Один из главных законов эффективности деятельности человека — необходимость разделения и специализации труда, поскольку они определяют причину появления в менеджменте категории «функция».
Появление функций управления связывают с горизонтальным разделением управленческого труда, а также с профессиональной специализацией работников управления.
Функция является содержанием управленческой деятельности, для которого характерны 2 основные признака:
- Временная логическая последовательность исполнения управленческих работ, объективно вытекающая из сущности соответствующей деятельности.
- Специфика объекта управления, определяющая его характер и отраслевую принадлежность.
Функции управления представляют собой специализированное во временной логической последовательности выполнение управленческих работ. Последовательность во времени закрепляется в первом типе функций, которые называются общими.
Общие и конкретные функции управления
Разделение на общие (универсальные, базовые) и конкретные функции управления обусловлено появлением процессного подхода в сфере построения технологии управления.
Процессный подход первоначально предложили приверженцы школы административного управления, попытавшиеся определить функции менеджмента. Последователи данного направления рассматривали управленческие функции независимо друг от друга. Процессный подход рассматривал функции управления в качестве взаимосвязанных функций.
Состав функций управления
Пять функций управления были выделены Анри Файолем, который определял управление в качестве предсказания, планирования, организации, распоряжения, координации и контролирования.
При обзоре современной литературы можно выделить несколько похожих функций:
- планирование,
- организация и распорядительство,
- мотивация,
- руководство и контроль,
- координация и регулирование,
- коммуникация,
- исследование, оценка и принятие решений.
Чаще всего процесс управления представляется состоящим из основных функций: планирование, организация, мотивация и контроль. Данные функции управления объединяются посредством связующих процессов коммуникации и принятия решения. При этом руководство рассматривают в качестве самостоятельной деятельности, предполагающей возможность влияния на отдельных сотрудников и коллектив таким образом, чтобы они осуществляли работу в направлении достижения целей.
Планирование и организация как функции управления
Планирование в качестве функции управления характеризует выработку и принятие определенного постановления (в письменной или устной форме), в котором перед объектом управления ставится определенная задача или цель. Планирование считается обеспечением единого направления усилий всех членов организации для достижения ее общих целей. Данная функция начинает процесс управления, поэтому от ее качества зависит успех операций.
Организация в качестве функции подразумевает определенную совокупность специализированных управленческих работ, которые нацелены на объединение людей для осуществления совместной деятельности. Функция организации реализации принятых решений включает обеспечение выполнения решений с организационной стороны, то есть создание управленческие отношения, которые способны обеспечивать наиболее эффективные связи всех элементов управляемой системы.
Мотивация и контроль
Мотивирующая функция состоит в выполнении работы персоналом предприятия в зависимости от делегированных ему прав и обязанностей, при этом они должны соответствовать принятым управленческим решениям. Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности.
С помощью функции контроля можно предупреждать возникновение кризисных ситуаций. Контроль представляет собой характеристику управления, позволяющую определить проблемы и скорректировать деятельность компании до момента преобразования этих проблем в кризис.
Любое предприятие должно обладать способностью своевременной фиксации своих ошибок, исправляя их до того, как они смогут повредить достижению целей. При этом контроль способствует борьбе с неопределенными ситуациями внутреннего и внешнего характера (изменения в законодательстве, социальных ценностях, появление новых конкурентов и др.).
Тема 6
Функции управления
В настоящей теме заинтересованный читатель найдет ответы на следующие вопросы:
понятие и значение функции управления;
место функции управления среди категорий менеджмента;
виды функций управления;
общие (основные) функции управления;
конкретные (специфические) функции управления;
специальные функции управления;
планирование как функция управления;
организация как функция управления;
руководство как функция управления;
мотивация как функция управления;
контроль как функция управления;
носители общих и конкретных функций управления;
взаимосвязь функций управления;
роль конкретной функции управления при создании органа управления;
функция управления как объект экономического анализа управляющей системы.
В производственно-хозяйственной практике (и в экономической литературе) мы нередко встречаем выражения: такой-то специалист хорошо выполняет свои функции, специалист не справляется с выполнением должностных обязанностей, отдел кадров выполняет функции (разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами, изучение деловых качеств специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение вакантных должностей руководителей, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников и т. д.).
Выходит, что определенные функции выполняет и специалист, и отдел. Кроме того, в одном случае работник аппарата управления выполняет функции, а в другом случае – должностные обязанности. Что это, неточность выражения или какое-то противоречие? Попробуем разобраться, для чего рассмотрим понятийный аппарат изучаемой категории.
6.1. Понятие и значение функции управления
Прежде чем перейти к понятию функции управления, рассмотрим понятие функции вообще.
Функция (от лат functio – исполнение, осуществление) имеет ряд значений
деятельность, обязанность, работа;
работа, производимая органом, организмом (функция печени, слюнной железы);
обязанность, круг деятельности (должностные обязанности экономиста по труду);
назначение, роль того или иного элемента конструкции (функция шасси самолета, коробки перемены передач автомобиля);
роль, которую выполняет определенный социальный институт по отношению к целому (функция государства, семьи в обществе);
зависимая переменная величина (в математике, физике).
Из рассмотрения понятия функции вытекает, что любую работу, выполняемую отдельным работником или подразделением, можно назвать функцией вполне обоснованно. Но в силу установившихся норм и правил при оформлении организационных документов (положений о подразделениях и должностных инструкций работников) принято перечень работ, выполняемых подразделением, называтьфункциями, а перечень работ, выполняемых работником – должностными обязанностями. В последнем случае подчеркивается наделение должностного лица кругом обязанностей, за выполнение которых работник несет ответственность, поскольку должностная инструкция определяет правовой статус работника.
Теперь о функции управления как об особенном изучаемой категории, общее понятие которой нами уже дано. Остается только подчеркнуть специфику управленческого труда, где реализуются функции управления.
Функция управления – вид управленческой деятельности, с помощью которого субъект управления воздействует на управляемый объект.
Все функции, выполняемые работниками предприятия, делятся на две группы (рис. 6.1.1.):
Рис. 6.1.1.
Или иначе функции управления выполняются в управляющей системе, а функции производства – в управляемой системе.
Функция управления отвечает на вопрос, кто что делает или должен делать в системе управления производством.
Функции производства – это деятельность производственного персонала по производству продукции и услуг.
Значение функции управления. В теории управления производствомвопрос о функциях управления является одним из центральных. Он раскрывает сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления.
Возникновение функций управления – результат дифференциации целенаправленных воздействий, разделения и специализации труда в сфере управления. Содержание управления связано с содержанием производства, определяется им и вытекает из него.
Место функции управления в ряду основных категорий науки управления определяется следующей схемой (рис. 6.1.2.):
Рис 6.1.1
Судя по схеме распределения (см. рис 6.1.1.) функция управления занимает ключевое место среди основных категорий науки управления. Это говорит о том, что разработку структуры, применение методов и средств управления, подбор и расстановку кадров и т. п. следует осуществлять с учетом состава и содержания функций управления и эффективности их реализации, т. е. применение большинства категорий управления предполагает увязку их с функциями управления.
Функция управления – особый вид деятельности, выражающий направления осуществления целенаправленного воздействия на управляемый объект.
Два направления реализации функции управления . Формирование управляющей системы и воздействие на управляемую систему – два направления реализации функции управления.
Рис. 6.2.1.
Эти два направления находятся в постоянной связи и взаимодействии, ихединство характеризует устойчивость и соотносительность процесса производства и процесса управления.
Определение объекта управления. В общем видеобъектом управления может служить любая специфическая совместная производственно-хозяйственная деятельность. Но так как виды деятельности в отдельной производственной системе весьма многообразны, а их число велико, то в качестве объекта управления целесообразно выделять только структурно обособленные производственные звенья.
Объект управления представляет собой структурно обособленное производственноезвено, осуществляющее одну из стадий или часть стадии производственно хозяйственного процесса и являющееся приемником целенаправленного управляющего воздействия.
Производственно-хозяйственная деятельность предприятия может быть подразделена на три стадии и восемь этапов (объектов):
1. Подготовительная стадия содержит три этапа (объекта):
1) научно-техническая подготовка производства;
2) экономическая подготовка производства;
3) социальная подготовка производства;
2. Производственная стадия содержит три этапа (объекта):
1) основное производство;
2) вспомогательное производство;
3) обслуживающее производство.
3. Заключительная стадия содержит два этапа (объекта):
1) реализация продукции;
2) финансовая деятельность.
Этапы производственно хозяйственной деятельности структурно обособляются и представляют собой объекты управления.
В свою очередь, каждый из этапов можетраспадаться на более мелкие структурно обособленные объекты управления в соответствии с различными уровнями системы управления.
Например, на этапе научно-технической подготовки производства можно выделить следующие объекты управления:
Научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы;
Разработку технологии изготовления изделий;
Опытное производство.
6.3. Классификация функций управления
Все функции управления делятся на три группы (рис. 6.3.1.):
Рис. 6.3.1.
Общие (основные) функции управления. К ним относятся:
1) планирование;
2) организация;
3) руководство;
4) мотивация;
5) контроль.
В литературе по вопросам управления нет единой классификации общих (основных) функций управления. Различные авторы по-разному называют эти функции и насчитывают их от четырех до семи. Так, функцию «руководство» называют координированием и регулированием, а функцию «мотивация» – стимулированием. Кроме того, к общим функциям нередко относят учет и анализ. Но учет, как мы далее убедимся есть конкретная функция, а анализ – один из методов исследования экономических процессов.
Все пять общих (основных) функций управления располагаются в логической последовательности.
Общие функции управления выполняют руководители управленческих подразделений (отделов, служб) вместе с подчиненными им специалистами, а также руководители производственных подразделений со своими штабами. Иными словами, все без исключения руководители и управленческие подразделения выполняют общие (основные) функции управления.
Конкретные (специфические) функции управления. Содержание конкретных функций управления на различных предприятиях отражает специфику производства (тип, сложность производства и продукции, специализацию, масштабы и т. п.).
Каждая конкретная функция тесно связана с выделенным объектом управления. Поэтому установление количественного состава объектов управления служит основанием для определения конкретных функций управления, соответствующих каждому выделенному объекту управления.
Конкретные функции и наделяемые ими органы управления образуются по следующей логической цепочке (6.3.2.):
Рис. 6.3.2.
Число конкретных функций управления на предприятии будет столько, сколько окажется сфер (видов) производственно-хозяйственной деятельности, которые служат объектами управления. Для управления той или иной сферой деятельности создается орган управления (отдел, служба, бюро).
Формулирование конкретной функции управления начинается со слова «управление». К конкретным функциям управления относятся:
управление научно технической подготовкой производства;
управление основным производством;
управление вспомогательным и обслуживающим производством;
управление качеством продукции;
управление трудом и заработной платой;
управление кадрами;
управление материально-техническим снабжением;
управление финансами и кредитом;
управление сбытом продукции;
управление капитальным строительством;
управление социальным развитием коллектива.
Конкретной функцией наделяется орган управления (бухгалтерия, отдел кадров, финансовый отдел, планово-экономический отдел и т. д.), коллектив которого и занят выполнением данной функции наряду с участием в выполнении всех пяти общих (основных) функций управления.
Каждая конкретная функция на предприятии является комплексной по содержанию и включает в свой состав пять общих функции управления (планирование, организацию, руководство, мотивацию и контроль) для осуществления воздействия на организационно обособленные объекты управления.
Носители общих и конкретных функций управления. Носителем общих (основных) функций управления являетсявся управляющая система, а носителем конкретных (специфических) функций управления являются части (отделы, службы) управляющей системы (рис. 6.3.3.).
Рис. 6.3.3.
Функции звеньев (отделов, служб) управляющей системы, выделенные относительно конкретных объектов управления (сфер деятельности) представляютсодержание конкретных функций, а выделенные относительно всей управляющей системы – содержание общих функций. Таким образом, управление любым из выделенных объектов складывается из общих и конкретных функций.
Специальные функции управления. Этоподфункции (части) конкретных функций управления. Каждая конкретная функция обладает способностью расчленяться на составляющие (рис. 6.3.4.):
Рис. 6.3.4.
Из всех составляющих конкретной функции управления нас пока будет интересовать только подфункция (или отдельная работа). Например, конкретную функцию «Управление учетом и отчетностью» можно расчленить на следующие подфункции:
Учет предметов труда;
Учет основных фондов;
Учет оборотных средств;
Учет заработной платы;
Расчеты с работниками.
Подфункции конкретной функции (специальные функции) представляют собой отдельные участки работ, характеризующие разделение труда внутри управленческого подразделения. Специальные функции выполняют специалисты и технические исполнители в каждом подразделении управляющей системы.
6.4. Взаимосвязь функций управления
Все общие (основные) функциивзаимно проникают друг в друга. Так, например, планирование организуется, мотивируется, контролируется, осуществляется руководство им. Организация планируется, мотивируется, контролируется и т. д. В состав каждой конкретной функции включаются все общие функции. Получается, что в любом управленческом подразделении выполняются все три группы функций управления (общие, конкретные и специальные), которые тесно взаимодействуют между собой во времени и пространстве и образуют комплекс видов деятельности, осуществляемых субъектом управления при воздействии на объект управления.
Совокупность всех функций управления, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями в управляющей системе, формируетсодержание процесса управления, который будет рассмотрен в отдельной теме.
Взаимосвязь общих и конкретных функций управления можно проследить на приведенной схеме (рис 6.4.1).
Рис 6.4.1.
Как видно на схеме,каждая конкретная функция, выполняемая тем или иным управленческим подразделением, включает в свой состав все общие (основные) функции управления. Этот принципиальный момент следует учитывать при регламентации и анализе управленческих работ, а также построении организационной структуры и формировании процесса управления.
Все перечисленные нами функции управления «работают в одной упряжке», готовя управляющее воздействие, направленное на определенный объект управления. В подготовке управляющего воздействия принимают участие многие управленческие подразделения на различных уровнях управления, выполняющие при этом все группы функций управления.
Посмотрим картину подготовки управляющего воздействия по различным вопросам производственно-хозяйственной деятельности на примере сборочного цеха завода стиральных машин (рис. 6.4.2.).
Рис 6.4.2.
Число занятых подготовкой управляющего воздействия участников зависит от характера воздействия (носителя информации). Если воздействие – трудовые нормативы, то его участниками являются: отдел труда и заработной платы, нормативно-исследовательская лаборатория (бюро) и цеховое бюро труда и заработной платы. Если воздействие – технология и режимы работы оборудования, то его готовит служба главного технолога (ОГТ). Для подготовки совокупности управляющих воздействий для такого объекта управления, как цех, являющийся частью производства, привлекаются почти все управленческие подразделения на различных уровнях управления.
6.5. Функция управления как объект регламентации и анализа
Управленческий труд, как и труд по производству продукции и услуг, должен быть организован на научной основе. Только при таком условии может быть обеспечена рентабельность предприятия и его конкурентоспособность. Важнейшим принципом научной организации труда по управлению производством являетсярегламентация функций управления или управленческих работ.
Принцип регламентации означает установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов, основанных не на произволе, лиц, наделенных властью, а на объективных закономерностях, присущих научной организации труда.
Труд любого работника аппарата управления (служащего) состоит из функций, работ и операций и речь должна идти о регламентации такого труда по трем направлениям (объектам регламентации), которыми являются:
Результаты;
Затраты труда.
Регламентация содержания труда призвана решать следующие задачи:
Определить перечень функций, работ и операций, которые должны быть возложены на служащих в соответствии с целями и задачами предприятия;
Определить содержание, объем, периодичность и формы информации, необходимой для выполнения служащими возложенных на них функций, работ и операций;
Распределить функции, работы и операции между управленческими подразделениями в соответствии с принципами рационального разделения труда и построения организационных структур и закрепить их в положениях о подразделениях;
Установить конкретные должностные обязанности каждого работника по выполнению определенных функций, работ и операций исходя из требований рационального разделения труда и использования квалификации работников с закреплением в должностных инструкциях.
Регламентация результатов труда решает следующие основные задачи:
Установить перечень показателей, характеризующих важнейшие результаты деятельности служащих предприятия в целом и каждого структурного подразделения, исходя из главного критерия – степени влияния рассматриваемых частных результатов на реализацию конечных целей организации;
Установить порядок количественной оценки каждого показателя, характеризующего результаты коллективного и индивидуального труда служащих;
Создать основу объективной оценки итогов работы служащих, развития их творческой активности, определения вклада каждого коллектива и работника в достижение общих результатов деятельности предприятия.
Для решения перечисленных задач целесообразно разработать типовые перечни показателей результатов труда служащих, методы их количественной оценки.
Регламентация затрат труда имеет целью установить нормы количества и качества труда, необходимого для выполнения возложенных на служащих функций, работ и операций, а также для достижения требуемых результатов. Эта регламентация базируется на создании и использовании типовых и разработанных на их основе норм времени, норм обслуживания, нормативов численности, квалификационных справочников и других нормативных материалов по управленческому труду.
Для определения трудоемкости управления в структурном подразделении необходимо учесть затраты по всем специальным функциям (работам) и всем общим (основным) функциям и произвести расчет по формуле
, (6.5.1)
где – трудоемкость управленческих работ, час; – трудоемкость специальной функции i-го виды, ч; – трудоемкость основной функции j -го виды, ч; i = 1, 2, … n – число специальных функций; i = 1, 2, … m – число основных функций.
На основе трудоемкости выполняемых в подразделении функций, работ и операций за определенный период (месяц) можно рассчитать требуемую численность управленческого персонала. Прямой метод расчета затрат труда на управленческие работы связан с известными трудностями. Поэтому наиболее приемлемы косвенные методы.
Анализ функций управления. Цель анализа функций управления заключается:
В установленииотношений между элементами системы, осуществляющими функции управления, и их свойствами;
В определении направления, интенсивности и количества связей, стоимости их реализации.
При проведении анализа надо учитыватьтребования, предъявляемые к формированию и регламентации функции управления. К ним относятся:
Четкое определение и структурное обособление объектов управления и структурное обособление объектов управления на основе разработанных критериев;
Выделение конкретных функций управления, видов работ и операций;
Четкое разделение труда между функциональными и линейными органами управляющей системы;
Наличие положений о структурных подразделениях управляющей системы и должностных инструкций работников.
6.6. Планирование как функция управления
Планирование – это процесс подготовки на перспективу решений о том,что, кем, как, когда должно быть сделано.
А. Файоль так определяет планирование: «План действий – это одновременно и предвидимый результат и направление действий, которому надо следовать, и этапы, которые надо пройти, и методы которые следует применить. Это своего рода картина будущего, в которой ближайшие события очерчены с некоторой определенностью, в то время как отдаленные события выступают все менее и менее отчетливо. Она охватывает область деятельности, как ее можно предвидеть, и то, чем можно располагать в течение определенного периода времени».
О значении планирования А. Файоль пишет: «выражение «управлять значит предвидеть» дает представление о значении, придаваемое планированию в деловом мире. И это справедливо, поскольку предвидение – если и не все в управлении», то, по крайней мере важнейшая его часть».
Рассмотрим этапы планирования (рис. 6.6.1.):
Рис. 6.6.1.
Менеджеру важно знать составляющие планов, покажем их (6.6.2.):
Рис. 6.6.2.
Важнейшимицелями, которые преследуются в планировании деятельности предприятия, являются:
Объем продаж товарной массы;
Прибыль;
Доля на рынке.
Программа – это часть плана, определяющая согласованный по срокам, результатам и ресурсному обеспечению комплекс действий исполнителей по достижению поставленных целей.
Программа может включать такие виды действий:
размещение заказов на поставку дополнительного сырья;
закупку новых машин, позволяющих увеличить объем производства;
наем дополнительного персонала для эксплуатации нового оборудования и т. п.
Нормативы – это расчетные величины затрат рабочего времени, денежных и материальных ресурсов, используемых для планирования хозяйственной деятельности организации (предприятия).
Правила определяют направление и общие границы действий аппарата управления.
Процедура – это строго установленная последовательность действий в конкретных, часто повторяющихся ситуациях.
Метод – способ достижения какой-либо цели, решения конкретной задачи, определенный инструментарий для совершения действий.
Планирование предполагает набор всех методов тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как составление бюджетов (план доходов и расходов), до более сложных – моделирование, разработка планов или отдельных эго разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшить неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.
Сметы – это планы по расходованию денежных средств, необходимые для успеха любого предприятия.
В планировании применяются следующие виды смет:
смета текущих расходов;
смета затрат на приобретение материалов, комплектующих изделий;
смета доходов от реализации;
смета капиталовложений;
кассовый план (поступление и расход наличности).
Задачи планирования. Разрабатываемые планы должны обеспечивать:
комплексное решение социальных и экономических проблем;
ускорение реализации научно-технических новшеств;
рациональное использование производственных фондов, материальных трудовых и финансовых ресурсов, усиление режима экономии и устранение потерь во всех звеньях производства;
образование материальных и финансовых ресурсов, необходимых для пропорционального и сбалансированного развития производства.
Принципы планирования. К ним относятся:
полнота планирования – учет всех событий и ситуаций, которые могут иметь значение для развития организации;
точность планирования – использование современных методов, средств, тактик и процедур, обеспечивающих точность прогнозов;
непрерывность планирования – это не разовый акт, а непрерывный процесс;
экономичность планирования – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.
Виды планирования. Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие на перспективу. В соответствии с этим планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.
Долгосрочный план (3–5 лет) носит описательный характер и определяет общую стратегию предприятия, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. В рамках долгосрочного планирования разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», которые включают в себя анализ возможностей развития новых производств, создание филиалов и т. д.
Среднесрочный план составляется на 2–3 года и содержит вполне конкурентные цели и количественные характеристики. На основе изменений номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции.
Краткосрочный план (на год, полгода, месяц) включает объем производства, планирование прибыли и др. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании – производителя и ее партнеров.
Известны два вида внутризаводского (внутрифирменного) планирования:
Технико-экономическое;
Оперативно-производственное;
Технико-экономическое планирование делится на перспективное (долгосрочное) и текущее. Формой текущего планирования является годовой план – модель экономического и социального развития предприятия (или бизнес-план), который отражает все стороны производственно-хозяйственной деятельности коллектива предприятия.
Оперативно-производственное планирование предусматривает разработку на основе экономического и социального плана развития производства оперативных планов и графиков (месячных, декадных, суточных, сменных и часовых) по отдельным цехам, а внутри цехов – по производственным участкам, рабочим местам.
6.7. Организация как функция управления
Функция организации – это заблаговременная подготовка всего того, что необходимо для выполнения плана.
Целевое назначение организации как функции (организационная деятельность) состоит:
В созданииформальной организационной структуры;
В правильном подборе кадров;
В расстановке работников по рабочим местам, профессии и квалификации;
В установлении производственного задания.
Кроме того, необходимо обеспечитьналичие инструментов , оборудования, материалов, рабочих помещений и много другого, требуемого для выполнения плана.
Много времени и средств расходуется непроизводительно из-за неумения отдельных управляющих правильно организовывать рабочий процесс. Чтобы предупредить такие потери, приступая к реализации плана, нужно предусмотреть следующее:
Наличие работников необходимой численности, состава и квалификации;
Каждый работник должен знать свою роль в производственном процессе и взаимосвязь своей работы с задачами других;
Каждый работник должен иметь подготовку, позволяющую ему выполнить часть плана, за которую он отвечает;
Для выполнения плана работникам должно быть предоставлено все необходимое (инструменты, оборудование, материалы, помещение) в требуемое время и в заданном месте.
Принципы организации:
1. Подбор кадров. Успех любой организации зависит от правильного подбора кадров в большей степени, чем от чего-либо другого. Почти все проблемы бизнеса сводятся к проблеме человека.
2. Обязанности сотрудников. Соглашаясь на предложенные условия найма, сотрудник тем самым обязуется выполнять установленным образом свои служебные обязанности под руководством непосредственного начальника.
3. Полномочия управляющего. Управляющие имеют право выполнять возложенные на них обязанности и отдавать приказания своим подчиненным. Полномочия и обязанности передаются от начальника к подчиненному, образуя отношения подчиненности.
4. Делегирование полномочий – это наделение правами и обязанностями какого либо лица в сфере компетенции соответствующего управляющего.
Принципы делегирования полномочий. Известны пять принципов, повышающих эффективность делегирования полномочий:
1) принцип диапазона контроля;
2) принцип фиксированной ответственности;
3) принцип соответствия прав и обязанностей;
4) принцип передачи ответственности за работу на низший уровень управления;
5) принцип отчетности по отклонениям.
Диапазон контроля. Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному управляющему (норма управляемости или подчинения). Есть предел того объема работ и числа подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек. Этот предел и называетсядиапазоном контроля. Его определяют такие факторы как способности начальника, способности подчиненных работников, тип работы, территориальное размещение работников, мотивация работников, важность работы.
Принцип фиксированной ответственности . Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с лица, ее передавшего Делегирование – это процессразделения ответственности с подчиненными. Ответственность остается фиксированной (или закрепленной) за теми управляющими, которые ею располагали вначале.
Принцип соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей. При делегировании полномочий частой ошибкой является та, что подчиненному не предоставляют прав, необходимых для успешного выполнения возложенных на него обязанностей.
Принцип передачи ответственности за работу на низший уровень управления. Любое задание следует передавать на низший уровень иерархии производства и управления, способный успешно его выполнить. Человеку по своей природе свойственно уклоняться от творческой работы, ибо такая работа всегда тяжела.
Принцип отчетности по отклонениям. Обо всех фактических или ожидаемых отклонениях от плана следует докладывать немедленно. В обычных условиях нет необходимости докладывать, что все идет по плану.
Итак, функцияорганизации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий его функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных предприятием целей.
6.8. Руководство как функция управления
Термин «руководство» мы используем для описания одной из функций менеджмента, которая связана с управлением людьми при решении какой-либо задачи. Большинство исследований, проведенных по теории руководства, показали, что попытка дать четкое определение «руководства» не имела большего успеха.
Понятие руководства. При определениируководства часто присутствуют четыре компонента:
Личные качества и характеристики руководителя;
Стиль руководства;
Коммуникация;
Функции руководителя (общие или основные функции управления).
Некоторые определения руководства учитывают те или иные из перечисленных компонентов.
Руководство – это процесс использования управляющим личного влияния и коммуникаций.
Характерные черты руководителей. Большинство исследований выделяет следующие важные характерные черты руководителя.
Интеллектуальные возможности выше среднего, в идеале руководитель должен быть немного умнее своих подчиненных.
Инициатива или способность понимать необходимость действия, а затем действовать. Эта характеристика, по-видимому тесно связана с энергией и жизнестойкостью, во многих случаях последнее снижается с годами.
Уверенность или способность поверить в то, что ты делаешь. Эта черта характера связана с пониманием человеком его места в обществе, с сильным желанием достичь цели. Однако эта уверенность должна быть не агрессивной, а скорее незаметной.
Способность посмотреть на ситуацию «с высоты птичьего полёта» – это способность преуспевающего менеджера «подняться» над данной ситуацией и рассмотреть ее в более широком контексте, а затем «опуститься» обратно и заняться более мелкими, но конкретными делами.
Принципы руководства. Назовем два основных принципа:
Первый принцип – ориентация руководства на конечную цель. Главная задача управляющего состоит в том, чтобы направить действия работников на четко определенные и ясно понимаемые цели организации.
Второй принцип – единство цели. Состоит в согласовании целей фирмы и ее работников. Организация функционирует наилучшим образом, когда ее цели и цели отдельной личности совпадают.
Роль руководителя. Каким должен быть хороший руководитель:
его отличает способность а) вдохновлять своих подчиненных и б) усиливать их стремление к достижению целей организации;
он знает, куда ведет, и способен побуждать подчиненных следовать за собой;
для него характерны высокие результаты;
от гордиться высоким качеством своей работы и тем, что соответствует занимаемой должности.
Эффективность труда руководителя. Она оценивается результатами труда его подчинённых. Поэтому менеджер должен стремиться:
к эффективному использованию способностей и энергии подчиненных;
доказать свою способность стимулировать достижение высоких результатов каждым работником;
сформировать эффективное подразделение, привлекая в него и удерживая хороших работников.
Стиль руководства. Стал темой для обсуждения, после того как К Левин опубликовал свое исследование различных стилей руководства в 1938 г. Он исследовал три типа стилей:
диктаторский – руководитель сам решает, что нужно сделать и как;
демократический – решения принимаются после обсуждения;
попустительский – члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы.
В экспериментах Левина самой производительной была работа при диктаторском руководстве, но при этом необходимо было присутствие руководителя, в противном случае работа прекращалась. Члены этой группы проявляли агрессивность по отношению друг к другу и увлекались поисками «козлов отпущения». Демократичное руководство было самым популярным и позволяло получить стабильные результаты как по качеству, так и по производительности. Попустительский стиль руководства оказался самым плохим во всех отношениях.
Стиль руководства – это устойчивое мнение руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчинённым в подготовке решений.
Р Ликерт (1961) развил подход К Левина, предложив четыре стиля руководства:
Совещательный (консультативный) руководство принимает решение, но прежде советуется со всей группой;
Коллегиальный, означающий совместное принятие решений руководством и работниками (рис. 6.8.2.).
Рис 6.8.1.
Выбор стиля руководства. В своей работе «Как выбирать стиль руководства» Танненбаум и Шмидт (1958) предложили подход к объяснению стиля руководителя, который зависит от баланса власти руководства и свободы действий подчиненных (рис 6.8.2). Их теория гласит, что применяемый стиль руководства отражает четыре переменных и зависит от них.
руководитель – его личность и предпочитаемый им стиль;
подчинённые – потребности, отношения и навыки подчиненных или сотрудников;
задание – требования и цели работы, которую надо выполнить;
ситуация – организация, ее ценности и предрассудки.
Рис 6.8.2.
Хорошие коммуникации – необходимое условие успешного руководства. Коммуникация – это процесс двустороннего обмена мыслями и информацией, ведущий к достижению взаимопонимания.
У большинства людей процессы коммуникаций занимают до 70 % времени. Способность к коммуникациям (умение говорить, слушать, писать и читать) – это, видимо, одна из важнейших способностей человека.
Поскольку управляющие обязаны уметь заставить работать других, они должны в совершенстве владеть искусством коммуникаций. Оценки показывают, что до 80 % времени управляющих всех уровней расходуется на различные виды коммуникаций.
Существуют два основных направления распространения деловой информации:
1) вертикальное (вверх и вниз по уровням иерархии);
2) горизонтальное (на одном уровне иерархии).
Эффективность коммуникации и обратной связи по этим направлениям существенно различна. Эффективность горизонтальных потоков достигает 80–90 %. Это объясняется тем, что работающие на одном уровне управления хорошо понимают характер работы своих коллег, знают их проблемы и во многом догадываются о содержании поступившего сообщения.
Вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонтальные. Исследования показали, что только 20–25 % информации, исходящей от дирекции предприятия, доходит до рабочих и правильно понимается ими.
6.9. Мотивация как функция управления
Мотивы – это активные движущие силы, определяющие поведение живых существ.
Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы «в знак протеста». Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.
Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.
Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Там, где управление и организация труда представляет сотрудникам такие возможности, их труд будет эффективным, а мотивы к труду – высокими. Значит, мотивировать сотрудников – это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.
Современные теории мотивации. Различные теории мотивации психологического и организационно-экономического направления можно разделить на две группы:
2) процессуальные теории мотивации – более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).
1) физиологические потребности (еда, вода, одежда, жилье, воспроизведение рода);
2) потребности в безопасности (защита от преступников и внешних врагов, защита от нищеты и помощь при болезнях);
3) социальные потребности (потребность в дружбе, общении с людьми, принадлежность к коллективу);
4) потребности в уважении;
5) потребности самовыражения.
По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис 6.9.1).
Рис 6.9.1.
Такой иерархией Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.
В итоге вывод: руководитель должен решить, какие активные потребности движут людьми на данном отрезке времени и ориентироваться на них при решении задач мотивации работников.
Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях.
Герцберг выделил две группы факторов (рис.6.9.2):
мотивации – успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста;
гигиены – политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень непосредственного контроля за работой.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.
Рис 6.9.2.
Процессуальные теории мотивации. (теория ожиданий, теория справедливости и модель Партера Лоулера). Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение, вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.
То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:
Установить набор критериев (принципов), которые сильно влияют на поведение сотрудника;
Создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;
Активно общаться со своими сотрудниками.
6.10. Контроль как функция управления
Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.
Контроль обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. Окончательная цель контролясостоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.
В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:
1) эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков, сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
2) эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);
3) выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления производством, способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;
4) определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений Длина проверяемых отрезков должна позволять выявлять отклонения на самой ранней стадии.
Различают следующие виды контроля.
1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления. Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (а не создание) определенных правил, процедур и линий поведения.
В организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В областичеловеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных – контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуется организации.
В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности диагностический и терапевтический.
Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., указывающие на то, что в организации что то не в порядке.
Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять предварительные меры.
2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект – сотрудники, а он сам является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
Для осуществления текущего контроля аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.
3. Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе ее выполнения).
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы ориентировать на проблемы в момент их возникновения, он:
1) дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;
2) способствует мотивации.
На всех уровнях управления менеджеры выполняют все пять функций управления планирования, организации, руководства, мотивации и контроля.
Функция (дословно - действие) применительно к управлению характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления.
М. Мескон выделяет четыре общие функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль . Эти функции имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходим обмен информацией, т.е. эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость.
Функция планирования, по М. Мескону, предлагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, якобы достичь этих целей. Функция планирования отвечает на три следующих вопроса: где мы находимся в настоящее время? куда мы хотим двигаться? и как мы собираемся сделать это?
Функция организации предполагает формирование структуры организации, вначале распределение и координация работ сотрудников, а затем проектирование структуры организации в целом.
Функция мотивации представляет собой процесс, при помощи которого руководство побуждает сотрудников действовать так, как было запланировано и организовано.
«Функция контроля представляет собой процесс, в котором руководство устанавливает: достигает ли организация своих целей, выделяет проблемы и предпринимает корректирующие меры прежде, чем будет нанесен серьезный ущерб. Контроль дает возможность руководству определять, следует ли пересматривать планы, поскольку они невыполнимы или уже выполнены. Данная связь между планированием и контролем завершает цикл, который и делает управлению процессом взаимосвязанных функций.
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, процессов. В зависимости от типов организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях, могут либо отсутствовать, либо осуществляться минимально. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить определенное количество групп. О. С. Виханский, А. И. Наумов и др. предлагают пять групп функциональных процессов, которые, по их мнению, охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента.
Специальными функциями управления определенным ресурсом являются: производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, учет и анализ хозяйственной деятельности.
Производственная функция предполагает, что соответствующие службы, руководители определенного уровня осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов в продукт, который организация предлагает внешней среде.
Функция маркетинга призвана посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного продукта увязать в единый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации.
Финансовая функция состоит в осуществлении управления процессом движения финансовых средств в организации.
Функция управления персоналом связана с использованием возможностей работников для достижения целей организации.
Функция учета и анализа хозяйственной деятельности предполагает управление процессом обработки и анализа информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.
24. Функция планирования
Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:
· распределения ресурсов;
· координации деятельности между отдельными подразделениями;
· координации с внешней средой (рынком);
· создания эффективной внутренней структуры;
· контроля за деятельностью;
· развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.
В общем, в процессе планирования можно выделить:
· процесс целеполагания (определение системы целей);
· процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
· процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.
Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.
Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее № млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.
Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).
Весь процесс планирования в организации разделяется на: стратегический, тактический и оперативный уровни.
Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:
Разрабатывается миссия организации.
Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
Определяются стратегические альтернативы.
Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".
После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:
тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы и оперативный планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (тактический – на 1 год – бизнес-план развития организации на один год, например; оперативный план - на текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена;
политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.
Планирование и планы
Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.
По широте охвата:
корпоративное планирование (для всей компании в целом);
планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).
По функции:
производственное;
финансовое;
кадровое;
маркетинговое.
По подфункции (например, для маркетинга):
планирование ассортимента;
планирование продаж.
По временному периоду:
долгосрочное планирование - 5 лет и более;
среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
краткосрочное планирование - до года.
По степени детализации планов:
оперативное;
тактическое планирование.
По обязательности выполнения:
директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.
План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.
Различают три основные формы организации планирования:
"сверху вниз";
"снизу вверх";
"цели вниз - планы вверх".
Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.
Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.
Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.
Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.
Функция организации
Цель функции организации - подготовка и обеспечение выполнения запланированных действий и достижения запланированных целей.
Проектирование работы - в ходе него решается, кому и как следует действовать. Проектирование позволяет достаточно четко выделить и описать участок работы, обеспечить реализацию функций организации.
Проектирование работы включает этапы:
1. Анализ работы.
2. Установление ее параметров.
3. Определение технологии выполнения работы.
4. Восприятие исполнителями содержания работы.
Цель анализа работы - это дать объективное описание самой работы, т.е. ее содержания, требований к ней и ее окружения или контекста. Существует много методов анализа работы, помогающих руководителям определить эти три составляющих любой работы.
В зависимости от выбранного метода анализа работы описание ее содержания может быть широким или узким, т.е. может быть простым заявлением о том, что надо делать, или детальным разъяснением каждой отдельной операции, каждого движения руки или тела.
Функциональный анализ работы (ФАР) включает в себя описание того:
Что работник делает по отношению к другим работникам и другим работам;
Какие методы и операции следует использовать;
Какие машины и оборудование используются при выполнении данной работы;
Какой продукт/услуга производится в процессе выполнения работы.
Первые три позиции связаны с действиями, четвертая - с результатом работы. ФАР обеспечивает описание работы, основанное на классификации работ по каждой из четырех позиций. Данный метод широко используется на практике для подготовки так называемых штатных расписаний.
Требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества индивида: навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и другие индивидуальные качества
Для составления списка этих требований в условиях конкретной организации используется метод должностного аналитического вопросника (ДАВ).
Метод «ДАВ» предполагает описание указанных характеристик индивида путем анализа следующих параметров работы:
Информационные источники, важные для выполнения работы;
Обрабатываемая информация и принимаемые решения, необходимые для выполнения работы;
Физические действия и умения, требуемые для выполнения работы;
Характер межличностных отношений, желательных для работы;
характер реакции индивида на условия работы.
Применяется для всех видов работ, в том числе и для управленческой. Он служит базой при подготовке квалификационных справочников.
Контекст работы составляют внешние по отношению к работе факторы физического, социального и другого характера, описывающие условия, в которых она должна выполняться, а также права и ответственность
Параметры работы определяются на основе результатов ее анализа.
К параметрам работы относятся:
ее масштаб;
сложность;
отношения, в которые ее исполнитель вступает с другими работниками.
Масштаб работы ассоциируется с содержательной стороной работы и представляет собой количество задач или операций, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить.
Обычно, чем больше задач или операций должен выполнить работник, тем больше это займет у него времени.
Сложность работы носит преимущественно качественный характер и отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом. Зависит от личностных характеристик исполнителя и делегированных ему прав по ее осуществлению.
Можно встретить людей, занимающих формально одинаковые должности в организации, но выполняющих разную по сложности работу.
Отношения по работе при ее проектировании - установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации.
Восприятие содержания работы характеризует ее с точки зрения понимания ее природы отдельным исполнителем. Существует различие между объективными и субъективными свойствами работы, отражаемыми в восприятиях людей. Чтобы улучшить результат выполнения работы, необходимо изменить восприятие содержания работы. Изменения при этом могут касаться проектирования работы, личностных качеств или социальной среды, т.е. всего того, что влияет на воспринятое содержание работы.
Для измерения воспринятого содержания работы в различных условиях используется ряд методов. Обычно это вопросники, заполняемые опрашиваемыми, с помощью которых измеряется восприятие определенных характеристик работы.
Американцы Р. Хакман и Э. Лоулер выделяют 6 таких характеристик: разнообразие, автономность, законченносшь, результативность, взаимодействие и общительность
Разнообразие - уровень разнообразия в наборе операций или уровень разнообразия орудий труда и процессов, используемых при выполнении работы.
Анонимность - уровень самостоятельности при принятии решений по планированию своей работы, а также выбору средств по ее выполнению.
Законченность - уровень доведения создаваемого продукта (услуги) до конечного результата в рамках данной работы.
Результативность (обратная связь) - уровень информированности исполнителя через работу о результативности произведенных им действий.
Взаимодействие - уровень требуемого от исполнителя взаимодействия с другими работниками для завершения работы.
Общительность - уровень, до которого работа позволяет исполнителю общаться с коллегами и устанавливать неформальные дружеские отношения.
Технология – это действия, знания, методы и физические предметы (техника), используемые в работе для получения результата (продукции или услуг).
Отношение между технологией и проектированием работы может быть рассмотрено с точки зрения:
знания работником того, когда и где работа должна выполняться и как ее выполнять;
с точки зрения взаимозависимости работ.
Информирование работника о том, когда и где должна выполняться работа, определяет степень свободы в принятии им решения о начале и месте работы.
Так, сборщик на конвейере обладает очень малой степенью такой свободы в силу того, что он должен начать работу с пуском конвейера, который и является его рабочим местом.
Информирование работника о том, как должна выполняться работа, определяет степень свободы в выборе им средств (предметов и методов), с помощью которых должен быть получен желаемый результат.
Так, дизайнер в конструкторском бюро видимо обладает высокой степенью такой свободы по причине того, что он создает новое, неизвестное. В такой ситуации обычно требуются опыт, рассудительность, интуиция и способность решать проблемы.
Третьей характеристикой технологии, влияющей на проектирование работы, является взаимозависимость работ в организации - она определяет степень, с которой осуществляется взаимодействие между двумя или более работниками (или группами работников), обеспечивающее выполнение поставленных перед ними задач.
Существуют четыре типа взаимозависимости работ:
Складывающаяся
Последовательная
Связанная
Групповая
Складывающаяся взаимозависимость появляется тогда, когда от отдельного работника не требуется взаимодействия с другими работниками для выполнения работы в целом.
Последовательная взаимозависимость предполагает, что прежде, чем один работник приступит к работе, другой должен выполнить ряд операций, позволяющих сделать это. То, что является для одного началом в работе, для другого - это окончание работы. Пример: производство автомобилей.
Связанная взаимозависимость - ситуация, когда конец работы одного становится началом работы другого, и наоборот.
Пример: работа хирурга с ассистентами во время операции, вратаря с игроком в футбольной команде, группы разных уровней в принятии решения и т.п.
Данный тип взаимозависимости обычно требует четкости и преемственности в работе.
Групповая взаимозависимость строится на одновременном участии всех сторон в данном действии и как бы включает все предыдущие взаимозависимости вместе.
Групповой подход используется при высокой неопределенности в работе и требует от участников большой степени сотрудничества и взаимодействия, эффективной коммуникации и умения принимать групповые решения.
Модели проектирования работы. Существующие на практике модели проектирования работы делят на 3 группы в зависимости от того, какой параметр работы (масштаб, сложность и отношения) преимущественно используется или подвергается изменению.
На выбор модели влияют внутриорганизационные факторы: стиль управления, профсоюзы, условия работы, технологии, культура и структура организации, системы стимулирования и работа с кадрами и т.п.
Модель построения работы включает определение таких элементов проектируемой работы, как предполагаемые для выполнения операции; используемые методы, время и место работы; показатели выполнения работы и взаимоотношение между человеком и машиной.
Эти элементы определяются на основе тейлоровской системы изучения движений и времени. Определяются время на рабочую операцию и требуемые для ее выполнения действия.
В основу построения работы кладутся специализация и эффективность выполнения работы.
Модель расширения масштаба работы расширяется количество операций или задач, выполняемых работником.
Пример: на сборке автомобиля рабочему поручают устанавливать не только рессоры, но и амортизаторы.
Цель модели - разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций. В проектировании работы модель исходит из ее деспециализации, позволяющей установить положительную взаимосвязь между расширением масштаба работы и удовлетворенностью работой.
Ротация работы - заключается в перемещении работника с одной работы на другую и соответственно предоставлении ему возможности выполнять более разнообразные функции.
Ротация работы тесно связана с моделью расширения масштаба работы, так как она основана на добавлении разнообразных задач в целях повышения интереса к работе.
Обогащение работы означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей собственной работы.
Обогащение относится к таким параметрам работы, как ее сложность и отношения по работе, составляющим вместе понятие организации работы.
Функции мотивации.
Мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность.
Процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления. Врожденные потребности, общие для всех людей (первичные потребности) получили название - нужда. Например, нужда в еде, сне и т. п. Приобретенные (вторичные) потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата, любви и т. п.
Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности (снять стресс). Устраненная (удовлетворенная) потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности.
Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда приводит к действию (мотиву) по ее устранению. Для этого необходимы определенные условия:
наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность (хочу...) на уровне ощущений, что так дальше жить нельзя. Это условие является ключевым и определяет направление усилий для ресурсного обеспечения (материальных, финансовых, временных) для осуществления действий и развития способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей (могу...).
Исходя из вышесказанного следует вывод. Мотивация - это создание условий, оказывающих воздействие на поведение человека.
Мотивационный процесс включает:
оценку неудовлетворенных потребностей;
формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;
определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.
Рассмотрим элементы процесса мотивации более подробно.
Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Воздействие стимулов переводит существующие потребности в мотивы при условии соответствия их друг другу.
В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия, других людей, обещания и обязательства, предоставляемые возможности и т. п., что желал бы получить человек за определенные действия (производственное поведение).
Но побуждение к деятельности может идти не только извне (стимулирование), но и от самого человека (мотив). Здесь источником побуждения является мотивационная структура индивида, которая формируется под влиянием личностных факторов, воспитания, обучения. Мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей или проблемой. Например, мотив достижения, познания и т. п. или мотив страха.
Мотив - это то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными потребностями, эмоциями, позицией человека.
Один и тот же мотив может быть порожден в зависимости от ситуации как внешним воздействием (стимулом - внешняя мотивация), так и внутренней мотивационной структурой (внутренняя мотивация). Например: интерес как мотив может быть порожден природный любопытством и/или умелыми действиями руководителя.
Можно выделить два направления поиска способа удовлетворения потребностей.
Поиск способа достижения успеха при реализации потребности. Этот путь активизирует деятельность человека и придает действиям целевую направленность. Примеры мотивов, определяющих данный путь реализации потребностей: интерес, карьерный рост, самоутверждение и т. п.
Поиск путей избежания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает человека малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха.
Поведение человека приводит к конкретному результату, который подвергается оценке. Степень удовлетворения влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем. При этом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с неудовлетворенностью.
Основная задача менеджера - создавать и/или активизировать те потребности персонала, которые могут быть удовлетворены в рамках системы управления предприятия (подразделения).
Эффективное управление персоналом предполагает гармоничное сочетание стимулов, мотивации и удовлетворения потребностей работников, посредством воздействия на содержание различных этапов (элементов) процесса мотивации.
Существует достаточно большое количество мотивационных теорий, которые пытаются дать научное объяснение феномену мотивации.
иерархия потребностей по А. Маслоу;
двухфакторная теория Ф. Герцберга;
теория трех потребностей МакКлеланда.
1. Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей. Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным.
Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и разнообразнее, по Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.
От руководителя требуется особый подход к управлению творческими людьми, что предполагает нестандартные и разнообразные решения в области мотивации.
Нужно помнить, что возможность воздействия па сотрудника со стороны руководства определяется тем, насколько руководитель в глазах работников воспринимается как источник удовлетворения их потребностей.
2. Фридерик Герцберг все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы "здоровья" (гигиенические факторы).
Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности достижения, признания, работа сама по себе и т. п.
Социальные потребности
Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
Проводите с подчиненными периодические совещания.
Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
Создайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Потребности уважения
Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.
Потребности в самовыражении
Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Факторы "здоровья" - это факторы среды, в которой протекает работа. Они могут рассматриваться как потребность в устранении/избежании трудностей. Отсутствие этих факторов вызывает чувство раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды обеспечивает нормальные условия работы и, как правило, не способствует активизации деятельности человека. Например, комфортные условия труда, нормальная освещенность, наличие отопления и т. п., режим труда, заработная плата, отношения с руководством и коллегами.
Выводы:
Заработанная плата, как правило, не является мотивирующим фактором.
Для устранения чувства неудовлетворенности, менеджеру необходимо особое внимание уделить факторам "здоровья". В случае отсутствия чувства неудовлетворенности и раздражения мотивировать персонал с помощью факторов "здоровья" бесполезно.
После того как работник обеспечен всем необходимым, для достижения поставленных целей, менеджер должен сконцентрировать все усилия на мотивационных факторах.
3. Трехфакторная теория МакКлеланда рассматривает только три вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власть, успех, причастность.
Есть определенное сходство этой теории с теорией А. Маслоу. Потребности во власти и успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей - потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей - социальных потребностей.
В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором. Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации.
Процессуальные теории мотивации. В основе этих теорий лежит концепция И. Павлова о том, что любое поведение человека - это результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в котором работает человек. Так же поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения.
К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:
теорию ожидания Виктора Врума;
теорию справедливости С. Адамса;
комплексную теорию Портера-Лоулера.
1. В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий:
ожидаемого результата работы;
ожидаемого вознаграждения от этого результата;
ожидаемой ценности вознаграждения.
Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.
Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.
Ниже перечислены важные практические выводы.
Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата.
Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.
Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.
Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей.
Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.
2. Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.
Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека:
сокращение затрат собственных сил ("Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату");
попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);
переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);
попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;
Основные управленческие функции
Изучение процесса управления с точки зрения его функций позволяет установить объемы работ по каждой из функций, определить потребность в трудовых ресурсах и в итоге сформировать структуру и организацию системы управления.
Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля .
1. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях. В то же время другое значение этого слова – коллектив, усилия которого направлены на достижение конкретных, общих для всех членов этого коллектива целей. Но любая организация должна располагать такими важными ресурсами, как капитал, информация, материалы, оборудование и технология. Успех ее функционирования зависит от сложных, переменных факторов внешней среды. Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей.
2. Важнейшей задачей планирования является прогнозирование или, как часто его называют стратегическое планирование. Прогнозирование должно обеспечить решение поставленной стратегической задачи, добиться определенной цели с помощью научного предвидения на основе анализа внутренних и внешних связей организации, изучения экономических тенденций. Прогнозирование является важнейшим инструментом принятия стратегических решений.
Функция планирования
предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:
1)
Где мы находимся в настоящее время?
Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.
2)
Куда мы хотим двигаться?
Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурны изменения, руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.
3) Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.
Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать чтобы они согласовывались с реальностью.
3. Мотивация – процесс стимулирования деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации.
Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Каждый член группы, получивший конкретное задание будет реагировать на него самым различным способом, иногда и непредсказуемым. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.
Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.
Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его надежды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека обречена на провал. При этом важно понимать, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание, и приоритеты могут меняться.
Процесс управления протекает в условиях постоянно изменяющейся внешней среды и характеризуется различной степенью неопределённости. Достигло ли управляющее воздействие поставленной цели? Нуждаются ли управленческие решения в корректировке? На эти вопросы дает ответ контроль, который осуществляется в системе управления с помощью обратных связей.
4. Функция контроля – один из основных рычагов воздействия.
Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей, или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.
Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и справить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание будут поставлены под угрозу.
Контроль
- это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля.
Установление стандартов
- это точное определение целей, которые должны быть достигнуты обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это
измерение
того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и
сравнение
достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации знает не только о том, что в организации существует проблема, но и об источнике этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления треть фазы, а именно стадии, на которой
предпринимаются действия
, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Ваш преподаватель, например, через систему тестов, которая является способом контроля для определения ваших успехов в обучении по сравнению с установленными нормами, увидел, что ваша группа может усвоить больше материала, чем первоначально было определено. В результате он может пересмотреть учебные планы, чтобы обеспечить прохождение большего объема материала.
Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принят" решений часто называют
связующими процессами
.
Список используемой литературы
1 Волмянская О.А., Волмянский Э.И. Практическое руководство по менеджменту: Международный опыт достижения успеха/Пер. с английского. Минск, ООО «Новое знание», 1998.
2 Кноринг В.И. Искусство управления: М.: Издательство « БЕК», 1997.
3 Колодяжная Т.П. Управление современным дошкольный образовательным учреждением: Концептуальное, программное и методическое обеспечение. Ростов-н/Д, Издательство «Учитель»,2002.
4 Панова Н.В. Коучинг руководящих кадров: учебное пособие. СПБ, СПБ ИВЭСЭП, 2011.
5 Лосев П.Н. Управление методической работой в современном ДОУ.Москва, ТЦ «Сфера», 2005.
6 Майер А.А. Управление инновационными процессами в ДОУ: Методическое пособие. Москва, ТЦ «Сфера», 2008
7 Троян А.Н. Управление дошкольным образованием. М, ТЦ «Сфера»,2006
8 Фалюшина Л.И. Управление качеством образовательного процесса в дошкольном образовательном учреждении: Пособие для руководителей ДОУ. М., «Аркти»,2003.
Функция (лат. fundio- исполнение, осуществление). Сущность любого явления выражается в его функциях, т.е. тех задачах, для решения которых оно предназначено. Содержание каждой функции управления определяется спецификой задач, выполняемых в рамках данной функции. Поэтому сложность производства и его задач определяет всю сложность управления и его функций.
Это положение имеет важное методологическое значение для раскрытия сущности и роли отдельных функций управления, которые в современных условиях расширились, усложнились и дифференцировались в связи с ростом масштабов хозяйственной деятельности, диверсификацией и интернационализацией производства.
Функции управления деятельностью фирмы, а соответственно и методы их реализации, не являются неизменными, они постоянно модифицируются и углубляются, в связи с чем усложняется содержание работ, выполняемых в соответствии с их требованиями. Развитие и углубление каждой функции управления происходит не только под воздействием внутренних закономерностей их совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций. Будучи частью общей системы управления, каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции.
Впервые функции менеджмента были сформулированы в книге А. Файоля "Общий и промышленный менеджмент", вышедшей в 1916 г. А. Файоль рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций или функций, которые разделены на шесть групп:
- 1. Технические операции - производство, изготовление, переработка.
- 2. Коммерческие операции - купля, продажа, обмен.
- 3. Финансовые операции - привлечение капитала и управление им.
- 4. Операции по охране - охрана имущества и личности.
- 5. Учетные операции - баланс, затраты, статистика.
- 6. Административные операции - предвидение, организация, распорядительство, согласование и контроль.
Администрирование - лишь одна из шести операций-функций, с помощью которых управление обязано обеспечить нормальный ход производства. А.Файоль считал, что администрирование занимает особое место в менеджменте.
Рассмотрим административные функции подробнее.
Предвидение - изучение будущего, определение программы действий, оно охватывает предыдущие пять операций. А. Файоль здесь обращал внимание на то, что для разработки эффективной программы действий руководитель должен обладать: умением управлять людьми, активностью, моральным мужеством, достаточной стойкостью, необходимой компетентностью в данной области деятельности.
Организация - обеспечение предприятия материалами, капиталами, персоналом. Здесь выделяются два аспекта - материальный и социальный т. е. обеспеченный всеми необходимыми материальными ресурсами персонал должен в социальном плане быть способным выполнить задание.
Распорядительство - приводит в действие персонал предприятия, после создания социального организма. Это задача распорядительства. Цель распорядительства - получить наибольшую пользу от работающих. Во всех областях производственной деятельности распорядительство является важнейшим элементом работы, требующей определенных качеств.
Согласование имеет своей целью каждому элементу социального организма дать возможность выполнить свою часть работы во взаимодействии с другими элементами, т.е. связать и объединить все действия и все усилия.
Контроль - необходимо следить, чтобы все происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям. Требуется отмечать недостатки и ошибки с тем, чтобы можно было их исправить и не допускать повторения в будущем. Контролер должен быть: компетентным, обладать чувством обязанности, иметь независимое положение относительно контролируемого объекта, быть рассудительным и тактичным.
Контроль должен быть действенным, т.е. проводиться своевременно и иметь практические последствия, если же на нарушения не обращается внимания, то такой контроль будет неэффективным.
Таким образом, пять вышеперечисленных функций явились основой административной доктрины А. Файоля и базой для всех последующих авторов по проблемам процесса управления. М. Мескон считает, что "процесс управления является общей суммой всех процессов" .
Обзор литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров, заключение сделок.
М. Мескон выделяет четыре первичных функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходим обмен информацией, т.е. эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость.
Функция планирования, по М. Мескону, предлагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, якобы достичь этих целей. Функция планирования отвечает на три следующих вопроса: где мы находимся в настоящее время? куда мы хотим двигаться? и как мы собираемся сделать это?
Функция организации предполагает формирование структуры организации, вначале распределение и координация работ сотрудников, а затем проектирование структуры организации в целом.
Функция мотивации представляет собой процесс, при помощи которого руководство побуждает сотрудников действовать так, как было запланировано и организовано.
Функция контроля представляет собой процесс, в котором руководство устанавливает: достигает ли организация своих целей, выделяет проблемы и предпринимает корректирующие меры прежде, чем будет нанесен серьезный ущерб. Контроль дает возможность руководству определять, следует ли пересматривать планы, поскольку они невыполнимы или уже выполнены. Данная связь между планированием и контролем завершает цикл, который и делает управлению процессом взаимосвязанных функций.
И. Н. Герчикова подходит к содержанию и развитию функций управления применительно к деятельности ТНК. Каждая из функций направлена на решение специфических и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого комплекса конкретных мероприятий.
Каждая из функций управления обуславливается влиянием объективных требований. Будучи частью общей системы управления, каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяемым общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции.
И. Н. Герчикова выделяет три функции управления: внутрифирменное планирование, маркетинг и контроль. Интерес представляет функция маркетинга, назначение которой состоит в том, чтобы обеспечить деятельность фирмы исходя из всестороннего, глубокого изучения и тщательного учета рыночного спроса, потребностей и требований конкретных потребителей к продукту, чтобы стало реально возможным получение наивысших результатов: максимальной и устойчивой прибыли.
Для более глубокого понимания сути этой функции управления необходимо подчеркнуть, что важнейшая неотъемлемая черта маркетинга - это определенный образ мышления, подход к принятию конструкторских, производственно-сбытовых решений с позиций наиболее полного удовлетворения требования потребителей, рыночного спроса. Отсюда маркетинг - не только принципы, функции, методы, структуры организации, но и обязательное маркетинговое мышление. Без этого невозможно достижение высокого качества конкурентоспособности продукции, закрепления позиций на рынках. Поэтому маркетинг как теория, образ мышления, философия предпринимательской деятельности требует научного изучения и реалистического подхода к использованию в практике управления.
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, процессов. В зависимости от типов организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях, могут либо отсутствовать, либо осуществляться минимально. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить определенное количество групп. О. С. Виханский, А. И. Наумов предполагают пять групп функциональных процессов, которые, по их мнению, охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциями являются; производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, учет и анализ хозяйственной деятельности.
Производственная функция предполагает, что соответствующие службы, руководители определенного уровня осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов в продукт, который организация предлагает внешней среде.
Функция маркетинга призвана посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного продукта увязать в единый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации.
Финансовая функция состоит в осуществлении управления процессом движения финансовых средств в организации.
Функция управления персоналом связана с использованием возможностей работников для достижения целей организации.
Функция учета и анализа хозяйственной деятельности предполагает управление процессом обработки и анализа информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.
Некоторые авторы выделяют также пять общих функций менеджмента: планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию. Интерес здесь представляет функция организовывания, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для нормальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. В плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей.
Вторая, не менее важная задача функции организовывания - создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное - это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение тех или иных проблем.
Центральной функцией процесса управления авторы считают координацию, обеспечивающую его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов.
B. Р. Веснин также выделяет пять функций менеджмента - планирование, организация, координация, мотивация и контроль. Все перечисленные функции не просто составляют единое целое, они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить.
C. У. Олейники др. выделяют 4 функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль.
Несколько иной подход к функциям менеджмента представлен у С. Г. Попова . При выполнении любой управленческой функции осуществляется синтез (объединение) работников для выполнения поставленных задач, координация их деятельности. Вот этот элемент синтеза в управленческой деятельности и отличает функции управления от функций исполнительских. Функции управления производством представляют собой относительно самостоятельный вид синтезирующей деятельности, обусловленный наличием разделения труда в управлении производством. Относительность этой самостоятельности заключается в том, что любые управленческие решения и действия подчинены конечной цели управления.
Функции менеджмента здесь делятся на функции общего и специализированного управления.
Функции общего управления призваны обеспечить основной порядок функционирования производства, а также взаимодействие данного предприятия с внешними организациями и учреждениями. Эти функции выполняются органами управления производством, наделенными правами линейного распорядительства.
Функции специализированного управления делятся на три группы: технологические, обеспечивающие, координирующие.
Технологические функции предусматривают разработку рациональных систем производства продукции, технологии ее создания, переработки, хранения и транспортировки.
Обеспечивающие функции предусматривают выполнение требований технологии производства путем обеспечения его всем необходимым. Сюда относится инженерное, материально-техническое, культурно-бытовое и хозяйственное обслуживание.
Координирующие функции обеспечивают прогнозирование развития предприятия; производственно-экономическое и оперативно-техническое планирование; организацию производственных процессов и труда людей; контроль и регулирование хода производства.
Отдельно рассматривается функция маркетинга. Она включает в себя изучение конъюнктуры рынков сбыта (спроса, конкуренции, потребителей), выработку товарной, сбытовой, ценовой и коммуникационной стратегий поведения на рынках сбыта. Маркетинг позволяет связать интересы производителей и потребителей продукции. Так как потребителями являются все, то маркетинг позволяет определиться с выпуском только таких товаров, какие необходимы обществу.
Своеобразный подход к функциям управления производством представлен у В. В. Глухова. Он предлагает деление функций по следующим направлениям. По признаку управляемого объекта - предприятие, цех, участок, бригада, агрегат (рабочий); по признаку деятельности - экономическая, организационная, социальная; по признаку однородности - общие, специфические; по содержанию труда- научные исследования, подготовка производства, оперативное управление, снабжение и сбыт, технико-экономическое планирование и анализ, бухгалтерский учет, управление кадрами, планирование и учет труда и заработной платы, планирование и учет финансов; по характеру задач - планирование, организация, регулирование, контроль, учет и анализ, стимулирование.
Изложенные функции внутрифирменного менеджмента позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какая-либо единая схема, единое содержание функций. Однако, несмотря на это, все девять вариантов функций имеют много общего. Характерной особенностью всех вариантов является то, что такие функции, как планирование, организация и контроль встречаются практически везде. Функция мотивация имеет широкое распространение, в ряде случаев она носит несколько другое название. Особняком стоят функции, предложенные С. Г. Поповым, хотя за специфическими названиями стоит обычное содержание .
Профессия директор по развитию Должностные обязанности директора по региональному развитию
Курсовая работа: Ликвидность и платежеспособность предприятия, методы оценки и управления
Использование показателей логистической деятельности
Понятие и элементы логистического процесса
Должностная инструкция начальника участка автотранспорта Должностная инструкция начальника транспортного упаковочного цеха