Снижение расходов на персонал. Снижаем расходы на персонал без негативных последствий. Сокращая расходы, повышаем эффективность

Оптимизация расходов на персонал – возможность снизить издержки и повысить рентабельность бизнеса. Существует много способов оптимизации, начиная с сокращения хозяйственных расходов, и заканчивая выведением работников за штат.

Конечная цель любого бизнеса – получение прибыли, и потому компании и организации всегда стремятся к росту выручки и снижению затрат. Это вопрос экономической эффективности, рентабельности бизнеса. Практика показывает, что в условиях сегодняшней конкуренции снизить издержки обычно намного легче, чем поднять выручку компании. И одним из эффективных путей уменьшения затрат является оптимизация расходов на персонал.

Существует два варианта снижения издержек на персонал:

оптимизация численности персонала. Речь идет о сокращении штата сотрудников, но при этом должны быть выполнены два условия. Во-первых, несмотря на сокращение, необходимо добиться гарантированного выполнения производственной программы. Во-вторых, расходы на персонал должны вписываться в определенную заранее сумму;

оптимизация рабочих процессов. Это усовершенствование организации труда, модернизация штатного расписания, привлечение более эффективных технологий, более экономичный подход к использованию офисных площадей и т.д. Таким образом можно добиться значительного снижения хозяйственных и организационных затрат, связанных с персоналом.

В любом случае к оптимизации расходов на сотрудников следует подходить как к отдельному проекту, который подлежит четкому планированию. Необходимо определить реальное состояние дел по части трат на персонал, просчитать уровень загруженности работников, производительность труда и прочие факторы. И после детального анализа можно разрабатывать меры по снижению расходов, связанных с персоналом.

На чем можно сэкономить?

Расходы на сотрудников – это не только зарплата и отчисления с ФОТ, но и целый список других издержек.

В дополнительные издержки входят:

затраты на соцпакет и льготы для сотрудников;

расходы на обустройство и содержание рабочего места;

затраты на подбор кандидатов, обучение и переподготовку сотрудников;

расходы на меры по технике безопасности;

затраты на бухгалтерское обслуживание;

расходы на корпоративные мероприятия;

иные затраты, зависящие от специфики компании.

Таким образом, оптимизация численности работников ведет существенному снижению не только основных, но и дополнительных издержек.

Способы оптимизации расходов на персонал

Рассмотрим основные общие направления, по которым можно оптимизировать затраты на персонал организации.

1. Модернизация организационной структуры

Это один из наиболее эффективных путей снижения издержек. Он включает в себя упразднение лишних должностей, выявление и устранение дублирующих функций, отказ от видов деятельности, не создающих добавленной стоимости.

2. Выведение работников за штат

К данному направлению можно отнести аутсорсинг или , а также другие методы выведения сотрудников за штат. При правильном подходе экономия здесь может быть довольно значительной.

3. Оптимизация системы оплаты труда

Речь идет о том, чтобы сделать максимальной зависимость зарплаты от результатов труда. Делать это лучше постепенно, пошагово снижая фиксированную часть дохода и поднимая его переменную часть. Такой подход служит повышению мотивации работников, способствует улучшению производительности труда.

4. Снижение хозяйственных затрат

Это направление включает в себя отказ от лишних сервисов, создание мобильных рабочих мест, введение посменного рабочего распорядка, оптимизацию офисных площадей. Сюда же входит экономия на различных мелочах, связанных с персоналом (междугородние звонки, интернет-трафик и т.д.).

Несколько проверенных работающих методик

1. Аутсорсинг и аутстаффинг

Уже не первый год пользуются растущим спросом. Поручив часть своей деятельности профессиональному партнеру, вы исключаете все дополнительные издержки, связанные с обслуживанием сотрудников. Фактически это без зачисления в штат компании, и платите вы только «арендную плату» по установленному тарифу. Отпадает необходимость обустройства рабочего места – покупки офисной мебели и оргтехники, оплаты лишних офисных площадей, различных соцвыплат, части бухгалтерского обслуживания и т.д. При этом на вас работают достаточно профессиональные и квалифицированные кадры, несущие свою долю ответственности за качество работы.

Аутстаффинг – это вывод вашего рабочего персонала за штат фирмы. Фактически люди продолжают у вас работать, выполняя прежние обязанности, но юридически числятся на балансе компании-партнера. Благодаря этому вы можете существенно сократить издержки на персонал (до 30%), снизив кадровые и налоговые расходы. Это удобный вариант не только для оптимизации расходов на персонал, но и для безболезненного приема на работу иностранных граждан.

2. Совмещение функций

Достаточно удачный способ экономии заключается в том, чтобы доплачивать своим сотрудникам за совмещение разных рабочих функций. В качестве примера можно привести менеджера по продажам, имеющего юридическое образование. Помимо основной деятельности в качестве продавца, он способен просматривать и оформлять текущие договоры. При этом у небольшой компании отпадает необходимость принимать штатного юриста. А некоторые отдельные случаи, требующие внимания высококвалифицированного юриста, можно передавать на аутсорсинг. В итоге, в выигрыше оказываются все: сотрудник получает дополнительные деньги, компания – снижение издержек.

3. Удаленная работа

В последнее десятилетие активно развивается практика «удаленной работы», когда сотрудник работает вне постоянного места в офисе, чаще всего – дома. Такой способ снижения расходов на персонал подходит, в основном, для видов деятельности, непосредственно связанных с компьютером. Работодателю это дает возможность сэкономить на аренде офисных площадей, покупке офисной мебели, иногда – на соцвыплатах (например, на оплате больничного). А если сотрудник работает на собственном компьютере – то и на покупке компьютерной техники и ПО.

Некоторые компании такой подход используют для собственных сотрудниц, ушедших в декретный отпуск. Благодаря этому, фирма экономит на привлечении нового работника взамен сотрудницы, ухаживающей за ребенком. А у новоиспеченной мамы, в свою очередь, сохраняется трудовой стаж и зарплата, что бывает очень важно для молодых семей. Конечно, подобная методика может применяться только на добровольных началах, но чаще всего женщины «в декрете» бывают только рады возможности зарабатывать дома.

4. Приглашение студентов вузов

Немалая часть расходов на персонал приходится на поиск и обучение сотрудников. И зачастую бывает проще и дешевле «вырастить» собственного хорошего специалиста, чем найти подходящего на рынке труда. Отличным заделом в этом плане может стать привлечение студентов с последних курсов вузов. До окончания учебы они могут работать на полставки по срочному договору, одновременно набираясь опыта. Затем у фирмы будут готовые квалифицированные специалисты, которые не нуждаются в дополнительном обучении.

На чем не стоит экономить?

Существуют определенные факторы, на которых не рекомендуется экономить при оптимизации затрат на персонал. Поскольку в долгосрочной перспективе это может привести к убыткам.

Прежде всего, речь идет об оснащении рабочего места: попытки сэкономить на качестве средств производства неизбежно обернутся во вред. Напротив, лучше вкладывать деньги в модернизацию рабочих инструментов для повышения производительности труда.

Не менее значимым фактором является зарплата. Работодателям следует помнить, что она является важнейшим элементом мотивации для персонала. И очень важно, чтобы сотрудники приходили на работу с полной уверенностью в том, что они получат свои «честно заработанные». Как максимум, здесь стоит лишь модернизировать соотношение между фиксированными и переменными частями дохода. Да и то, только в тех случаях, когда прибыль компании напрямую зависит от деятельности конкретного работника. Например, менеджера по продажам. В идеале, стоит продумать хорошую мотивационную программу, которая касалась бы всех работников.

Кого и как сокращать?

Это сложные и болезненные вопросы, но находить ответы на них все же приходится. При решении проблемы «кого сокращать» некоторые специалисты предлагают условно разделить персонал на две группы:

«кадровое ядро» – это сотрудники, участвующие в ключевых бизнес-процессах фирмы, приносящие максимальную прибыль, имеющие уникальный опыт, очень высокую квалификацию и т.д. Одним словом, это персонал, без которого вряд ли возможно качественное выполнение необходимой работы. Найти достойную замену таких сотрудников короткие сроки крайне проблематично;

«кадровая периферия» – это все остальные работники. Они также несут полезную нагрузку, но в случае кризисной ситуации компания может без них обойтись без серьезных последствий для дела.

Очевидно, что при оптимизации расходов на персонал следует сокращать в первую очередь «кадровую периферию». В конце концов, найти новых работников в случае необходимости не составит труда.

Ответ на вопрос «как сокращать?» лежит в плоскости трудового законодательства. Статья 261 ТК РФ предоставляет определенные гарантии некоторым группам работников (беременным женщинам, матерям-одиночкам и т.д.), что обязательно следует учитывать.

Наиболее распространенные ошибки, которые чаще всего приводят к провалу.

Ошибка 1. Неверный выбор приоритетов

Оптимизация затрат на персонал не может начинаться с предложения: «А давайте зарубим затраты на 10%? Нет, лучше на 20%». Прежде всего, нужно оценить финансово-экономическую ситуацию в компании, ответив на вопросы:

• Какова структура затрат по статьям в натуральных и относительных выражениях?
• Как она менялась за последние три - пять лет и почему?
• Каких показателей по данным статьям планируется достичь в текущем году, через три года?
• Как это соотносится с плановыми доходами бизнеса, все ли возможности по привлечению доходов исчерпаны?

Компании не делают этого либо из-за отсутствия управленческого учета (нет нужных данных), либо от недоверия к имеющимся цифрам. Однако четко сформулировать цели оптимизации расходов на персонал можно, только поняв, действительно ли в компании сложилась критическая ситуация. Так, крупный пищевой завод в качестве приоритета установил снижение издержек на персонал. Когда же сравнили с лучшими практиками, оказалось, что с точки зрения затрат на персонал данное предприятие уже находится в рамках отраслевой нормы, а вот в части затрат на логистику и техническое обслуживание отстает.

Совет . Оцифровывайте текущее и целевое состояние компании, разбирайтесь с факторами, приведшими к разным последствиям, и уже потом принимайте решение.

Ошибка 2. Руководители урезают самые большие статьи затрат, не обращая внимание на то, как это повлияет на добавленную стоимость

Чаще всего сокращается фонд оплаты труда (например, в секторе услуг затраты на персонал могут составлять до 85%). Приведу пример. В IT-департаменте одной компании выявили недозагруженное рабочее место и сократили эту вакансию. Экономия составила 1,2 млн. руб. в год. Затем выяснилось, что возникающие вследствие отсутствия специалиста сбои в работе обходятся компании в несколько десятков миллионов рублей в год.

Совет . Выбирая мишени оптимизации затрат на персонал, руководствуйтесь не скоростью получения эффекта, а степенью влияния процесса на доходы, маржу и прибыль компании. Сокращать издержки нужно там, где нет добавленной стоимости или где она незначительна. То, что создает стоимость, нужно поддерживать, особенно в кризис.

Ошибка 3. Менеджеры не готовы покинуть зону комфорта

Обычно руководители долго и не без удовольствия обсуждают пути оптимизации расходов на персонал, но только до тех пор, пока это не коснется их самих или их подчиненных. Иногда складывается впечатление, что начальники смотрят фильм с собой в роли путешественника, и вот сейчас кино, а с ним и тяготы главного героя закончатся, и они отправятся домой, в привычный комфорт.

Совет . В команде надо создать определенный настрой - лишь выход из комфортной зоны позволит взглянуть на ситуацию по-новому, придумать нестандартные эффективные решения. А нужный настрой создают своими поступками первые лица, когда начинают оптимизацию с себя и своих прямых подчиненных.

Ошибка 4. Не учитывается культура организации

В любой компании есть свои ограничения. Так, в бюрократических структурах легко идут на сокращение персонала, но не готовы мириться со снижением статуса. В клановых - трепетно относятся к персоналу и поощрениям. В рыночных структурах легко отказываются от льгот и административных излишеств, но болезненно реагируют на снижение размера вознаграждения.

Совет . Идентифицируйте свою культуру, обсудите с командой, какие ценности принципиальны для акционеров и коллектива. В одной компании с клановой структурой после неудачного внедрения программы снижения численности персонала были приняты более мягкие, но действенные механизмы оптимизации расходов на персонал. Во-первых, расширили полномочия руководителей в части управления фондом оплаты труда, во-вторых, разработали корпоративную методику планирования трудозатрат, которая определяла необходимое количество персонала по каждой функции. Это способствовало планомерному, но устойчивому достижению нужного результата.

Ошибка 5. Управление изменениями идет в свободное от основной работы время

Можно разработать прекрасную программу снижения издержек и… в итоге ничего не добиться. Почему? Оптимизация расходов на персонал - это работа, которая сильно отличается от управления текущей деятельностью.

Совет . Создайте постоянно действующую структуру (проектный офис), в которую войдут владельцы различных процессов - представители финансового, кадрового отделов, производства и др. во главе с генеральным директором. Не менее двух раз в месяц проводите заседания, чтобы обмениваться отчетами о проделанных изменениях. При отклонениях от сроков вместе разбирайте причины и вносите коррективы в планы. Прогресс по программе снижения издержек представляйте на обозрение всем сотрудникам.

Ошибка 6. Отсутствует мотивация

Проводя оптимизацию затрат на персонал, компании чаще всего прибегают к административному рычагу: «не будете сокращать затраты - уволим». В результате менеджеры и рядовые сотрудники начинают скрыто или явно саботировать изменения. К тому же многие воспринимают процесс оптимизации как свидетельство слабости руководства.

Совет . Заранее договоритесь о том, как компания отблагодарит всех участников программы после ее реализации. Не обязательно деньгами, это может быть повышение в должности или что-то еще. В качестве денежного стимула при сокращении персонала применяют процентную долю от оптимизации фонда оплаты труда (20–50% от достигнутого эффекта). В качестве нематериальных стимулов используют гарантированное сохранение рабочего места на протяжении двух-трех лет».

Если рассматривать управление затратами с точки зрения процессного подхода то, прежде всего необходимо провести классификацию затрат по целевому назначению. С этой целью предлагается следующая модель затрат на персонал отражающая процесс управления персоналом как комплекс взаимосвязанных функций,

Процессная модель затрат на персонал является инструментом управления затратами на персонал как в разрезе стадий процесса управления персоналом, так и групп и категорий работников и имеет следующие преимущества:

позволяет систематизировать затраты на персонал с целью управления ими;

· является методической основой планирования и анализа состава и структуры затрат на персонал;

· является инструментом управления персонифицированными затратами на персонал с использованием лицевых счетов работников, в которых должны отражаться не только затраты, связанные с выплатой материального вознаграждения и справочная информация об обязательных отчислениях и удержаниях, но и прочие персонифицированные затраты на привлечение, использование и развитие конкретных работников в разрезе направлений затрат согласно процессной модели затрат на персонал;

· обеспечивает согласование целей и действий различных структурных подразделений, осуществляющих управление персоналом.

Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться также с помощью трех механизмов:

1. через численность персонала;

2. через бюджет расходов, поддающихся влиянию;

3. через постановку задачи в организации.

Изменение численности персонала сразу же оказывает влияние на расходы по содержанию персонала. При этом численность персонала определяет не только расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочие расходы. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т.п. Поэтому уменьшение или увеличение численности персонала вызывает последующую экономию или последующие расходы.

Оптимизировать численность персонала возможно за счет:

ü оптимизации основных бизнес-процессов и организационной структуры;

ü использования более квалифицированного персонала;

ü повышения производительности труда;

ü регулярной оценки занятости персонала;

ü нормирования труда;

ü создания эффективной системы управления персоналом.

Оптимизация численности персонала включает следующие этапы:

1. Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления).

2. Оценка существующей организационной структуры, системы распределения функций и системы управления персоналом.

3. Оценка целесообразности использования нормирования труда.

4. Расчет трудоемкости и расчет штатной численности.

5. Оценка квалификации персонала тех подразделений, где за счет этого возможно сокращение численности

7. Проектирование организационной структуры на будущее.

8. Разработка плана действий в связи с оптимизацией численности персонала.

9. Проведение информационных мероприятий для персонала.

Существуют и др методы оптимизации затрат на персонал.

В общем виде все расходы на содержание персонала регулируются следующим образом.

1. Через выплаты, например, путем их замораживания, корректировки внутренних фондов социального обеспечения.

2. Посредством повышения эффективности работы персонала.

3. Сокращение бюджета - наиболее простое средство управления расходами по содержанию персонала.

4. Стоимостный анализ накладных расходов позволяет достичь снижения издержек за счет сокращения услуг, которые не являются безусловно необходимыми. В центре этого метода находится экономия накладных расходов. с этой целью изучаются услуги отдельного подразделения и подвергаются оценке по соотношению расходов и эффективности.

5. Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организации. Все функции анализируются, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом занимают и расходы по содержанию персонала, т.е. использование этих издержек, ориентированное на производительность.

6. Минимизация количества продуктивного персонала из расчета его полной занятости (работаем без резервов). Лучше платить сверхурочные, чем оплачивать простои.

7. Минимизация постоянных затрат. В максимальной степени используется аутсорсинг. Аутсорсинг (от англ. outsourcing) – оказание услуг (выполнение работ) сторонней организацией (исполнителем).

8. Приоритет за оперативным бюджетированием. Бюджеты становятся краткосрочными, утверждаются ежемесячно, а лучше – еженедельно.

9. Приостановка дорогостоящих HR-проектов. Приоритет – мероприятиям, дающим повышение производительности.

Подход к оптимизации затрат на персонал может быть следующий:

Лучше платить переработки, чем оплачивать простои, т.е. лучше привлекать людей дополнительно к работе в выходные дни, оплачивая переработки, чем держать в штате лишних сотрудников;

Лучше затраты переменные, чем постоянные, т.е. максимальное привлечение аутсорсинга с переменной оплатой, привлечение специалистов по договорам подряда. Главное – перевод в переменные затраты, а не полное обнуление постоянных затрат, чем злоупотребили компании в октябре-ноябре;

Ускорить процесс обучения. Многие компании, которые планируют работать и быть успешными и после кризиса, используют сегодняшнюю ситуацию, чтобы научить, переучить сотрудников, подготовить к будущему росту;

Изменить не количество составляющих социального пакета, а его качество, к примеру, предоставить более дешевую медицинскую страховку, снизить компенсацию за использование мобильной связи и т.п.

Безусловно, для работодателей сейчас наступает интересное время: рынок труда уже не на стороне кандидата, уровень зарплат резко упал, снижена фиксированная часть в вознаграждении, больше упор делается на переменные выплаты, зависящие от результата труда. Это, в свою очередь, толкает работающий персонал к повышению эффективности труда.

Можно предложить некоторые инструменты, позволяющие оптимизировать затраты:

Ускорить процесс обучения внутри компании, чтобы от сотрудников быстрее можно было бы получить результат;

Предоставить возможность сотрудникам работать на дому в дистанционном режиме, чтобы сэкономить на офисных затратах;

Заменить дорогие и пафосные корпоративные празднования добрыми «посиделками» по отделам или нехитрыми конкурсами;

Ужесточить дисциплину – даже самые креативные и творческие компании стали понимать, что присутствие на рабочем месте еще, конечно, не гарантия качественной работы, но повышает вероятность ее выполнения в срок;

Ужесточить политику в области интернета, и не только из-за вопросов безопасности, но и для большей производительности.

Но если появилась осознанная необходимость сокращения сотрудников, то лучше воспользоваться следующим алгоритмом:

Определить ключевые должности в компании, обслуживающие основной, доходоприносящий бизнес-процесс, помня о том, что часть позиций не понадобится в ближайшее время и при дальнейшем росте;

Сократить объем обслуживающих функций и количество персонала, который эти функции обслуживает;

Проработать вопрос о передаче дополнительных функций сотрудникам, которые остаются в компании.

Сокращение численности является достаточно рискованным и дорогим процессом, ведь сотрудник, предупрежденный о сокращении, фактически не работает, но присутствует на рабочем месте и создает соответствующий настрой в коллективе. Для сокращения должности нужно искать обоснования, например, есть льготные категории, не подлежащие сокращению (беременные женщины, несовершеннолетние, пребывающие в отпуске или на больничном и т.д.). Нельзя уволить члена профсоюза без учета мнения этого органа, без предупреждения об увольнении за два месяца, нельзя уволить сотрудников с более высокой квалификацией, чем те, кто остается на аналогичных должностях, поскольку в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации при сокращении штата предпочтение отдается тому, у кого выше квалификация.

Кроме того, если посчитать все затраты, которые понесет компания при сокращении персонала, не только прямые, но и косвенные, набегают весьма существенные суммы, ведь нужно учитывать и затраты на отбор, обучение, введение в должность новых сотрудников, когда вновь начнется расширение деятельности. А как можно оценить влияние сокращений на мотивацию и лояльность оставшихся работников, на имидж работодателя на рынке труда и др.

Компания также может ввести режим неполного рабочего времени, в противном случае изменения организации или технологии производства могут повлечь массовое увольнение работников. Когда такая угроза существует, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право вводить режим неполного рабочего дня и неполной рабочей недели на срок до шести месяцев. Сокращенный рабочий день или рабочая неделя инструмент, позволяющий избежать сокращений и сохранить профессионалов при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Например, предоставление неоплачиваемых отпусков. Увольнения по собственному желаниютакже сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.

За каждым руководителем встает выбор во главу угла поставить этические вопросы или экономическую целесообразность. Но и в этом случае у компании остается много инструментов, позволяющих сокращать с минимальными затратами. Это и ликвидация компании, и перевод к другому работодателю (другое юридическое лицо), и увольнение в связи со сменой собственника компании. Остается и увольнение по собственному желанию (с возможностью легко обжаловать в суде работником), и соглашение сторон с выгодой для работника и работодателя. В любом случае нам придется:

Обеспечить соблюдение трудового законодательства;

Выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению – стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;

Организовать коммуникационную кампанию для предоставления сотрудникам полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию.

Существует западный опыт оптимизации затрат на персонал с минимальным ущербом для компании. И наиболее распространена практика аутплейсмента (outplacement «out» означает «вон», а «placement» - «размещение»), т.е. помощь в трудоустройстве уволенных, работа с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи при мероприятиях по оптимизации численности.

Условно программу аутплейсмента можно разделить на четыре блока:

Организация работы с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи (трудоустройство) при уходе из компании;

Проведение адаптационного мини-семинара для высвобождаемых сотрудников на темы: рынок труда сегодня, аспекты подготовки резюме, алгоритм успешного прохождения интервью;

Проведение экспресс-диагностики высвобождаемых сотрудников с выдачей рекомендаций по их трудоустройству;

Обеспечение психологической поддержки высвобождаемых сотрудников.

Пока еще не получили широкого распространения в России такие практики аутплейсмента, как:

Перерывы в течение рабочего дня для самостоятельного поиска работы;

Предоставление дополнительного оплачиваемого выходного для поиска работы или повышения квалификации;

Предоставление увольняемому сотруднику специального кабинета, где он может пользоваться факсом, электронной почтой, Интернетом для быстрого трудоустройства.

Можно вспомнить и российский инструментарий 1998г., тогда производственные предприятия активно использовали даунсайзинг – инструмент оптимизации размеров фирмы за счет сокращения численности нерентабельных подразделений, сокращения объемов производства. Например, такие инструменты управления людьми применяли на крупном машиностроительном предприятии:

Предложили компенсацию по досрочному выходу на пенсию тем сотрудникам, кому до пенсии осталось от месяца до года. В качестве социальной программы использовали санатории для медицинской поддержки пенсионеров;

Провели «антиалкогольную» кампанию, ужесточили требования дисциплинарного порядка, вплоть до увольнения, за появление сотрудников на рабочем месте в нетрезвом виде;

В тех подразделениях, где это было возможно (конструкторские и технологические бюро, измерительные лаборатории и пр.), ввели сокращенную рабочую неделю (например, до 26-27 рабочих часов), а также увеличили декретные и текущие отпуска, «праздничные» периоды в весенне-летний сезон с соответствующим снижением зарплаты. Это позволило примерно на 1/3 сократить фонд заработной платы этих подразделений;

Организовали систему внутризаводского обучения (институт наставничества, видеоклассы, курсы переподготовки, семинары и консультации, бизнес-обучение для новых направлений развития производства);

Ввели сокращенную рабочую неделю, проводя обучающие программы во внерабочее время;

Совместно с городскими образовательными институтами и центром занятости разработали и реализовали программы по переподготовке и повышению квалификации остающегося на производстве персонала (обучение в ВУЗах, на курсах, участие в краткосрочных семинарах, иногородние и зарубежные стажировки);

Проводили регулярные собрания с уволенными, но ценными сотрудниками, и которые через 6 месяцев или 3 года вернулись на предприятие, когда снова понадобились специалисты. Любому предприятию лучше взять «старого» сотрудника, который знает производство. В этом случае экономятся трудозатраты и деньги на введении в должность, на обучении нового сотрудника.

Существуют два основных способа экономии на оплате труда, или, как сейчас стыдливо говорят, «оптимизации затрат на персонал». Российские организации разделились на два больших лагеря: одни предпочитают «резать деньги», но сохранять численность работников, другие фиксируют уровень зарплат, но проводят увольнения. Как считает старший вице-президент, директор департамента персонала и корпоративного развития банка «ВТБ-24» Надежда Филиппова, увольнения предпочитают более прозрачные компании, склонные к соблюдению трудового и налогового законодательства, поскольку понизить зарплаты с соблюдением всех тонкостей довольно трудно.

Это мнение косвенно подтверждают данные опросов. Так, опрос, проведенный Profi Online Research среди работодателей в 13 городах, показывает, что сокращение персонала к январю отмечалось в 30% организаций, а уменьшение оплаты труда – в 44% (многие использовали одновременно оба метода). Однако совсем другие цифры мы видим в исследовании Pynes Group, опросившей 84 ведущие российские компании, в большинстве контролируемых иностранцами. Здесь соотношение обратное: 29% фирм расстаются с сотрудниками, в то время как лишь 7% снижают заработную плату. Таким образом, в крупных публичных структурах, а также в иностранных корпорациях предпочитают увольнения, между тем как в средних компаниях в регионах чаще прибегают к минимизации зарплат. В целом различным «репрессиям» подвергается персонал в 40 – 50% всех организаций и предприятий.

Что касается общих объемов снижения зарплаты, то Росстат отмечает, что реальная (с учетом инфляции) заработная плата в декабре 2008 года была на 4,6% меньше, чем годом ранее. Впрочем, Росстат не может учитывать ни денег «в конвертах», ни соцпакетов. Что касается сокращения доходов за несколько кризисных месяцев, то экспертные оценки колеблются в диапазоне от 15 до 30%. «Согласно нашей статистике, зарплаты упали в среднем на 15 – 20%, таким образом, они вернулись на уровень 2007 года, – сообщает управляющий директор хедхантинговой компании Cornerstone Сергей Ражев. – Из-за нестабильной ситуации на валютном рынке многие фирмы отменяют привязку заработной платы сотрудников к определенной валюте, устанавливая единый курс на весь 2009 год».

«В основном уменьшение заработных плат было достигнуто путем снижения и полной отмены бонусов», – отмечает Наталья Данина, директор центра аналитических исследований «АНКОР». По данным январского опроса работодателей Profi Online Research, соцпакет урезали в 36% организаций.

«Если говорить о пересмотре, а зачастую и отмене бонусной и премиальной части заработной платы, которая составляет от 10 до 80%, плюс отмене оплаты проезда, мобильной связи, обедов, медицинской страховки, спортивных клубов, то правомерно будет говорить лишь о том, что сокращение оказалось значительным, – осторожно замечает руководитель направления холдинга «Империя кадров» Марина Леонова. – Но порядок цифр сокращения крайне индивидуален, и «на выходе» цифры под одну гребенку не причешешь».

Главные пострадавшие

Разумеется, всех интересует, кто именно больше всех страдает от «оптимизации». На этот вопрос существует три ответа.

Во-первых, в ауте банковский и финансовый сектор, поскольку именно здесь отмечается эпицентр кризиса.

Во-вторых, испытывают трудности сегменты, которым в последние несколько лет жилось лучше всех – ТЭК и недвижимость. Именно потому, что эти отрасли набирали персонал в расчете на дальнейший рост цен (соответственно на нефть и недвижимость), сейчас они, когда цены обвалились, переживают новую эпоху особенно болезненно.

Наконец, в числе «потерпевших» – компании, занимающиеся обслуживанием бизнеса, от их услуг отказываются в первую очередь. «Традиционно тяжело переживают кризис фирмы, оказывающие профессиональные услуги – маркетинговые, юридические, консалтинговые», – отмечает Наталья Данина (АНКОР).

Что касается отдельных позиций, то здесь кадровые эксперты говорят в один голос: легче перечислить те специальности, которые кризис не затронет. При любых условиях спать спокойно могут носители редких профессий и уникальных квалификаций. Не пострадает сфера IT, поскольку именно с помощью средств автоматизации компании будут пытаться компенсировать увольнения. В почете окажутся антикризисные менеджеры. Все остальные – в зоне риска. «Если говорить о снижении заработной платы, то от этого явления не застрахована ни одна категория сотрудников, – отмечает генеральный директор группы компаний Nordmarine Евгений Кочман. – Снижение начинается с верхушки менеджмента и идет далее вниз».

При этом мнения экспертов расходятся по вопросу о том, находятся ли в зоне риска специалисты, которых называют «сейлзы», то есть менеджеры по продажам и продвижению продукции. Так, Евгений Кочман полагает, что сейчас их будут поощрять, поскольку активность влияет на доход предприятия.

Однако Сергей Ражев (Cornerstone) резонно считает, что в условиях нестабильности и стагнации рынка не могут не пострадать сотрудники, чьи доходы складываются из процентов от реализации товаров или услуг.

Впрочем, ситуация в каждой отрасли специфична и требует отдельного разговора.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Теоретические аспекты оценки и повышения эффективности расходов на персонал

1.1 Затраты на персонал и их классификация

1.2 Основные подходы к измерению затрат на персонал организации

1.3 Оценка эффективности затрат на персонал

2. Анализ деятельности отдела по работе с персоналом в ООО «ПРОДО Коммерц»

2.1 Анализ организационной структуры управления организацией

2.2 Организационно-экономическая характеристика и финансово-экономический анализ объекта исследования

2.3 Анализ взаимодействия ООО «ПРОДО Коммерц» с внешней средой (SWOT анализ организации)

2.4 Функционально-стоймостной анализ начальника отдела по работе с персоналом в исследуемой организации

3. Исследование издержек на персонал и пути их оптимизации на примере ООО «ПРОДО Коммерц»

3.1 Анализ затрат на персонал ООО «ПРОДО Коммерц»

3.2 Оценка показателей экономической эффективности затрат на персонал в ООО «ПРОДО Коммерц»

3.3 Разработка предложений по оптимизации затрат на персонал ООО «ПРОДО Коммерц» и расчет экономической эффективности

4. Разработка инструкции о мерах пожарной безопасности и порядке действий при пожаре

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия. Чтобы преуспеть в меняющемся мире, достичь конкурентного преимущества, каждая организация должна добиваться эффективного и рентабельного применения передовых технологий, которое, в свою очередь, требует человеческих ресурсов, обладающих необходимыми знаниями и профессиональным опытом. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как фактор затрат, а как ключевой ресурс. Современная политика управления человеческими ресурсами должна быть нацелена на максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая мотивирует каждого работника на достижение целей, обусловленных бизнес-стратегией компании, способна объективно оценить степень достижения результатов и справедливо вознаграждает и поощряет работников за их достижение. Достижение целей и задач, поставленных политикой в области управления человеческими ресурсами, требует вложения значительных средств как в сами человеческие ресурсы, так и в развитие служб управления персоналом, отвечающих за реализацию принятой политики. Затраты на персонал, таким образом, становятся инструментом осуществления политики управления человеческими ресурсами предприятия.

Затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре издержек современных предприятий. С другой стороны, они все чаще рассматриваются в качестве инвестиций, приносящих отдачу в течение длительного периода времени. Таким образом, управление эффективностью затрат на персонал может оказывать заметное влияние на результат хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Актуальность темы выбранной работы можно определить следующим образом: привлечение, использование, развитие персонала требует соответствующих затрат работодателя, которые должны обеспечить желаемый экономический результат. В принятии решений о направлениях и величине затрат на персонал участвует множество субъектов управления, действия которых требуют координирования.

В условиях дефицита квалифицированных кадров, который испытывают в настоящее время компании, особую актуальность приобретает задача формирования системы управления затратами на персонал, являющейся основой согласования социально-экономических целей работодателя и работника.

Объект исследования - предприятие ООО «ПРОДО Коммерц».

Предметом исследования являются затраты на персонал предприятия.

Степень разработанности выбранной темы. Теоретические основы управления затратами на персонал в отечественной и зарубежной экономической литературе рассматриваются в работах представителей различных направлений экономической науки, но преимущественно в рамках экономики труда.

Теоретические и методологические основы, рекомендации по реализации функций управления персоналом представлены в работах Дятлова В.А., Егоршина А.П., Журавлева П.В., Кибанова А.Я., Маслова Е.В., Травина В.В., Волгина А.П., Десслера Г. Проблемы управления затратами на персонал в трудах этих авторов исследуются преимущественно в контексте оценки экономической и социальной эффективности отдельных проектов по совершенствованию системы управления персоналом компании.

Целью дипломного проекта является исследование оптимизации затрат на персонал.

В дипломной работе были поставлены задачи:

Охарактеризовать затраты на персонал и их классификацию;

Изучить особенности оценки эффективности затрат на персонал;

Оценить эффективность затрат на персонал;

Проанализировать организационную структуру ООО «ПРОДО Коммерц»;

Сделать финансово-экономический анализ деятельности ООО «ПРОДО Коммерц»;

Проследить взаимодействие ООО «ПРОДО Коммерц» с окружающей средой;

Провести функционально-стоимостоной анализ начальника отдела по персоналу;

Исследовать издержки на персонал и пути их оптимизации на примере ООО «ПРОДО Коммерц»;

Разработать предложения по оптимизации затрат на персонал ООО «ПРОДО Коммерц».

В ходе обработки, изучения и анализа накопленных материалов был использован комплекс методов экономических исследований, объединенных системным подходом к изучению данной проблемы. На разных этапах работы применялись следующие методы исследования: экономический и финансовый анализы; функционально-стоимостной анализ, графический, статистический, группировки.

В работе был также проведен анализ деятельности фирмы, выявлены слабые, сильные стороны, а также угрозы и возможности, связанные с деятельностью данной организации. Составлена таблица результатов, матрица решений SWOT-анализа.

1 . Теоретические аспекты оценки и повышения эффективности расходов на персонал

1.1 Затраты на персонал и их классификация

затрата персонал начальник

До середины XX века в работах экономистов прослеживается узкий подход к определению затрат на персонал, который заключается в попытке свести затраты на персонал к расходам на оплату труда. Несмотря на то, что к началу XX века затраты на персонал уже определенно не исчерпывались оплатой труда, экономисты старались абстрагироваться от других видов затрат на работников. Даже в том случае, если в качестве затрат на персонал выделялись, помимо затрат на оплату труда, другие виды затрат, они носили второстепенный характер.

К середине XX века ситуация резко изменилась. Бурное развитие мировой экономики в послевоенный период обусловило пересмотр взглядов на факторы производства. В конце 50 - начале 60-х годов XX века активно развивается теория «человеческого капитала». Ее растущая популярность и, как следствие, - массовое распространение, меняют и взгляды экономистов на понятие затрат на персонал. Однако, и современные ученые не пришли к единству в определениях понятию затрат на персонал. Объясняется это разносторонними подходами к проблеме и различием целей, преследуемых теми или иными исследователями в своих работах.

Так, Павлючук Ю.Н. и Козлов А.А. полагают, что затраты на персонал представляют собой ту часть вновь созданной в процессе общественного воспроизводства стоимости, которая образует фонд жизненных средств, требующихся для воспроизводства рабочей силы в конкретных социально-экономических и исторических условиях. Причем затраты на персонал рассматриваются как сводное понятие, включающее расходы бюджетов различных уровней, расходы работодателей, а также средства граждан «на формирование и развитие способностей к труду». Авторы обоснованно говорят об образовании некоего фонда, так как понятие «фонд средств» подразумевает определенную концентрацию этих средств, общность их состава и источников их формирования. Тем не менее, назначение затрат на персонал не может быть ограничено воспроизводством рабочей силы . Это определение направленное на рассмотрение затрат на персонал носит макроэкономический характер; авторы при формировании определения обращаются к категории общественного воспроизводства. Поэтому имеет место подобное рассмотрение вопроса об источнике покрытия затрат на персонал.

В постановлении Госкомстата от 27.11.1995 № 189 под затратами на персонал понимается сумма вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и дополнительные расходы, понесенные предприятием (организацией) в пользу работников . Недостаток данного определения в том, что понятие расходов на персонал может заключать в себе не только расходы, осуществляющиеся в интересах работника, но еще и pасходы, cвязанные c oценкой пoтребности в персoнале, его подбoром и раccтановкой, и утверждать, что данные расходы производятся организацией в пользу работника было бы не совсем правильно.

Кибанов А.Я. определяет затраты на персонал как интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонала . Этo oпределение фактически пpедставляет затpаты на пеpсoнал как перечень расxoдов на oпределенные напpавления pабoты с пеpсoналом.

В 90-х гoдах XX века в менеджменте начинает утвеpждаться пpинципиальнo нoвый пoдхoд к упpавлению персoналoм - oбъектoм становятся не люди, их деятельность, пpoцессы, а opганизационные культyры различного типа. Сoвременные рукoвoдители рассматривают культуру свoей oрганизации как важный стpатегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как фактор затрат, а как ключевой ресурс.

Затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре затрат современных предприятий.

С учетом задач и специфики определений данных исследователями, можно охарактеризовать понятие затрат на персонал: затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом.

Система управления затратами на персонал включает в себя:

Субъект, осуществляющий операции над объектом управления (управляющая подсистема), а именно структурные подразделения и конкретные должностные лица, участвующие в управлении затратами на персонал;

Объект, на который направлено воздействие системы (управляемая подсистема) - собственно затраты на персонал;

Цель, в соответствии с которой осуществляется воздействие субъекта на объект управления;

Процесс управления затратами на персонал, представляющий собой ход реализации системой управленческих функций, то есть определенную последовательность выполнения операций над объектом .

С позиций системного подхода управление затратами на персонал представляет собой целенаправленное воздействие работодателя и (или) руководителя на затраты, связанные с привлечением, использованием, развитием персонала, осуществляемое для перевода объекта в новое состояние, наиболее полно соответствующее целям управления затратами на персонал. Под новым состоянием объекта управления понимается определенный состав и структура затрат на персонал, обеспечивающие реализацию функций управления персоналом (планирование, отбор и найм, адаптация, стимулирование, развитие, высвобождение персонала).

Цель управления затратами на персонал заключается в их оптимизации, под которой понимается увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал.

В соответствии со сформулированной целью сущность управления затратами на персонал характеризуют следующие взаимосвязанные задачи:

Выявить направления формирования затрат на персонал в разрезе функций управления персоналом;

Определить источники возмещения затрат на персонал исходя из финансовых возможностей работодателя;

Установить наиболее экономически выгодные способы реализации функций управления персоналом, исходя из приоритетных направлений затрат на персонал, определяемых целями субъектов управления, влияния внешних и внутренних факторов.

В широком смысле субъектами управления затратами на персонал являются государство (либо другие институты), работодатель (и/или руководитель) и в некоторой степени сам работник. Соответственно при выборе направлений, определении величины и источников возмещения затрат на персонал необходимо учитывать:

Нормативно-правовые основы регулирования затрат на персонал, единые для всех хозяйствующих субъектов РФ;

Волю работодателя, определяющего направления, лимиты и источники финансирования затрат на персонал на уровне отдельной компании;

Поведение работника, так как, во-первых, работодатель должен ориентироваться на потребности работника в процессе управления затратами на персонал, чтобы их оптимизировать; во-вторых, работник сам может осуществлять вложения в развитие своего образовательного, квалификационного, культурного потенциала, который работодатель стремится выгодно реализовать в конкретной компании.

Предметом управления затратами на персонал являются экономические отношения по формированию и возмещению затрат на персонал работодателя на основе согласования следующих аспектов управления затратами на персонал:

Методический аспект заключается в систематизации информации об объекте управления (в соответствии с требованиями Росстата, Международной организации труда или другими методическими подходами) и классификации затрат на персонал с целью управления ими, в исследовании факторов, влияющих на состав и структуру затрат на персонал, в разработке и применении определенных методик планирования, учета и анализа, способов контроля затрат на персонал;

Нормативно-правовой аспект включает вопросы соблюдения законодательных и нормативных актов, определяющих обязательные виды затрат на персонал, ставки налогов и сборов, источники возмещения затрат на персонал;

Организационный аспект связан с необходимостью формирования организационной структуры управляющей подсистемы, выделением центров ответственности, то есть подразделений, участвующих в процессе управления затратами на персонал, установлением их обязанностей и ответственности, регламентированием соподчиненности и взаимосвязей.

Таким образом, система управления затратами на персонал представляет собой взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения.

Характерным свойством системы управления затратами на персонал является открытость, которая проявляется в двух формах:

Во взаимодействии с внешней средой, как совокупностью всех факторов, непосредственно или косвенно воздействующих на систему;

Во взаимодействии данной системы с системами более низкого и более высокого порядка .

Выделяют взаимосвязь системы управления затратами на персонал с системой управления персоналом и системой управления затратами.

В функциональном отношении система управления затратами на персонал выступает элементом системы управления персоналом, которая в свою очередь является подсистемой системы управления компанией. В предметном аспекте система управления затратами на персонал является подсистемой системы управления совокупными затратами, цель которого заключается в сокращении затрат на единицу продукции, работ или услуг.

Система управления персоналом создается с целью получения работодателем желаемого экономического результата на основе рационального использования профессиональных и личностных характеристик работников компании. Работодатель рассматривает затраты на персонал как расход, который должен быть покрыт доходом от реализации продукции. Работник, в свою очередь, вступая в трудовые отношения с работодателем, также преследует определенные социально-экономические цели, основной среди которых является получение личного дохода в виде заработной платы, социально-трудовых льгот и компенсаций, прочих выплат. Для работника представляет интерес та часть затрат работодателя на персонал, которая будет направлена на его личное потребление. Готовность работника внести свой трудовой вклад в конкретную компанию в значительной мере зависит от степени его моральной и материальной удовлетворенности, которая определяется целевой направленностью и величиной затрат на персонал, а также информированностью работника о составе и структуре этих затрат.

Подсистема управления затратами на персонал, наряду с прочими функциональными подсистемами системы управления персоналом, объединяет однородные функции, носителями которых являются различные подразделения компании (служба управления персоналом, отдел труда и заработной платы, планово-экономический отдел, бухгалтерия, правовая служба и прочие).

Реализация функций управления персоналом требует соответствующих затрат, величина которых определяется тем, какие конкретные управленческие методы и инструменты применяются в данной компании. С одной стороны, способы осуществления функций определяют содержание процесса управления персоналом, с другой стороны, влияют на состав, величину и структуру затрат на персонал.

Принятие и реализация экономически обоснованных решений о направлениях формирования, величине и источниках возмещения затрат на персонал составляет сущность управления этими затратами и становится необходимым условием достижения цели управления персоналом. Подсистема управления затратами на персонал не только обеспечивает согласование социально-экономических целей работодателя и работника, но является связующей функциональной подсистемой системы управления персоналом, на которую должна быть в совокупности сфокусирована деятельность всех участников процесса управления персоналом .

В то же время методическое единство подсистемы управления затратами на персонал и системы управления затратами компании в целом проявляется в том, что процесс управления затратами на персонал представляет собой взаимосвязанное осуществление конкретных функций управления затратами.

Таким образом, система управления затратами на персонал является процессно-ориентированной системой управления, направленной на согласование социально-экономических целей работодателя и работника в разрезе общих и конкретных управленческих функций, обеспечивающей с высокой степенью вероятности оптимизацию затрат на персонал.

Издержки, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала предприятия, весьма разнообразны. Классификация их позволяет рассматривать конкретные виды затрат под различным углом зрения, понять роль каждого вида. Отечественные и зарубежные авторы при исследовании затрат на персонал наиболее часто используют такие классификационные признаки, как фаза процесса воспроизводства, источники и субъекты финансирования, характер затрат, время возмещения, обязательность затрат и целесообразность их сокращения.

Классификации затрат по фазам процесса воспроизводства, затраты относят к формированию («производству») квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию. Фаза распределения рабочей силы на уровне предприятия связана с внутрифирменной мобильностью работников (вертикальной и горизонтальной), а также затратами на привлечение рабочей силы со стороны. К затратам на рабочую силу на стадии использования относят, прежде всего, фонд оплаты труда (ФОТ) предприятия, а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учитываемые в ФОТ, но увеличивающие доход работников. Сюда также относят затраты, связанные с поддержанием рабочей силы в состоянии трудоспособности (на медицинское обслуживание, социально-бытовое обслуживание и т.д.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

Целевое назначение затрат позволяет анализировать их структуру и динамику с точки зрения конкретных программ в сфере управления персоналом.

Выбор источника финансирования затрат имеет большое значение для предприятия. Включение затрат в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции (работ, услуг). Финансирование из прибыли, как правило, таит в себе конфликтный потенциал по поводу распределения прибыли. При построении систем оплаты труда и компенсаций важно учитывать интересы трех сторон - акционера (собственника), сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь, регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на персонал. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода. Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное - это забастовки, в т.ч. "итальянские", массовые увольнения, а конструктивное - повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло.

По характеру затрат, их делят на прямые и косвенные. Прямые затраты на персонал связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Они четко привязаны к отработанному времени, поэтому данный вид затрат рассматривается как переменный. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов. Они определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затраченного на труд. Этот вид затрат также называют постоянными издержками. Опыт западных стран показывает, что общие расходы организации на одного работника более чем в два раза превышают затраты на оплату труда.

Время возмещения затрат (затраты текущие и долговременные) позволяет отнести их к различным бюджетам (оперативному и стратегическому), используя, соответственно, различные инструменты для учета и анализа данных категорий затрат.

При делении затрат на обязательные и необязательные для целей анализа кадровой политики интерес представляют последние, поскольку через их регулирование предприятие в соответствии со своими целями оказывает воздействие на поведение работников, обеспечивая увеличение производственного результата.

Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат иллюстрирует двойственный характер затрат на персонал. С одной стороны, как и другие виды производственных издержек, затраты на персонал - составная часть себестоимости продукции. Сокращение себестоимости - важный фактор увеличения прибыли, т.е. систематическая экономия на затратах на персонал может привести к увеличению прибыли. Но при этом не учитывается уникальный характер самого ресурса - персонала, затраты на который по сути являются инвестициями. Соответственно, текущая экономия может привести к недополученной прибыли в будущем, не говоря о других негативных последствиях, таких, как снижение конкурентоспособности предприятия в целом. Из этого не следует, однако, что затраты на персонал должны постоянно расти. Деление затрат на резервообразующие и нерезервообразующие позволяет решить эту проблему .

Деление затрат по степени их регулируемости используется для целей планирования и контроля. Полностью регулируемые затраты отражают четкую взаимосвязь между «входом» и «выходом» (как, например, оплата отработанного времени). Частично регулируемые затраты (произвольные) возникают в результате периодически принимаемых управленческих решений, у них отсутствует жесткая причинно-следственная связь между «входом» и «выходом», например, затраты на обучение персонала. Заданные (слабо регулируемые) затраты возникают как результат обладания долгосрочными активами. Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного предприятия и работающих на нем людей, а потому всегда носит несколько субъективный характер.

Приведенная классификация затрат на персонал является основной. Однако перечисленные признаки недостаточно полно отражают специфику управления затратами на персонал как функциональной подсистемы системы управления персоналом компании. Кроме того, в некоторых случаях, выделяя признак «целевое назначение», к нему относят отдельные статьи и группы статей затрат на персонал, связанные с осуществлением отдельных управленческих функций или операций (затраты на оплату труда, на повышение квалификации, на социальную защиту и социальное страхование, на улучшение условий труда и прочие). Такая систематизация отражает цели отдельных субъектов управления, но не компании в целом.

Некоторые авторы считают более правильным рассматривать основанием данного классификационного признака влияние затрат на достижение цели управления персоналом, которой является сохранение и развитие профессиональных и личностных характеристик работников, обеспечивающих работодателю желаемый экономический результат . В рамках признака «целевое назначение затрат» выделяют два типа затрат на персонал: основные и вспомогательные, представим их в таблице 1.

Данная классификация основана на разделении функций управления персоналом на основные и вспомогательные. Основные функции отражают специфику персонала как особого ресурса компании, непосредственно связаны с привлечением, использованием и развитием персонала. Совокупность конкретных методов и инструментов реализации основных функций характеризует организационную стратегию управления. Вспомогательные функции - это деятельность кадровой службы и других подразделений в области разработки управленческих процедур, выполнения технических и бюрократических операций по управлению персоналом.

Величина основных затрат изменяется под влиянием решений, принимаемых работодателем в соответствии с кадровой политикой компании. Эти затраты являются регулируемыми для субъекта управления. Управление основными затратами базируется на согласовании социально-экономических целей работодателя и работника. Управление вспомогательными затратами основано на совершенствовании организации труда и документооборота службы управления персоналом, работы с кадровой информацией.

Второй классификационный признак - носитель затрат, в соответствии с которым предлагается делить затраты на персонал на персонифицированные и обезличенные, представим их в таблице 1. Под носителем затрат в экономической литературе обычно понимается вид продукции, работ или услуг, производимых компанией. В контексте системы управления затратами на персонал носителем затрат является персонал компании в целом, коллектив отдельного структурного подразделения либо конкретный работник.

Персонифицированные затраты связаны с привлечением, использованием и развитием конкретного работника. Информация о персонифицированных затратах на персонал является для руководителя основой процесса управления затратами на персонал в разрезе ключевых фигур. Данные о персонифицированных затратах необходимы и работнику - для оценки вложений работодателя в собственное содержание и развитие и на основании этого принятия решения о продолжении или прекращении трудовых отношений с данной компанией. Решения по выбору направлений и определению величины персонифицированных затрат могут существенно варьироваться в зависимости от уровня должности, стажа, квалификации и прочих характеристик работника .

Обезличенные затраты, в свою очередь, относятся не к конкретному работнику, а к персоналу компании в целом или структурного подразделения. Эти затраты не носят адресного характера. Их состав и структура одинакова для персонала всей компании или отдельного структурного подразделения.

Таблица 1 - Классификация затрат на персонал

Классификационный признак	Тип затрат
1. Целевое назначение затрат	Основные	Затраты на отбор и найм, адаптацию, стимулирование, развитие и высвобождение персонала и пр.
	Вспомогательные	Затраты на содержание службы управления персоналом (разработка и совершенствование организационных структур управления, статистический учет персонала), затраты на правовое обеспечение управления персоналом и пр.
2. Носитель затрат	Персонифицированные	Затраты на оплату труда, выплаты социального характера, обучение и повышение квалификации персонала и пр.
	Обезличенные	Затраты на социальную защиту и социальное страхование, затраты на организацию корпоративных мероприятий, затраты на содержание социально-бытовых объектов и пр.

Выбор критерия классификации затрат зависит, в первую очередь, от конкретных целей и задач управления.

Решения работодателя по выбору направлений и источников возмещения затрат на персонал зависят от разных факторов. Фактор представляет собой причину социально-экономических изменений. Факторы, влияющие на состав и структуру затрат на персонал (затратообразующие факторы) - это источники воздействия на систему управления затратами на персонал, отражающегося на состоянии объекта управления (затрат на персонал) и ходе реализации функций управления, то есть процессе управления затратами на персонал; это объективные условия, в которых работодатель принимает управленческие решения.

С целью исследования влияния на систему управления затратами на персонал затратообразующие факторы классифицированы по следующим признакам:

Возможности воздействия;

Отношению к производственному процессу;

Формам собственности;

Отраслевой принадлежности;

Региональной принадлежности.

В соответствии с установленными признаками выделены типы факторов, представленные в таблице 2.

Таблица 2 - Классификация факторов, влияющих на состав и структуру затрат на персонал

Классификационный признак	Тип фактора	Признаки (характеристика) фактора
По возможности воздействия		Компания не может воздействовать и управлять данными факторами	Институциональные факторы: налоги, сборы, отчисления во внебюджетные фонды, минимальный размер оплаты труда. Рыночные факторы: ситуация на рынке труда, цены на ресурсы, продукцию компании, потребительские товары и услуги, уровень инфляции, прожиточный минимум.
	Внутренние	Компания имеет возможность оказывать управляющее воздействие	Организационная культура, стадия жизненного цикла товара и компании, численность и структура персонала и пр.
По отношению к производственному процессу	Производственные	Связаны с изменениями в производственной сфере	Изменения в технике и технологии производства, организации производства и структуры управления, объемов производства и реализации, структуры продукции и повышение ее качества
	Внепроизводственные	Связаны с особенностями кадровой, компенсационной, социальной политики компании, определяются организационной стратегией управления персоналом	Состав статей компенсационного пакета, отношение работодателя к персоналу (персонал-затраты, персонал-ресурс), роль службы управления персоналом (активная, реактивная, пассивная)
По формам собственности	Частная форма собственности	Свойственны компаниям частной формы собственности (хозяйственным обществам и товариществам, производственным кооперативам)	Квалификация работодателя и его стратегические цели по управлению затратами на персонал (определение направлений и величины затрат на персонал, структуры их возмещения, возможности осуществления инициативных затрат)
	Государственная и муниципальная форма собственности	Свойственны государственным и муниципальным унитарным предприятиям, некоммерческим организациям	Степень регламентированности: состав и структура затрат на персонал ограничены лимитами бюджетных ассигнований, сметами исполнения доходов и расходов
По отраслевой принадлежности	В разрезе отраслей	Свойственны отдельным отраслям (оказывают влияние на величину, состав, структуру затрат на персонал отдельных отраслей промышленности)	Уровень технологичности, уровень автоматизации, уровень трудоемкости (материало- и фондоемкости) производства, отраслевые требования к охране труда, потребность в высококвалифицированных кадрах
По региональной принадлежности	В разрезе округов, республик, краев, областей, районов	Связаны с национальны- ми и культурными традициями региона, определяются ролью компании в развитии территории, развитостью рынка труда	Инфраструктура компании, рыночная цена рабочей силы, уровень и качество жизни населения; компании- градообразующие предприятия, компании - источники пополнения бюджета и обеспечения занятости

К внешним факторам, влияющим на состав и структуру затрат на персонал, согласно общепринятой в научных работах точке зрения, относятся те, на которые отдельно взятая компания практически не может оказывать управляющее воздействие. Внутренние факторы включают те, на которые компания может влиять с целью оптимизации затрат на персонал.

Важной в условиях рынка остается роль производственных факторов: изменение технологии, организации, объемов производства продукции может потребовать дополнительных затрат на создание и обслуживание рабочих мест, обучение персонала, привлечение новых работников.

Состав и структура затрат на персонал, наряду с прочими, обусловлены внепроизводственными факторами, в том числе стратегическими целями управления персоналом конкретной компании. Перечень выплат и льгот, включаемых в компенсационный пакет, определяется направленностью кадровой политики, зависит от отношения работодателя к персоналу, колеблющегося от отождествления работника с обременительными неизбежными тратами до осознания приоритетности персонала среди прочих ресурсов компании.

Форма собственности определяет степень экономической самостоятельности и ответственности компании, основного субъекта управления затратами на персонал и, следовательно, оказывает решающее влияние на принятие решений по выбору направлений и источников возмещения затрат. В практике управления промышленных компаний решения о направлениях затрат на персонал преимущественно принимаются исходя из законодательных требований и ограничений (прежде всего, Трудового и Налогового Кодексов РФ), а не стратегических целей компании.

Отраслевая принадлежность определяет особенности технологии и организации производства, потребность в кадрах соответствующей квалификации, обязанность работодателя согласно требованиям Трудового кодекса РФ осуществлять компенсационные выплаты работникам отдельных профессий, занятых на тяжелых и вредных работах.

Существенное влияние на состав и структуру затрат на персонал оказывают развитость рынка труда, роль компании в развитии территории, национальные и культурные особенности региона, которые влияют на стабильность персонала, определяют содержание отдельных функций управления персоналом.

Региональная принадлежность компании связана с необходимостью финансирования ее бывших и будущих работников, проживающих в регионе

1.2 Основные подходы к измерению затрат на персонал организации

Для измерения затрат на персонал организации существует два подхода.

Первый - затратный подход, посредством которого организация пытается измерить в денежном исчислении инвестиционные затраты на текущее содержание персонала. Это способ констатации того, во что обойдётся организации потеря её сотрудников.

Второй подход - получить некоторую примерную оценку текущей стоимости персонала. Как правило, это достигается путём оценки текущей стоимости (для компании) отдельного работника, выраженной в рублях, и её умножают на число лет, в течение которых рабочий, вероятно, останется в качестве рабочей силы. Этот способ направлен на оценку стоимости на основе того, какие затраты придётся нести при перемещениях текущего персонала.

В настоящее время возможно применение метода, основанного на оценке затрат на приобретение персонала и его замену.

При определённой условности приведённых расчётов полученные данные указывают на необходимость тщательного анализа и планирования затрат на содержание персонала.

Калькуляция расходов по содержанию персонала является основой деятельности в области планирования, так как позволяет сопоставить фактические и плановые издержки, а также результаты за прошлые периоды.

Калькуляция расходов базируется на видах расходов и местах возникновения затрат на предприятии. Все издержки, вызываемые деятельностью организации, расположены по так называемым видам издержек :

Расходы на заработную плату рабочих и оклады служащих;

Дополнительные расходы по содержанию персонала;

Энергетические расходы;

Расходы по техническому обслуживанию и ремонту;

Вспомогательные и производственные материалы;

Транспортные расходы;

Расходы на охрану окружающей среды;

Амортизационные отчисления;

Прочие инженерные услуги;

Затраты на содержание помещений;

Заводские накладные расходы (расходы на инфраструктуру).

Эти виды издержек соответственно определяются для расчётных участков, так называемых мест возникновения затрат. Чем меньше расчётный участок, тем точнее информация по расходам. Сегодня вследствие обработки данных с помощью ЭВМ возможно определить расходы с точностью до должностного места менеджера. Задача отдельного менеджера - обеспечить соблюдение планирования расходов и не превышать свой бюджет. Всякое имеющее отношение к расходам действие лица, ответственного за затраты по месту их возникновения, документируется. С помощью учёта затрат и мест их возникновения можно каждый месяц получать «моментальный снимок» видов издержек и тем самым давать ответственному за затраты важную информацию для его дальнейших действий.

Процедура планирования расходов по содержанию персонала. При перспективном планировании вначале необходимо отделить внешние факторы влияния на расходы по содержанию персонала от внутренних. В план должно включаться то, как будут развиваться законодательные нормы и тарифные соглашения и чего от них можно будет ожидать.

К внешним факторам влияния могут быть причислены следующие:

Изменение размеров взносов на социальное страхование в соответствии с законом;

Изменения налоговых правил;

Периодически имеющие место пересмотры пенсий;

Согласованные повышения тарифных ставок или - после реалистической оценки - ожидаемые повышения тарифных ставок;

Вызывающие расходы изменения тарифных соглашений (увеличение продолжительности отпусков, сокращение рабочего времени и т.п.).

Но в планировании должны учитываться и обозримые общественно - политические тенденции. Так, необходимо адекватно учитывать ожидаемый процент инфляции, так как девальвация влияет на все рыночные цены. На расходы по содержанию персонала могут влиять новые законы, которые появятся в следующем году. Примером могут служить природоохранные нормативные требования, касающиеся производства, или руководящие указания по обезвреживанию отходов, обусловливающие особые расходы на обучение сотрудников. Наконец, при планировании должно учитываться всё то, с чем организация в качестве внешних факторов расходов по содержанию персонала предстоит столкнуться в следующем году.

При этом искусство планирующего заключается в выдаче максимально точного прогноза, с тем чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры в отношении калькуляции расходов по содержанию персонала и в значительной мере исключить неучтённые дополнительные финансовые нагрузки.

Внутренние факторы влияния на деятельность организации также должны быть включены в прогнозы. Это прежде всего результаты планирования численности и структуры кадров. Планирование расходов по содержанию персонала является вторым этапом планирования.

Планирование численности и структуры персонала и планирование расходов по его содержанию взаимодействуют друг с другом. Планирование численности и структуры персонала всегда происходит с соблюдением аспекта расходов. Результаты планирования расходов по содержанию могут оказывать непосредственное влияние на численность штатов.

В качестве факторов влияния дополнительно имеются плановые задания из других видов планирования деятельности организации. В частности, изменения в организационной структуре и структуре производства необходимо проверять на их влияние на расходы по содержанию персонала.

Практика планирования в организациях различна в зависимости от того, как распределена ответственность по расходам на иерархических уровнях. Она может быть центристской, т.е. руководство фирмы определяет бюджет, который должен соблюдаться. Поскольку передача участия в обсуждении и в принятии решений является инструментом руководства, в процесс планирования должны быть вовлечены доверенные лица в вопросах затрат по местам их возникновения, чтобы они позже при соблюдении рамок издержек отождествляли себя с планированием.

Процедура планирования может осуществляться в 4 круга согласования, причём срок планирования на следующий год - август - сентябрь.

Круг первый. Ответственному за затраты по местам их возникновения даётся обзор текущего года (месяцы с 1 по 7). Из этих формуляров затрат по местам их возникновения он видит соответственно по отдельным видам затрат:

Годовой бюджет;

Фактические расходы за прошлый год;

Плановые издержки на текущий год;

Фактические издержки на текущий год;

Процентные отклонения.

Он получает на руки детальную смету издержек производства, чтобы ему была понятна каждая операция, систематизированная по видам издержек и находящая отражение в бухгалтерской документации.

Основой для планирования на предстоящий год являются фактические издержки за первое полугодие текущего года. Их экстраполируют на последующий год, причём в них содержатся ожидаемые изменения во втором полугодии .

Дополнительно берутся индексы, математически фиксирующие внешние и внутренние факторы влияния на деятельность организации на следующий год (например, процент инфляции, повышения тарифных ставок). В итоге имеется предложение по бюджету на следующий год. Этот чисто математический прогноз издержек, сделанный на ЭВМ, должен быть скорректирован по отдельным видам издержек в соответствии с представлениями ответственного за издержки по местам их возникновения.

Второй круг. Результаты планирования ответственного за издержки по местам их возникновения передаются на следующий уровень управления. Его руководитель с привлечением для этого собственных специалистов корректирует предоставленные материалы.

Третий круг. Результаты планирования от руководителей структурных подразделений представляются правлению для принятия решения.

Четвертый круг. Одобренный бюджет по отдельным местам возникновения издержек, подразделённый в соответствии с видами издержек, предоставляется в распоряжение ответственных за издержки по местам их возникновения. Эти издержки в принципе остаются стабильными в течение одного года, если правление на основании непредвиденных экономических изменений не примет иного решения. Если в течение года оказывается, что какая - либо статья издержек недостаточна и, следовательно, бюджет должен быть превышен, то руководителю структурного подразделения в как можно более короткий срок нужно представить ходатайство на превышение расходов. Не разрешается занижение бюджета по одному виду издержек засчитывать вместе с превышением бюджета по другому виду. Ответственный за издержки по местам их возникновения обязан соблюдать бюджет любого вида издержек .

К факторам расходов по содержанию персонала, которые следует учитывать на этих этапах планирования, относятся ожидаемые издержки следующего года по:

Привлечению персонала (например, объявления в газетах, процедуры отбора кандидатов, личные беседы с кандидатами, поездки, переезды и т.п.);

Развитию персонала (например, повышение квалификации, ротация рабочих мест и т.п.);

Использованию персонала (например, введение в курс дела, заболеваемость, флуктуация и т.п.);

Высвобождению персонала (например, денежные компенсации, выплачиваемая предприятием преждевременная пенсия и т.п.).

В то время как издержки на содержание персонала относительно просто поддаются учёту, определить прибыль, полученную в результате реализации принятых решений по персоналу, можно с трудом.

Поэтому в качестве индикаторов часто используют критерии эффективности, например производительность труда (это количественное отношение трудовых достижений к затратам труда). Другими критериями эффективности являются качество продукта, время производства и гибкость.

Предметами деятельности организации в условиях рыночной экономики являются производство и сбыт товаров, а не занятие работополучателей. Лишь продуктивность организации делает возможным долговременное управление рабочими местами.

Цель планирования расходов по содержанию персонала, ориентированного на производительность, - обеспечить фактору «расходы по содержанию персонала» правильную значимость в организации. Каждый ответственный за расходы по месту их возникновения должен сознавать, что его расходы по содержанию персонала необходимы для успеха организации. Только постоянное выяснение причин возникновения и контроль издержек на содержание персонала могут обеспечить экономическую эффективность руководства организации.

Средством управления расходами по содержанию персонала могут быть сравнительные анализы деятельности однотипных организаций в разрезе показателей: расходов по содержанию персонала в процентах к объёму продаж; к прибыли; к объёму произведённой продукции; в соотношении с производственными расходами; с расходами на оплату труда относительно дополнительных расходов на оплату труда и т.п.

Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться в основном с помощью трёх механизмов:

Через численность персонала;

Через бюджет расходов, поддающихся влиянию;

Через постановку задачи в организации.

Изменение численности персонала сразу же оказывает влияние на расходы по содержанию персонала. При этом численность персонала определяет не только расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочие расходы. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т.п. Поэтому уменьшение или увеличение численности персонала вызывает последующую экономию или последующие расходы.

Остающиеся на одном и том же уровне расходы по содержанию персонала в бюджетах в долгосрочной перспективе могут быть достигнуты только в результате сокращения численности сотрудников. Если численность персонала должна оставаться без изменений, то отправные точки для снижения расходов будут лежать в сфере социальных услуг, которые не предписаны в законодательном порядке или тарифным соглашением. Сокращение этих затрат на содержание персонала должно быть обдумано в аспекте кадровой политики, поскольку мотивация сотрудников, привлекательность организации как работодателя и престиж фирмы тесно связаны с добровольными социальными услугами .

Могут быть сокращены как не затрагивающие сущности занятости в организации затраты на повышение квалификации, командировочные расходы, суточные и т.п.

Существуют следующие методы снижения расходов по содержанию персонала:

Сокращение бюджета - наиболее простое средство управления расходами по содержанию персонала. Оно затрагивает как экономно работающие, так поступающие расточительно отделы. Сотрудники с более высоким уровнем отдачи вынуждены снижать его в ущерб организации, если они в результате сокращения бюджета лишаются части своей необходимой свободы действий.

Стоимостной анализ накладных расходов позволяет достичь снижения издержек за счёт сокращения услуг, которые не являются безусловно необходимыми. В центре этого метода находится экономия накладных расходов. Критически изучаются услуги отдельного подразделения и подвергаются оценке по соотношению расходов и эффективности. Слишком трудоёмкие, ненужные или слишком дорогие услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются только после анализа расходов и эффективности в тесном сотрудничестве между поставщиками и пользователями услуг.

Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организации. Все функции анализируются, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определённый уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом занимают и расходы по содержанию персонала, т.е. использование этих издержек, ориентированное на производительность.

Развитие персонала из статьи издержек превратилось в объект инвестиций и поэтому, как любые инвестиции, требует постоянной оценки капиталоотдачи, а именно как затраты на персонал повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности организации.

С учётом сложившейся в России экономической ситуации управление персоналом должно уйти от минимальных инвестиций в человеческие ресурсы, затрагивающие лишь внешние производственно - бытовые стороны труда, и строить идеологию на основе новой концепции, соответствующей долгосрочной стратегии развития организации.

Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и практических результатов в виде прибыли в системе управления персоналом должен стать не только общепризнанным, но и главенствующим в хозяйственной деятельности организации .

Сущность данной концепции - прибыльность инвестиций в персонал. Она должна строить экономические критерии деятельности работников и практически выражаться в инвестициях, необходимых для экономически обоснованной подготовки и переподготовки работников, целесообразного использования, управляемого поведения, максимального раскрытия возможностей и способностей как отдельной личности, так и различных групп персонала.

Здесь можно добавить, что инвестиции, связанные с привлечением рабочей силы, поддержанием её в трудоспособном состоянии, с обучением, созданием условий для более полного выявления творческих возможностей, признаются экономически целесообразными. Подход к работе с персоналом, основанный на минимизации затрат на него, в большинстве корпораций обнаружил свою несостоятельность именно с экономической точки зрения .

1.3 Оценка эффективности затрат на персонал

В последние годы в мировой и отечественной экономической науке все больше внимания уделяется такому направлению менеджмента как управление затратами. Поскольку доля затрат на персонал в общем объеме затрат имеет устойчивую тенденцию к росту во всех отраслях экономики, в особенности в высокотехнологичных отраслях промышленности и банковском секторе, решающее значение приобретает управление затратами на персонал. В этой связи часто используется понятие эффективности затрат на персонал. Между тем, исследователями по-разному определяется как само понятие затрат на персонал, так и понятие их эффективности. Отсутствует и четкое обоснование необходимости оценки эффективности затрат на персонал.

Подобные документы

Персонал как объект финансовых затрат и инвестиций. Развитие концептуальных подходов к управлению персоналом. Сопоставление факторов, влияющих на затраты и инвестиции в персонал. Планирование затрат на персонал организации на примере ОАО "Спасскцемент".

курсовая работа , добавлен 02.04.2014


Персонал как объект финансовых затрат или объект инвестиций. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Сопоставление факторов влияния на "затраты" и "инвестиции" в персонал. Совершенствование планирования средств, направляемых на персонал.

дипломная работа , добавлен 03.10.2010


Характеристика затрат на рабочую силу, их классификация, оценка окупаемости. Анализ структуры строительно-монтажных работ ООО СМУ "ВММ". Исследование состава издержек на персонал предприятия по основным видам расходов и предложения по их оптимизации.

дипломная работа , добавлен 30.09.2013


Теоретические и методологические основы планирования затрат на персонал, оценка эффективности затрат. Пути повышения эффективности управления. Организационная структура ОАО "БашТрактор", мероприятия по оптимизации затрат на персонал на предприятии.

курсовая работа , добавлен 12.01.2013


Определение инвестиций в человеческий капитал. Классификация затрат предприятия на персонал. Основные составляющие издержек работодателя на рабочую силу, их классификация на прямые и косвенные. Затраты на приобретение кадров предприятия и ее замену.

контрольная работа , добавлен 12.11.2011


Характеристика и описание системы учета показателей, характеризующих затраты на персонал на исследуемом предприятии. Понятие и классификация затрат на персонал, принципы их планирования, а также анализ эффективности. Развитие системы учета показателей.

курсовая работа , добавлен 17.12.2015


Изучение организационной структуры предприятия, определение целей и задач отдела персонала. Анализ документооборота и взаимодействие этого отдела с остальными подразделениями организации. Оценка рекомендуемого диапазона управления руководителя отдела.

курсовая работа , добавлен 02.11.2011


Эволюционный генезис системы управления персоналом в организации. Значение и структура службы управления персоналом в системе управления организацией. Анализ взаимодействия с внешней средой на примере ОАО "Кавжелдорпроект". SWOT-анализ организации.

дипломная работа , добавлен 26.09.2011


Цели и функции системы управления кадрами. Анализ ее сильных и слабых сторон. Планирование затрат на персонал и определение их эффективности. Процесс подбора и отбора кадров. Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики.

курсовая работа , добавлен 17.06.2015


Суть и задачи кадровой политики организации, которая представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии.

На совете директоров выступил финансовый директор и доложил, что компания прошла стадию роста, наступил период стабилизации. Прибыль практически не растет, а расходы на персонал в последнее время продолжали увеличиваться. HR-директор подтвердил это и объяснил, почему HR-затраты росли: пришлось набирать много новых сотрудников. Как вместо уволившихся, так и в создаваемые подразделения. Совет директоров решил: штат не расширять, затраты на подбор персонала и ФОТ сократить.

Эти затраты являются, пожалуй, самыми высокими. Зарплата – главная статья расходов на персонал. А подбор сотрудников – процесс, хотя на первый взгляд и не самый затратный, продолжается непрерывно. Особенно интенсивным он становится, когда создаются новые подразделения и нужно срочно укомплектовать их сотрудниками. На это тоже требуются средства. Не случайно именно эти статьи расходов, как правило, сокращают в первую очередь, когда требуется экономить. Что именно и как сократить?

Проанализируйте, как и сколько HR-служба тратит на размещение объявлений о вакансиях

Посмотрите, на что именно расходуются средства, какую отдачу возглавляемое Вами подразделение в частности и компания в целом получают на каждый вложенный рубль. Как правило, основные каналы, которые мы используем для размещения информации, стандартны: печатные СМИ, специализированные интернет-порталы, собственный сайт компании, телевидение/радио, так называемые объявления «на заборах» (расклеиваемые на столбах, стоянках транспорта, досках объявлений). Задействуются обычно и внутренние каналы – сарафанное радио, интранет.

Проверьте, эффективно ли и уместно эти каналы используются. Ведь существуют разные категории сотрудников, которых надо искать. Значит, необходимо использовать и разные каналы для размещения объявлений о вакансиях. А не искать всех через интернет-сайты или кадровые агентства. К примеру, Интернет эффективно использовать, лишь когда требуются бухгалтеры, операторы ПК, то есть те, чья профессиональная деятельность связана непосредственно с работой на ПК (а значит, и с возможностью доступа в Интернет). А низкоквалифицированных сотрудников на должности, не предполагающие какого-либо опыта и знаний, надо подбирать, используя другие методы. Казалось бы, это очевидные вещи. Но если забыть о них, то будете допускать неоправданные траты.

Пример

HR-директор швейной компании, проверяя работу своих менеджеров по подбору , обнаружил, что даже для того, чтобы найти дворников (мужчин или женщин 50-70 лет), а также продавцов, грузчиков и водителей, объявления размещаются, как при поиске специалистов – на интернет-сайтах по поиску работы. Но это неоправданно сразу по двум причинам. Первая – эти категории работников, как правило, не пользуются Интернетом. А потому почти нет резюме от кандидатов на вакансии. Вторая причина – деньги тратятся фактически впустую. Чтобы сократить расходы, HR-директор поручил своим подчиненным изменить тактику работы и подбирать каналы распространения информации о вакансиях адекватно уровню кандидатов. Для поиска дворников – расклеивать объявления на стоянках общественного транспорта, подъездах жилых домов, находящихся поблизости от офиса, на столбах в людных местах в том районе, где располагается компания. А когда речь зайдет о том, что нужно подобрать продавцов, грузчиков, водителей, поваров, объявления размещать в печатных СМИ, так как их чаще всего читают и просматривают, чтобы найти работу, эти категории граждан.

Отслеживайте, как и откуда кандидат узнал о вакансии

Сделайте это главным правилом для своих подчиненных, занимающихся подбором персонала . Пусть они собирают и фиксируют информацию о том, где кандидат услышал или прочитал о вакансии вашей компании. Это особенно важно делать, если HR-менеджеры
используют одновременно более двух каналов для размещения информации о свободных должностях.

Составьте таблицу, в которой менеджеры по подбору персонала будут делать соответствующие пометки. В столбце слева перечислите все вакансии, которые закрывались службой по персоналу, сверху – все каналы распространения информации о вакансиях, использованные Вашими подчиненными. Справа в конце таблицы должны быть столбцы, в которых отражается общим итогом вся информация (образец таблицы см. ниже).

Обяжите своих подчиненных, которые беседуют с соискателями по телефону, обязательно задавать вопрос: «Откуда Вы узнали о нашей вакансии?» и каждый ответ тут же заносить в таблицу. В анкету, которую заполняют кандидаты, также включите этот вопрос и просите своих подчиненных следить, чтобы соискатели не забывали на него ответить.

Если Вы в конце каждого месяца получаете от HR-менеджеров отчеты о работе, специалистам по подбору добавьте в отчет отдельный раздел – информация о каналах размещения объявлений о вакансиях. Это и будет та самая таблица, о которой мы рассказали.

Таблица. Информация о том, какие каналы использовались в течение месяца для поиска кандидатов

Выбирайте эффективные каналы распространения информации о вакансиях

Это Вы сделаете по той самой таблице, которую разработали для HR-менеджеров. В ней они зафиксировали, откуда кандидаты узнавали о каждой конкретной вакансии. Следовательно, теперь Вы сможете подвести итог. В каждой отдельной строке указана одна вакансия. Смотрите, как часто тот или иной канал «срабатывал», то есть доносил информацию до кандидатов. Тот канал, благодаря которому пришло больше всего кандидатов, считается лучшим. Он достигает целевой аудитории и считается наиболее оптимальным для той или иной конкретной вакансии. А тот канал, из которого о свободных должностях в компании узнал минимум кандидатов или вообще не одного, считается бесполезным. По сути, деньги на размещение информации о вакансиях потрачены зря, и здесь можно вести речь о сокращении затрат. Когда в следующем месяце появится аналогичная вакансия, мы будем точно знать - этот канал использовать не имеет смысла.

Иначе говоря, отказываясь от использования малоэффективных каналов для размещения информации о вакансиях, Вы снизите затраты на подбор , а качество и срок подбора не ухудшатся.

Проверьте, используются ли финансово выгодные предложения интернет-сайтов и печатных СМИ

Согласитесь, зачастую HR-директора отмахиваются от предложений своих менеджеров по подбору или менеджеров интернет-сайтов и газет объявлений, курирующих компанию, рассмотреть более выгодные предложения. Но мы забываем, что предложения действительно могут быть выгодными, так как газеты и «работные» сайты работают в условиях конкуренции, а потому предпринимают усилия, чтобы сохранить клиентов и получить новых. Для этого создаются так называемые пакетные предложения. К примеру, интернет-портал предоставляет возможность оплатить «оптом» (и по более низкой цене) некий набор услуг на какой-либо период. Цена на первый взгляд может показаться нам неприемлемой. Но давайте сравним, сколько компания тратит за шесть месяцев, если пользуется обычными услугами известного интернет-портала и если согласится на его «пакетное предложение».

Пример

Компания пользовалась услугами интернет-портала – размещала вакансии и изредка (в целях экономии) просматривала контактные данные соискателей. Всего было размещено 35 вакансий по цене 2000 рублей, общая сумма затрат – 70 000 рублей (2000 руб. 35 вакансий). Просмотрела компания 120 резюме, за что заплатила 18 000 рублей (120 резюме 150 руб. за каждый просмотр). Таким образом, общая сумма расходов за шесть месяцев составила 88 000 рублей. Теперь рассчитаем, во сколько обошелся компании каждый новый сотрудник. Всего было отобрано 1870 человек, следовательно, на то, чтобы привлечь одного, потрачено 47 рублей (88 000 руб. : 1870 человек). Однако этот же интернет-портал разработал и на те же полгода сделал выгодное пакетное предложение – безлимитный тариф. Можно было бы размещать вакансии, получать доступ к резюме соискателей в неограниченном количестве и всего за 33 000 рублей. Если бы компания воспользовалась пакетным предложением, то найм одного сотрудника обошелся бы ей в среднем всего в 18 рублей (33 000 руб. : 1870 человек). Иначе говоря, можно было сократить затраты на поиск и привлечение персонала в 2,6 раза.

Если говорить о размещении объявлений о вакансиях в специализированных СМИ, то тоже можно найти экономные варианты. Рассмотрев каждый вариант, предварительно прикиньте затраты и выберите наиболее оптимальный.

Пример

Компании понадобилось разместить в специализированной газете информацию о семи открытых вакансиях: грузчик, бухгалтер, экономист, оператор ПК, кладовщик, юрист, инспектор отдела кадров. HR-директор попросил менеджера по подбору выяснить, какие варианты размещения существуют и сколько каждый из них будет стоить. Оказалось, есть три варианта. Первый: каждую вакансию поместить в отдельный блок (рамочку) 5,7 1,9 см. Один блок стоит 230 рублей. Затраты на все блоки составят 1610 рублей (230 руб. 7 блоков). Второй вариант: все семь вакансий поставить в одном блоке 8,7 10,7 см. Стоимость блока из семи вакансий – 1725 рублей. Третий вариант: сгруппировать вакансии по тематическим блокам и разместить в тематических рубриках. Получилось три блока. В одном из них вакансии кладовщика и грузчика, стоимость 460 рублей. В другом – информация о вакансиях экономиста, бухгалтера, оператора ПК, за что компания заплатит также 460 рублей. И в такую же цену обойдется третий блок, в который войдут вакансии юриста и инспектора по кадрам. Следовательно, за размещение всех вакансий в привязке к тематическим рубрикам нужно заплатить 1380 рублей (460 руб. 3 блока). Компания воспользовалась последним вариантом.

Используйте бесплатные инфоресурсы

Развитие информационных технологий в мире вообще и в России в частности, дает нам уникальные возможности – воплощать самые гениальные проекты при самых минимальных затратах, а иногда и совершенно бесплатно! Очень эффективна, как правило, работа с бесплатными (как для предлагающих, так и для ищущих работу) интернет-порталами, которые есть в каждом регионе.

Пример

В Липецке есть бесплатный интернет-портал по поиску работы. Называется он 48.ru. Аналогичный портал в Саратове – 164.ru. Эти порталы предлагают работодателям размещать определенное количество вакансий бесплатно (как правило, до трех). Кроме того, порталы представляют бесплатный и неограниченный доступ к базе информации соискателей. Это неполноценные развернутые резюме. Тем не менее минимум информации, необходимый для того, чтобы составить представление о человеке, там есть. Самое главное – HR-служба может получать контактные данные соискателей в режиме онлайн сразу после того, как разместит вакансию. И так по всем трем вакансиям.

В регионах есть свои новостные интернет-порталы, которые поддерживают местные власти. На этих порталах есть рубрика «Работа». В ней можно бесплатно разместить определенное количество вакансий, а в использовании контактов соискателей работодатели не ограничены. В последнее время популярными стали порталы www.slando.ru и www.avito.ru. Вы можете там бесплатно размещать неограниченное количество вакансий и искать контакты.

Используйте для подбора персонала соцсети

Создайте страничку своей компании в популярных соцсетях, например, на Facebook, Вконтакте. Чем интереснее и привлекательнее Ваша страничка, тем больше потенциальных кандидатов будут озадачены поиском работы именно в вашей компании. Не будем останавливаться подробно на том, как правильно оформить такую страничку. Отметим лишь, что сейчас проявляется тенденция к уходу от широкополосного Интернета к карманным мобильным устройствам. Особенно среди молодого поколения.

Постарайтесь минимизировать негативные последствия от оптимизации затрат на ФОТ

Снижение расходов на оплату труда – крайний шаг, который вызывает обычно целую волну негативных последствий. Например, сокращение штата, понижение уровня зарплат работников. И то, и другое может привести к потере квалифицированного персонала. А значит, пострадают производительность труда и качество работ. Постарайтесь объяснить это руководству. Подчеркните: значительно сокращать расходы на ФОТ не стоит. Потери могут быть более масштабными, чем сэкономленные средства. Предложите, скажем, заморозить эти расходы и не допускать их роста.

Если избежать заметного сокращения ФОТ не удается, вспомните об аутсорсинге

Благодаря аутсорсингу Вы значительно снизите расходы на персонал без негативных последствий для компании. В первую очередь на аутсорсинг надо отдавать работу, для выполнения которой не требуется высококвалифицированного персонала, имеющего специальные навыки и знания. А именно: погрузочно-разгрузочные работы, труд на складах, экспедирование грузов, фасовка/упаковка, уборка территории, складских и офисных помещений, обслуживание клиентов на кассах, работа в торговом зале (мерчендайзинг). Также это могут быть услуги младшего обслуживающего персонала (официант, горничная) и рекламные кампании (промоутеры, ростовые куклы, массовка). Насколько выгоден компании аутсорсинг, показывают расчеты.

Пример

Организация приняла в штат грузчика. Его оклад – 20 230 рублей. Кроме того, на эту сумму компания должна начислить и уплатить взносы в фонды – пенсионный, социального страхования и обязательного медицинского страхования. В общей сумме размер взносов составляет 30 %. К этому надо прибавить взносы на страхование от несчастных случаев и профзаболеваний по тарифу 0,2 %. Итого – 30,2 %. В денежном выражении это будет 6109 рублей (20 230 руб. 30,2 %). Следовательно, затраты работодателя составят 26 339 рублей (20 230 руб. + 6 109 руб.). На руки сотрудник получит 17 600 рублей (20 230 руб. – 13 % НДФЛ). Если бы компания использовала грузчика на условиях аутсорсинга, то тратила бы на оплату его труда только 17 600 рублей и не больше. Эта сумма складывается из часовой ставки работы грузчика – 110 рублей, умноженной на 8 часов (длительность рабочего дня) и на 20 рабочих дней: 17 600 (110 руб. 8 часов 20 рабочих дней). Как видим, работодатель сэкономил бы на налогах 6109 рублей. И это только на одном работнике.

Юрий ГРИГОРЬЯН, Директор по управлению персоналом управляющей компании «Альфа – Капитал»

Стали собственными силами подбирать все категории сотрудников и обучать их

Когда мы проанализировали бюджет, то поняли, что наиболее затратная статья расходов – подбор персонала. Чтобы сократить эти расходы, мы начали повышать профессиональный уровень наших менеджеров по подбору. Со временем они смогли проводить качественную экспертизу кандидатов на любые должности, и теперь подбираем персонал самостоятельно, включая топ-менеджеров. Такой же принцип развития «внутренней экспертизы» мы применили и к обучению. Иначе говоря, мы прекратили нанимать сторонних тренеров, а попросили выступить в их роли ключевых специалистов и топов. Это тоже помогло снизить расходы на персонал. Кроме того, мы ввели режим экономии при организации корпоративов. Мы оставили ключевые, в том числе низкобюджетные проекты. Например, день здоровья, выставки работ наших сотрудников в сотрудничестве с экспертами Союза художников РФ, маленькие презенты работникам на незначительные праздники

Ольга ТОПКАСОВА, Директор по персоналу группы компаний «АЯК»

Устраните лишние уровни управления, урежьте соцпрограммы, установите бонусы за экономию

Постарайтесь не снижать заработные платы и премии сотрудникам – может резко упасть эффективность. А сокращать персонал стоит лишь в том случае, если нужно не только оптимизировать расходы, но и провести «чистку рядов», оставив в штате самых результативных сотрудников. На мой взгляд, один из лучших способов оптимизировать расходы – пересмотреть организационную структуру компании и исключить лишние уровни управления. Еще один действенный шаг – уменьшить корпоративные затраты. Сократите социальные программы, льготы, которые ранее предоставлялись работникам сверх установленных законодательством норм. Как вариант, можно разработать прозрачную систему начисления бонусов, которая будет мотивировать персонал снижать всевозможные издержки. При этом часть сэкономленных денежных средств частично выплачивать сотрудникам

Внимание!

Некоторые печатные СМИ за размещение в тематических рубриках двух и более блоков из вакансий предлагают скидку от 5 до 10 %. Это привлекательно с финансовой точки зрения. Кроме того, разместив объявления о работе в тематических блоках, Вы получите максимальное количество откликов.

Ольга МОЛИНА, Директор по персоналу «АстраЗенека Россия»

Обучение растянуть по времени, а с иногородними проводить собеседование по Skype

Чтобы сократить расходы на персонал без вреда для компании, я выстраиваю задачи по приоритетам. Затем смотрю, какие задачи некритичны, а значит, от них можно отказаться или отодвинуть сроки их исполнения. Например, пересмотреть календарь обучения сотрудников, растянув его по времени и снизив нагрузку на компанию. Также важно понять, может ли HR-департамент не привлекать дорогостоящих подрядчиков (консалтинговые фирмы, кадровые агентства) и обойтись собственными силами. Скажем, попросить ключевых сотрудников провести часть тренингов. Еще один способ оптимизировать HR-расходы – организовать тендер среди оставшихся поставщиков и снизить стоимость закупаемых услуг. Кроме того, сэкономить помогут современные технологии. К примеру, вместо того, чтобы ездить в другие города для собеседований с кандидатами, используйте Skype или видеоконференции

Создав страничку компании в социальной сети, обязательно позаботьтесь о том, чтобы разработать и ее мобильную версию. Благодаря этому, страничка будет корректно отображаться на различных гаджетах и мобильных устройствах, с которых молодые люди заходят в интернет. А значит, компания повысит свои шансы выйти на целевую аудиторию – талантливую молодежь с высоким потенциалом.

Три важных преимущества использования сотрудников по аутсорсингу

Во-первых, ваша компания сократит штатную численность сотрудников. Во-вторых, Вы сможете «заказывать» работников лишь на тот период, когда они действительно необходимы. Платить им зарплату, когда у них мало работы (как бывает, когда сотрудники в штате), не надо. Между тем замечено, что время простоя при отсутствии работы достигает порой 2/3 от продолжительности рабочего дня. Следовательно, 2/3 зарплаты выплачивается в такой период, по сути, ни за что. В-третьих, если ваша компания зависит от сезонных колебаний бизнеса, Вы без труда сможете то уменьшать, то увеличивать количество работников в тот или иной сезон.