В Российской Федерации субъектами инновационной деятельности являются принимающие участие в инновационной деятельности юридические лица независимо от организационно-правовой формы и формы собственности; физические лица - граждане РФ; органы государственной власти РФ, а также ее субъекты; органы местного самоуправления ; иностранные организации и граждане.
Субъекты инновационной деятельности могут выполнять функции заказчиков, исполнителей или инвесторов инновационных проектов и программ или проектов и программ поддержки инновационной деятельности.
Субъектам инновационной деятельности для ее осуществления необходимы различные ресурсы. С целью обобщающей характеристики ресурсов, которые организация, отрасль, регион, государство могут привлечь в ходе осуществления инновационной деятельности, используется понятие инновационного потенциала.
Что определяет инновационный потенциал?
Таким образом, инновационный потенциал (государства, региона, отрасли, организации) - это совокупность различных видов ресурсов, включая материальные, финансовые, интеллектуальные, научно-технические и иные, используемых для осуществления инновационной деятельности.
Например, на уровне организации основными видами ресурсов, которые используются в процессе инновационной деятельности, обычно являются здания и сооружения, земельные участки, машины и оборудование; нематериальные активы (патенты, лицензии, права на ноу-хау, торговые марки, приобретенные программные продукты); финансовые ресурсы; человеческие ресурсы (знания, умения и навыки работников). Совокупность этих ресурсов, привлекаемых для осуществления инновационной деятельности, и составляет инновационный потенциал организации.
Почему следует выделять различные типы инноваций?
Системный, комплексный характер инновационной деятельности отражается в сложности и многогранности понятия инновации. Оно включает в себя широкий спектр нововведений с разной степенью новизны воплощенного в них знания, применяемых в различных отраслях и сферах деятельности, реализуемых на различных рынках, и т. д.
То, что инновации могут существенно различаться между собой по множеству параметров, часто приводит к противоречиям в выводах различных теорий инновационного менеджмента. Другими словами, закономерности, характерные для одних видов инноваций, могут не проявляться или иметь даже противоположный характер для других видов.
Поэтому в основе управления инновациями должна лежать типология инноваций, их классификация но различным существенным основаниям, критериям, параметрам.
Типология инноваций важна не только для развития непротиворечивой теории инновационного менеджмента, но и для практики управления инновациями. Менеджеры инноваций в своей деятельности должны исходить из представлений о том, что разные типы инноваций имеют свои особенности разработки, реализации и распространения, требуют специфических подходов к управлению, соответствующих структур инновационной деятельности, ее методов и стилей.
В качестве основных критериев, по которым выделяются типы инноваций, необходимо отметить степень новизны, радикальности инновации; характер практической деятельности, в которой используется инновация; технологические параметры инновации.
По степени новизны, радикальности инновации можно выделить такие основные типы инноваций, как базисные и улучшающие. По характеру практической деятельности, в которой используется инновация, основными типами инноваций являются производственные и управленческие инновации. По основным технологическим параметрам инноваций выделяются такие их типы, как продуктовые и процессные.
БАЗИСНЫЕ И УЛУЧШАЮЩИЕ ИННОВАЦИИ
Существует несколько способов выделения типов инноваций по степени их радикальности, новизны. Некоторые исследователи в качестве основных типов инноваций но этому основанию выделяют такие типы, как вариация и реориентация. При этом инновации первого типа представляют собой модификацию существующих продуктов И технологий, а второго - их радикальные изменения.
Иногда все инновации по степени их радикальности делятся на окончательные - те, которые завершают группу взаимосвязанных инноваций (кластеров инноваций), и инструментальные - те, которые способствуют осуществлению окончательных инноваций.
Однако постепенно в качестве общепризнанного утверждается выделение таких двух типов инноваций в зависимости от степени их новизны, как базисные и улучшающие.
Базисная инновация (иногда ее еще называют радикальной) - это такое нововведение, которое базируется на научном открытии или крупном изобретении и направлено на освоение принципиально новых продуктов и услуг, технологий новых поколений.
Улучшающая инновация (используется еще название приростная инновация) - это нововведение, направленное на улучшение параметров производимых продуктов и используемых технологий, совершенствование продукции и технологических процессов.
Многие специалисты по инновационному менеджменту отмечают определенные закономерности в динамике, последовательности, скорости осуществления инноваций различных типов. Исследования и учет динамики базисных и улучшающих инноваций принципиально важны для управления инновациями.
В ряде работ по инновационному менеджменту (например, ) показано, что па реализацию базисных инноваций существенное стимулирующее влияние оказывает создание союзов, объединений организаций, организационных сетей. Взаимосвязанные усилия многих организаций по осуществлению базисных инноваций приводят к активизации инновационной деятельности, способствуют разработке и распространению принципиально новых продуктов и технологий. Объединение нескольких организаций позволяет распределить их усилия таким образом, чтобы разные организации развивали различные компоненты или подсистемы базисных инноваций.
При этом создание союзов и сетей организаций приводит к совершенствованию не только внешней, но и внутренней структуры инновационной деятельности в организации при развитии базисных инноваций, поскольку все организации принимают участие в процессе выработки решений и их реализации в ходе инновационной деятельности.
На реализацию улучшающих инноваций объединения различных организаций оказывают существенно меньшее влияние, чем на развитие базисных. Для создания и распространения улучшающих инноваций важное значение имеет организационная специфика, особенности инновационной деятельности в той или иной организации, поскольку улучшающие инновации более автономны и менее комплексны, чем базисные.
Динамика базисных и улучшающих инноваций в организации существенно зависит от места, которое занимает данная организация в структуре отрасли, и ее роли в ней. Японским исследователем К. Кусуноки на примере производства коммуникационного оборудования было обнаружено , что отраслевые технологические лидеры или крупные организации в своей деятельности акцентируются на улучшающих инновациях, в то время как небольшие организации или отраслевые аутсайдеры часто стремятся создавать радикально новые продукты и технологии, т. е. осуществлять радикальные инновации. Действительно, многие другие исследования, например исследования инноваций в цементной промышленности, воздушном транспорте , отрасли по производству мини-компьютеров, показали, что обычно отраслевые лидеры, стремясь сохранить статус-кво, уменьшить турбулентность отраслевой среды, осуществляют главным образом улучшающие инновации, в то время как отраслевые новички и аутсайдеры, пытаясь нарушить сложившуюся расстановку сил в отрасли, повысить турбулентность отраслевой среды, нередко являются инициаторами базисных инноваций.
На динамику базисных (радикальных) и улучшающих (приростных) инноваций существенное влияние оказывает и этап отраслевого жизненного цикла. Как известно, отрасли бывают молодые (например, электронная промышленность, индустрия программного обеспечения , кабельная промышленность и др.) и старые (например, легкая, угольная, лесная промышленность и др.). То, на каком этапе жизненного цикла находится отрасль, влияет на соотношение радикальных и приростных инноваций. В молодых отраслях, т. е. на ранних стадиях отраслевого жизненного цикла, превалируют базисные (радикальные) инновации. На поздних стадиях, т. е. в старых отраслях, подавляющее большинство составляют улучшающие (приростные) инновации.
Динамика базисных и улучшающих инноваций является предметом активных исследований в области инновационного менеджмента. Так, в работе «Расторопные организации: управление эволюционными и революционными изменениями» показано, что стабильное развитие организации достигается не посредством следующих друг за другом базисных и улучшающих инноваций, а путем осуществления потоков инноваций в ходе изменений внешней среды и развития рынков. Потоки инноваций состоят из множественных инноваций разной степени радикальности, посредством которых организация одновременно получает преимущества от периодов улучшающих инноваций и формирует направление и темп базисной инновации.
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
По характеру практической деятельности, посредством которой реализуется инновация, в зависимости от того, относится эта деятельность к сфере производства или к сфере управления, выделяются два типа инноваций - производственные и управленческие.
Можно пи синхронизировать производственные и управленческие инновации?
Производственные инновации воплощаются в новых продуктах, услугах или технологиях производственного процесса, т. е. они представляют собой реализацию нового знания в новых продуктах, услугах или введение новых элементов в производственный процесс. Другими словами, производственные инновации - это те, которые реализуются в первичной производственной деятельности.
Управленческие инновации - это то новое знание, которое воплощено в новых управленческих технологиях, в новых административных процессах и организационных структурах . Они могут представлять собой, например, введение новых методов организации работы, структурирования задач, распределения ресурсов, определения вознаграждения и т. п. Иначе говоря, сферой реализации управленческих инноваций является менеджмент хозяйствующего субъекта. Естественно, что управленческие инновации не прямо, но косвенно связаны с первичной производственной деятельностью.
Специалисты в области инновационного менеджмента отмечают ряд закономерностей в динамике и последовательности осуществления производственных и управленческих инноваций.
В частности, установлено определенное несоответствие в темпах создания и распространения в организации производственных и управленческих инноваций. Оказывается, что темпы осуществления производственных инноваций выше управленческих. Управленческие инновации как бы отстают от производственных. Возникающий разрыв получил в инновационном менеджменте название организационного лага.
Понятие организационного лага отражает то, что достаточно часто производственные инновации осуществляются в условиях старых управленческих структур и методов, сложившихся при предыдущих производственных технологиях. Такая ситуация негативно влияет не только на эффективность инновационной деятельности, но и на общую эффективность деятельности организации.
Организационный лаг был отмечен во многих отраслях и сферах деятельности. В инновационном менеджменте выдвигаются различные объяснения этого явления с целью найти способы избежать возникновения организационного лага.
Например, Е. Роджерс утверждает, что на принятие, восприятие инноваций положительно влияет возможность провести пробу, испытание, наблюдать инновацию, сопоставлять ее, в то время как комплексность, сложность нововведения отрицательно влияет на возможность и скорость осуществления инновации. Поэтому производственные инновации, которые являются более наблюдаемыми, более «осязаемыми», для которых легче проводить испытания, воспринимаются как предпочтительные по сравнению с управленческими. Другими словами, как правило, труднее поверить в эффективность и разумность управленческих инноваций, а значит, и сложнее решиться на их осуществление по сравнению с производственными инновациями. В этом случае дается в основном социально-психологическое объяснение организационного лага и предлагаются соответствующие способы его уменьшения.
В ряде исследований особенно подчеркивается важность внешних условий деятельности организации для достижения в ней необходимого баланса, соответствия производственных и управленческих инноваций. Так, иногда внешняя среда деятельности организации делится на две составляющие: управленческая субсреда, которая объединяет в себе и политические, и социальные факторы; производственная субсреда, включающая в себя факторы организации собственно производства (в том числе поставщиков, потребителей и т. п.) При этом отмечается, что темп управленческих инноваций в организации существенно зависит от сложности и динамичности внешней управленческой субсреды, в то время как динамика производственных инноваций во многом задается параметрами производственной субсреды организации.
Наиболее радикальное объяснение появления организационного лага дается в рамках концепций реинжиниринга делового процесса . Соответственно, предлагаются и системные, комплексные методы достижения согласованности производственных и управленческих инноваций.
В настоящее время специалисты в области инновационного менеджмента уделяют особое внимание проблемам управления стратегическими инновациями.
Как реагировать на появление новых "формул успеха"?
Стратегические инновации (прорывные инновации) - это радикальные управленческие инновации, т. е., например, новый подход к управлению каким-то социально-экономическим объектом, новый способ осуществления какого-то бизнеса, новый способ ведения конкурентной борьбы и т. п.
Стратегические инновации часто являются движущей силой, т. е. фактором, приводящим к значительным изменениям ситуации, например, на отраслевом рынке . Более того, они нередко приводят к появлению новых ключевых факторов успеха, т. е., образно говоря, к появлению новой «формулы успеха» в данной области.
Каковы особенности стратегических или прорывных инноваций? Как реагировать на них компаниям, которые успешно функционировали на данном рынке до появления радикально нового способа ведения бизнеса или стратегической инновации? Каковы возможные реакции и когда какую предпочесть?
В течение 1990-х гг. в одной отрасли за другой когда-то грозные конкуренты, зрелые и известные компании, успех которых основывался на непоколебимом стратегическом положении, подвергались атакам со стороны относительно неизвестных компаний, которые применяли радикально новые стратегии.
В качестве примеров таких инноваций, которые в свое время привели к новым бизнес-моделям в соответствующих отраслях, называют оказание банковских услуг по Интернету, низкозатратные авиаперевозки, прямое страхование, онлайновое распространение новостей и др.
Так, в середине 1990-х гг. европейские гиганты в области авиаперевозок, такие, как British Airways или KLM Royal Dutch Airlines , подверглись атакам относительно молодых игроков на этом рынке, таких, как EasyJet и Ryanair . Вместо того чтобы придерживаться универсальной стратегии, направленной на оказание всех видов услуг, характерной для ведущих авиакомпаний, начинающие компании ориентировались на оказание недорогих, без излишеств услуг. Их услуги по авиаперевозке не предполагали питания на борту, основывались на использовании только недорогих аэропортов и продаже билетов только по Интернету. В результате европейцы получили возможность летать на средиземноморские курорты за 30-50 долл., что имело большой успех у потребителей в Европе. Как следствие оборот малобюджетных авиалиний рос с 1999 г. на 20-25% В год. Вскоре такие малобюджетные компании завоевали большой сегмент рынка, а известные и давно функционирующие в Европе авиакомпании были вынуждены искать ответ на возникшую угрозу. Аналогично компания Barnes & Noble вынуждена была искать ответ на угрозу со стороны онлайновых дистрибьюторов книг, в частности .
В результате зрелые компании, занимающие лидирующие позиции в целом ряде отраслей, задались одним и тем же вопросом: «Следует ли отвечать на эти прорывные инноваций, и если да, то как?»
Ведущие компании оказались в ситуации, когда компании, которые их атаковали, использовали стратегии, которые не только существенно отличались от их управленческих подходов, но и противоречили последним. Таким образом, если бы зрелые компании - давно признанные игроки на рынке - переняли бы управленческий подход атакующих их молодых фирм, то они рисковали бы нанести ущерб их существующему бизнесу и подорвать принятые ими стратегии. Однако, как правило, они не могли и просто игнорировать прорывные инновации, атаки новых компаний.
Что же можно рассматривать как адекватную реакцию успешно функционирующих компаний на прорывные стратегические инновации?
Последние исследования выявили, что прорывным стратегическим инновациям присуши определенные характеристики:
Эти инновации нацелены на другие свойства продуктов или услуг по сравнению с традиционными подходами;
Эти инновации обычно инициируются малыми и низкоприбыльными компаниями, которые в случае успешной реализации инновации начинают быстро расти.
Компаниям, осуществляющим стратегические инновации, как правило, удается захватывать значительную часть существующего рынка. Они развиваются и совершенствуются, что позволяет им достигать достаточно хорошего уровня как по старым свойствам продуктов или услуг, на которых концентрировали внимание давно зарекомендовавшие себя конкурирующие компании, так и наивысшего уровня по новым характеристикам продукции. По мере того как потребители воспринимают стратегические инновации, новые компании завоевывают все больше внимания со стороны средств массовой информации и «старых» игроков данного рынка. В результате давно зарекомендовавшие себя зрелые компании больше не могут позволить себе не считаться с существованием нового способа ведения бизнеса и начинают искать ответные стратегические управленческие решения.
На этой стадии старые компании обычно сталкиваются с тем, что новый способ ведения бизнеса вступает в конфликт с существующим, поскольку стратегические инновации имеют другие ключевые факторы успеха. Новый способ осуществления деятельности обычно несовместим с существующим управленческим подходом к деятельности компании, поскольку разные решения лежат в основе этих двух методов ведения бизнеса. Так, компания British Airways не могла просто начать продажу билетов через Интернет, как это сразу сделала компания EasyJet , так как это вызвало бы естественные возражения се традиционных дистрибьюторов, транспортных агентств.
Другими словами, существующие бизнес-решения затрудняют для зрелой компании принятие эффективных мер в ответ на прорывные стратегические инновации. Так проявляется конфликт между традиционным и инновационным способами осуществления деятельности.
В целом можно идентифицировать пять способов реагирования зрелых компаний на прорывные стратегические инновации.
1. Концентрация на традиционном бизнесе и инвестирование в него. По мнению многих специалистов, наибольшим заблуждением относительно прорывных стратегических инноваций является убеждение в том, что новый способ ведения бизнеса обязательно превзойдет традиционный подход. Это заблуждение, вероятно, проистекает из выводов исследований по производственным (технологическим) инновациям, в рамках которых показывается, что новые прорывные производственные технологии полностью вытесняют, замещают существующие технологии и разрушают тех конкурентов, которым не удалось переключиться со старых технологий на новые. Это, как правило, справедливо для прорывных технологических инноваций, недалеко не всегда верно для прорывных стратегических, т. е. управленческих, инноваций.
При стратегических инновациях новый способ ведения бизнеса обычно приводит к росту (часто быстрому) рыночной доли соответствующих компаний, но при этом не всегда превосходит традиционный подход. Например, оказание банковских услуг по Интернету (Internet banking ) и интернет-посредничество очень быстро росли последние пять лет, но на их долю приходится только от 10 до 20% соответствующих рынков. Поэтому компании, осуществляющие прорывные стратегические инновации, не рассчитывают на то, что на новый способ будут приходиться все 100% соответствующего рынка.
Понимание, что новый способ не призван завоевать весь рынок, раскрывает возможные альтернативы для давно функционирующих компаний. «Старые» игроки на рынке не обязательно должны осваивать инновацию. Они могут отреагировать на ее появление повышением привлекательности и эффективности своего традиционного подхода к конкурентной борьбе.
Например, именно так ответила компания Gillette на угрозу со стороны появления одноразовых бритв. Как и при любой прорывной стратегической инновации, при выходе на рынок одноразовых бритв делался акцент на другом измерении, свойстве продукта (цена и легкость использования в противовес высокому качеству бритв компании Gillette ), что привело к быстрому росту этого сегмента рынка. Как ответила компания Gillette ? Не игнорируя полностью этот прорыв, она предпочла сконцентрировать ресурсы на своем традиционном бизнесе, чтобы улучшить конкурентное положение относительно нового способа ведения бизнеса. Компания стала производить одноразовые бритвы в оборонительных целях, но сконцентрировала энергию и ресурсы на своем основном бизнесе. В результате она создала два новых продукта - Sensor и Much . Продуктовые инновации в традиционном для компании бизнесе фактически привели к сокращению рынка одноразовых лезвий по сравнению с пиковыми объемами 1970-х гг. Даже решение компании Gillette в ноябре 2002 г. создать новую линию одноразовых лезвий принималось не за счет основного бизнеса компании.
2. Игнорирование инновации . Часто новый способ ведения бизнеса по сравнению с традиционным нацелен на других потребителей, заключает в себе иные ценности и требует других умений, навыков и компетенций. Фактически новый способ часто настолько отличен от способа ведения бизнеса старыми игроками на рынке, что он может восприниматься как совершенно другой бизнес.
Хотя управленческая инновация может повлиять на отрасль, она может и не затронуть ту часть рынка, на которую нацелена деятельность компании. Это означает, что прежде чем уделить внимание прорывной инновации, компания должна аккуратно оценить, связан ли новый способ ведения бизнеса с существующим. Правда, во многих случаях оценить связанность старого и нового способов ведения бизнеса достаточно сложно. Ошибкой, которую нередко делают старые игроки па отраслевом рынке, является предположение, что если прорывная инновация создает новый рынок в их отрасли, то на этот рынок легко выйти и это - простой способ достичь роста.
Второй способ реагирования на прорывные стратегические инновации и похож, и отличен от первого. В первом случае известный игрок на рынке осознает инновацию как угрозу своему бизнесу. В результате компания инвестирует в свой бизнес, чтобы сделать его более привлекательным для потребителей, связанных с прорывной инновацией. Во втором случае инновация не рассматривается компанией как угроза. Она продолжает функционировать в своем бизнесе, как будто бы и не было никакого инновационного прорыва.
3. Контратака - разрушение инновации . Функционирующие на данном рынке конкуренты ведут бизнес-игру, делая акцент на определенных свойствах продукта и нацеливаясь на определенных потребителей. Компании, осуществляющие прорывные инновации, атакуют их и ведут другую (вторую) игру. Они строят свои преимущества на новых, нетрадиционных свойствах продуктов и услуг, что, по определению, становится привлекательным для новых потребителей.
С течением времени эти инновационные компании также достигают достаточно хорошего уровня, предоставляя потребителям свойства, которые ценят традиционные потребители, и, таким образом, начинают привлекать потребителей, которые первоначально проявляли лояльность к давно функционирующим компаниям. Как должны реагировать последние?
Почему бы не пойти третьим путем (вести третью игру) - атаковать инновационные компании, делая акцент на все еще различных свойствах продукта?
Например, в начале 1960-х гг. швейцарские компании доминировали на глобальном рынке часов благодаря мастерству швейцарской школы, точности хода механизмов. Однако это доминирование почти испарилось в 1970-х гг., когда компании Seiko и Timex вышли на рынок с дешевыми часами, изготовленными по кварцевой технологии, которые к тому же обладали дополнительными функциональными свойствами.
Инновационные компании, как и в случае многих других прорывных инноваций, не атаковали признанных на часовом рынке конкурентов, не пытались достичь более высокого уровня по характеристикам продукта, на которых концентрировались старые компании (точность и качество ходового механизма). Основное внимание они уделили другим свойствам продукта - цене и функциональности. Доля швейцарских компаний на глобальном рынке упала с 48% в 1965 г. до 15% к 1980 г.
Реакция признанных швейцарских компаний часовой промышленности могла бы быть уроком для всех компаний, сталкивающихся с подобными инновационными прорывами. Вместо того чтобы воспринять новый способ ведения бизнеса, швейцарские компании ответили выходом на рынок часов Swatch , которые не конкурировали с часами Seiko и Timex по цене или эксплуатационным характеристикам. Акцент был сделан на совсем другом свойстве - стиле. Вместо того чтобы отреагировать на прорывную инновацию путем ее восприятия, швейцарские компании предпочли подорвать ее успех.
4. Осуществление инновации, участие одновременно в обеих играх . Четвертая альтернатива заключается в принятии прорывной инновации, взятии ее на вооружение. Это решение должно быть основано на детальном анализе затрат-выгод.
Но даже если зрелая компания смирилась с фактом, что прорывная инновация «обосновалась» на их рынке и лучше найти способ ее воспринять, реализация этого может быть связана с целым рядом проблем.
Возникает вопрос: как воспринять, интегрировать в свою деятельность эту инновацию? В отличие от предпринимательских начинающих компаний у старых компаний уже есть некий способ ведения бизнеса.
Если «старая» компания решит воспринять стратегическую инновацию, то она должна будет найти способ вести одновременно две различные и, возможно, противоречащие друг другу игры. Несмотря на эту проблему, как показывают обследования, порядка 2/3. компаний решают принять и интегрировать в свою деятельность прорывную инновацию в их отрасли.
Большинство компаний, которые решают заняться прорывной инновацией, для использования нового способа ведения бизнеса основывают отдельные бизнес-единицы. При этом чем больше степень автономии при принятии решений дается новым единицам, тем более эффективно компании реализуют одновременно оба способа ведения бизнеса.
5. Переключение на новый способ ведения бизнеса . Последний способ реагирования на прорывную стратегическую инновацию для уже функционирующей на данном рынке компании заключается в отказе от существующего способа ведения бизнеса и активном освоении прорывной стратегической инновации.
При этом важно отметить, что стратегическая инновация включает два существенно различных этапа: 1) генерирование нового прорывного способа ведения бизнеса; 2) широкое продвижение, распространение этого управленческого подхода. Компетенции и ресурсы, необходимые для расширения деятельности, существенно отличаются от тех, которые необходимы для генерирования новой идеи. Именно на втором этапе часто «старые» компании имеют конкурентное преимущество перед пионерными, поскольку они могут обладать ресурсами и компетенциями, необходимыми для реализации и широкого продвижения прорывной инновации, разработанной другой компанией.
Именно «старые» компании часто оказываются способными к серьезным инвестициям, а их звучные имена вызывают доверие и посылают ясный сигнал о том, что рынок собирается развиваться в новом и эффективном направлении.
Когда и какая альтернатива предпочтительнее? Какой из пяти способов реагирования на прорывные стратегические инновации оптимален для конкретной зрелой компании?
Ответ зависит от положения этой компании на отраслевом рынке, ее компетенций, темпа прорыва, порождаемого инновацией, характера инновационной компании, генерировавшей данную инновацию, и т. п.
Однако входе исследований было выявлено два фактора, которые существенно влияют на выбор способа реагирования на основные инновационные прорывы: мотивация реагировать и способность реагировать (рис. 1.1). В свою очередь, способность компании реагировать на стратегические инновации определяется такими факторами, как портфель компетенций компании, природа и степень конфликта между традиционным и новым бизнесом (естественно, что чем сильнее степень конфликта, тем ниже способность реагировать) и др. Мотивацию компании реагировать определяют такие факторы, как темп расширения инновационной деятельности или скорость диффузии данной инновации, степень угрозы со стороны инновации основному бизнесу, насколько стратегически связан новый бизнес с существующим (чем больше связанность, тем сильнее компания мотивирована на реакцию).
Когда зрелая компания имеет низкую мотивацию, она должна игнорировать инновацию и концентрироваться на своем собственном бизнесе независимо от того, способна ли она реагировать. Однако если компания имеет высокую мотивацию, а ее способность реагировать низкая из-за основного конфликта, тогда она должна либо попытаться разрушить инновацию, либо полностью переключиться на нее, отказавшись от традиционного бизнеса. Если же и мотивация, и способность реагировать на инновацию высоки, тогда компании следует осуществлять инновацию, включая ее в свою деятельность параллельно с традиционным бизнесом. Конечно, каждой организации необходимо определить свои собственный способ реагирования на стратегические инновации в соответствии с ее уникальными обстоятельствами, а данные рекомендации применимы лишь как ориентир.
Рис. 1.1. Способы реагирования зрелой компании на прорывные стратегические инновации
ПРОДУКТОВЫЕ И ПРОЦЕССНЫЕ ИННОВАЦИИ
Как согласуются темпы разработки инновационных продуктов и процессов?
По основным технологическим параметрам выделяются два типа инноваций - продуктовые и процессные. Продуктовая инновация включает получение нового продукта или услуги с целью удовлетворения определенной потребности на рынке.
Процессная инновация означает новые элементы, введенные в производственные, управленческие, организационные, маркетинговые и другие процессы.
Продуктовые инновации имеют рыночную ориентацию и диктуются, главным образом, потребителем, в то время как процессные инновации определяются в основном внутренними факторами и диктуются прежде всего соображениями эффективности.
Другими словами, продуктовые инновации требуют, чтобы организации ассимилировали модели потребностей покупателей (пользователей), соответствующий дизайн. Процессные инновации требуют, чтобы организации применяли новую технологию для улучшения эффективности производства и коммерциализации продукта.
Заметим, что производственные инновации могут быть как продуктовыми, так и процессными, в то время как управленческие инновации являются преимущественно процессными.
При исследовании динамики продуктовых и процессных инноваций применяются две модели (два подхода):
1) модель лага - подход, при котором продуктовые и процессные инновации рассматриваются как циклически сменяющие друг друга, т. е. осуществление одного типа инноваций приводит через определенный промежуток времени к реализации инноваций другого типа;
2) синхронная модель - подход, который предполагает одновременное осуществление продуктовых и соответствующих процессных инноваций.
В рамках первого подхода в инновационном менеджменте построены две модели: продуктового цикла и обратного продуктового цикла.
Модель продуктового цикла - одна из наиболее широко обсуждаемых в мировой литературе по инновационному менеджменту моделей динамики продуктовых и процессных инноваций. Ее нередко называют также моделью Абернаси-Аттербек по фамилиям исследователей, которыми она была впервые построена в работе «Модели производственных инноваций». Эта модель описывает на уровне отрасли изменение темпов продуктовых и процессных инноваций в течение основных фаз развития определенного класса продуктов.
В соответствии с этой моделью выделяются три фазы развития продуктового класса. На первой фазе, которая называется подвижной, темп продуктовых инноваций выше темпа процессных инноваций. Это означает, что появление нового класса продуктов сопровождается появлением на рынке множества разновидностей продуктов этого класса. Шквал продуктовых инноваций заканчивается с появлением доминирующего дизайна . Этому немало примеров, скажем, в индустрии программных продуктов. Появление нового класса программ, например Web-браузеров, сопровождалось выбросом на рынок многими фирмами своих оригинальных браузеров. Но этот поток иссяк, как только доминирующим стал дизайн Netscape Navigator и Internet Explorer .
Заметим, что здесь понятие дизайна объединяет характеристики трех видов:
Технологический дизайн, который включает такие характеристики, как, например, спецификация компонентов, схем. Конечному пользователю вовсе не обязательно владеть знанием этих характеристик, за исключением характера их проявления в ходе функционирования;
Технический дизайн, который включает характеристики продукта, позволяющие его конечному потребителю взаимодействовать с различными контролирующими устройствами, кнопками и т. п.;
Эстетический дизайн, под которым подразумевается внешняя привлекательность, цвет, текстура, материал, форма продукта в целом и т. п. Иногда говорят, что это образ продукта, с которым потребитель хотел бы ассоциироваться.
На первой фазе развития продуктов нового класса идет поиск такого продукта из этого класса, который бы наилучшим образом удовлетворял потребности конечного пользователя.
На второй фазе развития продуктового класса - промежуточной - темп продуктовых инноваций замедляется, а процессных увеличивается так, что становится выше темпа продуктовых. На этой фазе в результате появления доминирующего дизайна уменьшается разнообразие продуктов, а инновационная деятельность концентрируется на повышении эффективности производства стандартного продукта.
И наконец, на третьей фазе развития продуктового класса - эту фазу называют определенной, конкретной - темпы инноваций обоих типов (и продуктовых, и процессных) уменьшаются и их динамика приобретает более сбалансированный характер.
Таким образом, согласно модели продуктового цикла первые две фазы развития класса продуктов являются периодами радикальных изменений, когда на первой стадии вводятся базисные продуктовые, а на второй - базисные процессные инновации. Эти фазы сменяются периодом приростных изменении, когда уже менее значительные процессные и продуктовые инновации вводятся более умеренными темпами. Идентификация фазы развития конкретного класса продуктов на базе модели продуктового цикла принципиально важна для менеджмента инноваций.
Существует несколько способов выделения типов инноваций по степени их радикальности, новизны. Некоторые исследователи в качестве основных типов инноваций по этому основанию выделяют такие типы, как вариация и реориентация. При этом инновации первого типа представляют собой модификацию существующих продуктов и технологий, а второго – их радикальные изменения. Иногда все инновации по степени их радикальности делятся на окончательные инновации – те, которые завершают группу взаимосвязанных инноваций, и инструментальные инновации – те, которые способствуют осуществлению окончательных инноваций.
Однако постепенно в качестве общепризнанного утверждается выделение таких двух типов инноваций в зависимости от степени их новизны, как базисные и улучшающие инновации.
Базисная инновация (иногда ее еще называют радикальной) – это такое нововведение, которое базируется на научном открытии или крупном изобретении и направлено на освоение принципиально новых продуктов и услуг, технологий новых поколений.
Улучшающая инновация (используется еще название приростная инновация) – это нововведение, направленное на улучшение параметров производимых продуктов и используемых технологий, совершенствование продукции и технологических процессов.
Многие специалисты по инновационному менеджменту отмечают определенные закономерности в динамике, последовательности, скорости осуществления инноваций различных типов. Исследования и учет динамики базисных и улучшающих инноваций принципиально важны для управления инновациями.
В ряде работ по инновационному менеджменту [например, Damanpour F., 1996] показано, что на реализацию базисных инноваций существенное стимулирующее влияние оказывает создание союзов, объединений организаций. Взаимосвязанные усилия многих организаций по осуществлению базисных инноваций приводят к активизации инновационной деятельности, способствуют разработке и распространению принципиально новых продуктов и технологий. Объединение нескольких организаций позволяет распределить их усилия таким образом, чтобы разные организации развивали различные компоненты или подсистемы базисных инноваций. При этом создание союзов организаций приводит к совершенствованию не только внешней, но и внутренней структуры инновационной деятельности в организации при развитии базисных инноваций, поскольку все организации принимают участие в процессе выработки решений и их реализации в ходе инновационной деятельности.
На реализацию улучшающих инноваций объединения различных организаций оказывают существенно меньшее влияние, чем на развитие базисных. Для создания и распространения улучшающих инноваций важное значение имеет организационная специфика, особенности инновационной деятельности в той или иной организации, поскольку улучшающие инновации более автономны и менее комплексны, чем базисные.
Динамика базисных и улучшающих инноваций в организации существенно зависит от места, которое занимает данная организация в структуре отрасли, и ее роли в ней. Японским исследователем Кусуноки на примере факсимильной промышленности было обнаружено , что отраслевые технологические лидеры или крупные организации в своей деятельности делают акцент на улучшающих инновациях, в то время как небольшие организации или отраслевые аутсайдеры часто стремятся создавать радикально новые продукты и технологии, т.е. осуществлять радикальные инновации.
Действительно, многие другие исследования, например исследования инноваций в цементной промышленности, воздушном транспорте, отрасли по производству миникомпьютеров, показали, что обычно отраслевые лидеры, стремясь сохранить статус кво, уменьшить турбулентность отраслевой среды, осуществляют главным образом улучшающие инновации, в то время как отраслевые новички и аутсайдеры, пытаясь
Примечание [О.П.12]: Как овы закономерности осуществления базисных инноваций?
нарушить сложившуюся расстановку сил в отрасли, повысить турбулентность отраслевой среды, нередко являются инициаторами базисных инноваций.
На динамику базисных (радикальных) и улучшающих (приростных) инноваций существенное влияние оказывает и этап отраслевого жизненного цикла. Как известно, отрасли бывают молодые (например, электронная промышленность, индустрия программного обеспечения, кабельная промышленность и др.) и старые (например, легкая, угольная, лесная промышленность и др.). То, на каком этапе жизненного цикла находится отрасль, влияет на соотношение радикальных и приростных инноваций. В молодых отраслях, т.е. на ранних стадиях отраслевого жизненного цикла превалируют базисные (радикальные) инновации. На поздних стадиях, т.е. в старых отраслях подавляющее большинство составляют улучшающие (приростные) инновации.
Динамика базисных и улучшающих инноваций является предметом активных исследований в области инновационного менеджмента, в ходе которых обосновываются все новые результаты. Так, в работе М.Тушмана «Расторопные организации: управление эволюционными и революционными изменениями» показано, что стабильное развитие организации достигается не посредством следующих друг за другом базисных и улучшающих инноваций, а путем осуществления потоков инноваций в ходе изменений внешней среды и развития рынков. Потоки инноваций состоят из множественных инноваций разной степени радикальности, посредством которых организация одновременно получает преимущества от периодов улучшающих инноваций и формирует направление и темп базисной инновации.
Производственные и управленческие инновации
По характеру практической деятельности, посредством которой реализуется инновация, в зависимости от того, относится эта деятельность к сфере производства или к сфере управления, выделяются два типа инноваций – производственные и управленческие.
Производственные инновации воплощаются в новых продуктах, услугах или технологиях производственного процесса, т.е. они представляют собой реализацию нового знания в новых продуктах, услугах или введение новых элементов в производственный процесс. Другими словами, производственные инновации – это те, которые реализуются в первичной производственной деятельности.
Управленческие инновации – это то новое знание, которое воплощено в новых управленческих технологиях, в новых административных процессах и организационных структурах. Они могут представлять собой, например, введение новых методов организации работы, структурирования задач, распределения ресурсов, определения вознаграждения и т.п. Иначе говоря, сферой реализации управленческих инноваций является менеджмент хозяйствующего субъекта. Естественно, что управленческие инновации не прямо, но косвенно связаны с первичной производственной деятельностью.
Специалисты в области инновационного менеджмента отмечают ряд закономерностей в динамике и последовательности осуществления производственных и управленческих инноваций.
В частности, установлено определенное несоответствие в темпах создания и распространения в организации производственных и управленческих инноваций. Оказывается, что темпы осуществления производственных инноваций выше, чем управленческих. Управленческие инновации как бы отстают от производственных. Возникающий разрыв между реализацией этих двух типов инноваций, связанный с более высокими темпами осуществления производственных инноваций по сравнению с управленческими, с запаздыванием управленческих инноваций, получил в инновационном менеджменте название организационного лага .
Понятие организационного лага отражает то, что достаточно часто осуществление производственных инноваций происходит в условиях старых управленческих структур и
Примечание [О.П.13]: Поч ему темпы производственных инноваций обычно выше, чем управленческих?
методов, то есть тех, которые сложились при предыдущих производственных технологиях. Такая ситуация негативно влияет и на эффективность инновационной деятельности, и на общую эффективность деятельности организации.
Организационный лаг между осуществлением производственных и управленческих инноваций был отмечен во многих отраслях и сферах деятельности. В инновационном менеджменте выдвигаются различные объяснения этого явления с целью найти способы избежать возникновения организационного лага.
Например, Е.Роджерс утверждает, что на принятие, восприятие инноваций положительно влияет возможность провести пробу, испытание, наблюдать инновацию, сопоставлять ее; в то время как комплексность, сложность нововведения отрицательно влияет на возможность и скорость осуществления инновации. Поэтому производственные инновации, которые являются более наблюдаемыми, более «осязаемыми», для которых легче проводить испытания, воспринимаются как предпочтительные по сравнению с управленческими. Другими словами, как правило, труднее поверить в эффективность и разумность управленческих инноваций, а значит и сложнее решиться на их осуществление по сравнению с производственными инновациями. Таким образом, в этом случае дается в основном социальнопсихологическое объяснение организационного лага и предлагаются соответствующие способы его уменьшения.
В ряде исследований особенно подчеркивается важность внешних условий деятельности организации для достижения в ней необходимого баланса, соответствия производственных и управленческих инноваций. Так, иногда внешняя среда деятельности организации делится на две составляющие: управленческая субсреда, которая объединяет
в себе и политические, и социальные факторы; и производственная субсреда, включающая
в себя факторы организации собственно производства (в том числе поставщиков, потребителей и т.п.) При этом отмечается, что темп управленческих инноваций в организации существенно зависит от сложности и динамичности внешней управленческой субсреды, в то время как динамика производственных инноваций во многом задается параметрами производственной субсреды организации.
Наиболее радикальное объяснение появления организационного лага дается в рамках концепций реинжиниринга делового процесса [Хаммер М., Чампи Дж., 1999]. Соответственно предлагаются и системные, комплексные методы достижения согласованности производственных и управленческих инноваций.
Продуктовые и процессные инновации
По основным технологическим параметрам выделяются два типа инноваций - продуктовые и процессные инновации. Продуктовая инновация включает получение нового продукта или услуги с целью удовлетворить определенную потребность на рынке.Процессная инновация означает новые элементы, введенные в производственные, управленческие, организационные, маркетинговые и другие процессы.
Продуктовые инновации имеют рыночную ориентацию и диктуются, главным образом, потребителем, в то время как процессные инновации определяются в основном внутренними факторами и диктуются, главным образом, соображениями эффективности. Другими словами, продуктовые инновации требуют, чтобы организации ассимилировали модели потребностей покупателей (пользователей), соответствующий дизайн. Процессные инновации требуют, чтобы организации применяли новую технологию для улучшения эффективности производства и коммерциализации продукта.
Заметим, что производственные инновации могут быть как продуктовыми, так и процессными, в то время как управленческие инновации являются преимущественно процессными.
При исследовании динамики продуктовых и процессных инноваций применяются два подхода, или две модели:
1) модель лага - подход, при котором продуктовые и процессные инновации рассматриваются как циклически сменяющие друг друга, т.е. осуществление одного типа инноваций приводит через определенный промежуток времени к реализации инноваций другого типа;
2) синхронная модель - подход, который предполагает одновременное осуществление продуктовых и соответствующих процессных инноваций.
В рамках первого подхода в инновационном менеджменте построены две модели:
- модель продуктового цикла,
- модель обратного продуктового цикла,
которые представляют собой две основные разновидности модели лага.
Модель продуктового цикла - это одна из наиболее широко цитируемых в мировой литературе по инновационному менеджменту моделей динамики продуктовых и процессных инноваций. Ее нередко называют также моделью Абернаси-Аттербек по фамилиям исследователей, которыми она была впервые построена в работе «Модели производственных инноваций». Эта модель описывает на уровне отрасли изменение темпов продуктовых и процессных инноваций в течение основных фаз развития определенного класса продуктов.
В соответствии с этой моделью выделяются три фазы развития продуктового класса. На первой фазе, которая называется подвижной, темп продуктовых инноваций выше темпа процессных инноваций. Это означает, что появление нового класса продуктов сопровождается появлением на рынке множества разновидностей продуктов этого класса. Шквал продуктовых инноваций заканчивается с появлением доминирующего дизайна . Этому немало примеров, скажем, в индустрии программных продуктов. Появление нового класса программ, например Web браузеров, сопровождалось выбросом на рынок многими фирмами своих оригинальных браузеров. Но этот поток иссяк, как только доминирующим стал дизайн Netscape Navigator и Internet Explorer.
Заметим, что здесь понятие дизайна объединяет характеристики трех видов:
− Технологический дизайн, который включает такие характеристики, как например, спецификация компонентов, схем. Конечному пользователю вовсе не обязательно владеть знанием этих характеристик, за исключением характера их проявления в ходе функционирования.
− Технический дизайн, который включает характеристики продукта, позволяющие его конечному потребителю взаимодействовать с различными контролирующими устройствами, кнопками и т.п.
− Эстетический дизайн, под которым подразумевается внешняя привлекательность, цвет, текстура, материал, форма продукта в целом и т.п. Иногда говорят, что это образ продукта, с которым потребитель хотел бы ассоциироваться.
Таким образом, на первой фазе развития продуктов нового класса идет поиск такого продукта из этого класса, который бы наилучшим образом удовлетворял потребности конечного пользователя.
На второй фазе развития продуктового класса – промежуточной фазе – темп продуктовых инноваций замедляется, а процессных увеличивается так, что становится выше темпа продуктовых. На этой фазе в результате появления доминирующего дизайна уменьшается разнообразие продуктов, а инновационная деятельность концентрируется на повышении эффективности производства стандартного продукта.
И, наконец, на третьей фазе развития продуктового класса – эту фазу называют определенной, конкретной – темпы инноваций обоих типов (и продуктовых, и процессных) уменьшаются и их динамика приобретает более сбалансированный характер.
Модель продуктового цикла
Примечание [О.П.14]: Как соотносятся темпы продуктовых и процессных инноваций?
Таким образом, согласно модели продуктового цикла первые две фазы развития класса продуктов являются периодами радикальных изменений, когда на первой стадии вводятся базисные продуктовые, а на второй – базисные процессные инновации. Эти фазы сменяются периодом приростных изменений, когда уже менее значительные процессные и продуктовые инновации вводятся более умеренными темпами. Идентификация фазы развития конкретного класса продуктов на базе модели продуктового цикла принципиально важна для менеджмента инноваций.
Опыт практического использования модели продуктового цикла, т.е. модели Абернаси-Аттербек, доказал ее наибольшую применимость к производству инновационных товаров в продуктовых отраслях. В отраслях же услуг, которые довольно часто вводят инновационные технологии, разработанные и реализованные в продуктовых отраслях, цикл, как правило, имеет обратное направление. Поэтому инновационным услугам больше соответствуетмодель обратного продуктового цикла , которая получила название модели Барраса по имени разработавшего ее исследователя . В модели Барраса, как и в модели Абернаси-Аттербек исследуется динамика продуктовых и процессных инноваций и выделяются три фазы развития, однако содержание этих фаз различно в этих моделях.
Согласно модели обратного продуктового цикла на первой фазе преобладают приростные процессные инновации. Их осуществление означает использование новых технологий (как правило, уже освоенных в продуктовых отраслях) для увеличения эффективности предоставляемых услуг (при этом характер услуг принципиально не меняется).
На второй, промежуточной фазе согласно модели обратного продуктового цикла изменяется характер процессных инноваций - приростные процессные инновации сменяются на радикальные, т.е. доминируют базисные процессные инновации, поскольку целью является не только повысить эффективность предоставляемых услуг, но и улучшить их качественные характеристики.
На третьей фазе обратного продуктового цикла происходит генерация качественно новой услуги в ходе осуществления в основном радикальных продуктовых инноваций.
Таким образом, в модели обратного продуктового цикла приростные процессные инновации, характерные для первой фазы цикла, сменяются на второй фазе радикальными процессными инновациями, ведущими к качественным изменениям услуг и повышению их эффективности, а на третьей фазе радикальные продуктовые инновации приводят к появлению принципиально новых услуг.
Р.Баррас иллюстрирует обратный продуктовый цикл на примере введения новых информационных технологий в розничные банковские услуги с 1960-х по 90-е годы. В течение периода с середины 60-х по середину 70-х годов (первая фаза) стали коммерчески доступными компьютеры общего назначения, и банки использовали эту технологию, чтобы автоматизировать свои услуги, финансовые записи с целью приростного увеличения эффективности основных банковских операций.
С середины 70-х по середину 80-х годов (вторая фаза), когда дальнейшее развитие компьютерных технологий позволило осуществлять электронный перевод средств, банки инвестировали средства в корпоративные сети, привязав «глупые» терминалы в форме банковских автоматов к своему центральному компьютеру. Эта новая технология позволила банкам автоматизировать часть функций, таким образом улучшив качество услуг, предоставляемых клиентам.
Примечание [О.П.15]: Чем отличается динамика инноваций при производстве инновационных товаров и предоставлении инновационных услуг?
С середины 80-х годов по настоящее время протекает третья фаза. Быстрое развитие компьютерных технологий позволило банкам применять интерактивные и интегрированные компьютерные сети с интеллектуальными терминалами. Когда интерактивные сети устанавливаются между банками, магазинами, домами, тогда банки могут предлагать новые услуги своим клиентам, такие как персональные банковские услуги (оказание банковских услуг на дому, консультационные и другие услуги по налогообложению, страхованию, выбору инвестиций, найму жилья и т.п.), безналичные расчеты в магазинах.
Исследования динамики продуктовых и процессных инноваций подтверждают справедливость циклического подхода к этому процессу. Детальное исследование определенного цикла инноваций характерно для модели Абернаси-Аттербек и модели Барраса. В ряде работ по инновационному менеджменту изучается взаимосвязь отдельных циклов развития инноваций, логика и динамика перехода от одного цикла к другому. При этом отмечается, что новый цикл продуктовых и процессных инноваций может начаться под воздействием не только внутренних отраслевых факторов технологического развития, но и внешних по отношению к отрасли факторов, «сотрясений среды» . Таким внешним фактором, оказавшим влияние на ход производственных инноваций во многих отраслях народного хозяйства, стало, например, начало рыночных реформ в нашей стране.
Модели продуктового цикла и обратного продуктового цикла – это примеры модели лага, построенные на уровне отрасли. Динамика производственных инноваций на уровне определенной организации также часто может быть описана в рамках циклического подхода, когда один тип инноваций через определенный временной лаг сменяется инновациями другого типа. Однако некоторые специалисты в области инновационного менеджмента отмечают, что на уровне организации предпочтительным является синхронный подход к осуществлению продуктовых и процессных инноваций, когда инновации разных типов осуществляются одновременно.
Синхронный подход к развитию производственных инноваций позволяет организации одновременно ориентироваться и на уменьшение затрат, повышение эффективности деятельности (на что ориентированы главным образом процессные инновации), и на повышение качества продукции, более полное удовлетворение запросов потребителей (чему способствуют в основном продуктовые инновации).
Исследования инновационной деятельности в нескольких различных отраслях подтвердили и необходимость, и возможность одновременного, синхронного развития новых продуктов, услуг и новых технологий на уровне организации. Так, при исследовании европейских и американских компаний такой наукоемкой и инновационной отрасли, как фармацевтическая пришли к выводу, что одновременное, синхронное развитие новых продуктов и новых технологий является не только возможным, но и необходимым . В целом ряде работ по менеджменту инноваций в различных отраслях показано, что многие организации получили значительные преимущества, используя синхронный подход к управлению продуктовыми и процессными инновациями, т.е. рассматривая развитие новых процессов как неотъемлемый компонент производства новых продуктов, услуг.
Понятие инновационных процесса и сервиса.
Понятие инновационного продукта.
Использование инноваций.
Инновационный менеджмент.
Учет инноваций.
Для успешного результат внедрения нового товара на рынок, обеспечивающего его высокую конкурентоспособность, необходимо в процессе разработки учитывать научно - технические достижения в области повышения качества и надежности разрабатываемого продукта, то есть инновации, которые к рассматриваемому периоду времени разработан как в сфере разработки и производства данного продукта, так и в сфере управления этими процессами.
инновационный менеджмент - это межотраслевая экономическая дисциплина, изучающая процесс, освоения и распространения нововведений различной природы и сложности, как части единого системного цикла: "научные исследования - техника и технология - производство - сбыт - обслуживание - инвестиции"
таким образом, процесс вывода на рынок нового продукта предполагает включение инновационных параметров или характеристик готового продукта в сферу потребления, инновационных технологий в процесс производства продукта, инновационного процесса управления разработкой производством этого продукта в систему управления его качеством.
Инновация -- продукт - это новшество, имеющее, имеющее форму готового, принципиально нового или усовершенствованного изделия, которое выходит в этой форме (прежде всего в форме товара) за пределы предприятия. этот тип инноваций требует значительных инвестиций, так как разработка продуктов предполагает проведение НИОКР, разработку инноваций - процессов.
Внедрение инновационных достижений в процесс разработки производства нового продукта осуществляется инновационными менеджерами.
Инноваци - процесс - это техническое, производственное и управленческое усовершенствование, снижающее стоимость разработки и производства существующего продукта.
инновация - сервис - инновация, связанная с обслуживанием процессов использовании продукта за пределами предприятия (например, обеспечение компьютеров).
данные инновации менее рискованы, чем продуктовые. а в ярде являются и менее капиталоемкими.
Виды инноваций:
1. базисные
2. улучшающие
3. системные
4. стратегически
5. реактивные
6. инновации различного порядка (с нулевого по седьмой)
базисные инновации - это инновации, возникшие на базе крупных изобретений, кладущие начало новым, ранее неизвестным продуктам или процессам, основанным но новых научных принципах(электричество, паровая машина). они требуют наибольших инвестиции, процесс их разработки является длительным, а их коммерциализация приводит к появлению новых технологических укладов.
Существует несколько способов выделения типов инноваций по степени их радикальности, новизны. Некоторые исследователи в качестве основных типов инноваций но этому основанию выделяют такие типы, как вариация и реориентация. При этом инновации первого типа представляют собой модификацию существующих продуктов И технологий, а второго - их радикальные изменения.
Иногда все инновации по степени их радикальности делятся на окончательные - те, которые завершают группу взаимосвязанных инноваций (кластеров инноваций), и инструментальные - те, которые способствуют осуществлению окончательных инноваций.
Однако постепенно в качестве общепризнанного утверждается выделение таких двух типов инноваций в зависимости от степени их новизны, как базисные и улучшающие.
Базисная инновация (иногда ее еще называют радикальной) - это такое нововведение, которое базируется на научном открытии или крупном изобретении и направлено на освоение принципиально новых продуктов и услуг, технологий новых поколений.
Улучшающая инновация (используется еще название приростная инновация) - это нововведение, направленное на улучшение параметров производимых продуктов и используемых технологий, совершенствование продукции и технологических процессов.
Многие специалисты по инновационному менеджменту отмечают определенные закономерности в динамике, последовательности, скорости осуществления инноваций различных типов. Исследования и учет динамики базисных и улучшающих инноваций принципиально важны для управления инновациями.
В ряде работ по инновационному менеджменту (например, ) показано, что па реализацию базисных инноваций существенное стимулирующее влияние оказывает создание союзов, объединений организаций, организационных сетей. Взаимосвязанные усилия многих организаций по осуществлению базисных инноваций приводят к активизации инновационной деятельности, способствуют разработке и распространению принципиально новых продуктов и технологий. Объединение нескольких организаций позволяет распределить их усилия таким образом, чтобы разные организации развивали различные компоненты или подсистемы базисных инноваций.
При этом создание союзов и сетей организаций приводит к совершенствованию не только внешней, но и внутренней структуры инновационной деятельности в организации при развитии базисных инноваций, поскольку все организации принимают участие в процессе выработки решений и их реализации в ходе инновационной деятельности.
На реализацию улучшающих инноваций объединения различных организаций оказывают существенно меньшее влияние, чем на развитие базисных. Для создания и распространения улучшающих инноваций важное значение имеет организационная специфика, особенности инновационной деятельности в той или иной организации, поскольку улучшающие инновации более автономны и менее комплексны, чем базисные.
Динамика базисных и улучшающих инноваций в организации существенно зависит от места, которое занимает данная организация в структуре отрасли, и ее роли в ней. Японским исследователем К. Кусуноки на примере производства коммуникационного оборудования было обнаружено , что отраслевые технологические лидеры или крупные организации в своей деятельности акцентируются на улучшающих инновациях, в то время как небольшие организации или отраслевые аутсайдеры часто стремятся создавать радикально новые продукты и технологии, т.е. осуществлять радикальные инновации. Действительно, многие другие исследования, например исследования инноваций в цементной промышленности, воздушном транспорте, отрасли по производству мини-компьютеров, показали, что обычно отраслевые лидеры, стремясь сохранить статус-кво, уменьшить турбулентность отраслевой среды, осуществляют главным образом улучшающие инновации, в то время как отраслевые новички и аутсайдеры, пытаясь нарушить сложившуюся расстановку сил в отрасли, повысить турбулентность отраслевой среды, нередко являются инициаторами базисных инноваций.
На динамику базисных (радикальных) и улучшающих (приростных) инноваций существенное влияние оказывает и этап отраслевого жизненного цикла. Как известно, отрасли бывают молодые (например, электронная промышленность, индустрия программного обеспечения, кабельная промышленность и др.) и старые (например, легкая, угольная, лесная промышленность и др.). То, на каком этапе жизненного цикла находится отрасль, влияет на соотношение радикальных и приростных инноваций. В молодых отраслях, т.е. на ранних стадиях отраслевого жизненного цикла, превалируют базисные (радикальные) инновации. На поздних стадиях, т.е. в старых отраслях, подавляющее большинство составляют улучшающие (приростные) инновации.
Динамика базисных и улучшающих инноваций является предметом активных исследований в области инновационного менеджмента. Так, в работе «Расторопные организации: управление эволюционными и революционными изменениями» показано, что стабильное развитие организации достигается не посредством следующих друг за другом базисных и улучшающих инноваций, а путем осуществления потоков инноваций в ходе изменений внешней среды и развития рынков. Потоки инноваций состоят из множественных инноваций разной степени радикальности, посредством которых организация одновременно получает преимущества от периодов улучшающих инноваций и формирует направление и темп базисной инновации.
Конец работы -
Эта тема принадлежит разделу:
Инновационный процесс как объект управленческой деятельности
Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:
Что будем делать с полученным материалом:
Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:
| Твитнуть |
Все темы данного раздела:
Основные виды инноваций и проблема их динамической согласованности
Почему следует выделять различные типы инноваций?
Системный, комплексный характер инновационной деятельности отражается в сложности и многогранности понятия инновации. Оно включает
Производственные и управленческие инновации
По характеру практической деятельности, посредством которой реализуется инновация, в зависимости от того, относится эта деятельность к сфере производства или к сфере управления, выделяются два типа
Продуктовые и процессные инновации
Как согласуются темпы разработки инновационных продуктов и процессов?
По основным технологическим параметрам выделяются два типа инноваций - продуктовые и процессные. Продуктовая ин
Модели инновационных процессов. Развитие системного подхода к управлению инновационной деятельностью
Что определило изменение подхода к построению моделей
В результате развития теоретических представлений об инновационных процессах и практических подходов к управлению ими было выде
Линейные модели инновационных процессов
Что означает линейность модели инновационного процесса?
Принято выделять две основные разновидности линейной модели в зависимости от того, что является начальным «звеном», источнико
От закрытых к открытым моделям инновационной деятельности
В недавнем прошлом внутренние исследования и разработки(т.е. НИОКР,осуществляемые внутри дайной организации ее структурными подразделениями) рассматривались как чр
Организации, специализирующиеся на генерировании инновации
Можно выделить четыре основных типа организаций, которые специализируются на генерировании инноваций.
1. Компании-исследователи специализируются на проведении научно-иссле
Компании, специализирующиеся на коммерциализации инноваций
Можно выделить два основных типа организаций, которые специализируются на доведении инноваций до рынка, их коммерциализации.
I. Компании - «розничные торговцы» инновациями, определяющим св
Системно интегрированные модели инновационных процессов
В чем преимущества системного подхода к инновационной деятельности?
Системный подход к инновационной деятельности означает, что инновационные процессы рассматриваются не в виде цепо
Защита инноваций как задача управления инновационными процессами
В чем особенность инноваций как разновидности нематериальных активов?
Инновации как конечный результат творческого труда, получивший реализацию в новой продукции или технологии, т.е
Разработка стратегии инновационной организации на рынках лицензий
Каковы основные принципы разработки лицензионной политики?
Целью инновационной деятельности организаций может быть не только выход на рынок с новыми, инновационными продуктами и усл
Методы оценки стоимости инноваций
В силу того что инновации являются нематериальными, интеллектуальными ресурсами организации, определение их стоимости представляет собой сложную задачу как в теоретическом, так и в практическом пла
Понятия и задачи инновационной инфраструктуры
Каковы основные функции и роль инновационной инфраструктуры?
Сложный, комплексный характер инновационных процессов, высокий уровень технических, производственных, коммерческих и дру
Основные типы технопарковых структур
Ключевое значение для развития производственно-технологической, информационной, экспертно-консалтинговой и образовательной инфраструктуры инновационной деятельности играют технопарковые структуры.
Наукоград пущино
Постановлением Правительства Российской Федерации 27 октября 2005 г. № 642 городу Пущино был присвоен статус наукограда Российской Федерации.
Градообразующей основой муниципального образов
Развитие кооперационных связей между субъектами инновационной системы
Развитие технологической, информационной, консалтинговой, образовательной и финансовой инфраструктуры инновационной деятельности должно способствовать развитию кооперационных связей между субъектам
Национальные системы и стили инновационной деятельности
Приобретение, производство, адаптация и диффузия нового технологического знания на уровне экономики в целом поддерживаются сочетанием различных факторов, которые образуют национальную систему иннов
Новые подходы к управлению нис: конкурентоспособность национальных инновационных систем малых стран
Последние десятилетия в условиях становления информационного общества, основанного на знаниях, эффективном развитии НИС, повышении инновационной активности, рассматриваются как ключевые факторы обе
Взаимодополняемость нис-подхода и теории технологических ниш
Понятие национальной инновационной системы стало очень важным как при изучении инновационных процессов, так и при описании национальных систем, в которых они происходят. В рамках этого подхода (НИС
Технологический аудит как метод повышения инновационности организации
Важным методом оценки перспектив инновационного развития организации, ее текущего технологического состояния и здоровья является технологический аудит.
В чем отличие технологичес
Методы совершенствования бизнес-процессов как основа инновационного развития организации
Проведение технологического аудита в организации позволяет делать выводы и принимать решения относительно того, какие производственные и управленческие процессы (бизнес-процессы) нуждаются в соверш
Реинжиниринг бизнес-процессов
(РБП) - это инструмент, призванный помочь в обстоятельствах, требующих масштабных радикальных изменений.Он не заменяет собой непрерывные улучшения, эти два подхода к совершенствова
Особенности стратегического управления инновационными организациями
Анализ особенностей стратегического управления инновационными организациями, специфики применяемых методов и механизмов разработки и реализации стратегии целесообразно начать с раскрытия и уточнени
Методы и инструменты разработки стратегического плана инновационной организации
В достаточно зрелых инновационных организациях, прошедших период становления и накопивших ретроспективный опыт функционирования, осуществляется процесс стратегического планирования, в рамках которо
Подходы к разработке адаптивной стратегии инновационной организации
Рассмотрим два подхода к разработке адаптивной стратегии организаций в инновационных областях (концепцию конкурирования на острие и концепцию организационного обновления), которые отражают основные
Новые инновационные организации
обычно начинаются с объединения людей вокруг некоторой неиспользованной возможности, которая может прийти отовсюду. Это может быть что-то, чего хочет потребитель или в чем он нуждается в результате
Роль сетевых структур в управлении инновационной организацией
Существуют два подхода к оценке роли сетей организаций в осуществлении инновационной деятельности.
1. Согласно сторонникам первой позиции (основные положения которой изложены в работах Дэв
Основные элементы системы управления персоналом инновационной организации
Управление персоналом инновационной организации включает в себя множество проблем. Так, хотя материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях, существуют также и б
Стимулирование работников в инновационной организации
Как и какие стимулы следует применять для интенсификации инновационной деятельности?
В настоящее время большинство организаций в своей деятельности используют широкий спектр методов
Культура инновационной организации
Что влияет на формирование культуры инновационной организации?
Корпоративная культура- это в значительной степени набор неписаных правил, действующих в данной орган
Почему следует выделять различные типы инноваций?
Системный, комплексный характер инновационной деятельности отражается в сложности и многогранности понятия инновации. Оно включает в себя широкий спектр нововведений с разной степенью новизны воплощенного в них знания, применяемых в различных отраслях и сферах деятельности, реализуемых на различных рынках, и т.д.
То, что инновации могут существенно различаться между собой по множеству параметров, зачастую приводит к противоречиям в выводах различных теорий инновационного менеджмента. Другими словами, закономерности, характерные для одних видов инноваций, могут не проявляться лᴎбо иметь даже противоположный характер для других видов.
Поэтому в основе управления инновациями должна лежать типология инноваций, их классификация но различным существенным основаниям, критериям, параметрам.
Типология инноваций важна не только для развития непротиворечивой теории инновационного менеджмента, но и для практики управления инновациями. Менеджеры инноваций в своей деятельности должны исходить из представлений о том, что разные типы инноваций имеют свои особенности разработки, реализации и распространения, требуют специфических подходов к управлению, соответствующих структур инновационной деятельности, ее методов и стилей.
В качестве основных критериев, по которым выделяются типы инноваций, необходимо отметить степень новизны, радикальности инновации; характер практической деятельности, в которой используется инновация; технологические параметры инновации.
По степени новизны, радикальности инновации можно выделить такие основные типы инноваций, как базисные и улучшающие. По характеру практической деятельности, в которой используется инновация, основными типами инноваций являются производственные и управленческие инновации. По основным технологическим параметрам инноваций выделяются такие их типы, как продуктовые и процеϲϲные.
БАЗИСНЫЕ И УЛУЧШАЮЩИЕ ИННОВАЦИИ
Существует несколько способов выделения типов инноваций по степени их радикальности, новизны. Некоторые иϲϲледователи в качестве основных типов инноваций но этому основанию выделяют такие типы, как вариация и реориентация. При этом инновации первого типа представляют собой модификацию существующих продуктов И технологий, а второго - их радикальные изменения.
Иногда все инновации по степени их радикальности делятся на окончательные - те, которые завершают группу взаимосвязанных инноваций (кластеров инноваций), и инструментальные - те, которые способствуют осуществлению окончательных инноваций.
Однако постепенно в качестве общепризнанного утверждается выделение таких двух типов инноваций в зависимости от степени их новизны, как базисные и улучшающие.
Базисная инновация (иногда ее еще называют радикальной) - это такое нововведение, которое базируется на научном открытии лᴎбо крупном изобретении и направлено на освоение принципиально новых продуктов и услуг, технологий новых поколений.
Улучшающая инновация (используется еще название приростная инновация) - это нововведение, направленное на улучшение параметров производимых продуктов и используемых технологий, совершенствование продукции и технологических процеϲϲов.
Многие специалисты по инновационному менеджменту отмечают определенные закономерности в динамике, последовательности, скорости осуществления инноваций различных типов. Иϲϲледования и учет динамики базисных и улучшающих инноваций принципиально важны для управления инновациями.
В ряде работ по инновационному менеджменту (например, ) показано, что па реализацию базисных инноваций существенное стимулирующее влияние оказывает создание союзов, объединений организаций, организационных сетей. Взаимосвязанные усилия многих организаций по осуществлению базисных инноваций приводят к активизации инновационной деятельности, способствуют разработке и распространению принципиально новых продуктов и технологий. Объединение нескольких организаций позволяет распределить их усилия таким образом, чтобы разные организации развивали различные компоненты лᴎбо подсистемы базисных инноваций.
При этом создание союзов и сетей организаций приводит к совершенствованию не только внешней, но и внутренней структуры инновационной деятельности в организации при развитии базисных инноваций, поскольку все организации принимают участие в процессе выработки решений и их реализации в ходе инновационной деятельности.
На реализацию улучшающих инноваций объединения различных организаций оказывают существенно меньшее влияние, чем на развитие базисных. Для создания и распространения улучшающих инноваций важное значение имеет организационная специфика, особенности инновационной деятельности в той лᴎбо иной организации, поскольку улучшающие инновации более автономны и менее комплексны, чем базисные.
Динамика базисных и улучшающих инноваций в организации существенно зависит от места, которое занимает данная организация в структуре отрасли, и ее роли в ней. Японским исследователем К. Кусуноки на примере производства коммуникационного оборудования было обнаружено , что отраслевые технологические лидеры лᴎбо крупные организации в своей деятельности акцентируются на улучшающих инновациях, в то время как небольшие организации лᴎбо отраслевые аутсайдеры зачастую стремятся создавать радикально новые продукты и технологии, т.е. осуществлять радикальные инновации. Действительно, многие другие исследования, например исследования инноваций в цементной промышленности, воздушном транспорте, отрасли по производству мини-компьютеров, показали, что обычно отраслевые лидеры, стремясь сохранить статус-кво, уменьшить турбулентность отраслевой среды, осуществляют главным образом улучшающие инновации, в то время как отраслевые новички и аутсайдеры, пытаясь нарушить сложившуюся расстановку сил в отрасли, повысить турбулентность отраслевой среды, нередко являются инициаторами базисных инноваций.
На динамику базисных (радикальных) и улучшающих (приростных) инноваций существенное влияние оказывает и этап отраслевого жизненного цикла. Как известно, отрасли бывают молодые (например, электронная промышленность, индустрия программного обеспечения, кабельная промышленность и др.) и старые (например, легкая, угольная, лесная промышленность и др.). То, на каком этапе жизненного цикла находится отрасль, влияет на соотношение радикальных и приростных инноваций. В молодых отраслях, т.е. на ранних стадиях отраслевого жизненного цикла, превалируют базисные (радикальные) инновации. На поздних стадиях, т.е. в старых отраслях, подавляющее большинство составляют улучшающие (приростные) инновации.
Динамика базисных и улучшающих инноваций является предметом активных исследований в области инновационного менеджмента. Так, в работе «Расторопные организации: управление эволюционными и революционными изменениями» показано, что стабильное развитие организации достигается не посредством следующих друг за другом базисных и улучшающих инноваций, а путем осуществления потоков инноваций в ходе изменений внешней среды и развития рынков. Потоки инноваций состоят из множественных инноваций разной степени радикальности, посредством которых организация одновременно получает преимущества от периодов улучшающих инноваций и формирует направление и темп базисной инновации.
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
По характеру практической деятельности, посредством которой реализуется инновация, в зависимости от того, относится эта деятельность к сфере производства лᴎбо к сфере управления, выделяются два типа инноваций - производственные и управленческие.
Можно пи синхронизировать производственные и управленческие инновации?
Производственные инновации воплощаются в новых продуктах, услугах лᴎбо технологиях производственного процесса, т.е. они представляют собой реализацию нового знания в новых продуктах, услугах лᴎбо введение новых элементов в производственный процесс. Другими словами, производственные инновации - это те, которые реализуются в первичной производственной деятельности.
Управленческие инновации - это то новое знание, которое воплощено в новых управленческих технологиях, в новых административных процессах и организационных структурах. Они могут представлять собой, например, введение новых методов организации работы, структурирования задач, распределения ресурсов, определения вознаграждения и т.п. Иначе говоря, сферой реализации управленческих инноваций является менеджмент хозяйствующего субъекта. Естественно, что управленческие инновации не прямо, но косвенно связаны с первичной производственной деятельностью.
Специалисты в области инновационного менеджмента отмечают ряд закономерностей в динамике и последовательности осуществления производственных и управленческих инноваций.
В частности, установлено определенное несоответствие в темпах создания и распространения в организации производственных и управленческих инноваций. Оказывается, что темпы осуществления производственных инноваций выше управленческих. Управленческие инновации как бы отстают от производственных. Возникающий разрыв получил в инновационном менеджменте название организационного лага.
Понятие организационного лага отражает то, что достаточно зачастую производственные инновации осуществляются в условиях старых управленческих структур и методов, сложившихся при предыдущих производственных технологиях. Такая ситуация негативно влияет не только на эффективность инновационной деятельности, но и на общую эффективность деятельности организации.
Организационный лаг был отмечен во многих отраслях и сферах деятельности. В инновационном менеджменте выдвигаются различные объяснения этого явления с целью найти способы избежать возникновения организационного лага.
Например, Е. Роджерс утверждает, что на принятие, восприятие инноваций положительно влияет возможность провести пробу, испытание, наблюдать инновацию, сопоставлять ее, в то время как комплексность, сложность нововведения отрицательно влияет на возможность и скорость осуществления инновации. Поэтому производственные инновации, которые являются более наблюдаемыми, более «осязаемыми», для которых легче проводить испытания, воспринимаются как предпочтительные по сравнению с управленческими. Другими словами, как правило, труднее поверить в эффективность и разумность управленческих инноваций, а значит, и сложнее решиться на их осуществление по сравнению с производственными инновациями. В этом случае дается в основном социально-психологическое объяснение организационного лага и предлагаются соответствующие способы его уменьшения.
В ряде исследований особенно подчеркивается важность внешних условий деятельности организации для достижения в ней необходимого баланса, соответствия производственных и управленческих инноваций. Так, иногда внешняя среда деятельности организации делится на две составляющие: управленческая субсреда, которая объединяет в себе и политические, и социальные факторы; производственная субсреда, включающая в себя факторы организации собственно производства (в том числе поставщиков, потребителей и т.п.) При этом отмечается, что темп управленческих инноваций в организации существенно зависит от сложности и динамичности внешней управленческой субсреды, в то время как динамика производственных инноваций во многом задается параметрами производственной субсреды организации.
Наиболее радикальное объяснение появления организационного лага дается в рамках концепций реинжиниринга делового процесса . Соответственно, предлагаются и системные, комплексные методы достижения согласованности производственных и управленческих инноваций.
В настоящее время специалисты в области инновационного менеджмента уделяют особое внимание проблемам управления стратегическими инновациями.
Как реагировать на появление новых "формул успеха"?
Стратегические инновации (прорывные инновации) - это радикальные управленческие инновации, т.е., например, новый подход к управлению каким-то социально-экономическим объектом, новый способ осуществления какого-то бизнеса, новый способ ведения конкурентной борьбы и т.п.
Стратегические инновации зачастую являются движущей силой, т.е. фактором, приводящим к значительным изменениям ситуации, например, на отраслевом рынке. Более того, они нередко приводят к появлению новых ключевых факторов успеха, т.е., образно говоря, к появлению новой «формулы успеха» в данной области.
Каковы особенности стратегических лᴎбо прорывных инноваций? Как реагировать на них компаниям, которые успешно функционировали на данном рынке до появления радикально нового способа ведения бизнеса лᴎбо стратегической инновации? Каковы возможные реакции и когда какую предпочесть?
В течение 1990-х гг. в одной отрасли за другой когда-то грозные конкуренты, зрелые и известные компании, успех которых основывался на непоколебимом стратегическом положении, подвергались атакам со стороны относительно неизвестных компаний, которые применяли радикально новые стратегии.
В качестве примеров таких инноваций, которые в свое время привели к новым бизнес-моделям в соответствующих отраслях, называют оказание банковских услуг по Интернету, низкозатратные авиаперевозки, прямое страхование, онлайновое распространение новостей и др.
Так, в середине 1990-х гг. европейские гиганты в области авиаперевозок, такие, как British Airways лᴎбо KLM Royal Dutch Airlines, подверглись атакам относительно молодых игроков на этом рынке, таких, как EasyJet и Ryanair. Вместо того чтобы придерживаться универсальной стратегии, направленной на оказание всех видов услуг, характерной для ведущих авиакомпаний, начинающие компании ориентировались на оказание недорогих, без излишеств услуг. Их услуги по авиаперевозке не предполагали питания на борту, основывались на использовании только недорогих аэропортов и продаже билетов только по Интернету. В результате европейцы получили возможность летать на средиземноморские курорты за 30-50 долл., что имело большой успех у потребителей в Европе. Как следствие оборот малобюджетных авиалиний рос с 1999 г. на 20-25% В год. Вскоре такие малобюджетные компании завоевали большой сегмент рынка, а известные и давно функционирующие в Европе авиакомпании были вынуждены искать ответ на возникшую угрозу. Аналогично компания Barnes&Noble вынуждена была искать ответ на угрозу со стороны онлайновых дистрибьюторов книг, в частности Amazon. com.
В результате зрелые компании, занимающие лидирующие позиции в целом ряде отраслей, задались одним и тем же вопросом: «Следует ли отвечать на эти прорывные инноваций, и если да, то как?»
Ведущие компании оказались в ситуации, когда компании, которые их атаковали, использовали стратегии, которые не только существенно отличались от их управленческих подходов, но и противоречили последним. Таким образом, если бы зрелые компании - давно признанные игроки на рынке - переняли бы управленческий подход атакующих их молодых фирм, то они рисковали бы нанести ущерб их существующему бизнесу и подорвать принятые ими стратегии. Однако, как правило, они не могли и просто игнорировать прорывные инновации, атаки новых компаний.
Что же можно раϲϲматривать как адекватную реакцию успешно функционирующих компаний на прорывные стратегические инновации?
Последние иϲϲледования выявили, что прорывным стратегическим инновациям присуши определенные характеристики:
. эти инновации нацелены на другие свойства продуктов лᴎбо услуг по сравнению с традиционными подходами;
. эти инновации обычно инициируются малыми и низкоприбыльными компаниями, которые в случае успешной реализации инновации начинают быстро расти.
Компаниям, осуществляющим стратегические инновации, как правило, удается захватывать значительную часть существующего рынка. Они развиваются и совершенствуются, что позволяет им достигать достаточно хорошего уровня как по старым свойствам продуктов лᴎбо услуг, на которых концентрировали внимание давно зарекомендовавшие себя конкурирующие компании, так и наивысшего уровня по новым характеристикам продукции. По мере того как потребители воспринимают стратегические инновации, новые компании завоевывают все больше внимания со стороны средств маϲϲовой информации и «старых» игроков данного рынка. В результате давно зарекомендовавшие себя зрелые компании больше не могут позволить себе не считаться с существованием нового способа ведения бизнеса и начинают искать ответные стратегические управленческие решения.
На этой стадии старые компании обычно сталкиваются с тем, что новый способ ведения бизнеса вступает в конфликт с существующим, поскольку стратегические инновации имеют другие ключевые факторы успеха. Новый способ осуществления деятельности обычно несовместим с существующим управленческим подходом к деятельности компании, поскольку разные решения лежат в основе этих двух методов ведения бизнеса. Так, компания British Airways не могла просто начать продажу билетов через Интернет, как это сразу сделала компания EasyJet, так как это вызвало бы естественные возражения се традиционных дистрибьюторов, транспортных агентств.
Другими словами, существующие бизнес-решения затрудняют для зрелой компании принятие эффективных мер в ответ на прорывные стратегические инновации. Так проявляется конфликт между традиционным и инновационным способами осуществления деятельности.
В целом можно идентифицировать пять способов реагирования зрелых компаний на прорывные стратегические инновации.
1. Концентрация на традиционном бизнесе и инвестирование в него. По мнению многих специалистов, наибольшим заблуждением относительно прорывных стратегических инноваций является убеждение в том, что новый способ ведения бизнеса обязательно превзойдет традиционный подход. Это заблуждение, вероятно, проистекает из выводов исследований по производственным (технологическим) инновациям, в рамках которых показывается, что новые прорывные производственные технологии полностью вытесняют, замещают существующие технологии и разрушают тех конкурентов, которым не удалось переключиться со старых технологий на новые. Это, как правило, справедливо для прорывных технологических инноваций, недалеко не всегда верно для прорывных стратегических, т.е. управленческих, инноваций.
При стратегических инновациях новый способ ведения бизнеса обычно приводит к росту (зачастую быстрому) рыночной доли соответствующих компаний, но при этом не всегда превосходит традиционный подход. Например, оказание банковских услуг по Интернету (Internet banking) и интернет-посредничество очень быстро росли последние пять лет, но на их долю приходится только от 10 до 20% соответствующих рынков. Поэтому компании, осуществляющие прорывные стратегические инновации, не рассчитывают на то, что на новый способ будут приходиться все 100% соответствующего рынка.
Понимание, что новый способ не призван завоевать весь рынок, раскрывает возможные альтернативы для давно функционирующих компаний. «Старые» игроки на рынке не обязательно должны осваивать инновацию. Они могут отреагировать на ее появление повышением привлекательности и эффективности своего традиционного подхода к конкурентной борьбе.
Например, именно так ответила компания Gillette на угрозу со стороны появления одноразовых бритв. Как и при любой прорывной стратегической инновации, при выходе на рынок одноразовых бритв делался акцент на другом измерении, свойстве продукта (цена и легкость использования в противовес высокому качеству бритв компании Gillette), что привело к быстрому росту этого сегмента рынка. Как ответила компания Gillette? Не игнорируя полностью этот прорыв, она предпочла сконцентрировать ресурсы на своем традиционном бизнесе, чтобы улучшить конкурентное положение относительно нового способа ведения бизнеса. Компания стала производить одноразовые бритвы в оборонительных целях, но сконцентрировала энергию и ресурсы на своем основном бизнесе. В результате она создала два новых продукта - Sensor и Much. Продуктовые инновации в традиционном для компании бизнесе фактически привели к сокращению рынка одноразовых лезвий по сравнению с пиковыми объемами 1970-х гг. Даже решение компании Gillette в ноябре 2002 г. создать новую линию одноразовых лезвий принималось не за счет основного бизнеса компании.
2. Игнорирование инновации. Зачастую новый способ ведения бизнеса по сравнению с традиционным нацелен на других потребителей, заключает в себе иные ценности и требует других умений, навыков и компетенций. Фактически новый способ зачастую настолько отличен от способа ведения бизнеса старыми игроками на рынке, что он может восприниматься как совершенно другой бизнес.
Хотя управленческая инновация может повлиять на отрасль, она может и не затронуть ту часть рынка, на которую нацелена деятельность компании. Это означает, что прежде чем уделить внимание прорывной инновации, компания должна аккуратно оценить, связан ли новый способ ведения бизнеса с существующим. Правда, во многих случаях оценить связанность старого и нового способов ведения бизнеса достаточно сложно. Ошибкой, которую нередко делают старые игроки па отраслевом рынке, является предположение, что если прорывная инновация создает новый рынок в их отрасли, то на этот рынок легко выйти и это - простой способ достичь роста.
Второй способ реагирования на прорывные стратегические инновации и похож, и отличен от первого. В первом случае известный игрок на рынке осознает инновацию как угрозу своему бизнесу. В результате компания инвестирует в свой бизнес, чтобы сделать его более привлекательным для потребителей, связанных с прорывной инновацией. Во втором случае инновация не рассматривается компанией как угроза. Она продолжает функционировать в своем бизнесе, как будто бы и не было никакого инновационного прорыва.
3. Контратака - разрушение инновации. Функционирующие на данном рынке конкуренты ведут бизнес-игру, делая акцент на определенных свойствах продукта и нацеливаясь на определенных потребителей. Компании, осуществляющие прорывные инновации, атакуют их и ведут другую (вторую) игру. Они строят свои преимущества на новых, нетрадиционных свойствах продуктов и услуг, что, по определению, становится привлекательным для новых потребителей.
С течением времени эти инновационные компании также достигают достаточно хорошего уровня, предоставляя потребителям свойства, которые ценят традиционные потребители, и, таким образом, начинают привлекать потребителей, которые первоначально проявляли лояльность к давно функционирующим компаниям. Как должны реагировать последние?
Почему бы не пойти третьим путем (вести третью игру) - атаковать инновационные компании, делая акцент на все еще различных свойствах продукта?
Например, в начале 1960-х гг. швейцарские компании доминировали на глобальном рынке часов благодаря мастерству швейцарской школы, точности хода механизмов. Однако это доминирование почти испарилось в 1970-х гг., когда компании Seiko и Timex вышли на рынок с дешевыми часами, изготовленными по кварцевой технологии, которые к тому же обладали дополнительными функциональными свойствами.
Инновационные компании, как и в случае многих других прорывных инноваций, не атаковали признанных на часовом рынке конкурентов, не пытались достичь более высокого уровня по характеристикам продукта, на которых концентрировались старые компании (точность и качество ходового механизма). Основное внимание они уделили другим свойствам продукта - цене и функциональности. Доля швейцарских компаний на глобальном рынке упала с 48% в 1965 г. до 15% к 1980 г.
Реакция признанных швейцарских компаний часовой промышленности могла бы быть уроком для всех компаний, сталкивающихся с подобными инновационными прорывами. Вместо того чтобы воспринять новый способ ведения бизнеса, швейцарские компании ответили выходом на рынок часов Swatch, которые не конкурировали с часами Seiko и Timex по цене лᴎбо эксплуатационным характеристикам. Акцент был сделан на совсем другом свойстве - стиле. Вместо того чтобы отреагировать на прорывную инновацию путем ее восприятия, швейцарские компании предпочли подорвать ее успех.
4. Осуществление инновации, участие одновременно в обеих играх. Четвертая альтернатива заключается в принятии прорывной инновации, взятии ее на вооружение. Это решение должно быть основано на детальном анализе затрат-выгод.
Но даже если зрелая компания смирилась с фактом, что прорывная инновация «обосновалась» на их рынке и лучше найти способ ее воспринять, реализация этого может быть связана с целым рядом проблем.
Возникает вопрос: как воспринять, интегрировать в свою деятельность эту инновацию? В отличие от предпринимательских начинающих компаний у старых компаний уже есть некий способ ведения бизнеса.
Если «старая» компания решит воспринять стратегическую инновацию, то она должна будет найти способ вести одновременно две различные и, возможно, противоречащие друг другу игры. Несмотря на эту проблему, как показывают обследования, порядка 2/3. компаний решают принять и интегрировать в свою деятельность прорывную инновацию в их отрасли.
Большинство компаний, которые решают заняться прорывной инновацией, для использования нового способа ведения бизнеса основывают отдельные бизнес-единицы. При этом чем больше степень автономии при принятии решений дается новым единицам, тем более эффективно компании реализуют одновременно оба способа ведения бизнеса.
5. Переключение на новый способ ведения бизнеса. Последний способ реагирования на прорывную стратегическую инновацию для уже функционирующей на данном рынке компании заключается в отказе от существующего способа ведения бизнеса и активном освоении прорывной стратегической инновации.
При этом важно отметить, что стратегическая инновация включает два существенно различных этапа: 1) генерирование нового прорывного способа ведения бизнеса; 2) широкое продвижение, распространение этого управленческого подхода. Компетенции и ресурсы, необходимые для расширения деятельности, существенно отличаются от тех, которые необходимы для генерирования новой идеи. Именно на втором этапе зачастую «старые» компании имеют конкурентное преимущество перед пионерными, поскольку они могут обладать ресурсами и компетенциями, необходимыми для реализации и широкого продвижения прорывной инновации, разработанной другой компанией.
Именно «старые» компании зачастую оказываются способными к серьезным инвестициям, а их звучные имена вызывают доверие и посылают ясный сигнал о том, что рынок собирается развиваться в новом и эффективном направлении.
Когда и какая альтернатива предпочтительнее? Какой из пяти способов реагирования на прорывные оптимален для конкретной зрелой компании?
Ответ зависит от положения этой компании на отраслевом рынке, ее компетенций, темпа прорыва, порождаемого инновацией, характера инновационной компании, генерировавшей данную инновацию, и т.п.
Однако входе исследований было выявлено два фактора, которые существенно влияют на выбор способа реагирования на основные инновационные прорывы: мотивация реагировать и способность реагировать (рис. 1.1). В свою очередь, способность компании реагировать на стратегические инновации определяется такими факторами, как портфель компетенций компании, природа и степень конфликта между традиционным и новым бизнесом (естественно, что чем сильнее степень конфликта, тем ниже способность реагировать) и др. Мотивацию компании реагировать определяют такие факторы, как темп расширения инновационной деятельности лᴎбо скорость диффузии данной инновации, степень угрозы со стороны инновации основному бизнесу, насколько стратегически связан новый бизнес с существующим (чем больше связанность, тем сильнее компания мотивирована на реакцию).
Когда зрелая компания имеет низкую мотивацию, она должна игнорировать инновацию и концентрироваться на своем собственном бизнесе независимо от того, способна ли она реагировать. Однако если компания имеет высокую мотивацию, а ее способность реагировать низкая из-за основного конфликта, тогда она должна либо попытаться разрушить инновацию, либо полностью переключиться на нее, отказавшись от традиционного бизнеса. Если же и мотивация, и способность реагировать на инновацию высоки, тогда компании следует осуществлять инновацию, включая ее в свою деятельность параллельно с традиционным бизнесом. Конечно, каждой организации необходимо определить свои собственный способ реагирования на стратегические инновации в соответствии с ее уникальными обстоятельствами, а данные рекомендации применимы лишь как ориентир.
Рис. 1.1. Способы реагирования зрелой компании на прорывные стратегические инновации
Профессия директор по развитию Должностные обязанности директора по региональному развитию
Курсовая работа: Ликвидность и платежеспособность предприятия, методы оценки и управления
Использование показателей логистической деятельности
Понятие и элементы логистического процесса
Должностная инструкция начальника участка автотранспорта Должностная инструкция начальника транспортного упаковочного цеха