Вы когда-нибудь задумывались о том, что делает перед боем хороший военачальник? Он изучает поле предстоящей битвы, выискивая все выигрышные возвышенности и опасные болотистые места, оценивает свои силы и силы противника. Если он этого не сделает, он обречет свою армию на поражение.

В бизнесе работают те же принципы. Бизнес — это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой вы не оцените сильные и слабые стороны вашего предприятия, не определите рыночные возможности и угрозы (те самые неровности местности, которые приобретают огромное значение в разгар боя), ваши шансы на успех резко уменьшатся.

Для того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT -анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• Сильные стороны (S trengths) — преимущества вашей организации;
• Слабости (W eaknesses) — недостатки вашей организации;
• Возможности (O pportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;
• Угрозы (T hreats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволит вам систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития вашего бизнеса.

SWOT-анализ в маркетинговом плане Вашего предприятия

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии вашего предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности (см. рисунок 1):

1. Вы определили основное направление развитие своего предприятия (его миссию)
2. Затем вы взвешиваете свои силы и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможете ли вы двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
3. После этого вы ставите перед своим предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей вашего предприятия, которому будет посвящена одна из следующих статей).

Итак, после проведения SWOT-анализа вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит вам выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Даже если вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, мы все же советуем вам провести SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.

Как провести SWOT-анализ

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2, т.н. «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны Вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны вашего предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

Слабые стороны вашего предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Обратите внимание: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Итак, мы определили, что должен представлять собой результат SWOT-анализа. Теперь поговорим о том, как прийти к этому результату.

От слов — к делу

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон Вашего предприятия

Первый шаг SWOT-анализа — оценка ваших собственных сил. Первый этап позволит вам определить, каковы сильные стороны и недостатки вашего предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны вашего предприятия, вам необходимо:

1. Составить перечень параметров, по которому вы будете оценивать свое предприятие;
2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной вашего предприятия, а что — слабой;
3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны вашего предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа (рисунок 2).

Проиллюстрируем эту методику примером.

Итак, вы уже проделали значительную часть работы по SWOT-анализу своего предприятия. Перейдем ко второму шагу — определению возможностей и угроз.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа — это своеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот этап позволит вам оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

Перейдем к примеру.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз вы можете взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)
2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество ваших основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)
4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)
5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)
7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)
8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает ваше предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)
10. И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, как и в первом случае, вы заполняете таблицу (таблица 2): в первый столбец вы записываете параметр оценки, а во второй и третий — существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. Примеры в таблице помогут вам разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.

Таблица 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности	В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента
2. Сбыт	На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков	С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
3. и т.д.

После заполнения таблицы 2, как и в первом случае, вам необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) вам нужно оценить по двум параметрам, задав себе два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на мое предприятие?». Выберите те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на ваш бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз занесите в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).

Итак, матрица SWOT-анализа заполнена, и вы видите перед собой полный перечень основных сильных и слабых сторон своего предприятия, а также открывающиеся перед вашим бизнесом перспективы и грозящие ему опасности. Однако это еще не все. Теперь вам нужно сделать последний шаг и сопоставить имеющиеся у вашего предприятия сильные и слабые стороны с рыночными возможностями и угрозами.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

1. Как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (таблица 3).

Таблица 3. Матрица SWOT-анализа

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новой розничной сети 2. и т.д.	УГРОЗЫ 1. Появление крупного конкурента 2. и т.д.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество продукции 2. 3. и т.д.	1. Как воспользоваться возможностями Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции	2. За счет чего можно снизить угрозы Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Высокая себестоимость продукции 2. 3. и т.д.	3. Что может помешать воспользоваться возможностями Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов	4. Самые большие опасности для фирмы Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Заполнив эту матрицу (в чем, мы надеемся, вам помогут предложенные нами примеры), вы обнаружите, что:

1. определили основные направления развития вашего предприятия (ячейка 1, показывающая, как Вы можете воспользоваться открывающимися возможностями);
2. сформулировали основные проблемы вашего предприятия , подлежащие скорейшему решению для успешного развития вашего бизнеса (остальные ячейки таблицы 3).

Теперь вы готовы к постановке целей и задач вашего предприятия. Однако об этом мы поговорим в одной из следующих статей, а сейчас остановимся на наверняка интересующем вас вопросе:

Откуда взять информацию для проведения SWOT-анализа?

На самом деле большая часть необходимой для проведения SWOT-анализа информации уже имеется в вашем распоряжении. В основном это, конечно, данные о сильных и слабых сторонах вашего предприятия. Все, что вам нужно сделать — это собрать все эти разрозненные факты (взяв отчеты бухгалтерии, отделов производства и продаж, переговорив с вашими работниками, владеющими необходимой информацией) и упорядочить их. Будет лучше, если вы сможете привлечь к сбору и анализу данной информации нескольких ключевых сотрудников вашего предприятия, так как в одиночку легко упустить какую-либо важную деталь.

Конечно, информацию о рынке (возможностях и угрозах) получить несколько сложнее. Но и здесь положение не безвыходное. Вот несколько источников, из которых вы можете почерпнуть полезные сведения:

1. результаты маркетинговых исследований, обзоры вашего рынка, которые иногда публикуются в некоторых газетах (например, «Деловой Петербург», «Ведомости» и др.) и журналах (например, «Практический маркетинг», «Эксклюзивный маркетинг» и т.п.);
2. отчеты и сборники Госкомстата и Петербургкомстата (информация о численности населения, уровне смертности и рождаемости, половозрастной структуре населения и другие полезные данные);
3. наконец, всю необходимую информацию вы можете получить, заказав маркетинговое исследование у специализированной компании.

Подробнее об источниках и методах сбора информации, которая может вам понадобиться для проведения SWOT-анализа, мы расскажем в следующих статьях. А теперь — подведем итог всему вышесказанному.

Резюме

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

SWOT-анализ позволит вам выбрать оптимальный путь развития вашего бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет вам определить, какие шаги могут быть предприняты для развития вашего предприятия, а также какие проблемы вам необходимо срочно решить.

При подготовке статьи были использованы следующие материалы:

Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. — СПб: Питер. 2002. — 352с.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб, Питер Ком, 1998. — 896с.

Соловьева Д. В. Электронный курс лекций по моделированию. 1999.

Реализация концепции маркетинга на предприятии отрасли печати требует создания соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к изданию и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители печатной продукции.

Службы маркетинга на предприятиях прошли в своем развитии несколько этапов, начиная от обычных отделов сбыта до специальных отделов маркетинга.

Но далеко не все из них полностью отвечают требованиям, предъявляемым к современной организации маркетинговой службы. Прежде всего, это зависит от той роли, которая отводится маркетингу на предприятии. Для реального внедрения маркетинга на предприятии недостаточно создать на нем соответствующую службу. Главное состоит в том, каков статус этой службы, какая роль ей отводится. Известный американский специалист по менеджменту П.Друкер отмечал: «Необходимо поставить специалиста по маркетингу в начале, а не в конце производственного цикла и интегрировать маркетинг в каждую фазу бизнеса... Маркетинг должен оказывать воздействие на проектирование, планирование выпуска, экономический анализ, равно как и на распределение, сбыт и предоставление услуг по продукту». Следовательно, говорить о том, что предприятие достигло современного уровня маркетинга, можно лишь тогда, когда маркетинг стал основой его деятельности. На рис. представлена схема изменения роли маркетинга на предприятии, которая наглядно показывает, как маркетинг, будучи одной из функций, осуществляемых предприятием, постепенно превратился в ее сердцевину.

В поле зрения службы маркетинга попадают все проблемы, связанные с потребителями предлагаемых товаров. Поэтому вполне естественно признать за отделом маркетинга функцию координации (интеграции) всей деятельности предприятия. Чтобы он задавал тон производству, необходимо сделать его статус самым высоким среди других подразделений. В этом - залог реальной маркетинговой ориентации предприятия.

Если отдел маркетинга будет иметь такой же статус, как и другие подразделения предприятия, неизбежны противоречия. Такие противоречия могут возникнуть: при разработке товара (разработчик заинтересован в максимально простом и экономичном издании, которое может быть непопулярно на рынке); при производстве издания (управляющий производством заинтересован в снижении издержек производства издания, что может ухудшить его качество, потребительские свойства); при финансовой оценке результатов (сотрудники финансового отдела стремятся к получению прибыли от каждой операции, в то время как предприятие иногда вынуждено вкладывать значительные средства для завоевания рынка); по потребительскому кредиту (управляющий потребительским кредитом старается не допустить большой задолженности по кредитам, устанавливает более жесткие условия кредитования, в то время как управляющий по маркетингу много сил отдает расширению числа покупателей) и т.д.

В силу указанных причин другие подразделения часто отвергают концепцию маркетинга на том основании, что она, по их мнению, увеличивает издержки, усложняет финансовые проблемы и т.п., хотя уже признано, что стандартной причиной финансовой слабости предприятия является отсутствие эффективного маркетинга.

Обеспечить самый высокий статус подразделения маркетинга на предприятии можно различными способами. Можно, например, подчинить отдел маркетинга непосредственно директору предприятия или первому его заместителю - директору по маркетингу. Последний должен быть хорошим экономистом, ориентированным на маркетинг (т.е. обладающим маркетинговым мышлением), новатором, иметь широкий кругозор и нестандартный подход к решению стоящих перед предприятием задач.

В зависимости от масштабов деятельности предприятия, его особенностей, выпускаемой продукции, рынков сбыта может быть принята любая другая схема, которая сможет обеспечить службе маркетинга самый высокий статус.

Эффективность реализации концепции маркетинга во многом зависит от организационной структуры службы маркетинга. Она может иметь много вариантов построения. Здесь не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах. Они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти элементы иногда становятся элементом технической сферы. Предприятие отрасли печати должно создавать отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынка, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Основными вариантами организационных структур отдела маркетинга на предприятии могут быть:

§ функциональная;

§ товарная;

§ рыночная;

§ смешанная (товарно-рыночная).

Функциональная организация службы маркетинга предполагает, что ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц.

Функциональная организация целесообразна для предприятий, у которых количество изданий и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые издания рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные подразделения. Кроме указанных могут быть созданы и другие подразделения: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых изданий и т.д. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга имеет высокую маневренность благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентируется на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изданий. Пользователями ее могут быть небольшие предприятия, предлагающие ограниченное количество наименований изданий, реализуемых на ограниченном числе рынков. Такую структуру могут применять и крупные предприятия, производящие издания, уникальные по своим техническим характеристикам. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для всех остальных форм организации службы маркетинга.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразных изданий, требующих специфических условий производства и сбыта, целесообразна товарная организация службы маркетинга. При этом по каждому виду изданий имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга.

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большое значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В связи с этим важной является деятельность управляющего маркетингом товара. Круг его обязанностей в разных предприятиях неодинаков. Рассмотрим основные функции управляющего маркетингом издания на предприятии отрасли печати:

§ составление плана и бюджета маркетинга своего издания;

§ прогнозирование возможных изменений на рынке издания;

§ сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

§ координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного издания;

§ контроль цен и использование средств, предусмотренных бюджетом маркетинга;

§ введение нового издания и снятие с производства старого.

Товарная организация службы маркетинга обходится значительно дороже, чем функциональная. Это связано с увеличением расходов на оплату труда из-за роста числа сотрудников. Поэтому она распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах существует в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Для предприятия отрасли печати, реализующего свои издания на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые покупательские предпочтения, целесообразна рыночная организация службы маркетинга.

Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений при разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Для определения ограниченности товарной и рыночной организации крупные предприятия могут применить товарно-рыночную организацию службы маркетинга. Она предполагает сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих изданий, а управляющие по рынкам - за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных изданий. Такая организационная структура целесообразна при широкой номенклатуре изданий и большом числе рынков, на которых работает предприятие.

Нужно учитывать, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий. Каждая из приведенных форм организации службы маркетинга имеет как достоинства, так и недостатки (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Сильные и слабые стороны организационных структур службы маркетинга

Организация службы маркетинга по рыночному (региональному) принципу. Сильные и слабые стороны. Условия применения

Для предприятий, реализующих свои товары на рынках с различными покупательскими предпочтениями, а сами товары требуют специального обслуживания, целесообразна рыночная организация службы маркетинга

Схема организации службы маркетинга по рыночному принципу.

При такой схеме оптимально учитываются потребности покупателей на конкретных сегментах рынка. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности.

Многие фирмы продают товары своего ассортимента на разных по своему характеру рынках. К примеру, компания «Смит-Корона» продает свои электрические пишущие машинки на трех рынках - индивидуальных потребителей, деловых предприятий и государственных учреждений. Использование организации по рыночному принципу желательно в тех случаях, когда у разных рынков разные покупательские привычки или разные товарные предпочтения.

Организация по рыночному принципу аналогична системе организации по товарному производству. Управляющий по рыночной работе руководит деятельностью нескольких управляющих по отдельным рынкам. Управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности. Основное достоинство этой системы заключается в том, что фирма строит свою работу применительно к нуждам потребителей, составляющих конкретные сегменты рынка.

Реформирование коммерческо-производственной дея­тельности предприятий в нашей стране - это объектив­ная реальность, вызов времени, который следует принять с полным понимаем всего того комплекса проблем и во­просов, которые можно решить с помощью инструмента­рия маркетинга. Маркетинговая работа требует организа­ции специализированной службы на предприятии. В прак­тике коммерческой деятельности нашли применение раз­личные подходы по организации службы маркетинга: функциональная, товарная, рыночная, товарно-рыночная. Рассмотрим особенности, а также сильные и слабые сто­роны организации.

Функциональная организация отдела маркетинга по­строена по принципу ответственности отдельных лиц или группы лиц отдела за выполнение отдельной локальной или сводной функциональной задачи отдела. Такой под­ход очень эффективен при однообразии и постоянстве

Производственно-сбытовых функций предприятия, но при, изменении видов деятельности или при решении принципиально новых проблем, быстрой реакции на изменяю­щуюся рыночную ситуацию она менее эффективна. Дан­ную форму построения отделом практикуют небольшие-фирмы, выпускающие один или ограниченное наименование продуктов и реализующие продукцию на малом рынке (сегменте рынка). Однако и крупные производители уникального оборудования применяют данную форму построения отдела. В табл. 30 приведены сильные и слабые стороны построения отдела маркетинга по функциональному принципу.

Таблица 2

Сильные стороны ФО	Слабые стороны ФО
Простота управления: у каж­дого исполнителя не пересека­ющийся с другими круг обязан­ностей. Однозначное описание соста­ва обязанностей каждого со­трудника. Возможность функ­циональной специализации маркетологов как фактор рос­та их профессиональной квали­фикации. Конкуренция между отдельными функциональными участками как стимул роста эф­фективности работы.	Снижение качества работы с расширением номенклату­ры выпуска изделий Отсутствие механизма по­иска нетрадиционных видов и направлений деятельнос­ти фирмы Конкуренция между отдельными функци­ональными участками - «местничество», борьба за частный интерес, а не за об­щий интерес фирмы

Товарная организация отдела маркетинга построена на принципе разделения маркетинга по отдельным укрупненным товарным группам. При товарной организации! (ТО) по каждому товару (товарной группе) имеется свой заведующий (начальник) сектора с определенным штатом сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Такое построение отдела эффективно для фирм с имеющих широкую номенклатуру товаров с возможностью их реализации на большом количестве однородных (одинаковых) рынков.

Товарная структура особенно эффективна, когда:

б) объем сбыта по каждому товару достаточно боль­шой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару (табл. 3).

Таблица 3. - Сильные и слабые стороны построения отдела маркетинге по товарному принципу

Достаточно большой недостаток товарной организации, связанный с необходимостью выполнения каждым сотруд­ника отдела большого «набора» обязанностей, можно нивелировать, используя сочетание товарной и функцио­нальной организации построения отдела.

Товарно-функциональная организация отдела маркетин­га - это сочетание функционального и товарного подхо­дов, при котором все функционеры отдела, выполняя за­крепленные за ними обязанности в разрезе определенной товарной группы, координируют свои действия.

Рыночная организация службы маркетинга - это де­ление обязанностей отдельных лиц отдела или их групп по отдельным рынкам. Принципы деления рынков прак­тически те же, что и при сегментации рынков, т.е. выде­ление рынков идет от учета их реалий. Применение ры­ночной организации по географическим рынкам эффек­тивно, если предприятие производит ограниченную номен­клатуру товаров, но реализует их на достаточно большом количестве рынков, отличающихся друг от друга по условиям реализации (табл. 32). Поэтому в реальной марке­тинговой практике часто используют рыночно-функциональную организацию, иногда ее называют регионально-функциональная организация (РФО).

Таблица 4.- Сильные и слабые стороны рыночной организации отдела маркетинга

Ее разновидностью является сегментная организация. Сегментная организация отделов маркетинга предусмат­ривает закрепление за каждым сектором определенного сегмента рынка с выделенным кругом потенциальных потребителей.

Для преодоления ограниченности товарной и рыноч­ной организации крупные предприятия, выпускающие широкую номенклатуру товаров и работающие на мно­гих рынках, используют товарно-рыночную организацию. Товарно-рыночная организация - сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа мат­рицы: управляющие по товарам отвечают за планирова­ние сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а руко­водители секторов по рынкам отвечают за перспективы развития рынков в разрезе выделенных потенциальных сегментов.

Таким образом, существует множество вариантов орга­низации службы маркетинга на предприятии, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны.

При реализации планов маркетинга возникает множе­ство различных отклонений от разработанных планов и программ, поэтому отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом выполнения заложенных в план мероприятий.

Таблица 5. - Сильные и слабые стороны построения отдела маркетинга по товарно-рыночной схеме функционирования

В практике маркетинга существуют следующие типы маркетингового контроля:

Контроль:	Ответственные за проведение	Цель	Приемы и методы
за выпол­нением годовых планов	Высшее и среднее руко­водство	Удостоверение в достижении полученных результатов	Анализ воз­можностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотно­шения «затра­ты на марке­тинг/сбыт», наблюдение за отношением клиентов
прибыльно­сти	Контролер по маркетингу	Выяснение источников дохода и расхода	Рентабельность по товарам, тер­риториям, сег­ментам рынка, торговым кана­лам, объемам заказов
стратегический	Высшее руко­водство, ревизор по маркетингу	Используются ли максималь­но эффектив­ные маркетин­говые возмож­ности и насколько эффективно	Ревизия марке­тинга

Этапы контроля за выполнением годовых планов мар­кетинга включают в себя следующие мероприятия:

1. В него закладываются контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам.

2. Проведение замеров показателей рыночной деятель­ности фирмы.

3. Выявление причин серьезных сбоев в деятельности фирмы.

4.Принятие мер по исправлению положения и ликви­дация разрывов между целями и результатами.

Стратегический контроль

Время от времени фирме необходимо проводить кри­тические оценки маркетинговой эффективности в целом, переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь ревизией маркетинга!!!- комплексное, системное, беспри­страстное и регулярное исследование маркетинговой сре­ды фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельно­сти с целью выявления возникающих проблем и откры­вающихся возможностей и выдачи рекомендаций относи­тельно плана действий по совершенствованию маркетин­говой деятельности этой фирмы.

Реформирование коммерческо-производственной дея­тельности предприятий в нашей стране - это объектив­ная реальность, вызов времени, который следует принять с полным понимаем всего того комплекса проблем и во­просов, которые можно решить с помощью инструмента­рия маркетинга. Маркетинговая работа требует организа­ции специализированной службы на предприятии. В прак­тике коммерческой деятельности нашли применение раз­личные подходы по организации службы маркетинга: функциональная, товарная, рыночная, товарно-рыночная. Рассмотрим особенности, а также сильные и слабые сто­роны организации.

Функциональная организация отдела маркетинга по­строена по принципу ответственности отдельных лиц или группы лиц отдела за выполнение отдельной локальной или сводной функциональной задачи отдела. Такой под­ход очень эффективен при однообразии и постоянстве

Производственно-сбытовых функций предприятия, но при, изменении видов деятельности или при решении принципиально новых проблем, быстрой реакции на изменяю­щуюся рыночную ситуацию она менее эффективна. Дан­ную форму построения отделом практикуют небольшие-фирмы, выпускающие один или ограниченное наименование продуктов и реализующие продукцию на малом рынке (сегменте рынка). Однако и крупные производители уникального оборудования применяют данную форму построения отдела. В табл. 30 приведены сильные и слабые стороны построения отдела маркетинга по функциональному принципу.

Таблица 2

Сильные стороны ФО	Слабые стороны ФО
Простота управления: у каж­дого исполнителя не пересека­ющийся с другими круг обязан­ностей. Однозначное описание соста­ва обязанностей каждого со­трудника. Возможность функ­циональной специализации маркетологов как фактор рос­та их профессиональной квали­фикации. Конкуренция между отдельными функциональными участками как стимул роста эф­фективности работы.	Снижение качества работы с расширением номенклату­ры выпуска изделий Отсутствие механизма по­иска нетрадиционных видов и направлений деятельнос­ти фирмы Конкуренция между отдельными функци­ональными участками - «местничество», борьба за частный интерес, а не за об­щий интерес фирмы

Товарная организация отдела маркетинга построена на принципе разделения маркетинга по отдельным укрупненным товарным группам. При товарной организации! (ТО) по каждому товару (товарной группе) имеется свой заведующий (начальник) сектора с определенным штатом сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Такое построение отдела эффективно для фирм с имеющих широкую номенклатуру товаров с возможностью их реализации на большом количестве однородных (одинаковых) рынков.

Товарная структура особенно эффективна, когда:

б) объем сбыта по каждому товару достаточно боль­шой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару (табл. 3).

Таблица 3. - Сильные и слабые стороны построения отдела маркетинге по товарному принципу

Достаточно большой недостаток товарной организации, связанный с необходимостью выполнения каждым сотруд­ника отдела большого «набора» обязанностей, можно нивелировать, используя сочетание товарной и функцио­нальной организации построения отдела.

Товарно-функциональная организация отдела маркетин­га - это сочетание функционального и товарного подхо­дов, при котором все функционеры отдела, выполняя за­крепленные за ними обязанности в разрезе определенной товарной группы, координируют свои действия.

Рыночная организация службы маркетинга - это де­ление обязанностей отдельных лиц отдела или их групп по отдельным рынкам. Принципы деления рынков прак­тически те же, что и при сегментации рынков, т.е. выде­ление рынков идет от учета их реалий. Применение ры­ночной организации по географическим рынкам эффек­тивно, если предприятие производит ограниченную номен­клатуру товаров, но реализует их на достаточно большом количестве рынков, отличающихся друг от друга по условиям реализации (табл. 32). Поэтому в реальной марке­тинговой практике часто используют рыночно-функциональную организацию, иногда ее называют регионально-функциональная организация (РФО).

Таблица 4.- Сильные и слабые стороны рыночной организации отдела маркетинга

Ее разновидностью является сегментная организация. Сегментная организация отделов маркетинга предусмат­ривает закрепление за каждым сектором определенного сегмента рынка с выделенным кругом потенциальных потребителей.

Для преодоления ограниченности товарной и рыноч­ной организации крупные предприятия, выпускающие широкую номенклатуру товаров и работающие на мно­гих рынках, используют товарно-рыночную организацию. Товарно-рыночная организация - сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа мат­рицы: управляющие по товарам отвечают за планирова­ние сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а руко­водители секторов по рынкам отвечают за перспективы развития рынков в разрезе выделенных потенциальных сегментов.

Таким образом, существует множество вариантов орга­низации службы маркетинга на предприятии, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны.

При реализации планов маркетинга возникает множе­ство различных отклонений от разработанных планов и программ, поэтому отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом выполнения заложенных в план мероприятий.

Таблица 5. - Сильные и слабые стороны построения отдела маркетинга по товарно-рыночной схеме функционирования

В практике маркетинга существуют следующие типы маркетингового контроля:

Контроль:	Ответственные за проведение	Цель	Приемы и методы
за выпол­нением годовых планов	Высшее и среднее руко­водство	Удостоверение в достижении полученных результатов	Анализ воз­можностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотно­шения «затра­ты на марке­тинг/сбыт», наблюдение за отношением клиентов
прибыльно­сти	Контролер по маркетингу	Выяснение источников дохода и расхода	Рентабельность по товарам, тер­риториям, сег­ментам рынка, торговым кана­лам, объемам заказов
стратегический	Высшее руко­водство, ревизор по маркетингу	Используются ли максималь­но эффектив­ные маркетин­говые возмож­ности и насколько эффективно	Ревизия марке­тинга

Этапы контроля за выполнением годовых планов мар­кетинга включают в себя следующие мероприятия:

1. В него закладываются контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам.

2. Проведение замеров показателей рыночной деятель­ности фирмы.

3. Выявление причин серьезных сбоев в деятельности фирмы.

4.Принятие мер по исправлению положения и ликви­дация разрывов между целями и результатами.

Стратегический контроль

Время от времени фирме необходимо проводить кри­тические оценки маркетинговой эффективности в целом, переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь ревизией маркетинга!!!- комплексное, системное, беспри­страстное и регулярное исследование маркетинговой сре­ды фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельно­сти с целью выявления возникающих проблем и откры­вающихся возможностей и выдачи рекомендаций относи­тельно плана действий по совершенствованию маркетин­говой деятельности этой фирмы.

Маркетинг и контролинг

Контролинг - комплексная систематическая оценка всех сторон деятельности предприятия - фирмы, ее под­разделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланиро­ванных стратегических показателей, выявление отклоне­ний и принятие безотлагательных и энергичных действий, чтобы намеченные планом рубежи были достигнуты при возможных отклонениях хозяйственной ситуации.

Контролинг выступает средством улучшения деятель­ности фирмы, причем настолько своевременно, чтобы мож­но было принять предупредительные меры по отношению к явлениям, угрожающим самому ее существованию. Кон­тролинг означает не контроль, а скорее «постоянно дер­жать под контролем».

Маркетинговый аспект контролинга служит достижению всех поставленных фирмой целей в бизнесе. Изна­чально контролинг использовался для решения постав­ленных задач в рамках предприятия, ориентированного на прибыль. Практика показала, что фирма выживает на рынке, только действуя активно в сфере «персонал - фир­мы» и «экономическая среда фирмы» на основе четкого плана. Поэтому в рамках контролинга уделяется особое внимание разработке программ совершенствования и раз­вития персонала фирмы, постоянному росту их квалифи­кации, а также планомерному улучшению внутренней среды фирмы, ее организации.

Как важный элемент управления фирмой, контролер поможет руководству в процессе определения и реализа­ции стратегических и оперативных целей развития.

Контролинг выступает эффективным средством управ­ления на фирме, нацеленным на решение маркетинговых проблем. Задача контролера - при фактических расхожде­ниях с планом привести в движение механизм, способный, несмотря на отклонения от намеченного, достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов осуществляет­ся для своевременного определения места возникновения затруднений с реализацией плана и для обеспечения полу­чения плановой прибыли и достижения других намеченных показателей с помощью регулирующих мероприятий.

Регулирующая деятельность контролинга - сигнали­зировать об отклонениях, допущенных в одной сфере дея­тельности, другим отделам, подсказать им необходимые действия, помочь осуществить их для достижения плано­вых рубежей в целом.

Механизм контролинга основан на следующих принципах:

Движения и торможения. Создание и сохранение ус­ловий для успеха связано с понятием «инновация». Она (как изменение или обновление) имеет место при введе­нии в работу фирмы чего-то нового, прогрессивного. Кон­тролинг обязан активно воздействовать на тех, кто тормо­зит прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в сфере маркетинга;

Своевременности. Контролинг как маркетинговая философия, ориентирован на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для фирмы. Способность к своевременному реагированию на измене­ние рынка зависит от временного интервала между воз­никновением нового шанса и риска и конкретными действиями, а также от времени, необходимого для выработ­ки изменения плана и его внедрение;

Стратегического сознания. Реализуется тогда, когда любые решения и действия фирмы принимаются с по­зиций соответствия стратегическим программам. Соблюдение этого подхода - важнейшая задача контролера. Стратегическое сознание - фильтр, предотвращающий реали­зацию оперативных решений или модифицирующий их при несоответствии их стратегическому плану;

Документации. Его цель - создание возможности про­верки того, соблюдались ли цели и задачи стратегическо­го контролинга в действительности. Информация должна быть предоставлена в виде письменного сообщения, сис­тематически, наиболее полно и наглядно.

Практика свидетельствует, что маркетинг - наиболее «больное» место большинства российских предприятий. Проблема производства продукта уже давно отошла на второй план, а способность предприятия продавать про­изведенную продукцию является наиболее важным инди­катором для потенциальных инвесторов.

Многие предприятия предпринимают шаги к тому, чтобы реорганизовать или создать вновь систему маркетинга пред­приятия. Какие же меры могут быть предприняты руководи­телями предприятия для повышения ее эффективности?

Учитывая, что большинство предприятий находятся в сложном финансовом положении, ряд маркетологов (А. Идрисов) рекомендует в системе контроля деятельнос­ти начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно-управленческо­го характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффектив­ность службы маркетинга и сбыта. Безусловно, было бы желательно провести детальное исследование рынка, оп­ределить потенциал различных групп потребителей, оце­нить возможности компании и конкурентные преимущества, а также разработать новую маркетинговую страте­гию, учитывающую эти преимущества и потенциал рын­ка. Более эффективно эту работу можно провести с учас­тием консультантов по управлению. Но перечисленные ниже шаги могут быть проделаны предприятием и без посторонней помощи.

Оцените, какое положение на вашем предприятии за­нимает директор по маркетингу (маркетингу и сбыту). Если на вашем предприятии таких управляющих несколько, определите одного, который будет обладать не только ис­черпывающими полномочиями, но и нести всю полноту ответственности за результаты деятельности компании на рынке. Обычно менеджер, ответственный за маркетинг и сбыт, является вторым после генерального директора че­ловеком в управляющей команде предприятия. Необходимо проанализировать, кто и как выполняет на вашем предприятии следующие функции:

Функции	Описание
Разработка стратегии	Определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции. Опреде­ление ключевых потребителей и сбытовой политики.
Исследования рынка	Анализ сбыта продукции. Исследование рынков. Определение наиболее привлекатель­ных рынков сбыта.
Продвижение продукции на рынок	Выставки, презентации. Реклама. Стимулиро­вание спроса.
Сбыт конечным потребителям	Прямые контакты с покупателями (телефонные звонки, личные посещения). Определение реак­ции потребителей на продукцию предприятия.
Сбыт посредни­кам	Контакты с посредниками (телефонные звонки, личные посещения). Определение реакции посредников на продукцию предприятия.
Административ­ная поддержка сбыта	Обработка информации о сбыте продукции или услуг. Материально-техническая поддержка сбыта.
Логистика	Управление доставкой и хранением продукции.
Управление платежами	Контроль платежей, управление дебиторской задолженностью.
Юридические вопросы (кон­трактация)	Подготовка контрактов и других юридических документов, связанных со сбытом продукции или услуг предприятия).

Необходимо назначить ответственных за выполнение данных функций, наделить их полномочиями и ресурса­ми, определить критерии оценки эффективности их рабо­ты и ответственность. Система вознаграждения сотрудни­ков подразделения маркетинга и сбыта должна быть свя­зана с результатами деятельности компании на рынке.

Маркетологи должны описать свои продукты или услуги:

Наименование продукта;

Преимущества и недостатки;

Важнейшие конкурентные преимущества.

Определить своих потребителей (целе­вые группы потребителей). И оцените потенциал каж­дой целевой группы потребителей.

Для каждой целевой группы потреби­телей надо сформулировать:

Причины, по которым клиенты покупают ваши про­дукты и услуги;

Причины, по которым клиенты отказываются от по­купки.

Опишите способы продвижения продукции целевым группам потребителей, определите наиболее эффективные из них.

Проанализируйте ценовую политику. Как цены на ваши продукты отличаются от цен конкурентов?

Проанализируйте систему скидок с учетом системы дистрибьюции продукции.

Определите типичные размеры сделок (крупные, средние, малые), их объемы в денежном и натуральном выра­жении.

Определите приоритеты, сконцентрируйте свои усилия и ресурсы только на тех продуктах, которые вносят наиболее значительный вклад в покрытие общих затрат и только на тех целевых группах потребителей продукции, которые имеют наивысший потенциал.

Определите точку безубыточности компании (минималь­ный допустимый общем продаж) в денежном выражении.

Рассчитайте индивидуальный план продаж для каж­дого сотрудника.

Определите минимальное количество сделок, которое должна совершать компания за отчетный период.

Проанализируйте продуктивность работы отдела про­даж: какое количество контактов устанавливается ежемесячно, какое количество клиентов покупает продукцию
и на какую сумму.

Определите количество контактов, которые должна обеспечить компания для того, чтобы достичь необходи­мого объема продаж.

Определите количество контактов и клиентов, кото­рые должен обеспечить один сотрудник отдела продаж.

Создайте такую систему мотивации персонала, кото­рая будет ориентировать сотрудников службы маркетин­га и сбыта на достижение результатов.

Проанализируйте, чем занимаются сотрудники отдела маркетинга и продаж в течение рабочего дня.

С учетом данных анализа выполнения задач и функ­ций определите состав и количество сотрудников отделов маркетинга и сбыта.

Проанализируйте процесс продаж и определите кри­тические стадии (поиск контактов или доведение инфор­мации до клиентов, инициирование интереса, определе­ние потребностей клиента, подготовка предложения, получение оплаты), которые требуют совершенствования.

Разработайть план маркетинга:

Какие продукты продавать и кому

Ценовая политика

Система распределения

Методы продвижения продукции, как вы будете ин­формировать клиентов о своих продуктах или услугах

Определите план продаж и другие показатели, по которым вы будете оценивать результаты деятельности под­разделения маркетинга и сбыта.

Служба маркетинга должна регулярно представлять в отдел продаж разработанные программы маркетинговых «атак», ориентированные на целевые группы потребителей.

Несмотря на то, что данный перечень задач выглядит внушительно, это только начало на пути создания эффек­тивной службы маркетинга и сбыта, но без их реализации вряд ли можно добиться успеха на рынке.

Бюджет маркетинга

Бюджет маркетинга одна из весьма сложных задач, с которыми приходится иметь дело руководителям фир­мы. Бюджет маркетинга включает в себя: расходы на исследования рынков (конъюнктурные, средне- и дол­госрочные), на обеспечение конкурентоспособности то­вара, на информационную связь с покупателями (рек­лама, стимулирование сбыта, участие в выставках и ярмарках и т. д.), на организацию товародвижения и сбытовой сети. Финансовые средства на перечисленные мероприятия черпаются из прибыли, которая без таких расходов была бы по своей массе значительно большей, однако, с другой стороны, без расходов на маркетинг вряд ли удастся в современных условиях продать дос­таточное количество единиц товара, чтобы окупить за­траты на исследовательские работы и все остальное, свя­занное с его производством, не говоря уже о получении прибыли. Поэтому выделение средств на маркетинг -это решение оптимизационной задачи с большим коли­чеством переменных, влияние которых обычно не под­дается точному учету, то есть задачи типично прогнос­тической. Влияние переменных к тому же, как прави­ло, нелинейно и само должно определяться эмпиричес­ким путем. Вот почему в определении бюджета марке­тинга такую большую роль играют традиции, опыт высших руководителей фирмы и анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов.

Чтобы оценивать порядок величины расходов на мар­кетинг, можно воспользоваться уравнением прибыли:

P=SW- ,

где Р-прибыль, S-объем продажи в штуках, W- прей­скурантная цена, О - транспортные, комиссионные и иные расходы на продажу 1 единицы товара, А - затраты на производство 1 единицы товара, не связанные с маркетин­гом, но зависящие от объема производства, F - постоян­ные затраты на производство, не связанные с маркетин­гом и не зависящие от объема производства и продажи, R

Если принять, что при экспорте готовых изделий обыч­ная прибыль на вложенный в производство, торговлю и маркетинг капитал равна 10%, уравнение это приобрета­ет следующий вид

R+D = 0.91SW - .

Однако сложность заключается в том, что объем про­дажи S нелинейно (и с некоторой неопределенностью) за­висит от R и D, хотя зависимость эту и можно определить методами регрессионного анализа (априорно можно ут­верждать, что для каждой фирмы регрессионное уравне­ние является строго индивидуальным).

Поскольку норма прибыли зависит от доли рынка, заня­той фирмой (при доле менее 10% норма эта равна примерно 11% у компаний, производящих предметы индивидуального пользования, и 5% - товары производственного назначе­ния, при 20 - 30% рынка норма возрастает соответственно до 12 и 16% в зависимости от рода товаров, при 40% рынка - до 22 и 27%; а при доле рынка свыше 40% - до 25 и 30%, соответственно) из уравнения прибыли следует, что расходы на рекламу или продвижение товара должны увеличивать­ся по мере того, как фирма утверждается на рынке.

А.П. Дурович отмечает, что в практике маркетинга ис­пользуются различные методы определения бюджета мар­кетинга. Однако очевидно, что ни один из них не являет­ся универсальным и совершенным. Поэтому ограничимся рассмотрением наиболее распространенных.

Наиболее распространенные методы определения бюд­жета маркетинга:

Финансирование «от возможностей»;

Метод «фиксированного процента»;

Метод «соответствия конкуренту»;

Метод максимальных расходов;

Метод на основе целей и задач;

Метод учета программы маркетинга

Финансирование «от возможностей» осуществляет­ся по принципу «сколько вы можете выделить». Такой метод применяется фирмами, ориентированными на про­изводство, а не на маркетинг. На долю последнего обыч­но приходится лишь то, что остается после удовлетворе­ния запросов производства как такового (если что-то ос­тается). Единственное, но весьма сомнительное преиму­щество метода - отсутствие каких-либо серьезных конф­ликтов с производственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Несовершенство же метода оче­видно с первого взгляда. Прежде всего это абсолютная произвольность выделения конкретных сумм, их непред­сказуемость из года в год и как следствие - невозмож­ность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельнос­ти фирмы.

Метод «фиксированного процента» основан на отчис­лении определенной доли от предыдущего или предпола­гаемого объема сбыта. Например, принимается величина в 3 % от объема продаж прошлого года. Этот метод доста­точно прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (мар­кетинг) в зависимость от следствия (объема сбыта). При ориентации на результаты завершившегося периода раз­витие маркетинга становится возможным только при ус­ловии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается, то вслед за этим пропорционально падает также и величина отчисле­ний на маркетинг. Фирма оказывается в тупике.

Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рын­ке. Для его реализации необходимо наличие ряда усло­вий. Во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма трудно. Если уси­лия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта за­метны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то затраты на проведение маркетинговых исследований и разработку товаров оценить достаточно сложно.

Такой метод разработки бюджета маркетинга дает воз­можность использования коллективного опыта, однако не отличается устойчивой оптимальностью. Нет никакой га­рантии, что избранный фирмой для подражания конку­рент поступает достаточно мудро, рационально формируя свой бюджет, и вообще исходит из тех целевых устано­вок, которые мы ему невольно приписали.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого под­хода, его слабость - в пренебрежении способами оптими­зации расходов. Более того, с учетом достаточно значи­тельного временного интервала между осуществлением затрат на маркетинг и достижением результатов исполь­зование этого метода может слишком быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым затруднениям и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции.

Метод на основе целей и задач требует стройной систе­мы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвес­ти в рамках отдельных маркетинговых мероприятий, обес­печивающих достижение соответствующих целей. Поэто­му в таких случаях нередко требуется пересмотр поставленных целей. Вообще, осуществление конкретных рас­четов при использовании данного метода представляет достаточную сложность и отнимает много времени. Мо­жет быть поэтому к нему обращаются лишь немногие фирмы.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив маркетин­говой стратегии.

Принимая во внимание недостатки, присущие каждо­му из приведенных методов в отдельности, следует отме­тить, что наиболее обоснован будет бюджет, составленный на основе применения интегрированного подхода с исполь­зованием отдельных элементов всех рассмотренных при­емов. Такой способ формирования бюджета может стро­иться, к примеру, на ориентации на выполнение постав­ленной задачи, с учетом действий конкурентов и средств, которые фирма может выделить на маркетинг.

Определяя бюджет, необходимо не только определить общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (маркетинго­вые исследования, разработка товаров, реклама, стиму­лирование сбыта и т.д.), так и внутри их.

Планирование маркетинга

8.1 Цели и задачи планирования в маркетинге

Практика отечественного бизнеса свидетельствует, что многие фирмы еще работают, не имея официально при­нятых планов. В большинстве фирм-новичках управля­ющие оказываются настолько занятыми, что у них прос­то нет времени заниматься планированием. В небольших фирмах, накопивших определенный опыт работы, руко­водители, интуитивно чувствуя необходимость в нали­чии плана, в то же время считают, что можно обходить­ся и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стре­мительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в кон­це концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не при­меняют у себя формального планирования. Совершенно по-другому оценивают значение маркетингового плана крупные фирмы.

А ведь формальное планирование маркетинга позволя­ет извлечь ряд выгод. В частности, М. Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке:

1. Планирование поощряет руководителей мыслить перспективно.

2. Оно ведет к более четкой координации предприни­маемых фирмой усилий.

3. Оно ведет к установлению показателей деятельнос­ти для последующего контроля.

4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.

5. Планирование делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

Любое планирование начинается со стратегического планирования. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формули­рования ее задач и целей, анализа хозяйственного порт­феля и перспективного планирования развития организа­ции. Программное заявление предприятия должно быть ориентировано на рынок, реалистичным, мотивирующим, конкретным в том смысле, что нацеливает фирму на ис­пользование наиболее перспективных из имеющихся воз­можностей.

С учетом изложенного стратегическое планирование требует оценки каждого из входящих в состав предприя­тия производств, чтобы сделать вывод о целесообразности их расширения, сохранения, прекращения или использо­вания достижений их деятельности.

Для обеспечения роста фирмы стратегическое плани­рование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где фирме необходимо иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах современной ры­ночной деятельности, как более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совер­шенствование товара, а также на путях интеграционного роста в рамках отрасли и на путях диверсификационного роста.

«После разработки общих стратегических планов, - считает Ф. Котлер, - каждому производству предприятия предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам рынка». Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, изложение стратегий маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля.

Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность доста­точно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самом предприятии. Она позволяет-гибко реа­гировать на рыночные колебания. Отсутствие маркетин­гового плана лишает предприятие четких, стабильных целевых установок.

Стратегический план предприятия определяет, какими именно производствами оно будет заниматься, и излагать задачи этих производств. Теперь для каждого из них пред­стоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортимен­тных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каж­дую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами произ­водства, планами выпуска товаров, планами выпуска ма­рочного изделия и планами рыночной деятельности. Все эти планы собираются в один - «план маркетинга».

Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга, и других функци­ональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различных функциональных подразделений отличаются.

Ориентация различных функциональных областей вы­глядит следующим образом:

1. Маркетинг - привлечение и сохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочетания товара, сбыта, продвижения и цены.

2. Производство - полное использование производ­ственных возможностей, снижение относительных издер­жек производства и максимилизация контроля качества.

3. Финансы - функционирование в пределах установлен­ного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости займов для компании.

4. Учет - стандартизация отчетности, тщательная де­тализация издержек, стандартизация сделок.

5. Технические службы - разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшение качества.

6. Снабжение - приобретение материалов большими однородными партиями по низким ценам и поддержание небольших запасов.

7. Юридические службы - обеспечение защищенности стратегии от правительства, конкурентов, участников ка­налов сбыта и потребителей.

Высшее руководство должно добиваться, чтобы каж­дое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе. Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих вместе технические и маркетинговые знания; создавать межфунк­циональные рабочие группы комитеты и программы раз­вития управления; разрабатывать цели каждого подраз­деления, учитывая задачи других служб (например, оце­нивать руководителей маркетинговых отделов не по пре­вышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов). Это достаточно обоснованно. Достаточно сказать, что в практике зарубежных фирм отклонения в точности прог­ноза в ту или иную сторону более чем на 5 - 10% свиде­тельствует о непрофессиональности маркетолога.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равнове­сия целей, возможностей и ресурсов организации и но­вых рыночных возможностей.