Связанные одной целью. Стратегия развития кадрового потенциала оао ржд на период

УТВЕРЖДЕНО

распоряжением ОАО «РЖД»

от 10.05.2006 г.№933р

«РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ

РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»

Москва -2006 г.

ПОТЕНЦИАЛА ОАО «РЖД» ………………………………………………… 3

1.1. Роль и место стратегии развития кадрового потенциала в

системе стратегического управления ОАО «РЖД» ……………….. 3

…………………………………... 8

1.3. Проблемы и условия, осложняющие развитие кадрового потен-

циала ……………………………………………………………………. 11

1.3.1. Факторы внешней среды ………………………………………... 12

1.3.2. Факторы внутрикорпоративной среды ………………………… 12

1.3.3. Проблемные зоны и возможные риски ………………………… 13

1.4. Стратегические потребности в развитии кадрового потенциала ..17

II . МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА …………………………………………….. 19

2.1. Целевое состояние развития кадрового потенциала к 2010 году ... 19

2.2. Система стратегических задач и функций развития кадрового

потенциала ОАО «РЖД» …………………………………………….. 24

2.2.1. Стратегические задачи развития кадрового потенциала ……... 24

2.2.2. Системная модель корпоративных задач и функций развития

кадрового потенциала …………………………………………... 30

2.3. Прогноз результатов реализации стратегических задач …….…… 38

2.4. Целевые установки и ограничения в процессе выработки

Стратегии ………………………………………………………………... 38

2.5. Система реализации Стратегии… …………………………………... 39

III. ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПЕРЕХОДУ К ЦЕЛЕВОМУ

СОСТОЯНИЮ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ………………………… 40

Приложения:

1. Реализация функциональных стратегий в области подготовки персонала… 50

2. Основные прогнозные показатели реализации стратегических задач развития кадрового потенциала…………………………………………………………….. 52

3. Контрольные показатели реализации функциональной Стратегии развития кадрового потенциала……………………………………………………………. 55

I. СОСТОЯНИЕ И ПОТРЕБНОСТИ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО

ПОТЕНЦИАЛА ОАО «РЖД»

1.1. Роль и место стратегии развития кадрового потенциала в системе стратегического управления ОАО «РЖД»

Настоящая функциональная стратегия ОАО «РЖД» (далее – Стратегия) разработана в порядке детализации и расширения положений Стратегической программы развития ОАО «РЖД» до 2010 года в области управления персоналом и повышения качества человеческих ресурсов, а также их корпоративной социальной поддержки.

Целями разработки Стратегии являются обоснование принципов и направлений достижения целевого состояния кадрового потенциала и системы социальной поддержки работников Компании в период до 2010 года, определение функций и механизмов, на основе которых будет осуществляться управление персоналом ОАО «РЖД».

Целью реализации Стратегии является обеспечение потребности холдинга «Российские железные дороги» в квалифицированном персонале и эффективное развитие кадрового потенциала на среднесрочную перспективу.

Развитие кадрового потенциала Компании как вертикально интегрированного холдинга предполагает непрерывно управляемый процесс работы с людьми, в котором неизменно присутствуют допроизводственный, производственный и послепроизводственный этапы. Именно такому подходу в полной мере отвечают современные концепции управления человеческими ресурсами многих ведущих российских и иностранных компаний.

Человеческие ресурсы ОАО «РЖД» с точки зрения формирования кадрового потенциала Компании и как объект корпоративного управления включают :

- всю совокупность работников , состоящих в трудовых отношениях с Компанией на постоянной или временной (срочной) основе (персонал );

Лиц, выполняющих работу для ОАО «РЖД» на основе индивидуальных гражданско-правовых договоров;

- участников рынка труда и студентов образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования, находящихся в сфере интересов ОАО «РЖД».

Персонал рассматривается в качестве непосредственного участника производственного процесса, осознанно влияющего на экономическую эффективность Компании, ее основного системообразующего ресурса.

Потенциальные работники (учащиеся, участники рынка труда) – принадлежность допроизводственного этапа, резерв удовлетворения экономически обоснованных потребностей «РЖД» в квалифицированной рабочей силе.

Опыт пенсионеров, ветеранов (послепроизводственный этап) востребуется для воспитания молодой смены, поддержания преемственности традиций. Одновременно эта категория людей остается ближайшим вспомогательным резервом при возникновении экстремальных кадровых ситуаций на производстве.

Профессиональные, ответственные и мотивированные к труду работники – наиболее ценный капитал акционерного общества, первооснова эффективного корпоративного труда.

Трудовой и творческий потенциал настоящих, будущих и бывших работников определяет – наряду с материальными, финансовыми, технологическими, информационными и иными ресурсами – успешность совокупной долгосрочной деятельности ОАО «РЖД». Вместе с тем экономическая эффективность, производительный и прибыльный труд являются источником материального и социального благополучия персонала. Понимание этой зависимости призвано способствовать заинтересованности в достижении уставных и стратегических целей акционерной Компании.

Цели функциональной стратегии развития кадрового потенциала должны содействовать решению долгосрочных, преемственных корпоративных задач:

а ) гарантированного обеспечения профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности Компании;

б ) повышения эффективности использования персонала, роста на этой основе производительности труда, в том числе за счет оптимизации структуры кадрового состава и численности работников;

в ) мотивации эффективного труда работников;

г) повышения престижности работы в ОАО «РЖД»;

д ) создания надежной системы обучения работников всех основных профессий;

е ) подготовки резерва руководящих работников;

ж ) формирования эффективной системы социальных гарантий для работников Компании;

з ) последовательного развития работы с молодежью как главным воспроизводственным ресурсом Компании.

Стратегический характер управления совокупными человеческими ресурсами проявляется в двух качественных измерениях – временном (долгосрочность решаемых задач и планирования ресурсоотдачи) и системном (связь с решением других стратегических задач).

Место и роль настоящей Стратегии в системе стратегического управления ОАО «РЖД» определяется ключевыми взаимосвязями с другими функциональными стратегиями (схема 1).

СИСТЕМА ВЗАИМОСВЯЗИ

«Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД»

с другими функциональными стратегиями

	Функциональные стратегии ОАО «РЖД»	Место и роль Стратегии развития кадрового потенциала ОАО РЖД в системе функциональных стратегий
	Стратегия повышения эффективности услуг на рынке грузовых перевозок, в том числе, нефти и нефтепродуктов, угля, готовой продукции и транзитных перевозок через территорию России (ГРУЗЫ)	Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов в области маркетинга и сбыта грузовых перевозок
		Задает требования к уровню квалификации работников, обеспечивающих реализацию услуг холдинга РЖД в сфере грузовых перевозок
	Стратегия повышения эффективности пассажирского комплекса на основе предложения нового качества услуг на рынке пассажирских перевозок (ПАССАЖИРЫ)	Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов в области маркетинга и сбыта пассажирских перевозок
		Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников, обеспечивающих реализацию услуг ОАО «РЖД» и его ДЗО в сфере дальних и пригородных перевозок пассажиров
	Стратегия развития рынка ремонта подвижного состава и повышения эффективности ремонтной базы (РЕМОНТ)	Определяет контингент, занятый в ремонтной деятельности, а также наличие и перспективы развития квалифицированных кадров
		Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников, обеспечивающих реализацию услуг ОАО «РЖД» и его ДЗО в сфере ремонта
	Стратегия развития пропускных способностей на направлениях, обеспечивающих растущий спрос на грузовые перевозки и увеличение доходов ОАО РЖД (ИНФРАСТРУКТУРА)	Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов в виде бизнеса по предоставлению услуг инфраструктуры
		Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников, обеспечивающих предоставление услуг инфраструктуры
	Стратегия управления перевозочным процессом на основе оптимизации издержек и рыночных требований к качеству перевозок (ПЕРЕВОЗОЧНЫЙ ПРОЦЕСС)	Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов в перевозочном бизнесе
		Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников, занятых на перевозках
	Стратегия создания и внедрения в эксплуатацию нового подвижного состава, обеспечивающего долгосрочный рост эффективности эксплуатационной деятельности Компании (ПОДВИЖНОЙ СОСТАВ)	Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов, занятых обслуживанием подвижного состава.
		Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников ОАО «РЖД», занятых разработкой, эксплуатацией и обслуживанием подвижного состава
	Стратегия эффективного обеспечения потребностей ОАО РЖД в материальных ресурсах и технических средствах (СНАБЖЕНИЕ)	Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов, занятых обеспечением холдинга МР и ТС
		Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников ОАО «РЖД», занятых в сфере снабжения и поставок материально-технических ресурсов
	Стратегия развития кадрового потенциала ОАО РЖД (КАДРЫ)
	Стратегия обеспечения гарантированной безопасности и надежности перевозочного процесса (БЕЗОПАСНОСТЬ)	Определяет порядок и параметры мотивации персонала за обеспечение безаварийной работы
		Задает параметры по уровню подготовки и количеству персонала для обеспечения безаварийной работы, а также требования и параметры по обеспечению безопасности труда
	Стратегия оптимизации структуры активов и повышение эффективности их использования (АКТИВЫ)
	Стратегия ресурсосбережения и оптимизации производственных издержек ОАО "РЖД" (ИЗДЕРЖКИ)	Стратегия определяет резервы сокращения издержек за счет повышения эффективности использования человеческого капитала.
		Ограничения по затратам на оплату труда, мотивацию, социальные расходы
	Стратегия управления качеством (КАЧЕСТВО)	Совершенствование системы мотивации работников в целях обеспечения высокого качества работ и услуг
		Требования по квалификации и уровню мотивации персонала, необходимых для достижения целевых параметров качества
	Инвестиционная стратегия (ИНВЕСТИЦИИ)	Определение потребного объема инвестиций в программы по совершенствованию уровня квалификации кадрового состава
		Определяет предельный объем и источники инвестиций на реализацию приоритетных инвестиционных проектов, связанных с развитием социальной сферы
	Стратегия корпоративного строительства и совершенствования корпоративного управления (КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ)	Определяет наличие и перспективы развития профессионального кадрового состава в области корпоративного управления Холдингом
		Требования к подготовке персонала в области корпоративного управления
	Стратегия управления финансами (ФИНАНСЫ)	Потребность в финансовых ресурсах на оплату труда персонала и развитие социальной сферы Холдинга
		Выделение финансовых ресурсов на оплату труда персонала и поддержку социальной сферы Холдинга

1.2. Базовые оценки текущего момента

Эффективное формирование и развитие холдинга «Российские железные дороги» невозможно без качественного совершенствования стратегии в области управления персоналом.

На 1.01. 2006 года численность работников структурных подразделений по основным службам железных дорог составила 1007,6 тыс. человек (в 2003 г. – 1034,2 тыс. чел., в 2004 г. – 1037,7 тыс. чел.), из них: 6,6 тыс. руководителей структурных подразделений филиалов ОАО «РЖД», 40,5 тыс. руководителей среднего звена, 26,6 тыс. мастеров.

ОАО «Российские железные дороги» кадрового потенциала ОАО «РЖД» 5. ...

Оао «российские железные дороги»

Программа

... ОАО «Российские железные дороги» (по согласованию); И. П. Чирва – начальник отдела развития и обучения персонала Департамента управления персоналом ОАО «Российские железные дороги» ... компетентностей в формировании кадрового потенциала ОАО «РЖД» 5. ...

Стратегические направления научно-технического развития оао «российские железные дороги» на период до 2015 г («белая книга» оао «ржд»)

Документ

Г. № 964 Стратегические направления научно-технического развития ОАО «Российские железные дороги» на период до 2015 г. («Белая... по выделенным направлениям работы комплексное развитие

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО "РЖД" НА ПЕРИОД ДО 2015 ГОДА (от 6 августа 2012 г. N 1598 р)

Цель: n повышение эффективности деятельности персонала на основе его вовлечения в решение корпоративных задач. n Реализация Стратегии как основного механизма осуществления корпоративной КП способствует обеспечению потребности в квалифицированном персонале и эффективному развитию кадрового потенциала на среднесрочную перспективу.

целевые показатели в сфере управления персоналом в 2015 году: n n n прирост по сравнению с 2009 годом ПТ на 30 % (по консервативному сценарию развития), на 40 % по оптимистичному сценарию развития; уровня укомплектованности персонала - не менее 98%; текучести кадров - 810%;

Функциональные задачи Стратегии: 1) обеспечение квалифицированным персоналом; 2) вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации; 3) непрерывное развитие персонала на основе компетентностного подхода и переход к самообучающейся организации; 4) жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде; 5) проведение эффективной молодежной политики; 6) совершенствование корпоративной социальной ответственности и социального партнерства; 7) развитие корпоративной системы управления персоналом в холдинге "РЖД".

1) обеспечение квалифицированным персоналом: 1) определение перспективных потребностей в персонале; 2) совершенствование профориентационной работы, повышение престижности работы в холдинге "РЖД" и привлечение персонала; 3) системное взаимодействие с университетскими комплексами железнодорожного транспорта; 4) разработка профессиональных стандартов, требований к кандидатам на занятие должностей, а также моделей профессиональных компетенций, профилей должностей.

1) обеспечение квалифицированным персоналом: 5) модернизация и унификация технологий отбора и найма персонала; 6) совершенствование системы адаптации новых работников; 7) оптимизация численности персонала в связи с внедрением, изменением технологий работы; 8) дальнейшее повышение эффективности работы с кадровым резервом.

2. Вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации: n n n за счет четкой постановки индивидуальных задач развития, информирования о критериях оценки производственных и личных достижений, мер стимулирования, связанных с результативностью труда. Внедрение и реализация корпоративных ценностей для персонала (лидерство, качество и безопасность, корпоративность и ответственность, клиентоориентированность, компетентность, креативность и инновационность)

3. Непрерывное развитие персонала на основе компетентностного подхода и переход к самообучающейся организации; 1) переход к системе непрерывного индивидуализированного обучения; 2) приведение системы профессионального развития в соответствие с международными стандартами качества; 3) развитие корпоративной системы образования и повышение эффективности взаимодействия с провайдерами образовательных услуг; 4) стимулирование саморазвития персонала; 5) внедрение системы оценки эффективности обучения; 6) создание системы управления знаниями; 7) совершенствование работы учебных центров и технических школ с учетом оптимизации системы управления и дальнейшего развития холдинга "РЖД"

Оценка эффективности обучения за счет: 1) внедрения систем оценки качества обучающего процесса на основе технологий построения рейтинговых оценок учебных курсов; 2) разработки и внедрения оценки результативности обучения, оценки уровня знаний обучающихся в начале учебного процесса и после него, оценки руководителями изменений компетенций; 3) внедрения систем управления качеством в процессы обучения в подведомственных учреждениях; 4) разработки методологии и внедрения системы оценки эффективности вложений финансовых средств в развитие и обучение персонала.

4. Жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде: 1) совершенствование комплексной и адресной социальной поддержки; 2) развитие социально-значимых объектов и совершенствование системы предоставления услуг на этих объектах; 3) развитие жилищной политики; 4) развитие системы негосударственного пенсионного обеспечения; 5) проведение культурно-просветительской, спортивномассовой и физкультурно-оздоровительной работы; 6) развитие взаимодействия с профсоюзами на основе принципов социального партнерства.

4. Жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде: n изменения структуры и наполнения соцпакета, введения современных компенсаций, принятых в ведущих компаниях, выступающих в качестве конкурентов на рынке труда; n изменения принципов формирования соцпакета: введения возможности выбора работником необходимых ему социальных компенсаций в пределах установленного лимита средств, развития паритетного участия ОАО "РЖД" и работника в адресной корпоративной поддержке, введения возможности регионального регулирования соцпакета; n внедрения многофункциональной электронной карты (МЭК) - единого унифицированного средства, предназначенного для хранения данных держателя МЭК, в том числе перечень и объемы доступных и использованных услуг и сервисов, в том числе социальных; n регулярный мониторинг социальных настроений работников, удовлетворенности трудом и мерами социальной поддержки на основе единой методики проводимого ежегодно социологического опроса.

5. Проведение эффективной молодежной политики: 1) допроизводственное развитие будущих работников; 2) выявление талантливой молодежи и создание условий для ее развития; 3) обучение навыкам и технологиям современного менеджмента с акцентом на инновации и лидерство; 4) формирование новых возможностей для развития и карьерного роста внутри холдинга "РЖД"; 5) стимулирование активного участия молодежи в разработке и внедрении новых технологий в холдинге "РЖД"; 6) распространение и культивирование в молодежной среде корпоративных ценностей и ценности непрерывного саморазвития; 7) совершенствование механизмов корпоративной молодежной политики за счет организации программ и проектов, ориентированных на различные молодежные целевые аудитории; 8) развитие профессиональных и корпоративных компетенций молодых работников.

1) разработку, или выбор из существующих, методологии отбора молодых перспективных работников с высоким управленческим потенциалом; 2) реализацию корпоративных молодежных программ, направленных на выявление инновационно мыслящих, креативных, обладающих лидерскими качествами молодых перспективных работников ("Корпоративный клуб "Команда 2030", "Новое звено", "Молодой ученый", слеты молодежи и др.); 3) реализацию специальных программ развития и обучения перспективных молодых работников в Корпоративном университете ОАО "РЖД" и его филиалах; 4) использование объективных методов оценки инновационного потенциала предложений молодежи по улучшениям в холдинге "РЖД" с использованием информационной системы "4 i";

1) реализации Кодекса корпоративной социальной ответственности, отраслевого соглашения работодателей по организациям железнодорожного транспорта; 2) проведения аудита системы социальной поддержки и формирования корпоративного социального отчета в соответствии с международными стандартами в области нефинансовой отчетности, на основе принципов Глобального договора ООН и Социальной хартии российского бизнеса; 3) обеспечения содействия устойчивому развитию; 4) взаимодействия с заинтересованными сторонами; 5) развития форм вовлечения работников в обсуждение корпоративной деятельности; 6) экологической результативности деятельности.

7. Развитие корпоративной системы управления персоналом: Цель - развитие корпоративной системы УП для обеспечения выполнения главной цели и функциональных задач Стратегии на основе процессного подхода.

.

1. Инвестиции в развитие высокопрофессиональных специалистов по кадровым технологиям способствуют формированию конкурентоспособных коллективов и поддержанию высокой трудовой мотивации.

2. необходимость обучения руководителей умению управлять людьми, так как управление персоналом включает и связывает воедино все бизнес-процессы ОАО "РЖД", а управление человеческими ресурсами осуществляют все менеджеры компании, имеющие подчиненных.

3. необходимость проведения единой кадровой политики: n 1) создание корпоративной подсистемы непрерывного развития и обучения руководителей и специалистов в сфере УП на основе специализированных модульных программ обучения и самообучения новым технологиям для повышения профессионального потенциала служб УП; 2) оптимальное распределение функций, связанных с управлением персоналом, социальной работой, корпоративными коммуникациями в сфере персонала, мотивации и оплаты труда в холдинге "РЖД" между корпоративным центром, региональными центрами корпоративного управления и филиалами; 3) развитие системы оценки деятельности и результативности служб управления персоналом в масштабе холдинга "РЖД" по критериям, направленным на реализацию настоящей Стратегии; 4) подготовка эффективного и надежного КР для замещения должностей руководящего состава в холдинге "РЖД" с акцентом на управление людьми, в том числе в сфере УП; 5) внедрение процессного подхода к реализации целей настоящей Стратегии для постоянных улучшений на всех уровнях УП; 6) развитие нормативной базы УП; 7) совершенствование ЕК АСУТР и иных информационных систем по УП с учетом преобразования ОАО "РЖД" в холдинг "РЖД" и иных организационных изменений; 8) развитие информационных хранилищ данных по персоналу и аналитических систем с целью принятия эффективных управленческих решений.

Сегодня компания стоит перед комплексом серьёзных вызовов. Это вызовы разного порядка: экономические, технологические, управленческие, демографические. Чтобы успешно противостоять им, развиваться, достигать поставленных целей, компании нужны ресурсы определённого качества и в определённом количестве. И важнейший их них – это человеческий ресурс, качество человеческого капитала, потенциал работников. Это тот фундамент, который позволяет компании двигаться вперёд.

«Мы все живём, работаем в эпоху постоянных изменений, и поэтому горизонт планирования должен быть длинным, – говорит вице-президент ОАО «РЖД» Дмитрий Шаханов. – Только правильная организация управления кадрами может обеспечить ОАО «РЖД» весомое конкурентное преимущество. Создать хорошо подобранный и обученный трудовой коллектив, команду единомышленников и партнёров – это главная задача кадрового блока».

Любые значимые стратегические изменения в компании должны начинаться с формирования общей политики. Поэтому все задачи, которые стоят перед подразделениями по управлению персоналом и социальным вопросам, в обязательном порядке должны быть увязаны со «Стратегией развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года». Для кадрового блока этот документ является основным в планировании и организации работы по своему направлению. Кроме того, обновлённая стратегия учла основные показатели работы подразделений кадрового блока за предыдущие годы. Исходя из этих факторов и были сформулированы основные векторы развития системы управления персоналом в долгосрочной перспективе, определены её контрольные целевые показатели.

Вместе со Стратегией развития кадрового потенциала подготовлен план основных мероприятий по отдельным функциональным направлениям. «Теперь наша общая задача заключается в том, чтобы декомпозировать определённые Стратегией цели и разработать локальные программы действия во всех филиалах и структурных подразделениях ОАО «РЖД», – отмечает Дмитрий Шаханов.

Контрольные показатели и долгосрочные цели

Стратегия задаёт контрольные показатели целевого состояния системы управления кадровым потенциалом ОАО «РЖД» на период с 2016 по 2020 год. Значения этих показателей были определены в соответствии с текущей внутриэкономической ситуацией в компании.

«Целевые показатели получились достаточно напряжёнными, – отмечает Дмитрий Шаханов. – Вместе с этим, обеспечить их достижение критически важно как для социально-кадрового блока, так и для компании в целом».

Основная функция любой стратегии – формулирование долгосрочных целей, разработка стратегических планов и контроль над их выполнением. Главная цель системы управления персоналом в ОАО «РЖД» состоит в том, чтобы обеспечить компанию квалифицированным и мотивированным персоналом в соответствии с текущими и перспективными потребностями производства.

Три главных направления работы с персоналом

Говоря о тех содержательных изменениях, которые были внесены в Стратегию, необходимо отметить, что развёрнутая во всех бизнес-блоках работа по стабилизации финансово-экономической ситуации в ОАО «РЖД» потребовала кардинально пересмотреть общий контур управления персоналом.

Сегодня работа в области управления персоналом и социального развития ОАО «РЖД» должна проводиться по трём основным направлениям:

• сохранение социальной стабильности в трудовых коллективах в условиях напряжённого финансово-экономического положения ОАО «РЖД»;
• обеспечение персоналом целевой численности и квалификации;
• оптимизация расходов на содержание социальных объектов и повышение производительности труда специалистов подразделений управления персоналом и социальным вопросам.

Работа по каждому из обозначенных направлений уже активно ведётся. В частности, в целях обеспечения социальной стабильности в трудовых коллективах ОАО «РЖД» был подготовлен и принят новый Коллективный договор на 2017–2019 годы. Принципиальным моментом нового документа стало сохранение применяемого в предыдущие годы социально-ответственного подхода.

Квалификация персонала

Учитывая динамику изменений, происходящих в стране и мире, социальной стабильности недостаточно для того, чтобы оставаться конкурентоспособной компанией. Без эффективной системы развития и наращивания компетенций люди с определённым набором навыков и умений, успешные сегодня, становятся аутсайдерами завтра. Поэтому задачу по обеспечению соответствующей квалификации персонала компания ставит во главу угла и отмечает как ключевую. Основным инструментом, за счёт которого будет обеспечиваться соответствующая квалификации персонала, по-прежнему останется система единых корпоративных требований к персоналу ОАО «РЖД» (ЕКТ).

Система ЕКТ позволит:

• задать стандарты оценки людей на входе в компанию;
• более эффективно планировать обучение работников, в том числе ставить чёткие задачи перед отраслевыми вузами;
• проводить аттестацию;
• выстраивать работу с кадровым резервом.

Важно подчеркнуть, что система ЕКТ опирается на действующие государственные требования. В частности, модели профессиональных компетенций разрабатываются в соответствии с внедряемыми в железнодорожной отрасли профессиональными стандартами. Компетенции – это следующий уровень детализации профессиональных стандартов.

«Система ЕКТ показала свою эффективность, и сегодня для нас это единственный инструмент, который позволяет получить объективные показатели о качестве персонала и, основываясь на них, выстроить системную работу с людьми – рабочими, специалистами, руководителями, – говорит Дмитрий Шаханов. – Охват системой ЕКТ с каждый годом увеличивается, продолжают разрабатываться модели профессиональных компетенций, модифицируются платформы для оценки персонала. Система ЕКТ – один из важнейших инструментов специалистов по управлению персоналом».

Центры социально-кадрового обслуживания

Важно, чтобы у работников кадрового блока было достаточно времени, чтобы заниматься людьми – их подбором, оценкой, развитием, обучением. Задача, связанная с повышением производительности труда специалистов по управлению персоналом, будет решаться в первую очередь через унификацию, стандартизацию, автоматизацию и методологическую поддержку процессов в области кадрового администрирования, а также формирования социально-кадровых общих центров обслуживания (СКЦ) в рамках холдинга «РЖД».

В СКЦ будет сосредоточена вся типовая, рутинная работа по кадровому администрированию, что позволит, с одной стороны, стандартизировать и улучшить качество предоставления кадровых услуг, а с другой – значительно сократить трудозатраты специалистов по управлению персоналом.

Актуализация Стратегии развития кадрового потенциала, предполагающей большой временной горизонт планирования, – это важный этап в развитии системы управления персоналом компании. Не менее важным будет следующий этап, этап оперативной реализации Стратегии. В результате этого шага компании должна получить коллектив высококвалифицированных и высокопроизводительных работников, которые способны решать задачи, стоящие перед компанией, и гибко реагировать на изменение внешней и внутренней среды.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кафедра «Менеджмент и маркетинг»

Курсовая работа по управлению человеческими ресурсами на тему:

Кадровая политика ОАО «РЖД»

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2012

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой политики

1.1 Понятие и сущность кадровой политики

1.2 Виды, функции, принципы кадровой политики

1.3 Значение молодых специалистов в кадровой политике предприятия

Глава 2. Анализ каровой политики для молодых специалистов холдинга ОАО «РЖД»

2.1 Характеристика холдинга ОАО «РЖД»

2.2 Молодые специалисты в ОАО «РЖД»

Заключение

Список литературы

молодой специалист кадровая политика

Введение

Современная концепция управления персоналом на предприятии (организации, фирме) предполагает выработку и реализацию кадровой политики. В этой связи проблемы, связанные с кадровой политикой предприятий, приобретают особую значимость. Использование кадровой политики на практике предприятий приобрело всемирное распространение.

Актуальность подчеркивается тем, что, уделяя большое внимание молодым специалистам, предприятия имеют стратегическое преимущество перед другими, пересматривают традиционные взгляды на ситуацию и идут в ногу со временем.

Целостная и последовательная кадровая политика для молодежи на предприятии обеспечивает высокую эффективность деятельности организации.

Объектом нашего исследования является компания ОАО «Российские железные дороги», являющейся крупнейшей железнодорожной компанией.

Предметом исследования кадровая политика молодых специалистов холдинга ОАО «РЖД».

Цель работы: исследовать кадровую политику для молодых специалистов холдинга ОАО «РЖД».

1.Рассмотреть сущность кадровой политики;

2. Выявить значение молодых специалистов для кадровой политики

3.Провести характеристику холдинга ОАО «РЖД»;

4. Проанализировать кадровую политику, направленную на молодых специалистов Холдинга ОАО «РЖД».

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой политики

1.1 Понятие и сущность кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование(авторы из РЭА им. Г".В. Плеханова: Ю.Г. Одегова, П В. Журавлева, С.А. Карташова, Н.К. Маусова,а также Е.А. Аксеновой).В широком смысле - это система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации). В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации.

А.Я. Кибанов дает следующее развернутое определение: «Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Кадровая политика включает тип власти в обществе, стиль руководства, философию предприятия, правила внутреннего распорядка, коллективный договор.

Исходными документами для формирования кадровой политики предприятия являются Всеобщая декларация прав человека, Конституция РФ, Гражданский кодекс, Трудовой кодекс и другие локальные нормативные акты. Кадровая политика охватывает многие сферы управления персоналом:

Подбор и расстановку кадров;

Обучение персонала;

Стимулирование труда работников;

Руководство персоналом;

Социально-трудовые отношения;

Управление трудовой карьерой;

Внутрифирменные коммуникации;

Формирование кадровых процедур;

Социальную политику;

Организационную культуру и др.

Объекты кадровой политики:

Человеческие ресурсы - представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства

Трудовые ресурсы - это часть населения, имеющего необходимое физическое развитие, здоровье, образование, культуру, способности, квалификацию и обладающего профессиональными знаниями для работы в сфере общественно полезной деятельности.

Рабочая сила представляет собой способность к труду, совокупность физических и духовных способностей человека, используемых в производственной деятельности. Совокупная рабочая сила, или совокупный работник, есть сочетание индивидуальных рабочих сил в едином процессе труда, который завершается каким-то конкретным результатом и осуществляется в рамках первичной кооперации труда.

Кадры - это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. Под кадрами обычно понимают штатных квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности. В отличие от кадров персонал является более широким понятием. Персонал - это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия "кадры" - постоянство и квалификация работников - для понятия "персонал" не являются обязательными.

Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.

1.2 Виды, функции, принципы кадровой политики

Виды кадровой политики

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию выделяют следующие виды кадровой политики:

· Пассивная;
Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.
Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

· Реактивная

Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.
Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

· Превентивная
Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

· Активная
Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов. Для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

· Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

· Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Принципы формирования кадровой политики

§ научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

§ комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

§ системность, т.е. учёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;

§ необходимость учёта как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

§ эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Функции кадровой политики

§ увольнять работников или сохранять тем самым: переводить на сокращенные формы занятости, использовать на несвойственных работах, на других объектах, направлять на длительную переподготовку и т.п.

§ подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

§ набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

§ набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Структура кадровой политики

В целом кадровая политика как система управления человеческими ресурсами включает в себя следующие подсистемы.

1. Управление трудовыми ресурсами. Обеспечивает процессы формирования и возмещения человеческих ресурсов путем организации:

Управления демографическими процессами (рождаемость, смертность, улучшение положения женщин, забота о семье и детях);

Управления образованием (дошкольное воспитание, общеобразовательная подготовка, подготовка рабочих кадров непосредственно на производстве и в системе профтехобразования, подготовка специалистов в высших учебных заведениях, последипломное образование, повышение квалификации, переподготовка) и профессиональной ориентацией;

Управления социальным развитием (расширение непроизводственной сферы, регулирование фондов потребления, обеспеченность продуктами питания и товарами, здравоохранение, использование свободного времени, обеспеченность жильем, развитие бытового обслуживания и общественного питания, социальная работа и др.).

2. Управление занятостью обеспечивает процессы распределения человеческих ресурсов путем организации:

Управления рабочими местами (учет действующих и создание новых рабочих мест в производственной и непроизводственной сферах хозяйства, организация общественных работ, социальная защита безработных);

Управления первичным распределением (профессиональный подбор и направление выпускников общеобразовательных школ, профессионально-технических училищ, высших учебных заведений в различные отрасли хозяйства);

Управления перераспределением (профессиональный отбор, организация переподготовки, трудоустройство, организованный набор, территориальное переселение, переводы и перемещения работников).

3. Управление персоналом обеспечивает процессы использования (потребления) человеческих ресурсов путем организации:

Управления трудом (совершенствование производственных процессов, разделения и кооперации труда, методов труда и организации рабочих мест, укрепление дисциплины труда, улучшение условий труда и его охраны, организация оплаты труда и его стимулирования);

Управления кадрами (кадровой работой) на уровне предприятий, организаций и учреждений (комплектование и подготовка кадров, оценка и расстановка, организация профессиональной адаптации и внутрифирменной мобильности, мотивация и воспитание работников, снижение текучести и др.);

Управления социально-демографическими процессами (помощь семьям, строительство и содержание объектов социально-культурного назначения, жилья, улучшение медицинского обслуживания, организация досуга, развитие подсобных хозяйств, повышение общеобразовательного и культурного уровня работников).

1.3 Значение молодых специалистов в кадровой политике предприятия

На современном этапе социально-экономического развития одним из главных направлений кадровой политики является привлечение и закрепление на предприятии молодых специалистов -- выпускников высших и средних специальных учебных заведений, соответствующих требованиям работодателей. Имея высокую общеобразовательную и специальную подготовку, обладая большим объемом теоретических знаний, молодые специалисты оказывают влияние на качество труда, темпы социального, технического и культурного прогресса.

Руководители должны оперативно реагировать на изменения рынка, прогнозировать с учетом внедрения новых технологий, совершенствовать систему управления, планировать потребности организации в персонале.

Актуальность набора молодых сотрудников обусловлена, во-первых, «старением» персонала предприятий, а во-вторых -- повышением динамичности внешней среды (как известно, молодежь мобильна, быстро и легко обучаема, полна идей и готова к нововведениям). Однако мало привлечь к работе перспективных сотрудников, не менее важно удержать ценные кадры, закрепить их на предприятии.

Логика, заложенная в основу разработки методического инструментария кадровой политики для закрепления молодых специалистов на предприятии, заключается в следующем. Очевидно, что сохранение и развитие трудовых отношений между работодателем и молодым специалистом возможно, если выполняются два условия: работодатель удовлетворен качеством профессиональной подготовки молодого специалиста, а молодой специалист, в свою очередь, доволен качеством организации труда и мотивацией на занимаемом им рабочем месте.

Проблемой закрепления молодого специалиста на производстве часто является отсутствие программ адаптации персонала.Адаптация молодого специалиста - это не только приспособление к новым условиям жизнедеятельности, но и активное усвоение норм профессионального общения, трудовой дисциплины, производственных навыков, традиций трудового коллектива, то есть процесс вхождения в ту или иную социальную среду. Часто человеку не объясняют четко его функции на испытательный срок, не вводят в должность. Поэтому и не зря, по оценкам специалистов, его производительность труда составляет около 40%, а не 60-70%, как при программах адаптации. По статистике, больший процент ухода с работы происходит в период 2-5 месяцев работы - это как раз связано с отсутствием программ адаптации сотрудников. Молодежь является важнейшим ресурсом компании и это основная составляющая воспроизводства рабочей силы.

Стратегию кадровой работы с молодым специалистом, подлежащую реализации в долгосрочном периоде, можно разработать, сопоставив результаты оценки удовлетворенности работодателя молодым специалистом и самого специалиста -- своей работой.

Вывод: В данной главе мы рассмотрели сущность кадровой политики и определили, что кадровая политика - основное направление работы с персоналом, целенаправленная деятельность организации по управлению персонала. Но в современном, прогрессирующем мире, особую роль играет молодежь, как основа развития компании, как неотъемлемая часть производства. Поэтому организации важно удержать и заинтересовать молодых специалистов.

В связи с этим, в следующей главе проведем анализ кадровой политики для молодых специалистов холдинга ОАО «РЖД».

Глава 2. Анализ каровой политики для молодых специалистов холдинга ОАО «РЖД»

2.1 Характеристика холдинга ОАО «РЖД»

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. 1 октября 2003 года - начало деятельности ОАО «РЖД». Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация.

ОАО «РЖД» управляет 99% от общего объема железнодорожных путей в России, то есть в его ведении находятся 85,2 тыс. км магистралей страны.

В структуру холдинга входит одна главная компания - ОАО «РЖД», 65 дочерних предприятия и 62 зависимых общества. Российская Федерация - единственный акционер ОАО "РЖД". То есть Правительством РФ назначается президент компании, а также раз в год утверждается совет директоров.

В начале своей деятельности ОАО «РЖД» получило от Министерства путей сообщения 987 предприятий, что означало практически полную передачу полномочий по управлению и обслуживанию железнодорожных путей и транспорта.

23 сентября 2003 года компанию возглавил Фадеев Геннадий Матвеевич, занимавший в тот период времени пост министра путей сообщения. Именно он начал первый этап реорганизации компании.
В июне 2005 года ему на смену пришел Якунин Владимир Иванович, который в дальнейшем завершил план по реформированию ОАО «РЖД».

В тот период доходы компании непрерывно росли, и она укрепила свои позиции на рынке железнодорожного транспорта. И только в период мирового финансового кризиса прибыльность ОАО «РЖД» несколько упала. Это было связано с сокращением количества грузовых перевозок, представляющих наиболее выгодное направление деятельности холдинга.

Виды деятельности :

§ грузовые перевозки;

§ пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

§ пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

§ предоставление услуг инфраструктуры;

§ предоставление услуг локомотивной тяги;

§ ремонт подвижного состава;

§ строительство объектов инфраструктуры; научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

§ предоставление услуг социальной сферы.

«РЖД» работает сейчас в условиях безотделенческой структуры. Созданы дорожные дирекции инфраструктуры, формируется ее Центральная дирекция. Без серьезных сбоев и проблем проведены организационные кадровые мероприятия по внутреннему перемещению более пятисот тысяч работников.

Эффективность работы компании напрямую связана с качеством подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, набора молодых специалистов.

«РЖД» традиционно сотрудничает с 9 университетами путей сообщения, 47 техникумами и колледжами железнодорожного транспорта.

В 2010 г. в Компании в соответствии со Стратегией развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года реализовывалась единая кадровая политика, направленная на повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач Холдинга.

Определяющим условием кадровой политики ОАО "РЖД" было и остается совершенствование профессиональных качеств руководителей, специалистов, привлечение и закрепление молодых специалистов на производстве.

2.2 Молодые специалисты в ОАО «РЖД»

Как и каждая компания, ОАО «РЖД» пытается обеспечить себе необходимое количество молодых работников, обладающих требуемыми профессиональными навыками и корпоративными компетенциями с целью содействия стратегическому развитию холдинга "РЖД" разделяющих ценности бренда "РЖД".

Для холдинга ОАО «РЖД» (распоряжение ОАО "РЖД" от 04.05.2008№ 970р "Об утверждении Положения о молодом специалисте в ОАО "РЖД") к молодым специалистам относятся выпускники образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования очной формы обучения в возрасте до тридцати лет, принятые на работу в ОАО "РЖД" (далее - выпускники):

· после обучения на основе договора о целевой подготовке специалиста - в течение 3 месяцев после окончания образовательного учреждения;

· на основании направления на работу, выданного образовательным учреждением по заявке подразделения ОАО "РЖД", - в течение 3 месяцев после окончания учебы;

· другие выпускники в год окончания образовательного учреждения.

Статус молодого специалиста - совокупность прав и обязанностей, возникающих у выпускника образовательного учреждения со дня заключения трудового договора с ОАО "РЖД". Статус молодого специалиста действует в течение трех лет.

Статус молодого специалиста однократно продлевается (на период действия причины продления, но не более чем на 3 года, и до возраста, не превышающего полных тридцати лет) в случае:

· призыва на военную службу;

· направления на стажировку или обучение с отрывом от производства по основному месту работы;

· направления в очную аспирантуру для подготовки и защиты кандидатской диссертации на срок не более трех лет;

· длительного, более 3 месяцев, нахождения на больничном листе, в том числе по причине беременности и родов;

· предоставления отпуска по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет.

Статус молодого специалиста до истечения срока его действия утрачивается в случае:

· расторжения трудового договора по инициативе молодого специалиста;

· расторжения трудового договора по инициативе работодателя по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством Российской Федерации

Выпускники принимаются на работу в ОАО "РЖД" на должности специалистов в соответствии с нормативными документами, устанавливающими соответствие между уровнем образования, специальностью и квалификацией по образованию и должностями в ОАО "РЖД".

С каждым годом в ОАО «РЖД» проводятся конкурсы, конференции, реализуется программы для молодых специалистов, направленные на профессиональную подготовку, привлечение, закрепление молодых специалистов.

Конкурс «Новое звено» проводится с 2008 года с целью вовлечения молодежи в процесс инновационного развития ОАО «РЖД».Всего в 2008-2010 годах в конкурсе приняли участие более 2 500 молодых сотрудников филиалов и структурных подразделений, дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД», студентов и аспирантов вузов железнодорожного транспорта со всей страны. К участию в конкурсе допускаются проектные команды численностью не более 3 человек. В состав проектной команды могут входить работники аппарата управления, филиалов и других структурных подразделений.

Активно развивается сообщество молодежного актива Компании - Корпоративный клуб "Команда 2030".Клуб стоит на трёх китах: корпоративность, компетентность, коммуникации. Он способствует формированию новой корпоративной культуры, создаёт единое информационное пространство, предоставляет молодёжи возможность развивать корпоративные и профессиональные компетенции. Формат клуба позволяет сотрудникам, проживающим в разных регионах, имеющим разное образование и опыт работы, получить равные шансы проявить себя. В 2011 году в рамках Клуба была проведена программа для молодых руководителей и представителей молодежного резерва "Лидеры перемен", в которой приняли участие более 6500 молодых руководителей холдинга "РЖД". 111 участников программы получили направление на обучение в Корпоративном университете ОАО "РЖД" в 2012 году.

Одним из приоритетов корпоративной молодежной политики ОАО "РЖД" является развитие международного молодежного сотрудничества. Программа "Молодые профессионалы" реализуется с 2010 года по инициативе президента ОАО "РЖД" Владимира Якунина и председателя правления АО "Германская железная дорога" доктора Рюдигера Грубе. Целями программы являются обмен опытом между молодыми руководителями и специалистами ОАО "РЖД" и АО "Германская железная дорога", укрепление международного молодежного сотрудничества и целевое развитие молодых руководителей и специалистов с акцентом на международное взаимодействие.

В рамках Программы в 2010 году представители молодежи АО "Германская железная дорога" приняли участие в IV ежегодном Слете молодежи ОАО "РЖД", а также была организована стажировка сотрудников ОАО "РЖД" в Германии. В 2011 году состоялась ответная стажировка молодых руководителей и специалистов АО "Германская железная дорога" на объектах холдинга "РЖД" в Москве, Санкт-Петербурге и Сочи. В сентябре 2011 года делегация АО "Германская железная дорога" приняла участие в работе международной секции V ежегодного Слета молодежи ОАО "РЖД". В рамках программы состоялись серии встреч участников стажировок с членами правления ОАО "РЖД" и АО "Германская железная дорога".

Для перспективных молодых работников, владеющих иностранными языками, компания активно развивает программы зарубежных стажировок. Молодые сотрудники знакомятся с опытом ведущих железнодорожных компаний Европы, проходят профессиональное обучение, посещают передовые железнодорожные объекты, получают опыт общения с зарубежными коллегами.

Активно развивается международное молодежное сотрудничество в рамках Рабочей группы Совета по железнодорожному транспорту государств-участников Содружества по работе с молодежью.

Существует центр молодежных проектов ОАО "РЖД" (ЦМП) - некоммерческая организация, содействующая профессиональному росту, развитию лидерских качеств, производственной инициативы молодых работников ОАО "РЖД".

Задачи ЦМП:

1. помощь в совершенствовании систем профориентации, обучения и профессионального роста молодых работников компании;

2. консультации по разработке нормативно-правовой базы в области молодежной политики;

3. содействие трудовой социализации, адаптации и самореализации молодых работников;

4. рост престижа железнодорожных профессий;

5. информационно-аналитическая деятельность в сфере корпоративной молодежной политики компании.

Для раскрытия и эффективного использование личностного и профессионального потенциала молодежи, развитие системы профессиональной ориентации и самоопределения существует проект "Профессионализм молодежи Компании"

Механизмы реализации:

§ Развитие систем профессиональной ориентации, профессионального обучения всех уровней, а также переподготовки и повышения квалификации работников Компании;

§ Обеспечение ускоренной адаптации молодых работников на производстве через развитие и совершенствование института наставничества;

§ Разработка и внедрение эффективных форм оказания корпоративной поддержки работникам Компании для получения образования и повышения квалификации, в том числе субсидирование части процентной ставки платы за банковский кредит на обучение;

§ Дополнительная подготовка и повышение квалификации по бизнес программам, обеспечивающим активное включение молодежи в развитие новых направлений деятельности Компании;

§ Совершенствование механизмов обеспечения карьерного роста наиболее активных и подготовленных работников Компании;

§ Развитие системы ротации молодых кадров и обмена профессиональным опытом;

§ Совершенствование игровых методик профессиональной ориентации и практического обучения подростков на базе детских железных дорог.

Также была разработана целевая программа "Молодежь ОАО "Российские железные дороги" (2006-2010 гг.)" с целью детализации и расширения положений Стратегической программы до 2010 года и основных направлений развития открытого акционерного общества "Российские железные дороги" на период до 2015 года, одобренной на заседании правления ОАО "РЖД" 27 июля 2006 г., в области управления персоналом и повышения качества человеческих ресурсов Компании.

В 2010 г. продолжена реализация Стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" в том числе за счет молодых специалистов. Для повышения эффективности процессов управления в Компании. Основными положениями нормативно-правовой базы являются:

· Положение о профессиональной ориентации, допрофессиональной и довузовской подготовке молодежи (утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 02.02.2010 № 209р);

· Положение о порядке адаптации работников в ОАО "РЖД" (утв. ОАО "РЖД" 30.03.2010 № 665);

· Концепция развития системы дошкольного и общего образования ОАО "РЖД" (2010-2015 годы) (утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 13.05.2010 № 1019р);

· Положение о реализации единой политики холдинга "Российские железные дороги" в области управления персоналом (утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 14.05.2010 № 1038р);

· Типовое положение о Центре оценки, мониторинга персонала и молодежной политики (утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 04.10.2010 № 2068р);

· Целевая программа "Молодежь холдинга "Российские железные дороги" (2011-2015 гг.)" (утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 20.12.2010 № 2692р);

· распоряжение ОАО "РЖД" от 09.02.2011 № 279р «Об организации работы по дополнительному профессиональному образованию руководителей и специалистов ОАО "РЖД" в 2011 году» с вводом в действие Плана дополнительного профессионального образования руководителей и специалистов в высших учебных заведениях в 2011 г.;

· распоряжение ОАО "РЖД" "Об утверждении Положения об организации практики студентов и учащихся образовательных учреждений высшего, среднего и начального профессионального образования в холдинге "РЖД";

Главной частью кадровой политики ОАО РЖД является реализация целевой программы «Молодежь ОАО "РЖД" (2011 -- 2015 гг.).

Целевая программа "Молодежь холдинга "Российские железные дороги" (2011-2015 гг.)" - основополагающий документ молодежной политики холдинга. Программа направлена на совершенствование методов и форм реализации молодежной политики, а также координацию деятельности подразделений холдинга в направлениях кадровой, информационно-коммуникационной, социальной, образовательной и патриотическо-воспитательной работы, проводимой среди молодых сотрудников, членов их семей и потенциальных молодых работников холдинга.

Сегодня в ОАО "РЖД" работает свыше 264 тысяч молодых работников, что составляет 27,1% от численности всего персонала. По целевым направлениям ОАО "РЖД" в вузах и техникумах (колледжах) железнодорожного транспорта обучается более 44 тысяч человек. Ежегодно свыше 8 тысяч выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений начинают трудовую деятельность в филиалах и структурных подразделениях ОАО "РЖД".

Цель: содействие стратегическому развитию холдинга «РЖД» за счет обеспечения необходимым количеством молодых работников, обладающих требуемыми профессиональными навыками и корпоративными компетенциями.

Основные задачи молодежной программы

· Развитие системы привлечения молодежи, ее эффективной адаптации и закрепления в холдинге.

· Вовлечение молодежи в решение корпоративных задач (в т.ч. в инновационную деятельность) и развитие международного молодежного сотрудничества.

· Совершенствование условий для развития профессиональных и корпоративных компетенций и карьерного продвижения молодежи в холдинге.

· Духовно-нравственное и патриотическое воспитание молодежи.

· Продвижение ценностей здорового образа жизни и спорта среди молодежи.

Перспективные задачи Программы на период до 2015 года:

· Сохранение и наращивание темпов развития Компании, совершенствование технологий и модернизации производства с активным участием молодых специалистов и руководителей.

· Достижение эффективного баланса в укомплектовании персонала Компании - основного источника эффективного развития.

· Активное использование конкурентных преимуществ Компании, полученных в результате реализации молодежной политики.

В рамках целевой программы "Молодежь холдинга "РЖД" (2011-2015 гг.)" реализуются следующие группы проектов и направлений работы:

1. Проекты и направления работы, нацеленные на привлечение молодежи, ее эффективную адаптацию и закрепление в холдинге

· Профориентация (в системе негосударственных общеобразовательных учреждений ОАО "РЖД", детских железных дорог и других программах).

· Ознакомление с холдингом и продвижение бренда холдинга в качестве привлекательного работодателя для молодежи.

· Развитие движения студенческих отрядов.

· Совершенствование механизмов профессиональной адаптации молодых работников в холдинге, в т. ч. наставничества.

· Развитие программ социальной адаптации молодежи.

· Жилье для молодежи.

2. Проекты и направления работы, нацеленные на вовлечение молодежи в решение корпоративных задач (в т.ч. в инновационную деятельность) и развитие международного молодежного сотрудничества

· Развитие научно-технического творчества и инновационной деятельности молодежи. Поддержка молодых ученых.

· Развитие и совершенствование молодежных коммуникационных площадок. Развитие системы слетов молодежи.

· Развитие системы дистанционного информирования, взаимодействия и обратной связи молодежи, в т. ч. проекта Корпоративный клуб "Команда 2030" (социальная сеть).

· Международное молодежное сотрудничество.

3. Проекты и направления работы, нацеленные на совершенствование условий для развития профессиональных и корпоративных компетенций и карьерного продвижения молодежи в холдинге

· Совершенствование системы взаимодействия с профильными высшими и средними специальными учебными заведениями.

· Развитие механизмов повышения профессионализма молодых работников, в т.ч. конкурсов профессионального мастерства.

· Развитие корпоративных компетенций у молодых работников холдинга.

· Формирование и развитие молодежного кадрового резерва.

4. Направление работы, нацеленное на духовно-нравственное и патриотическое воспитание молодежи

· Внедрение ценностно-ориентированного подхода к духовно-нравственному и патриотическому воспитанию молодежи.

5. Проекты и направления работы, нацеленные на продвижение ценностей здорового образа жизни и спорта среди молодежи

· Совершенствование методической работы в детских оздоровительных лагерях.

· Массовый спорт и здоровый образ жизни молодежи.

Однако для привлечения молодых специалистов и обеспечения эффективной молодежной политики необходимо дальнейшее совершенствование мероприятий в этой области:

1. Реализация Целевой программы «Молодежь Общества РЖД 2010-2015 годы».

2. Формирование перспективных планов по подготовке и адаптации молодых специалистов. Профориентация школьников -- сознательный выбор профессии железнодорожника.

3. Развитие системы наставничества молодых рабочих и специалистов на предприятиях

4. Развитие банковского ипотечного кредитования и приобретение жилья на льготных условиях, оплата проживания при обучении и повышении квалификации в отрыве от места жительства или работы; материальная поддержка при рождении детей.

5. Создание программ молодежного досуга, содействие патриотической и спортивной работе, проведение творческих конкурсов среди молодых работников и т.д.

Вывод:

Таким образом, в данной главе, анализируя политику компании в области кадровой политики молодых специалистов, мы видим, что компания дает широкие возможности для развития, самореализации, профессионального роста молодежи. Рассматривая молодёжь в качестве своего стратегического актива, компания инвестирует значительные средства в её развитие.

Почти каждый третий работник ОАО «РЖД» сегодня относится к категории «молодёжь», его возраст не превышает 30 лет и поэтому компания уделяет им ключевое внимание.

Молодые специалисты перенимают опыт старшего поколения и имеют знание современных технологий, приток идей, мыслей, они инициативны, ответственны, активны. Компания тем самым рассчитывает на самоотдачу молодых, их готовность быть лидерами в достижении высоких производственных показателей и внедрении современных технологий, активное участие в продвижении новых ценностей и стандартов корпоративной культуры, соответствующей обновлённому образу ОАО «РЖД».

Заключение

В данной работе мы рассмотрели сущность кадровой политики и узнали, что это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. Также определили значимость молодых специалистов в организации. И на примере холдинга ОАО «РЖД» провели анализ кадровой политики молодых специалистов и выявили, что одна из крупнейших железнодорожных компаний уделяет большое внимание молодежи, проводит различные конкурсы, конференции, создает целевые программы.

Компании нужны высококомпетентные и ответственные профессионалы, открытые новым знаниям и нацеленные на постоянное саморазвитие, владеющие иностранными языками и способные работать на уровне мировых стандартов, максимально вовлечённые в инновационную деятельность.

Список литературы

1.Ссылка на сайт: Электронный ресурс: Проект HR-Portal: http://www.hr-portal.ru/article/kadrovaya-politika

2.Крикун В.П. ,Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов/В.П.Крикун. - ПГУПС, 2007

3.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2002. - 633 с.

4.Ссылка на сайт: Электронный ресурс: Российские железные дороги: http://rzd.ru/

5.Л.И. Васина Экономика железных дорог// Журнал "Экономика железных дорог" , 2011, №5

6.Ссылка на сайт: Электронный ресурс: Евразия вести: http://www.eav.ru/publ1.php?publid=2011-07a01

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие, уровни и виды кадровой политики. Общая характеристика деятельности ООО "ТАРЕКС". Анализ кадрового потенциала и особенности реализации кадровой политики предприятия. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики и оценка их эффективности.

дипломная работа , добавлен 28.10.2010


Основные виды кадровой политики, критерии ее оценки и принципы реализации. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики на ОАО "НИИТКД". Общая характеристика персонала предприятия. Экономическая и научная обоснованность кадровой политики.

курсовая работа , добавлен 09.06.2015


Реализация целей и задач управления персоналом. Создание трудового коллектива. Понятие и типы кадровой политики. Основные этапы кадровой политики. Нормирование и оплата труда. Условия разработки кадровой политики. Стратегия подготовки специалистов.

курсовая работа , добавлен 13.08.2011


Изучение истории пенсионного обеспечения в России. Определение направлений деятельности, стратегий развития и путей совершенствования кадровой политики Управления Пенсионного фонда РФ. Развитие системы адаптации и наставничества молодых специалистов.

дипломная работа , добавлен 27.07.2010


Сущность и основные понятия кадровой политики. Анализ деятельности кадровой политики ТОО "Бусидо". Перспективные направления и этапы разработки развития кадровой политики ТОО "Бусидо". Методы прогнозирования и планирования кадровой политики ТОО "Бусидо".

курсовая работа , добавлен 22.12.2007


Понятие кадровой политики, ее сущность и особенности, цели и задачи в современной организации. Стили руководства и их влияние на кадровую политику. Типы кадровой политики и их отличительные черты. Принципы и этапы формирования кадровой политики.

дипломная работа , добавлен 20.02.2009


Роль органов государственной власти в формировании кадровой политики на предприятиях и в учреждениях. Кадровая политика как система управления людьми. Критерии оценки кадровой политики, система и методы подготовки управляющих человеческими ресурсами.

научная работа , добавлен 06.10.2010


Типы кадровой политики и их классификация. Этапы построения кадровой политики. Условия разработки кадровой политики. Реализация современной кадровой политики. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале. Мотивация сотрудников.

курсовая работа , добавлен 26.10.2006


Задачи кадровой политики, основы ее оценки. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Анализ хозяйственной деятельности "Русиа Петролеум", мероприятия по повышению эффективности кадровой политики. Многоуровневая аттестация кадров.

дипломная работа , добавлен 03.05.2009


Понятие кадровой политики, исследование ее места и значения в системе управления, требования к документационному обеспечению. Характеристика ОАО "Ивановский хлебозавод №4", анализ и оценка эффективности, пути улучшения его политики в сфере кадров.

Введение…………………………………………………………………………...3

1. 
   Кадровая политика в стратегическом развитии

профессиональной организации…………...5

1. 
   Кадровая политика: понятийный аппарат, научные подходы………...5
2. 
   Основные направления государственной кадровой

политики в России………7

1. 
   Технологии организации кадровой политики

(на примере ОАО «РЖД»)………………..14

1. 
   Кадровое планирование на предприятии…………….………………...14
2. 
   Технологии привлечения работников организации……………………17
3. 
   Повышение квалификации и карьерное продвижение………………..20
4. 
   Технологии мотивации персонала………………………………………24

Заключение………………………………………………………………………..30

Список используемой литературы……………………………………………....32

Введение

Основной потенциал любой организации заключен в кадрах. Какие бы прекрасные реформы ни проводились, какие бы новейшие технологии ни вводились и какие бы благоприятные внешние и внутренние условия ни существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности добиться невозможно. Именно люди управляют организацией, производят товары, генерируют идеи и реализуют их, позволяют организации существовать и развиваться в любых экономических условиях.

В настоящее время эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. В сфере управления кадрами должно произойти последовательное смещение акцентов: от простого оперативного решения возникающих проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Если сегодня основное внимание в принятии решений по управлению персоналом сосредоточено на выработке политики найма в целом, формировании планов по поддержанию рабочей атмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров, то завтра в центре внимания будут находиться проблемы моделирования профессиональной деятельности, профессиографирования специальностей, психологического сопровождения служебной деятельности, активного вовлечения работников в планирование карьеры, их обучения на всех стадиях служебного роста и др.

Цель курсовой работы состоит в формулировании основных направлений и технологий кадровой политики в профессиональной организации.

В соответствии с намеченной целью в работе ставились и решались следующие задачи:

Обосновать основные направления и принципы государственной кадровой политики;

Проанализировать кадровое планирование и технологии привлечения работников в организацию;

Провести анализ методов повышения квалификации и карьерного продвижения;

Провести анализ методов мотивации работников организации.

Объект исследования – ОАО «РЖД».

Предмет исследования – кадровая политика предприятия, в частности процесса отбора, мотивации и привлечения сотрудников в организацию.

Методология исследования базируется на диалектическом методе и системном подходе к изучаемым процессам, на трудах российских и зарубежных ученых по экономике труда, управлению персоналом, социологии и психологии. Использовались методы логического и сравнительного анализа, экспертных оценок, методы профессиографирования, макро- и микроанализ деятельности, методы структурного и функционального анализа.

1. Кадровая политика в стратегическом развитии профессиональной организации

1. 
   Кадровая политика: понятийный аппарат, научные подходы

Кадровая политика - важнейшая часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда 1 .

В широком смысле - это система правил и норм, приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы. Поэтому все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. При широком понимании кадровой политики нужно обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства.

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

В ходе анализа были выделены несколько подходов к определению кадровой политики, среди которых определяющими являются нормативно-методический и деятельностный.

Нормативно-методический подход к определению кадровой политики рассмотрен в работах Дж. Иванцевича и А. А. Лобанова, С. К. Мордовина, А. П. Егоршина. Так, в работах Дж. Иванцевича и А. А. Лобанова представлен следующий подход к этому понятию: политика управления персоналом - общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом. С. К. Мордовин считает, что политика в области человеческих ресурсов - это некий свод правил, положений, стандартов по работе с персоналом 1 .

Деятельностный подход к формулировке кадровой политики рассматривается в работах Н. А. Чижова и В. А. Спивака. По мнению Н. А. Чижова, кадровая политика предприятия, фирмы - это комплекс организационных и содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей (миссии) организации, предприятия, фирмы. Такая трактовка исключает идеологические, концептуальные, целевые и нормативные аспекты кадровой политики.

По мнению Половинко В. С., кадровая политика традиционно ассоциируется с различными областями управления персоналом: политикой подбора и расстановки кадров, оплаты труда и вознаграждений , обучения персонала, коммуникативной политикой и т. д. Это отражает и приоритеты управления персоналом, и идеологию, и методологические подходы к решению проблем управления персоналом 2 .

Обобщая вышеназванные подходы, можно сделать ряд заключений относительно определения кадровой политики:

Кадровая политика организации - понятие более универсальное, общее, объективно существующее, независимо от того, насколько она осознана и целенаправленно формируется и реализуется руководством;

Кадровая политика является той «особой зоной» для персонала, которая относится к групповым целям и ценностям и не оставляет равнодушным всех членов коллектива. Если ее разработкой не занимается руководство, то зачастую ее принципы и приоритеты формируют сотрудники в определенных лозунгах, ценностях, и т. д.;

Кадровая политика может сравниваться со стратегией управления персоналом в тех случаях, когда стратегия разработана и существует либо в форме регламентирующего документа, либо как известный и признанный руководством и сотрудниками свод правил, норм, целей, приоритетов в области управления персоналом. Поэтому определение кадровой политики как целостной стратегии управления персоналом справедливо как нормативное, присущее организациям с высоким уровнем менеджмента, как кадрового, так и стратегического 1 .

Общим вектором, по нашему мнению, в различных теоретических подходах к определению феномена кадровой политики является определение кадровой политики как целенаправленной деятельности по созданию трудового коллектива, которая наилучшим образом способствовала бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
1.2. Основные направления государственной кадровой политики в России

Среди множества задач российского государства первостепенное значение имеет разработка эффективной системы кадровой работы. Ее актуальность и сложность определяют следующие обстоятельства:

Кадры, персонал являются творцами и производителями материальных и духовных ценностей, субъектами управления общественными процессами;

Многоаспектность кадровой проблемы, необходимость учета и использования для ее решения организационно-управленческих, социально-экономических, правовых, нравственных и психологических знаний и умений;

Необходимость применения новых подходов в соответствии с обновлением всей политики Российской Федерации, учета отечественного и зарубежного опыта.

Государственная кадровая политика (ГКП) заключается в определении стратегии работы с кадрами на общегосударственном уровне, целью которой является формирование, развитие и рациональное использование трудовых ресурсов страны.

Российская государственная кадровая политика находится в стадии разработки, формирования ее концепции, т.е. системы взглядов на цели и принципы работы с кадрами. Понятием "кадры" принято обозначать основной (штатный) и квалифицированный состав работников. В последние годы в научной литературе и практике часто используется более емкое понятие "персонал", которое включает весь личный состав работающих. Наряду с кадровыми работниками к персоналу относятся временные, совместители, стажеры, проходящие испытательный срок и другие категории. На основе кадровой политики строится кадровая работа, теория и практика управления персоналом.

Кадровая политика разрабатывается и реализуется на разных уровнях управления. На федеральном (общегосударственном) и региональном (субъектов Федерации) уровне осуществляется государственная кадровая политика. Через законодательство, систему подготовки кадров, государственный контроль она оказывает воздействие также на кадровую политику муниципалитетов и трудовых организаций. Таким образом, государственной кадровой политике отводится ведущая роль в системе управления трудовыми ресурсами России 1 .

Переход к новой государственности вызвал в России не только смену ориентиров в области субъектно-объектных отношений, но и смену приоритетов государственной кадровой политики. Анализ современной кадровой ситуации в Российской Федерации показывает приоритетные направления кадровой политики и кадровой деятельности государства. К ним в первую очередь относятся следующие.

1. Обеспечение квалифицированными, профессионально подготовленными кадрами государственной и муниципальной службы Российской Федерации. В сфере государственной службы государство является единственным работодателем и поэтому непосредственно управляет происходящими в ней служебно-кадровыми процессами. Это центральная задача государства в работе с кадровым потенциалом общества. Государство в первую очередь должно обеспечить квалифицированными работниками свой государственный механизм, от работы которого зависит эффективность государственного управления, судьба власти и благополучие населения страны. Особое значение приобретает кадровое обеспечение федеральной государственной службы.

2. Кадровое обеспечение рыночной экономики. Современное государство должно воздействовать на рыночную экономику, а тем более на кадровые процессы, которые там происходят. Государство обязано законными правовыми и финансовыми методами регулировать рыночный сектор 1 .

Современная экономика, базирующаяся на многообразии форм собственности, требует большого количества квалифицированных специалистов экономического, управленческого, финансового и иного профиля. Эти специалисты готовятся, как правило, в престижных государственных университетах и академиях. Окончив государственный вуз, выпускники, прежде всего, идут в бизнес, а не на государственную службу или в бюджетную социальную сферу.

Сфере бизнеса сегодня не хватает квалифицированных специалистов в области менеджмента и точных технологий. Сложившаяся в российских вузах система подготовки специалистов широкого профиля не соответствует запросам современного рынка. В целях решения проблемы подготовки квалифицированных кадров для сферы бизнеса по инициативе Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП) недавно было учреждено негосударственное Национальное агентство профессиональных квалификаций.

Идея создания Агентства заключается в том , чтобы РСПП вырабатывал требования к профессиям и квалификациям для того, чтобы государство могло использовать национальные стандарты при формировании учебных планов и образовательных программ. Агентство займется оценкой качества образования, составлением независимых рейтингов вузов, в которых основным критерием будет соотношение результата конечной подготовки выпускника с требованиями рынка труда. Решения Агентства будут иметь для Министерства образования и науки рекомендательный характер. Процедура их взаимодействия должна быть определена постановлением Правительства РФ.

В современных условиях значительно уменьшилось вмешательство государства в экономику, расширилась самостоятельность хозяйствующих субъектов.

Руководители частных предприятий, фирм, банков сами ответственны за обеспечение кадрами, за профессиональное развитие персонала. Но государство обязано влиять на организацию труда и социальные отношения в бизнес-структурах. Основной путь этого влияния - правовое регулирование социально-трудовых и кадровых отношений в соответствии с Трудовым кодексом и другими федеральными нормативно-правовыми актами. При этом, важны государственный надзор и контроль за соблюдением со стороны предпринимателей трудового законодательства. Его осуществляют на территории России специальные органы федеральной инспекции труда.

3. Сохранение и укрепление квалифицированных кадров силовых структур государства - армии, правоохранительных органов и органов государственной безопасности.

До недавнего времени наблюдался массовый уход офицеров, имеющих большой служебный опыт, с военной и правоохранительной службы. Это создавало угрозу национальной безопасности страны. Причина такого явления очевидна: низкая материальная и социально-бытовая защищенность военнослужащих и, как следствие, снижение престижа военной и правоохранительной службы в обществе.

В настоящее время ГКП направленна на кардинальное решение данной проблемы. Пути ее решения - создание современной правовой базы военной и правоохранительной службы; повышение авторитета и общественной значимости военной и правоохранительной службы; значительное повышение уровня материального положения и социальной защищенности офицеров и прапорщиков; решение квартирного вопроса. Но не следует забывать и о патриотизме, морально-волевом воспитании офицерского состава.

Перечисленные меры позволят прекратить отток офицеров, особенно молодых, из армии и правоохранительных органов, увеличат число солдат и сержантов, желающих служить в армии по контракту. Это остановит падение уровня профессионализма военных кадров, сделает функционирование силовых структур государства гораздо более эффективным.

4. Сохранение и укрепление кадрового потенциала военно-промышленного комплекса страны.

В 1990-е годы кадровый потенциал этого комплекса в ходе масштабной конверсии был практически разрушен, что создало прямую угрозу национальной безопасности государства. Государственные военные заказы резко сократились, и многие оборонные заводы были перепрофилированы. Масса специалистов оборонного профиля - инженеры, техники, квалифицированные рабочие были уведены и вынуждены уйти в другие сферы производства. Специалисты оборонных НИИ и КБ, причастные к военным секретам, уехали за рубеж на заработки 1 .

Эта кадровая проблема может быть решена путем оптимизации загрузки военных предприятий, увеличения уровня заработной платы работников этой отрасли, привлечения в военную промышленность перспективных ученых, инженеров, опытных специалистов, молодежи. Необходимо повысить престижность труда в оборонной отрасли промышленности. Для этого потребуется принятие специальной федеральной программы, акцент в которой должен быть сделан на кадровое обеспечение.

Особую роль в решении данного вопроса играет Военно-промышленная комиссия при Правительстве РФ, работающая на постоянной основе. Ее постоянные члены - бывшие руководители крупных оборонных предприятий - курируют производство авиационно-космической техники, техники сухопутных войск и техники флота Непостоянными членами ВПК являются руководители министерств, федеральных агентств и служб, которые связаны с оборонной продукцией. Если предыдущая комиссия, работавшая на непостоянной основе, занималась лишь координацией работы оборонной отрасли, то в компетенцию нынешней ВПК входит организация работы оборонно-промышленного комплекса, разработка и серийная поставка оружия и военной техники в войска

5. Не меньшее значение для кадровой политики государства имеет формирование и сохранение кадров госбюджетной социокультурной сферы - медицинских работников, педагогов, работников культуры и т.д.

Работая в государственных учреждениях и на предприятиях, выполняя важную социальную функцию государства, они не являются государственными служащими, и на них не распространяется правовой режим государственной службы с его социальными гарантиями. Эта категория сегодня наименее социально защищена и наиболее уязвима. Поэтому она мало престижна, что создает угрозу вымывания кадров этого профиля из сферы общественно полезной деятельности. Но школа и больница - это то, почему люди судят об эффективности работы властей. Сейчас в рамках национальных проектов реализуются определенные меры, направленные на поддержку персонала школ и больниц.

6. Сохранение и подготовка кадров массовых рабочих профессий - высококвалифицированных рабочих, особенно рабочих-станочников в городе и механизаторов широкого профиля на селе.

Происходит деградация квалифицированной рабочей силы. Ситуация такова, что если завтра уйдет старшее поколение квалифицированных рабочих, а профессионально-технические училища и колледжи не подготовят им смену, то на заводах некому будет стоять за станком , на полях некому будет вести комбайн. Хуже всего то, что сегодня на селе идет необратимый процесс деградации рабочей силы и вымирания российской глубинки. Под угрозой аграрная, продовольственная независимость страны. Под угрозой кадровая независимость страны. Это серьезная государственная кадровая проблема, которую надо решать.

1. 
   Технологии организации кадровой политики (на примере ОАО «РЖД»)
   1. 
      Кадровое планирование на предприятии

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющих своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. «Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контроля за его использованием» 1 .

Ключевая задача кадрового менеджмента заключается в создании высококвалифицированного трудового коллектива организации, способного решать поставленные задачи стратегического развития. По существу стратегическое планирование человеческих ресурсов состоит в сопоставлении организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации и последующем определении потребности организации в этих ресурсах в будущем. Для этого службы по управлению персоналом предприятий и занимаются стратегическим и тактическим кадровым планированием

Для предприятия характерна открытая кадровая политика, сопровождаемая достаточно жестким отбором персонала, так как предприятие ведет агрессивную политику завоевания рынка, ориентирована на быстрый рост услуг по ремонту вагонов промпредприятий.

Мероприятия кадровой политики определяют две главные стратегии депо:

Стратегия динамического роста;

Стратегия прибыльности.

Первая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы, на основе чего составляются планы достижения выполнения этих потребностей.

Кадровое планирование для ОАО «РЖД» - это элемент кадровой политики, который помогает при определении его задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующую систему мероприятий.

Цель планирования – обеспечить предприятие необходимым персоналом при минимизации издержек.

Процесс кадрового планирования в организации состоит из трех основных этапов:

Определяются основные задачи, исходя из целей предприятия. Они состоят в том, чтобы укомплектовать подразделения предприятия кадрами и обеспечить необходимый уровень производительности труда на каждом рабочем месте.

Вырабатывается кадровая стратегия предприятия в соответствии с общими направлениями развития и обновления предприятия, для того, чтобы создавать предпосылки должностного и профессионального роста работников предприятия.

Уточняются принципы руководства внутри предприятия и определяются цели для каждого работника на планируемый период.

Планирование персонала осуществляется на основе количественной и качественной оценок. Для определения количественной потребности в персонале используют следующие подходы:

Метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работы;

На основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

Метод расчета по нормам обслуживания;

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;

Метод экспертных оценок.

Для определения качественной потребности в персонале используют следующие подходы:

Анализ положений об отделах, должностные инструкции, и описание рабочих мест;

Штатное расписание.

Программа кадрового планирования рассчитывается на 1 год, в которой предусматривается потребность в кадрах на предстоящий год с учетом планируемого открытия новых рабочих мест, уходом работников на пенсию, перемещениями внутри структурных подразделений, а также определяются источники удовлетворения будущей потребности в человеческих ресурсах.

Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование организации базируется на стратегических планах организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, определяются исходя из целей организации в целом. Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов 1 .

Итак, исходя из уровня планирования, в стратегическом планировании в организации делают акцент на привлечение молодых перспективных профессионалов, активную политику информирования о депо, формирование требований к кандидатам, разработка новых форм организации труда под новые технологии ; в среднесрочном планировании - на поиск перспективных людей и проектов, обучение управленцев, разработка оптимальных схем стимулирования труда, связанных с получением прибыли; в краткосрочном планировании - отбор менеджеров и специалистов под проекты, разработка штатного расписания, создание должностных инструкций, набор персонала под конкретные виды работ, адаптация персонала, реализация программ оценки и стимулирования труда персонала.

Таким образом, огромное значение на предприятии придают стратегическому планированию, но есть, и недостатки в планировании кадров. Пока не разработана автоматизированная система управления персоналом, которая была бы достаточно эффективной для решения стратегических задач предприятия и позволила решать задачи оптимизации численного и квалификационного состава работников, мотивации, стабилизации и развития, определенных в корпоративной политике депо в области человеческих ресурсов.

1. 
   Технологии привлечения работников организации

РЖД при работе с кадрами сталкивается примерно с теми же проблемами, что и любая другая крупная компания. Одна из них - старение персонала и повышение среднего возраста работника. По данным компании, сейчас в РЖД работают лишь 285 тыс. молодых людей - около 21 % от численности всего персонала.

Чтобы исправить ситуацию, в РЖД разработали программу привлечения молодых специалистов. Предполагается, что она должна содействовать профессиональному росту новых сотрудников и их адаптации в РЖД. Также эта программа предусматривает оказание молодежи социальной и материальной поддержки. В компании рассчитывают, что этими мерами удастся увеличить долю молодых специалистов во всех подразделениях РЖД до 25 %, а количество уходов начинающих сотрудников в первый год после устройства на работу снизить на 50 %.

Вероятно, новых работников в "Российских железных дорогах" будут стараться привлечь и зарплатами. В декабре 2014 года их средний уровень для сотрудников, занятых в перевозочном процессе, составил 17 976 рублей. В 2010-2014 годах доходы железнодорожников возросли в 1,5 раза. При этом в РЖД полагают, что в 2015 году средняя зарплата работников, занятых на перевозках, повысится до 22 тыс. рублей.

Кроме того, сотрудники "Российских железных дорог" получают социальный пакет, предусматривающий бесплатный проезд в пригородных электричках в течение года, возможность один раз в год за счет РЖД совершить путешествие на дальние расстояния в купейном вагоне, медицинское обслуживание, лечение и отдых с частичной оплатой стоимости в оздоровительных учреждениях компании и оказание материальной помощи на поддержание здоровья работника.

Помимо этого, в 2013 году ОАО " Российские Железные Дороги" было принято распоряжение об утверждении программы по привлечению, удержанию и закреплению кадров ОАО "РЖД" на период до 2030 года, которое на период до 2030 года определяет цели и задачи компании по удовлетворению потребности в трудовых ресурсах в перспективе, а также инструментов, используемых в ходе ее реализации.

Ожидаемые демографические вызовы грозят серьезным сокращением предложения на рынке труда, что, в свою очередь, создает риски для возможности быстрого экономического роста.

Для минимизации негативного воздействия внешней среды на конкурентоспособность компании на рынке труда необходима реализация ряда мероприятий по привлечению, закреплению и удержанию персонала, которые являются основным практическими средствами реализации Программы 1 .

В настоящее время на процессы управления персоналом, реализуемые на корпоративном уровне, все большее влияние оказывают, меры общегосударственного регулирования в части миграционной политики, содействия занятости населения, повышения производительности труда и образования. Инструменты, используемые для реализации Программы, разработаны с учетом положений действующего законодательства, Государственных программ, а также корпоративных актов.
В рамках реализации Программы ОАО "РЖД" должно активно участвовать в реализации законодательных инициатив в вышеперечисленных областях.
Предлагаемые к реализации мероприятия сформированы с учетом структуры факторов удовлетворенности работников процессом трудовой деятельности. Факторами, обусловливающими удовлетворенность, являются: условия труда; уровень заработной платы, а также льгот, гарантий и компенсаций ; социально-психологический климат в трудовых коллективах и др.
Для выполнения настоящей Программы принимается план мероприятий по привлечению, удержанию и закреплению кадров ОАО "РЖД" на период до 2030 года. План рассчитан на период 2013-2020 годов. Выполнение ряда мероприятий долгосрочного характера будет продолжаться и в дальнейшем.

Вместе с тем для функциональных филиалов и железных дорог, в которых ситуация с трудовыми ресурсами в целом или на отдельных территориях является неблагоприятной, должны быть разработаны отдельные локальные программы.

1. 
   Повышение квалификации и карьерное продвижение

В настоящее время система организационной структуры управления Компанией претерпевает коренные изменения. К знаниям, умениям и навыкам персонала в новых условиях предъявляются повышенные требования.

Достижение уставных целей ОАО "РЖД", реализация Стратегии раз­вития Холдинга, повышение конкурентоспособности, рост доходности в современных условиях обеспечиваются за счет внедрения новых услуг и повышения их качества, снижения себестоимости производственных процессов, лучшей организации труда. Решающим фактором является подготовленность работников компании к решению таких задач. Ин­новационное развитие требует последовательного развития челове­ческих ресурсов, а также участия профессионального и твор­ческого, инновационного потенциала работников, обладающих высо­ким уровнем управленческих, профессиональных компетенций и фи­нансово-экономическими знаниями, заинтересованных в постоянном повышении своих знаний и умений.

Чтобы сфокусировать программы обучения руководителей на решении наиболее актуальных задач, из десяти компетенций, входящих в состав Модели, в «РЖД» были выбраны шесть самых значимых по критериям важности и проблемности (для их выбора проведено около 50 интервью с ключевыми руководителями). На оценке и развитии именно этих компетенций сконцентрированы основные усилия при разработке программ обучения в Корпоративном университете ОАО «РЖД». Таким образом, топ-менеджмент был вовлечен в работу с компетенциями 1 .

В рамках Корпоративного университета ОАО «РЖД», открытие которого летом 2010 года стало одним из существенных этапов в изменении подходов к работе с персоналом компании, были запущены целевые программы повышения управленческой квалификации высшего эшелона руководителей. В первом цикле обучения (цикл состоит из трех семестров) программы развития прошли 1500 руководителей, и для каждого обучение начиналось с оценки компетенций. По сути, это было первое знакомство руководителей с моделью корпоративных компетенций.

Управленцы, решившие обучаться в Корпоративном университете, проходят оценку компетенций два раза - «на входе» и «на выходе», т. е. перед началом обучения и по его окончании. Такой подход позволяет проанализировать динамику роста компетенций руководителей.

В 2010 г. более 72 тыс. руководителей и специалистов Компании про­шли переподготовку и повышение квалификации. Основные направ­ления этой подготовки:

• 
  переподготовка перспективных руководителей в зарубежных и отечественных бизнес школах по программам МВА. На эти цели в 2010 г. потрачено около 40 млн. руб.;
• 
  изучение передового опыта в ведущих зарубежных железнодо­рожных и логистических компаниях мира. На эти цели затрачено более 30 млн. руб.

В соответствии с Планом мероприятий по обеспечению высококва­лифицированными специалистами международной деятельности ОАО "РЖД" в Германии проведено обучение двух групп молодых перспек­тивных руководителей и специалистов по специальной программе "Менеджмент международных связей" и по программе "Практика ор­ганизации работы с зарубежными партнерами по международным стандартам".

Обучение кадрового резерва номенклатуры Ц-ЦЗ. На базе Россий­ской академии путей сообщения прошли обучение 100 чел., затрачено 12,2 млн. руб.

С 1 июля 2010 г. начал работать Кор­поративный университет ОАО "РЖД". На его базе проводится плано­мерное индивидуальное развитие и обучение руководителей Холдин­га основным корпоративным компетенциям, вопросам корпоративно­го управления, оценка личных компетенций руководителей ОАО "РЖД". Всего в Корпоративном университете обучается 1389 чел., на эти цели затрачено 141 млн. руб.

Продолжает развиваться система дистанционного обучения. Ос­новными провайдерами данной услуги на сегодня являются ПГУПС и МИИТ. Всего прошли повышение квалификации в формате модульных видео-классов, вебинаров и дистанционного обучения более 9,5 тыс. чел. На эти цели потрачено 63 млн. руб.

На сегодняшний день созданная система обучения и развития пер­сонала в целом обеспечивает выполнение задач по укомплектованию железных дорог, дирекций и структурных подразделений квалифици­рованными руководителями, специалистами и рабочими кадрами на выполняемый объем работы. Однако скорость изменений во внутрен­ней и во внешней среде компании нарастает, в завершающую фазу вступает ее реформирование в холдинг.

Сейчас обучение и повышение квалификации рабочих кадров проводится на базе Учебных центров профессиональных квалификаций - структурных подразделений железных дорог - филиалов ОАО "РЖД", техникумов, колледжей железнодорожного транспорта, профессионально-технических училищ, лицеев. В 2012 году переподготовлено и обучено новым и вторым профессиям 63,1 тыс. чел.; 152,4 тыс. рабочих повысили квалификацию; 25 тыс. чел. повысили свой квалификационный разряд. В том числе по основным ведущим профессиям подготовлено машинистов локомотивов - 8,7 тыс. чел., помощников машинистов локомотивов - 3,0 тыс. чел., осмотрщиков-ремонтников вагонов - 2,9 тыс. чел., монтеров пути - 10,1 тыс. чел., составителей поездов - 2,4 тыс. чел.

Повышение квалификации руководителей и специалистов организовано на базе АНО "Корпоративный университет ОАО "РЖД", вузов железнодорожного транспорта, других российских высших учебных заведений. На базе ведущих российских и зарубежных бизнес школ проводится обучение работников компании по программам бизнес образования (МВА). Организуются семинары и бизнес классы в тренинг центрах России по актуальным вопросам деятельности компании (финансы, право, управление персоналом) 1 .

Всего в 2012 году повысили квалификацию по программам дополнительного профессионального образования около 70 тыс. чел.

С учетом этих изменений уже сегодня необходимо активно заняться дальнейшим совершенствованием системы обучения в Компании, при­чем комплексно для всех категорий персонала. Прежде всего, следует повысить ее экономическую эффективность и сделать акцент на инди­видуальном учете потребности работников в обучении, создании сре­ды в компании, стимулирующей к получению новых знаний и самораз­витию работников, а также более широком использовании современ­ных технологий обучения ("обучение действием", тренинги, бизнес кейсы, деловые игры, дистанционное обучение и т. п.).

1. 
   Технологии мотивации персонала

В последние годы в связи с реформированием ОАО "РЖД" в компании произошли значительные изменения, которые коснулись не только структуры организации, но и многих процессов, происходящих в ней. В рамках осуществления социальной политики в ОАО "РЖД" на протяжении последних лет проводится постоянная целенаправленная работа над совершенствованием системы оплаты и мотивации труда работников компании. Ежегодно проводится социологическое исследование персонала в целях мониторинга результативности реализации стратегии развития кадрового потенциала компании. Исследования показали, что, например, в 2013 г. общий индекс удовлетворенности работников трудом составил 58,64, соблюдение работодателем социальных гарантий - 73,13. Важно отметить, что данные показатели в динамике на протяжении последних лет показывают устойчивый рост.

Стоит также сказать, что в целях реализации мер по формированию благоприятного социально-психологического климата в трудовых коллективах актуализированы порядок и условия присвоения высококвалифицированным работникам классных званий.

Кроме того, в ОАО "РЖД" значительное внимание уделяется материальному стимулированию: введены в действие положения, направленные на усиление мотивации персонала. К их числу можно отнести Положение о дополнительном премировании техников по расшифровке лент скоростемеров за выявление нарушений; Положение о премировании за результаты внедрения стандартов бережливого производства в структурных подразделениях; Положение о дополнительном премировании за гарантийный пробег локомотивов до очередного технического обслуживания (текущего ремонта). Последним документом предусмотрена выплата ежеквартальной премии рабочим на ремонте, мастерам (включая старших), заместителям начальников депо по ремонту - за отсутствие или снижение на 30% неплановых ремонтов и отказов на 1 млн. км пробега.

В ОАО "РЖД" действует единая корпоративная система премирования, направленная на повышение материальной заинтересованности работников, в достижении установленных индивидуальных и коллективных ключевых задач, отражающих результаты деятельности компании.

Положение о корпоративной системе премирования работников филиалов открытого акционерного общества "Российские железные дороги" утверждено Распоряжением ОАО "РЖД" от 20.07.2010 N 1573-р. Данный документ, разработанный в соответствии с Положением о корпоративной системе оплаты труда работников филиалов и структурных подразделений ОАО "РЖД" и другими нормативными актами холдинга в области организации оплаты и мотивации труда, устанавливает единые принципы премирования работников филиалов ОАО "РЖД", порядок разработки и утверждения в филиалах компании положений о премировании работников.

Согласно данному Положению система премирования работников филиалов ОАО "РЖД" включает в себя следующие формы материального поощрения:

1) текущее премирование - премирование за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности, являющееся основным видом материального поощрения работников филиалов ОАО "РЖД", направлено на обеспечение эффективности и качества работы, улучшение результатов производственно-хозяйственной деятельности, выполнение и перевыполнение установленных показателей премирования, характеризующих производственно-хозяйственную деятельность компании. При этом порядок и условия текущего премирования работников филиалов холдинга устанавливаются на основании Положения о корпоративной системе премирования работников филиалов ОАО "РЖД";

2) дополнительное премирование - прочие виды материального поощрения работников филиалов ОАО "РЖД", выплачиваемые независимо от текущего премирования по основаниям, не предусмотренным премированием за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности. Дополнительное премирование работников филиалов компании производится за рациональное использование материальных , топливно-энергетических ресурсов; сокращение расходов; внедрение новой техники; выполнение особо важных производственных заданий; обеспечение безопасности движения поездов; ускорение оборачиваемости оборотных средств; сокращение, выявление и реализацию излишних запасов товарно-материальных ценностей; рост производительности труда; реализацию проектов, направленных на повышение эффективности организационных, финансовых, производственно-технических или технологических процессов, в результате чего достигается определенный экономический эффект (экономия затрат, дополнительный доход); к юбилейным и другим знаменательным датам, по итогам соревнования и другим основаниям 1 .

Более подробно рассмотрим порядок текущего премирования работников за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности.

Премирование работников филиалов ОАО "РЖД" за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности производится в зависимости от выполнения условий и показателей премирования, сгруппированных по трем уровням:

I уровень - условия, определяющие право работников филиалов ОАО "РЖД" на начисление премии, отражающие степень обеспечения безопасности движения поездов, условий и охраны труда, соблюдение правил пожарной безопасности. В самом общем виде этот уровень можно назвать "условия премирования".

II уровень - показатели премирования, характеризующие результативность производственно-хозяйственной и экономической деятельности филиала или структурного подразделения ОАО "РЖД" в целом. Данный уровень характеризует выполнение ключевых задач филиала или структурного подразделения компании.

III уровень - показатели премирования, характеризующие результативность индивидуальной деятельности работника, позволяющие оценить конечные результаты труда конкретного работника, исходя из задач, поставленных перед филиалом ОАО "РЖД" (структурным подразделением или участком), и функциональных обязанностей работников. Этот уровень характеризует индивидуальные показатели работника компании 1 .

Важно отметить, что филиалы или структурные подразделения ОАО "РЖД" имеют достаточно сложную структуру. Как правило, большинство филиалов и структурных подразделений компании состоит из головного подразделения, которое осуществляет управленческие и координирующие функции, и обособленных подразделений, которые сосредоточены на выполнении основных функций данных филиалов или подразделений, т.е., например, на решении вопросов, касающихся энергообеспечения, технического обеспечения, и т.д.

В этой связи, для целей премирования, формируются так называемые группы работников, которые позволяют классифицировать сотрудников компании на занятых, в большей степени, в процессе управления, координирующих работу обособленных подразделений, и на работников собственно обособленных подразделений.

В первом случае это работники органов управления филиала или структурного подразделения, а во втором - сотрудники участков данного структурного подразделения. Но необходимо также понимать, что, например, среди работников участков структурного подразделения могут встречаться как руководители, так и специалисты и служащие 2 .

Доля премии за выполнение показателей II и III уровня определена в зависимости от степени влияния работника или группы работников на их выполнение.

Оценка индивидуальной деятельности работников ОАО "РЖД" производится по критериям, характеризующим результаты деятельности конкретного работника в отчетном периоде, а на основании результатов данной оценки определяется фактический процент премии по показателям III уровня. Оценка индивидуальной деятельности работника производится по трем критериям, каждый из которых оценивается по пятибалльной шкале.

Таким образом, премирование работника ОАО "РЖД" состоит из двух частей. Первая часть премии зависит от выполнения ключевых задач самого филиала или структурного подразделения ОАО "РЖД", где занят сотрудник, и определяется как доля по показателям II уровня. Эта часть премии работника является постоянной и не зависит от результатов его труда. Вторая часть премии основывается на индивидуальных трудовых показателях работника и может быть скорректирована как в большую, так и в меньшую сторону путем умножения доли премии по индивидуальным показателям на фактический коэффициент по показателю премирования III уровня.

Корпоративная система премирования работников ОАО "РЖД", безусловно, имеет много положительных сторон. Работник видит, как оценивается его труд, при более высоком вкладе в рабочий процесс сотрудник вправе рассчитывать на материальное поощрение. Размер премирования и его расчет являются достаточно прозрачными - система расчета наглядно представлена в положении о премировании, специалисты отдела кадров всегда могут прокомментировать особенности расчета премии. Кроме того, показатели II уровня, влияющие на размер премии каждого сотрудника ОАО "РЖД", повышают заинтересованность работника в достижении высоких результатов не только в своей трудовой деятельности, но и способствуют росту его заинтересованности в успехах того подразделения компании , в котором он работает. Выше производственные показатели этого подразделения - большую премию он получит.

Заключение

Подводя итоги проделанной работы, можно сделать следующие выводы. Кадровая политика является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

В процессе изучения теоретического материала были рассмотрены основные принципы построения системы работы с персоналом, включающие кадровую политику, подбор персонала, оценку, расстановку, адаптацию, обучение персонала. Исходя, этого стало ясно, что управление персоналом – процесс трудоемкий и творческий, требующий серьезного подхода к каждому этапу. Только четко разработанная система работы с персоналом обеспечит успех любой организации.

На примере ОАО «РЖД» была рассмотрена система работы с персоналом. К сожалению, в организации сегодня недостаточно уделяют внимания работе с персоналом и чаще действуют «по старинке», основываясь полностью на принципах и методах административного управления.

На основе выявленных проблем можно сформулировать следующие рекомендации по совершенствованию системы работы с персоналом:

Создать автоматизированную систему управления персоналом, которая необходима для эффективного решения стратегических задач предприятия и позволила бы решать задачи оптимизации численного и квалификационного состава работников, мотивации, стабилизации и развития, определенных в корпоративной политике депо в области человеческих ресурсов;

Разработать положение об обеспечении предприятия квалифицированным персоналом;

Ввести испытательный срок при приеме на работу. В течение испытательного срока руководитель подразделения может проверить непосредственно в рабочей обстановке пригодность кандидата и оценить его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации;

Сформулировать программу адаптации персонала организации. Процесс адаптации персонала позволяет познакомиться работнику с историей и деятельностью организации, ее базовыми принципами и ценностями, что позволит работнику составить общую картину о работе предприятия и быстро влиться в коллектив;

Разработать систему тестов для отбора персонала. Отсутствие профессиональных и надежных инструментов отбора часто приводит к ошибочному выбору кандидатов, что тормозит развитие организации;

Внести дополнения в системе заработной платы и стимулирования работников. Уровень оплаты труда и ее структура, а также эффективная система стимулирования работников, оказывают значительное влияние на производительность труда, психологический климат коллектива и прибыль, получаемую организацией.

Таким образом, четко и ясно сформулированная кадровая политика позволяет значительно повысить эффективность деятельности организации за счет понимания руководством поставленной цели при подборе новых сотрудников и экономии времени в условиях быстрого развития. Рекомендуемая система работы с персоналом на предприятии обеспечит гибкость этой системе, а вместе с тем и стабильность персонала.

Наибольшей эффективности в управлении персоналом смогут достичь успеха лишь те организации, которые серьезно проанализируют проблемы, мешающие им успешно решать важнейшие вопросы в сфере кадрового планирования, поиска и отбора, адаптации и стимулирования новых работников, и сделают из этого анализа правильные выводы, которые позволят повысить результативность процесса управления персоналом.
Список используемой литературы

1. 
   Аврашков Л.Я., Адамчук В.В. Экономика предприятия // Под ред.Горфинкиля В.Я.- М.:Банки и биржи,ЮНИТИ,2008. – 412 с.
2. 
   . 2011. - № 5. – С.34.
3. 
   Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии и реализации.//Под общей ред. проф. С.В. Пирогова. Москва, Изд-во РАГС, 2007.
4. 
   Глазунова Н.И. Система государственного управления: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 548 с.
5. 
   Дикусарова М. Ю. Теоретико-методологические подходы к исследованию феномена кадровой политики [Текст] / М. Ю. Дикусарова, М. В. Жилина, И. В. Зубкова // Проблемы современной экономики: материалы III междунар. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2013 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2013. - С. 99-101.
6. 
   Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н-Новгород: НИМБ, 2007. С. 284.
7. 
   Ильин И.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие. СПб.: Питер, 2006. – 276 с.
8. 
   Лытов Б. Подбор кадров: инновационные технологии // Служба кадров. – 2008. - № 3. – С.48-50.
9. 
   Положение о корпоративной системе премирования работников филиалов Открытого акционерного общества "Российские железные дороги".
10. 
    Распоряжение ОАО РЖД от 05.09.2013 N 1908р «
11. 
    Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. С. 211.

1 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. С. 211.

1 Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н-Новгород: НИМБ, 2007. С. 284.

2 Дикусарова М. Ю. Теоретико-методологические подходы к исследованию феномена кадровой политики [Текст] / М. Ю. Дикусарова, М. В. Жилина, И. В. Зубкова // Проблемы современной экономики: материалы III междунар. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2013 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2013. - С. 99-101.

1 Дикусарова М. Ю. Теоретико-методологические подходы к исследованию феномена кадровой политики [Текст] / М. Ю. Дикусарова, М. В. Жилина, И. В. Зубкова // Проблемы современной экономики: материалы III междунар. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2013 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2013. - С. 99-101.

1 Глазунова Н.И. Система государственного управления: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. С. 217.

1 Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии и реализации.//Под общей ред. проф. С.В. Пирогова. Москва, Изд-во РАГС, 2007.

1 Аврашков Л.Я., Адамчук В.В. Экономика предприятия // Под ред.Горфинкиля В.Я.- М.:Банки и биржи,ЮНИТИ,2008. С.167

1 Лытов Б. Подбор кадров: инновационные технологии // Служба кадров. – 2008. - № 3. – С.48-50.

1 Распоряжение ОАО РЖД от 05.09.2013 N 1908р « Об утверждении Программы по привлечению, удержанию и закреплению кадров ОАО "РЖД" на период до 2030 года».

1 Васин Л.И. Кадровая политика ОАО "РЖД" // Журнал "Экономика железных дорог" . 2011. - № 5. – С.34.

1 Распоряжение ОАО РЖД от 05.09.2013 N 1908р «Об утверждении Программы по привлечению, удержанию и закреплению кадров ОАО "РЖД" на период до 2030 года».

1 Положение о корпоративной системе премирования работников филиалов Открытого акционерного общества "Российские железные дороги".

2 Ильин И.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие. СПб.: Питер, 2006. С. 148.