. При этом с учетом сложности, многослойности и быстроты изменений бизнес среды и бизнес-климата, в которых сегодня работают компании, система маркетинга персонала должна быть максимально гибкой и адаптивной. Речь идет о том, что система определения потребности в персонале и путей ее покрытия должна и может коррелироваться с системой управления внутренними и внешними талантами. Как это можно реализовать на практике?

Инструменты big data позволяют сегодня формировать базу существующих сотрудников, кандидатов, которые уже были в компании или потенциальных кандидатов с возможностью разного уровня группировки и выборки. Например, классификации по компетенциям и уровням их владения, по определенным знаниям (владения определенными программами с указанием уровня владения), навыкам, языкам, стаж работы, опытом работы над определенными проектами и управлением командами и т.д.. Соответственно, если в компании только возникает запрос, например на с определенными заданными требованиями, можно сразу задать критерии и получить список тех сотрудников, которые сегодня уже работают в компании, или кандидатов из базы данных.

Конечно, для того, чтобы данный инструмент был помощником, нужно очень четко и точно определять критерии, а также отлично знать своих сотрудников, уметь многосторонне оценивать кандидатов и фиксировать данные в системе. Для этого в компании, в том числе должна быть система управления знаниями, которая будет отображать опыт и вклад каждого сотрудника в каждом проекте, то есть историю его работы в компании. А также описания его личностных характеристик, привычек, хобби, увлечений, персональных особенностей, которые в некоторых случаях бывают определяющими.

Могут создаваться, в том числе программы — поисковики, которые способны по заданным параметрам искать кандидатов в интернете (анализ социальных сетей, профессиональных сообществ, открытых групп, чатов, публикаций в СМИ). Инструменты как подбора так и отбора персонала станут проще по форме, но усложняются по сути. Что открывает огромные возможности для рекрутеров, но требуют от них блестящих навыков управления данными, аналитики данных и отличные знания инструментария поиска и оценки кандидатов. При этом, речь идет,в том числе, и о базе фрилансеров, временного персонала, и удаленного персонала, то есть кандидатов, которых можно привлекать на временные проекты или удаленную работу. Такой подход позволяет компаниям решать вопрос потребности в персонале в режиме реального времени, при этом обеспечивая качество кандидатов, так как сразу идет формирование списка кандидатов по заданным параметрам.

Чем более детально определены характеристики, по которым идет поиск, тем более сложнее должны быть инструменты отбора - соответствия заданным параметрам, проверка их достоверности, точности, а также оценка потенциала сотрудника, рисков работы с данным сотрудником. То есть этап отбора кандидатов может быть несколько ступенчатый, в зависимости от результата поиска, это может быть только подтверждение полученных данных - проверка рекомендаций, анализ результатов оценки работы сотрудника. А могут быть использованы инструменты как индивидуальной и групповой оценки кандидатов.

Данного рода программы в том числе и отвечают двум ключевым запросам, которые формируют компании — это скорости поиска, который может сводиться до нескольких минут, правильного задания поиска. И выборки из нескольких кандидатов, при наличии большой базы потенциальных кандидатов.

Показатели эффективности и результативности рекрутинга

Цель рекрутинга — не как можно быстрее закрыть вакансию, а находить именно тех, кандидатов, которые смогут стать высокопродуктивными сотрудниками и приносить отдачу для компании. Так как средний срок работы в одной компании снижается и данный показатель сегодня менее 1,5 года среди сотрудников до 30 лет. И данная тенденция будет продолжаться. Выделяем следующие показатели:

• Количество новичков, которые работают более 1 года с числа принятых за прошлых 2 года. Сколько тех, кто не ушел в течении первых 2-х лет работы в компании с момента прихода в нее.
• % сотрудников, которые были переведены на выше позиции или более сложную работу за прошлый период (1-2 года). Сколько сотрудников, которые имеют карьерный и профессиональный рост внутри компании с моменту прихода в нее.
• % сотрудников результаты, которых выше средних по компании, среди тех, кого привлекли или перевели внутри компании за последний 1-2 года. Оценка отдачи от работы новых сотрудников и количество высокопродуктивных. Так как если в команду попадает высокопродуктивный сотрудник то результаты работы команды, синергия от взаимодействия возрастает.
• % должностей закрытых внутренними и внешними кандидатами. Нахождения баланса, при котором создаются возможности для профессионального и карьерного роста внутри компании и обновление за счет привлеченных новых кандидатов.
• Стоимость найма одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на привлечение одного сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

Персонализация программ адаптации новичков

Если рассматривать с данной точки зрения процесс адаптации кандидатов, то стоит отметить, что полная в должности (адаптация к должности, содержанию работы, компании, команде, руководству, как и команды к новичку) занимает 1,5-2 года по данным мировых исследований. А для руководящих должностей может быть 2-2,5 года. При этом, учитывая то, что по некоторым позициям, как например, фронт офис, кассиры, операторы колл центра, средний срок работы в должности может быть меньше 1 года.

Принимая во внимание факт уменьшения срока работы одного сотрудника в одной компании, создается ситуация, при которой новичок уходит до того, как прошел срок полной адаптации в должности. Это, в свою очередь, требует существенного пересмотра подхода при создании систем адаптации персонала. Речь идет о переходе на персонализированные программы адаптации каждого конкретного новичка, определения его персональных драйверов мотивации и развития в компании и на основании их выстраивание персональных программ адаптации.

Показатели эффективности и результативности адаптации персонала

Цель адаптации — создать условия для максимально быстрого вхождения новичка в должность, условий для полной адаптации, и получения отдачи от сотрудника. К данной категории показателей относятся:

• Коэффициент прохождения ИС (испытательного срока), соотношение численности принятых на ИС и прошедших ИС за период (каждый квартал, год).
• Коэффициент адаптации, соотношение принятых за 1-2 года до общей численности персонала.
• % персонала, работающего до 2-х лет, который достигает поставленных целей
• % персонала, работающего до 2-х лет, который превышает установленные цели по отношению к общей численности персонала, принятого на испытательный срок за период.
• % замен персонала, работающего до 2-х лет в организации.
• Стоимость замены одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на замену сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.