Анализу стейкхолдеров по мебельной отрасли. Стейкхолдеры: зона особого внимания. Акционеры и инвесторы

Рассмотрим понятие стейкхолдеров. Существует определенная группа лиц или организаций, которые вкладывают в компанию свои ресурсы, капитал. Кроме того, они способствуют росту покупательской способности, распространению информации о фирме и так далее. Стейкхолдер - это лицо (юридическое или физическое), имеющее определенные интересы, права или требования. Предъявляются и направлены они по отношению к системе и ее свойствам. Таково общее значение слова "стейкхолдер". Можно сказать иными словами, что имеет место управление отношениями между заинтересованными сторонами. В современном мире стейкхолдеры - это организации или группы отдельных лиц, которые являются основой успеха любой организации.

Классификация

Также можно сказать, что стейкхолдер - (отдельное лицо), которая оказывает непосредственное влияние на систему. Как таковой классификации групп не существует, но можно привести наиболее распространенные примеры. В качестве групп можно выделить такие:

Отождествление

Как видно, каждая система состоит из определенных стадий. Это разработка проекта, его производство и внедрение в жизнь, эксплуатация и последующая ликвидация. Каждую стадию обслуживает определенная категория стейкхолдеров. Они имеют свой собственный интерес ко вновь создаваемой системе. Для точного определения и утверждения всего набора потребностей стейкхолдеров необходимы конкретные действия.

Управление качеством

Стейкхолдеры в обязательном порядке устанавливают в каждом проекте различные цели по достижению высокого качества товара. Впоследствии организация обязуется выполнять ревизии по его обеспечению в соответствии с утвержденным планом. Цель подобных мероприятий заключается в том, чтобы на всех этапах развития выявить все необходимые нюансы для обеспечения правильной разработки продукта. Это, в свою очередь, позволяет добиваться высокого качества выпускаемой продукции (товара).

Управление рисками

Стейкхолдер - это компания, имеющая определенный интерес к системе в плане управления рисками. Составляющие части данного процесса включают в себя описание категорий, технические и координационные задачи, а также все ограничения и допущения. Кроме того, необходимо создать и постоянно поддерживать профиль рисков, в котором указывается важность каждого его вида отдельно. Все эти пункты должны быть в обязательном порядке документированы и формализованы. Критерии определяются важностью, которую устанавливают собственно стейкхолдеры. Следует учитывать, что может периодически изменяться. Вся информация об отклонениях обязательно должна предоставляться стейкхолдерам. В свою очередь они проводят анализ возможных рисков. При необходимости они также решают, какие следует предпринять действия для оптимизации процесса. В случае же если стейкхолдеры принимают риск с максимальным значением, то он должен постоянно контролироваться с целью определения необходимых возможных действий в будущем.

Данная информация имеет большое значение для планирования, функционирования, мониторинга и улучшения системы менеджмента и ее процессов, оказывает большую помощь в определении контекста организации и управлении её рисками и возможностями. На практике для выявления и оценки заинтересованных сторон широко применяется метод «Анализ стейкхолдеров».

«Стейкхолдер» (от англ. stakeholder) переводится как «держатель интереса», «группа интересов», «заинтересованная сторона», «вовлеченная сторона». Т.е. стейкхолдер это человек, группа лиц или отдельные организации, решения, действия и поведение которых могут прямо или косвенно, положительно или отрицательно влиять на организацию, ее прибыль, процессы, системы менеджмента и т.д. или испытывать на себе влияние организации, ее процессов, системы менеджмента. Стейкхолдеры бывают внутренними и внешними.

Метод «анализа стейкхолдеров» получил широкое применение, поскольку с его помощью можно получить ответы на разные вопросы, такие как, например: «Кто является заинтересованными лицами в деятельности организации, проекте, системе менеджмента?»; «Какие их интересы?»; «Какое влияние они имеют или могут иметь на деятельность организации, проект, систему менеджмента?»; «Чем отличаются степени их влияния?» и т.д. Систематический анализ такой информации позволяет определить отношения, которые могут негативно влиять на организацию, если не будут приняты во внимание, а также отношения, которые могут улучшить деятельность организации, систему, проект.

Кто является стейкхолдерами?

Не может быть единого списка стейкхолдеров для всех организаций, систем менеджмента, любого проекта. Это зависит от характера решаемых вопросов, географического положения, вида деятельности и т.д. В первую очередь, к стейкхолдерам организации относят поставщиков, конечных покупателей товаров и услуг, посредников, учредителей, инвесторов и персонал организации.

Например,

Стейкхолдерами салона красоты могут являться:

• Клиенты (внешние стейкхолдеры), так как пользуются услугами салона и таким образом влияют на их спрос. Клиенты салона имеют определенные требования к видам и качеству услуг, а значит, также влияют на уровень их себестоимости и издержки салона. У клиентов салона может измениться уровень дохода, предпочтения или уменьшится их численность, что может привести к снижению спроса на услуги салона.
• Поставщики (внешние стейкхолдеры), поскольку влияют на стоимость и качество оборудования, инструментов и материалов, используемых салоном, на сроки и условия их поставки, что напрямую влияет на издержки салона и качество оказываемых услуг.
• Местные органы власти, контролирующие органы (внешние стейкхолдеры), так как выдвигают требования к салону, могут оштрафовать, закрыть салон в случае невыполнения их требований, соответственно, влияют на издержки салона, себестоимость услуг и функционирование бизнеса.
• Конкуренты (внешние стейкхолдеры), поскольку заинтересованы «заполучить» клиентов салона. Конкуренты могут демпинговать цены на аналогичные услуги, а также предпринимать другие действия по «переманиванию» клиентов, тем самым влиять на прибыль и имидж салона.
• Инвесторы и учредители (внутренние стейкхолдеры), так как принимают решения по выбору стратегии ведения бизнеса, утверждают бюджет на ведение, продвижение и развитие бизнеса и влияют на прибыль салона.
• Персонал (внутренний стейкхолдер), поскольку напрямую влияет на скорость и качество сервиса, рекламу, имидж и развитие салона.

Кем проводится анализ стейкхолдеров?

Анализ стейкхолдеров лучше проводить , в котором могут участвовать не только сотрудники организации. Чем больше людей участвуют в мозговом штурме, тем больше вероятность того, что рабочая группа получит достоверную и полную картину обо всех заинтересованных лицах, а также реалистичную картину их влияния и интересов.

Проведение анализа стейкхолдеров

Анализ стейкхолдеров состоит из следующих основных этапов: выявление стейкхолдеров, анализ влияния и интересов стейкхолдеров, разработка тактических действий по управлению стейкхолдерами.

1) Выявление стейкхолдеров:

Анализ стейкхолдеров начинается с определения всех заинтересованных сторон организации, системы менеджмента, проекта. На этом этапе будет полезен мозговой штурм с перечислением множества различных вариантов для того, чтобы максимально полно перечислить всех заинтересованных сторон. При определении стейкхолдеров могут задаваться следующие вопросы:

• Чьи действия могут привести к не достижению целей организации, системы менеджмента, проекта? Чьи действия, напротив, помогут их достижению?
• Кто больше всего заинтересован в результатах деятельности организации, системы менеджмента, выполнении проекта? Для кого деятельность, система менеджмента, проект может представлять угрозу?
• Кто принимает или может принимать участие в деятельности организации, процессах системы менеджмента, проекте?
• Кто лучше всего разбирается в деятельности организации, процессах системы менеджмента, проекте? Чьи поддержка и опыт необходимы?
• И т.д.

Каждая деятельность, система имеет свои собственные стадии жизненного цикла. Хорошей практикой является определение списка всех стейкхолдеров, имеющих отношение к деятельности, системе менеджмента, проекту на каждой стадии.

2) Анализ интересов и влияния стейкхолдеров:

Вторым важным шагом анализа стейкхолдеров является оценка степени их потенциальной заинтересованности в успешном осуществлении работы организации, проекте, системе менеджмента и возможностей оказывать их влияние на организацию, систему менеджмента, проект.

Для проведения оценки организации необходимо сформулировать ключевые потребности, интересы и ожидания выявленных заинтересованных сторон, а затем проанализировать роль каждой заинтересованной стороны и определить ее значимость. В этом организации могут помочь следующие вопросы:

• Каковы потенциальные потребности и ожидания каждой заинтересованной стороны от деятельности организации, системы менеджмента, проекта?
• Какая роль отводится каждому стейкхолдеру для успешной деятельности организации, системы менеджмента, проекта?
• Какие положительные реакции можно ожидать?
• Какие последствия возможны от отсутствия таких реакций?
• Какие негативные реакции можно ожидать?
• Какое влияние окажут эти негативные реакции?

3) Разработка действий по управлению стейкхолдерами:

Заключительным этапом анализа стейкхолдеров является определение способов вовлечения каждого стейкхолдера в деятельность, систему менеджмента, проект и/или способов управления его действиями для повышения пользы, получаемой целевыми группами, и минимизации возможного негативного воздействия (в том числе конфликты интересов).

Слабая коммуникация со стейкхолдерами - путь к провалу проекта, а наоборот - наоборот. По данным исследований PMI, 55% пиэмов считают, что коммуникация - это критически важный фактор. Другой рисерч показал, что хорошие коммуникаторы в 5 раз эффективнее, чем слабые. Коммуникация считается краеугольным камнем проджект-менеджмента, а управление коммуникацией и стейкхолдер-менеджмент - двумя основными занятиями пиэма и областями его внимания. Согласно PMBOK, он тратит 90% времени на коммуникацию и 50% этого времени - на общение с командой. Соответственно, около 40% времени - на остальных стейкхолдеров.

Кто такие эти холдеры стейков?

Стейкхолдеры (Stakeholder) - это все те, кто вовлечен в проект, выиграет или потеряет что-то от успеха или провала. Это могут быть сотрудники, проектная команда и другие отделы, бухгалтерия, функциональные и топ-менеджеры, акционеры и бизнес-партнеры, инвесторы, спонсоры, клиенты и потребители, поставщики, контракторы и тестировщики, конкуренты, разные комьюнити и профессиональные сообщества, правительство и регуляторы, медиа, другие пиэмы, наконец.

В общем, стейкходлеры - это все люди (представляющие самих себя, группы и организации), задействованные в проекте, заинтересованные в нем и влияющие на него. Причем, не обязательно позитивно заинтересованные и влияющие. У них могут быть как плюсовые, так и минусовые интересы, и они будут действовать согласно им.

То есть, тут вы начинаете понимать, зачем пиэму стратегия взаимодействия с каждым стейкхолдером. Звучит как булщит-бинго, но представьте себе регулятора или конкурентов - регулятор будет регулировать (ой все), обычно это немножечко больно. С конкурентной борьбой тоже все obvi. Поставщики могут недопоставить, а контракторы - сорвать сроки. У спонсоров могут случиться денежные сложности. Медиа могут написать не то, что хотелось бы пиэму, спонсорам и акционерам. У других пиэмов куча своего головняка. А потребители могут вообще соврать о своих истинных желаниях на этапе исследования фокус-группы и потом не покупать продукт или пользоваться им не так, как ожидалось. В общем, уровень удовлетворенности топ-менеджеров и кэш акционеров зависит много от чего, равно как уровень стресса и карьерные перспективы самого пиэма.

Могут быть и неочевидные стейкхолдеры, на которых повлияет завершение или ход проекта. Задача пиэма - вовлечь тех, чей вклад будет полезен, а также учесть интересы и шаги тех, с чьей стороны можно ожидать блокировки проекта, сложностей или неприятностей. Соответственно, взаимодействием со стейкхолдерами нужно целенаправленно управлять. Для этого есть описанные процессы идентификации, анализа и менеджмента.

Как идентифицировать и анализировать стейкхолдеров, чтобы управлять ими?

С момента инициации и на протяжении всего проекта происходит оценка рисков, качества, человеческих ресурсов, коммуникации и закупок. Стейкхолдер-менеджмент выстраивается по кругу цикла проекта:

1. Детализация объема работ.
2. Планирование и оценка.
3. Разработка проектного графика.
4. Планирование бюджета.
5. Финализация плана и согласование.
6. Мониторинг работ и контроль апдейтов.

Ступени стейкхолдер-менеджмента на протяжении проекта:

1. Идентификация (в самом начале).
2. Классификация (чтобы создать стратегию влияния).
3. Коммуникация (чтобы на основе выбранной стратегии управлять взаимодействием, влиять и оценивать).

Для того чтобы понять стратегию и тактику коммуникации со стейкхолдерами, пиэму нужен стейкхолдер-маппинг (Stakeholder Mapping ). Этот документ по разным причинам будет апдейтиться. Круг стейкхолдеров, вероятнее всего, изменится / увеличится по ходу планирования и реализации.

Матрица для идентификации стейкхолдеров, анализа и стратегирования выглядит как таблица, где могут быть только основные критерии для анализа или развернутый набор критериев.

1. Имя.
2. Организация.
3. Должность.
4. Контакты.
5. Уровень импакта (влияния). Отмечается в ячейках буквами H, L, M (high - высокий, medium - средний, low - низкий). Тут пиэм отвечает на вопросы: «Как сильно проект повлияет на стейкхолдера? Насколько проект значим для него?»
6. Уровень вовлеченности. H, L, M (высокий, средний, низкий). Насколько сильно этот стейкхолдер может повлиять на проект? Дополнительно: каким может быть его вклад - что это за ресурсы или действия? Как много и часто он может вложить свои ресурсы в проект?
7. Потребности/требования. Что важно и нужно этому стейкхолдеру? Например: акционеру - прибыль; спонсору - паблисити; потребителю - какая-то специфическая черта продукта; медиа - классный материал и т. д.
8. Ожидания. Каких конкретных результатов ожидает стейкхолдер? Чего он ожидает по коммуникации и действиям? Что конкретно пиэм ожидает по действиям стейкхолдера и как этого достичь?
9. Уровень и качество заинтересованности. К какому кругу относится стейкхолдер? 1. Союзники. 2. Поддерживающие. 3. Нейтральные. 4. Неохотно участвующие. 5. Оппоненты. По какому плану конвертировать или нейтрализовать 4 и 5?
10. Влияние пиэма на стейкхолдера. Каков уровень влияния самого пиэма на этого стейкхолдера? 1. Если это внутренние стейкхолдеры, то уровень влияния обычно средний или высокий; пиэму доступны действия для прямого влияния. 2. Если это внешние стейкхолдеры, то уровень влияния обычно низкий или средний; такие стейкхолдеры могут решать вопросы, прыгая выше через пиэма).
11. Возможные проблемы. При каких обстоятельствах и как именно этот стейкхолдер может заблокировать проект? Что пиэму доступно предпринять, чтобы предотвратить это? Как разблокировать, если это произойдет?
12. Стратегия вовлечения в проект. Индивидуальна для каждого стейкхолдера.
13. Коммуникация. Сколько раз и в какой период пиэм и стейкхолдер коммуницируют? Какие форматы оптимальны в данном случае? В каком виде дается фидбэк? В ячейках таблицы это может быть сформулировано так: «дискуссия 1 раз в месяц», «обмен информацией и фидбэком 1 раз в 6 месяцев» и т. д.

По этой матрице можно отслеживать много вещей и решать разные задачи: видеть, где нужно подтвердить дальнейшее участие стейкхолдера; выявлять и разруливать проблемы; подстраховывать опасные моменты; мониторить отношения; подстраивать стратегию вовлечения. При этом важный принцип, на который опирается пиэм, - воспринимать стейкхолдера как группу; соответственно, коммуницировать именно как с группой, а не как с отдельным человеком.

Когда стейкхолдеры идентифицированы и проанализированы, помимо индивидуально выбранной стратегии менеджмента, применяют такой инструмент, как маппинг в системе координат «Важность - Влияние». Понятие «важность» тут указывает на то, в какой степени интересы и потребности заинтересованного лица зависят от планируемого вмешательства / деятельности. Понятие «влияние» - это власть, которую заинтересованная сторона имеет над планированием и деятельностью в рамках проекта.

• Низкая важность, низкое влияние - блок «Низкий приоритет»: этот стейкхолдер вовлечен и относительно заинтересован, но от него зависит не так много, поэтому с точки зрения распределения менеджерского внимания, у него низкий приоритет.
• Низкая важность, высокое влияние - блок «Мониторинг»: здесь на карту нанесены стейкхолдеры, которые имеют власть над реализацией проекта, но не слишком заинтересованы в нем. При таком сочетании факторов они могут стать источниками рисков, поэтому тут требуются тщательный мониторинг и внимательный менеджмент.
• Средняя/высокая важность, низкое влияние - блок «Защита»: тут на карте отмечены стейкхолдеры, для которых требуются специальные инициативы по защите их интересов, потому что для них проект достаточно важен, а их влияние на его реализацию незначительно (либо они вообще не имеют возможности повлиять).
  

Контрольная работа

По дисциплине «Корпоративная социальная ответственность» на тему

Корпоративная социальная ответственность

компании «Nestle»»

Выполнила: Баркова Анастасия Олеговна

Студентка группыЗБ-МУПР3-23

Научный руководитель:

Бородин А.Г.

Москва 2016

Список вопросов

1. Анализ положение компании ОАО «Nestle» в российской экономике 3

2. Анализ понимания КСО в компании «Nestle». 6

3. Анализ стейкхолдеров компании «Nestle». 11

Выделить ключевых стейкхолдеров компании, описать их требования и ожидания. 11

4. Анализ социальных программ компании «Nestle». 12

5. Анализ нефинансовой отчётности компании «Nestle». 16

Таблица 5 - Хронология составления нефинансовой отчётности компании «Nestle» 16

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 18

Анализ положение компании ОАО «Nestle» в российской экономике

Компания «Nestle»

«Нестле» - крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания и напитков, эксперт в области правильного питания и здорового образа жизни. Кредо «Нестле» - делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные продукты.

Отношения «Нестле» с Россией имеют давнюю историю. Компания поставляла свою продукцию в Россию уже в конце ХIX века, когда петербургский торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт с Генри Нестле на поставку молочной муки Farine Lactée на территорию Российской Империи.

В 2016 году «Нестле» отмечает 150-летний юбилей со дня основания компании в Швейцарии.

Сегодня «Нестле» является лидером российского рынка в большинстве категорий, где присутствует её продукция: растворимый кофе, кофе-системы и кофе-капсулы, кулинария, готовые завтраки и каши быстрого приготовления, мороженое, детское питание. Кроме того, компания занимает сильные позиции на рынке кондитерских изделий, детского питания и кормов для домашних животных.

Таблица 1 – Структура акционерного капитала по состоянию на 2016 год.

Совокупный объем инвестиций «Нестле» в российскую экономику за период 1996-2015 гг. составил более 1,85 миллиарда долларов США.

Регион Евразия в географии «Нестле» включает такие страны, как Узбекистан, Казахстан, Беларусь, Азербайджан, Грузия, Монголия, Туркменистан, Армения, Кыргызстан, Таджикистан.

Сотрудниками «Нестле» в регионе Россия-Евразия являются около 10 тыс. человек. Компания располагает 12 фабриками, 9 из которых находятся на территории России, что позволяет «Нестле» производить на местном уровне более 90% продукции, реализуемой на рынке региона.

Деятельность компании осуществляется в рамках концепции корпоративной социальной ответственности «Создание общих ценностей». Ее суть заключается в создании ценностей не только для акционеров, но и для общества в целом. В качестве приоритетных областей для социальных инвестиций выбраны питание, развитие сельских областей и управление водными ресурсами.

«Нестле» принимает участие и самостоятельно реализует целый ряд экологических и социальных программ. С 1999 года в России работает образовательная программа «Разговор о правильном питании», направленная на формирование у детей культуры питания как составляющей здорового образа жизни. На сегодняшний день участие в ней принимают 7 млн детей в 56 регионах РФ. Продолжает успешно реализовываться и другая образовательная программа «Нестле», предназначенная для родителей и врачей-педиатров, - «Первые 1000 дней. Расти здоровым с первых дней». Она нацелена на продвижение здорового питания с момента рождения ребенка и в течение первых 1000 дней его жизни. Кроме того, в 2015 году компания продолжила и успешное выполнение обязательств в рамках «Программы поддержки молодых специалистов» (Nestlé Needs YOUth). В течение прошлого года «Нестле» в регионе Россия-Евразия предоставила возможности прохождения стажировок и практик 921 молодому человеку и приняла на работу 2442 молодых специалиста, включая людей с ограниченными возможностями. Кроме того, компания приняла участие в 312 мероприятиях, нацеленных на помощь молодому поколению в успешном начале карьеры. Продолжала компанию также работу в рамках «Альянса в поддержку молодежи» (Alliance4YOUth), созданного «Нестле» в 2014 году с 12 компаниями-партнерами. Так, в 2015 году было организовано 13 программ совместной стажировки как в московском офисе «Нестле», так и на фабриках «Nestle».

Уже на протяжении 20 лет «Нестле Россия» вносит существенный вклад в решение социальных вопросов и оказывает поддержку целому ряду значимых культурных проектов в России. В 2015 году исполнилось 10 лет сотрудничеству компании со знаменитым во всем мире Большим театром. «Нестле» сотрудничает с выдающимися музыкантами под руководством маэстро Валерия Гергиева в рамках поддержки Музыкального фестиваля «Мстиславу Ростроповичу» и Московского Пасхального Фестиваля в совместном стремлении создавать вечные ценности для общества и мировой культуры.

Выплаты компании НЛМК в бюджеты всех уровней могут быть представлены в виде таблицы:

Таблица 2 – Налоги, сборы и отчисления Компании (по перечислению в тыс. рублей)

2. Анализ понимания КСО в компании «Nestle»

Понятие КСО в компании «Nestle» есть. Указанно на сайте (в нефинансовой отчетности).

Обеспечение соблюдения требований законодательства и внутренних правил

Компания «Нестле» в своей коммерческой деятельности руководствуется принципами добросовестности, честности и справедливости, а также неукоснительного соблюдения требований законодательства.

С тех самых пор, как Генри Нестле изобрел первую детскую смесь Farine Lactée, «Nestle» ведет свой бизнес, основываясь на фундаментальном принципе создания долгосрочной прибыли для акционеров компании. Следовательно, выполняются не только все предписания законодательства и делается все для обеспечения надежности деятельности, но и создаются ценности для общества.

В «Нестле» подобный подход получил название «Создание общих ценностей».

На основе последней версии корпоративных «Принципов деятельности «Нестле», обновленных в июне 2010 года и доведенных до сведения отрудников по всему миру, уже были проведены тренинги и различные обучающие мероприятия.

Начиная с 2011 года, проводится всеобъемлющая и планомерная модульная профессиональная подготовка в рамках программы по реализации тех или иных мер, предусмотренных «Принципами ведения бизнеса «Нестле». Направленность и интенсивность обучающих мероприятий выбираются, исходя из должности и конкретных обязанностей сотрудника компании. Например, в 2011 году был проведен первый этап тренинга по борьбе с нарушениями прав человека при реализации коммерческой деятельности, ориентированный, прежде всего, на менеджеров и сотрудников компании в странах, где существуют риски нарушений в области соблюдения прав человека. В 2012 году наибольший акцент был сделан на проведении обучающих мероприятий в сфере менеджмента и лидерства, условий труда, а также в области трудоустройства и соответствия стандартам.

Компания продолжает и в будущем разработку и адаптацию свода корпоративных «Принципов деятельности «Нестле» к реалиям изменяющегося мира. Однако базовые, основополагающие идеи «Нестле» останутся неизменными с момента основания компании и будут по-прежнему отражать ее приверженность принципам справедливости, честности и заботы о людях.

Принимая во внимание местное законодательство, а также культурные и религиозные традиции, компания «Нестле» придерживается следующих «Принципов ведения бизнеса» во всех странах мира:

· Правильное питание и здоровый образ жизни

Главная цель – постоянное улучшение качества жизни потребителей. Добиваются этого, предлагая более вкусные и здоровые продукты питания и напитки, а также всячески поддерживая их стремление к здоровому образу жизни. Эту цель отражает корпоративный слоган: «Качество продуктов. Качество жизни».

Проект «Nestlé Nutritional Profiling System» («Система анализа пищевой продукции»)

· Гарантия качества и безопасность продукции

Во всем мире имя «Нестле» является гарантией безопасности и высоких стандартов продукции.

· Коммуникации с потребителями

Компания является сторонником ответственной и достоверной коммуникации с потребителями, которая предоставляет полную информацию о продукте для осуществления осознанного выбора и поддерживает их стремление к здоровому питанию. Кроме того, она уважает право потребителей на неприкосновенность личной жизни.

Политика и Инструкция «Нестле» по реализации положений Международного кодекса маркетинга заменителей грудного молока Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ).

· Права человека в коммерческой деятельности

Компания полностью поддерживает принципы Глобального договора ООН по правам человека и охране труда и стремится быть примером в отношении соблюдения прав человека и права на труд в коммерческой деятельности.

· Лидерство и личная ответственность

Люди являются ключом успеха. В «Нестле» с уважением относятся друг к другу и ожидают, что все сотрудники будут руководствоваться чувством личной ответственности. Тут работают компетентные мотивированные люди, которые уважают ценности. Им предоставляются равные возможности для развития и продвижения по службе, защищаются их личные данные, и они не поддаются притеснениям и дискриминации в любой форме.

· Принципы Менеджмента и лидерства Нестле.

· Безопасность и здоровье на рабочем месте

Компания стремится к предотвращению несчастных случаев, травм и заболеваний, связанных с работой, и защите сотрудников, подрядчиков и всех третьих лиц, работающих с ней.

· Отношения с поставщиками и клиентами

Компания требует от своих поставщиков, агентов, подрядчиков и их сотрудников честности, последовательности и объективности в отношениях, а также следования обязательным стандартам. Те же принципы соблюдаются по отношению к партнерам.

· Кодекс поставщика компании «Нестле».

· Развитие сельского хозяйства и сельских районов

Способствует улучшению качества сельскохозяйственной продукции, повышению социального и экономического статуса фермеров, сельских сообществ и совершенствованию производственных систем, чтобы сделать более щадящим их влияние на окружающую среду.

· Экологическая устойчивость

Компания следует практикам ведения бизнеса, которые способствуют установлению баланса в окружающей среде. На всех этапах жизненного цикла продукции «Нестле» стремится к эффективному использованию природных ресурсов, предпочитая использовать восполнимые ресурсы и стремясь минимизировать количество отходов.

«Принципы деятельности компании «Нестле» представляют собой основу корпоративной культуры компании и определяют ключевые обязательства перед акционерами.

Именно Принципы управления и лидерства компании «Нестле», а также Кодекс делового поведения составляют необходимый фундамент, базис, на котором «Nestle» строит бизнес.

Кодекс делового поведения компании гласит: «Нестле» и ее сотрудники строго подчиняются требованиям законодательства. Отступление, от соблюдения действующих норм и положений законодательных актов, недопустимо ни при каких обстоятельствах. Кроме того, сотрудники компании обязаны строго соблюдать внутренние правила и нормы, применяемые к конкретным ситуациям. Наличие подобных внутренних требований является характерной чертой компании. В ряде случаев внутренние нормы и правила «Нестле» могут ограничивать то, что допускается местным законодательством».

Программа «Разговор о правильном питании» является модульной. Это позволяет педагогу самостоятельно определять форму ее реализации, последовательность изучения тем внутри каждой из частей программы, а также продолжительность изучения конкретной темы.

Для реализации программы используется три учебно-методических комплекта, ориентированных на разные возрастные группы учащихся:

«Разговор о правильном питании» для детей 6-8 лет (рабочая тетрадь для школьников, методическое пособие для педагога, комплект плакатов, брошюра для родителей);

«Две недели в лагере здоровья» для детей 9-11 лет (рабочая тетрадь для школьников, методическое пособие для педагога);

«Формула правильного питания» для детей 12-14 лет (рабочая тетрадь для школьников, мультимедийный диск, пособие для педагога);

Программа носит интерактивный характер, стимулирующий непосредственное участие дошкольников и школьников в процессе обучения, пробуждающий интерес и желание соблюдать правила питания и заботиться о собственном здоровье. Для организации процесса обучения используются различные типы игр (ролевые, ситуационные), проектов, мини-тренингов, дискуссий. Большое значение уделяется самостоятельной творческой деятельности школьников (поиску новой информации, подготовке заданий и т.д.).

Программа «Разговор о правильном питании» реализуется в различных образовательных учреждениях: детских садах, общеобразовательных школах, гимназиях и лицеях, коррекционных школах, интернатах, детских домах, а также на базе учреждений дополнительного образования.

Одно из важнейших условий эффективной реализации проекта - поддержка родителей. Поэтому в «Разговоре о правильном питании» часть заданий ориентирована на совместную деятельность детей и взрослых. Родители также участвуют в подготовке и проведении различных мероприятий - праздников, конкурсов, викторин. В регионах в рамках реализации программы создаются родительские клубы, где папы и мамы могут больше узнать о правильном питании, получить консультацию специалиста.

3. Анализ стейкхолдеров компании «Nestle»

Выделить ключевых стейкхолдеров компании, описать их требования и ожидания.

Таблица 3 – Взаимодействие с заинтересованными сторонами компании «Nestle »

Стейкхол-деры	Требования стейкхолдеров	Ожидания компании
Акционеры	· высокий уровень дивидендной доходности; · рост эффективности бизнеса; · финансовая устойчивость компании; · своевременное предоставление акционерам информации в полном объеме в материалах к собраниям акционеров, по всем вопросам повестки дня	· равные возможности; · честное осуществление операций (отсутствие махинаций); · эффективность корпоративного управления; · конфиденциальность и неразглашение инсайдерской информации; · принятие решений на очередных и внеочередных ОСА; · избрание членов СД
Инвесторы	· высокий уровень информационной прозрачности; · рост эффективности бизнеса; · финансовая устойчивость компании; · прирост прибыли, отдачи от вложений; · повышение капитализации; · уменьшение затрат на развитие	· высокий уровень информационной прозрачности; · финансовая устойчивость компании; · стабильность и своевременность производимых выплат; · умеренная плата за использование капитала (% по кредитам, дивиденды, купоны); · уменьшение финансовых рисков
Персонал	· равные права и возможности в оплате труда и продвижении по службе; · финансовая устойчивость компании; · стабильные рабочие места с перспективами долгосрочного карьерного роста, высоким уровнем оплаты труда; · расширенный пакет социальных льгот и гарантий; · высокий уровень социальной защищённости работников; · программы повышения квалификации	· соблюдение принятых в Компании кодексов и норм; · выполнение всего объёма запланированных работ; · соответствие квалификации и способностей требованиям должности; · лояльность; · ответственное поведения в области, промышленной и пожарной безопасности, безопасности дорожного движения; · благоприятный социально- психологический климат; · низкий уровень конфликтности в коллективе; · соответствие личных и корпоративных интересов

4. Анализ социальных программ компании «Nestle»

На наш взгляд, для того, чтобы бизнес оставался успешным в долгосрочной перспективе, он должен быть источником ценностей не только для акционеров, но и для общества в целом. В «Нестле» такой подход называют «Созданием общих ценностей».

Зарождение концепции «Создание общих ценностей» связано с осознанием, что для процветания бизнеса «Nestle» в долгосрочной перспективе необходимо также благополучие общества, в рамках которого ведется коммерческая деятельность компании. Данная концепция проливает свет на то, каким образом можно добиться конкурентного преимущества, которое, в свою очередь, позволит акционерам получать прибыль посредством решения насущных социальных и экологических проблем. В частности, успех коммерческой деятельности и благополучие общества будут достигнуты, если компании удастся добиться следующих результатов:

Разработки новых видов продукции и услуг, в полном объеме удовлетворяющих потребностям общества как в развитых, так и в развивающихся странах;

Более эффективного использования ресурсов во всех сегментах деятельности компании;

Улучшения необходимых условий для экономического и социального развития на региональном уровне.

Компания «Нестле» способна внести весомый вклад в «Создание общих ценностей» в следующих трех сферах:

Питание: производство пищевых продуктов, полезных для здоровья потребителей, а также меры по повышению доступности и снижению стоимости продукцию компании посредством внедрения инновационных технологий и активной реализации партнерских программ.

Управление водными ресурсами: поддержка мер по защите дефицитных водных ресурсов и более эффективное использование воды в производственных процессах и при реализации готовой продукции, что, в свою очередь, выгодно и партнерам компании.

Развитие сельскохозяйственных районов: стимулирование развития фермерских хозяйств в сельской местности, где выращивается сельскохозяйственное сырье, необходимое для производства продукции «Nestle». Данная политика гарантирует бесперебойный доступ к необходимым высококачественным ресурсам, а также расширяет клиентскую базу «Nestle».

В прошлом корпоративные инвестиции в развитие общества и реализацию экологических инициатив зачастую рассматривались в качестве «обязанности», долга или даже просто как благотворительность, как дополнительные расходы, необходимые для минимизации производственных рисков и поддержания репутации. Концепция «Создание общих ценностей» способствовала переосмыслению данных инвестиций не только в качестве обязательств, но и благоприятных возможностей для укрепления бизнес-позиций «Nestle» в долгосрочной перспективе, что, в свою очередь, способно принести прибыль акционерам и всем группам заинтересованных лиц.

Концепция «Создание общих ценностей» основана на приверженности компании принципу устойчивого развития и строгому соответствию всем необходимым стандартам. Оба данных аспекта исключительно важны для минимизации рисков коммерческой деятельности, защиты репутации, а также снижения затрат компании (это касается принципа устойчивого развития). Конечной целью инициативы «Создание общих ценностей» является гарантия повышения конкурентоспособности «Nestle» и достижения коммерческого успеха в долгосрочной перспективе.

Приверженность сотрудников данной концепции выделяет «Нестле» в качестве компании, на постоянной основе прикладывающей усилия для создания ценностей для бизнеса, потребителей, сотрудников и поставщиков, а также для их семей и всего общества в целом

Таблица 4 - Социальные программы компании «Nestle »

Название программы	Период реализации	Краткая характеристика	Выделяемые средства
Права человека	2013 – 2016	· Продолжена работа по улучшению Программы комплексной проверки соблюдения прав человека, в основе которой лежат восемь критериев: соблюдение политики компании, вовлеченность акционеров, проведение тренингов, оценка уровня рисков, оценка степени влияния, деятельность Рабочей группы «Нестле» по правам человека, партнерство и диалог, проверка и отчетность (см. «Права человека» для получения информации по конкретным мерам, предпринятым нами по каждому из этих направлений); · Действие Соглашения EU Pledge распространяется на маркетинг среди потребителей младше 12-ти лет для того, что рамками данного документа была охвачена Интернет-реклама и веб-сайты с товарными марками третьих сторон; · Проведена большая работа для достижения соответствия розничных продавцов «Nestle» и дистрибьюторов требованиям Кодекса ВОЗ применительно к маркетингу заменителей грудного молока; · В рамках всей компании продолжается внедрение Интегративной системы отчетности «Нестле»; · В рамках Программы тренинга по противодействию коррупции отражена позиция компании «Нестле», заключающаяся в запрете любых форм «стимулирующих платежей», даже если подобная практика не противоречит местному законодательству; · Произведена переработка опросного листа программы независимого аудита CARE, а область применения аудита была распространена на отдел безопасности;	13 млрд. рублей; 162% от чистой прибыли

Таким образом, «Нестле» вкладывает значительные средства в различные социальные программы. Особое внимание уделяется обеспечению разнообраных сфер духовной жизни каждого своего сотрудника. Основной акцент делается именно на формировании социально отвественного бизнеса.

5. Анализ нефинансовой отчётности компании «Нестле»

Таблица 5 - Хронология составления нефинансовой отчётности компании «Nestle»

Компания

Отчётный период

Nestle

ЭО

УОР

СО

СО

СО

СО

СО

СО

СО

ИО

Компания Nestle ежегодно публикует нефинансовую отчётность с 2004 года. Последний отчёт бы составлен в 2016 году. Все представленные компанией нефинансовые отчеты составлены в форме отчетов об устойчивом развитии (ОУР), в типовой форме, в своей структуре содержат описание компании, структуры корпоративного управления, сведения о принципах устойчивого развития, персонале и внутрикорпоративных социальных программах, а также направлениях внешней социальной политики в сфере реализации социальных, экологических, благотворительных проектов, охраны труда и промышленной безопасности. Кроме того, отчёты об устойчивом развитии содержат характеристики взаимоотношений со стейкхолдерами (заинтересованными сторонами).

ВЫВОД

Таким образом, видим, что отношения «Нестле» с Россией имеют давнюю историю. Компания поставляла свою продукцию в Россию уже в конце ХIX века, когда петербургский торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт с Генри Нестле на поставку молочной продукции на территории Российской империи. Новый этап наступил в начале 90-х годов XX века, когда «Нестле» создала сеть импортеров и дистрибьюторов, которые стали активно развивать продажи основных торговых марок, включая «Нескафе» и «Несквик». «Нестле» В апреле 1995 года «Нестле» открыла свое представительство в Москве – Societ pour l"Exportation des Produits Nestl S.A. А уже в 1996 году была создана полноценная российская компания ООО «Нестле Фуд» для организации системы сбыта и маркетинга своей продукции на российском рынке. В 2007 году компания получила новое имя – ООО «Нестле Россия». При разрешении использовать имя «Россия» Правительством РФ были учтены крупномасштабные инвестиции компании в российскую экономику и ее большой вклад в социальные программы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ключевые аспекты и проблемы функционирования компании [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.nestle.ru/sharedvalues/prava%20cheloveka%20i%20%20ih%20sobljudenie/kljuchevye%20aspety%20i%20problemy/home

2. Отчет о доходах Nestle [Электронный ресурс]. – Режим доступа: livesting.com

3. Социальный отчет компании Nestle [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.nestle.ru/asset-library/documents/nestle-social-report-2009.pdf

Социальные отчеты компании Nestle [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.nestle.ru/sharedvalues/social-reports

Похожая информация.

Как стейкхолдер может повлиять на реализацию проекта? Какую стратегию управления использовать в зависимости от степени важности и уровня влияния стейкхолдера? Как выявить главных и второстепенных стейкхолдеров и выстроить с ними эффективные взаимоотношения?

Работа над проектом подразумевает заинтересованность всех участвующих в его реализации сторон. Организации или лица, непосредственно влияющие на проект, - это стейкхолдеры. В зависимости от степени влияния на конечный результат проекта стейкхолдеров разделяют на главных и второстепенных.

Почему важно проводить анализ стейкхолдеров?

Анализ стейкхолдеров необходим для стратегического планирования и эффективного управления проектом. Все, кто может повлиять на прибыльность проекта, скорость его реализации, качество конечного результата, должны быть известны вам. Понимание уровня их влияния поможет сформировать стратегию управления каждым из стейкхолдеров и минимизировать потери в случае, если стейкхолдер решит «выйти из игры» или поменять условия сотрудничества.

Внешние и внутренние стейкхолдеры

Согласно теории маркетинга выделяют внешних и внутренних стейкхолдеров.

Внешние

К внешним стейкхолдерам относятся поставщики, государственные органы, посредники, потребители конечной продукции, созданной в результате реализации проекта.

1. Поставщики могут изменить стоимость сырья, пересмотреть условия и сроки поставок и тем самым оказать прямое влияние на ваш проект - его себестоимость или сроки выпуска продукции.
2. Государственные органы могут выступить с законодательной инициативой и ввести новые требования, которые отразятся на доходности вашего проекта. Возможна ситуация, когда дальнейшая реализация проекта потребует оформления дополнительной разрешительной документации, что негативно скажется на датах запуска проекта.
3. Посредники, которые участвуют в продаже продуктов, созданных в ходе проекта, могут стать причиной низкого объема продаж, что повлечет за собой закрытие проекта. Неправильная выкладка продукции в точках реализации способна погубить ваш проект еще на стадии старта продаж.
4. Покупатели голосуют рублем за вашу продукцию, и если вы не окажете на них влияние, то успешное существование проекта будет невозможным. Рекламные кампании и формирование информационного поля вокруг нового проекта - одни из составляющих успеха. Каждый новый продукт нуждается в продвижении. Никто из нас не получает информацию из космоса, и, несмотря на обилие рекламы, о появлении новых продуктов мы по-прежнему узнаем из рекламы (прямой или скрытой).

Внутренние

Внутренние стейкхолдеры - это сотрудники, участвующие в проекте, инвесторы, вложившие средства в проект, и его учредители.

1. Сотрудники оказывают прямое влияние на скорость реализации проекта и качество итогового продукта.
2. Инвесторы и учредители полностью управляют проектом, и от их выбора в ходе принятия решения зависит жизнеспособность проекта.

Как внешние, так и внутренние стейкхолдеры могут быть отнесены к главным или второстепенным. Статус участника проекта зависит от уровня его важности и степени влияния на исход проекта.

Как определить силу влияния стейкхолдера?

Для успешной и своевременной реализации проекта необходимо провести анализ стейкхолдеров и определить силу их влияния. Сделать это можно по методике Эдварда Фримана.

Стейкхолдеры могут сильно влиять на проект, но иметь низкий уровень важности. Это относится к легкозаменяемым ресурсам. К примеру, вы используете низкоквалифицированный труд и от скорости работы персонала зависят сроки выполнения работ. Таким образом, стейкхолдер «сотрудники» имеет высокий уровень влияния на темпы развития проекта, но уровень важности их участия в проекте будет низким. Связано это с тем, что персонал не должен обладать особенной квалификацией для выполнения работ и сотрудники легко могут быть заменены на новых.

Стейкхолдеры с высоким уровнем влияния - это участники проекта, которые способны повлиять на размеры капиталовложений в проект, оказать воздействие на лиц, принимающих решение, повлиять на поставщиков или государственные органы. К стейкхолдерам с высоким уровнем важности относят высококвалифицированный персонал, партнеров, обладающих правами на технологии, и т.п.

В зависимости от влияния на проект стейкхолдеров также подразделяют на следующие категории.

1. Главные - это партнеры, которые оказывают высокий уровень влияния на проект и имеют высокий уровень важности. С ними необходимо выстраивать долгосрочные партнерские отношения.
2. Второстепенные - это стейкхолдеры, которые имеют высокий уровень только по одному из параметров: либо важность, либо влияние.

Четыре стратегии управления стейкхолдерами

Анализ участников проекта по методике Эдварда Фримана позволит вам увидеть четкую картинку для построения дальнейшего взаимодействия.

Стратегия вовлечения используется для построения партнерских отношений с главными стейкхолдерами. Это значит, что на графике Фримана ваш партнер оказался в квадранте с высоким уровнем влияния и высоким уровнем важности. Главные стейкхолдеры должны принимать непосредственное участие в создании и реализации проекта на всех этапах. Вы должны понимать, что это ваши ключевые партнеры и вам важно максимально вовлечь их в проект и заинтересовать в его успешной реализации.

Стратегию игнорирования применяют для стейкхолдеров с низким уровнем влияния и низким уровнем важности. В этом случае вам достаточно информировать компанию о том, что требуется непосредственно от нее. Четкая постановка задач без дополнительных деталей - идеальный формат взаимодействия.

Стратегия поддержки применяется к стейкхолдерам с высоким уровнем важности, но низким уровнем влияния. Вы должны понимать, что в ваших интересах информировать стейкхолдера с высоким уровнем влияния обо всех этапах развития проекта. Несмотря на то, что партнеры такого рода не особенно важны на стратегическом уровне воплощения проекта в жизнь, они способны оказать поддержку в случае возникновения проблем на уровне тактики.

Консультативную стратегию необходимо использовать со стейкхолдерами, которые оказывают сильное влияние на успех проекта, хоть и обладают низким уровнем важности. Постарайтесь согласовать с ними важные решения и получить консультативную помощь - она может быть вам очень полезна.