Корпоративная культура и лояльность персонала

В современных условиях инструментов материальной мотивации для удержания сотрудников недостаточно. Исключительную важность для повышения производительности труда и лояльности персонала приобретает создание в компании благоприятной социально-психологической атмосферы. Это прописная истина, которая уже давно не нуждается в доказательствах. При этом каждый менеджер по работе с персоналом остается один на один с вполне конкретной задачей: какие инструменты выбрать для создания и укрепления благоприятной корпоративной культуры в своей компании.

1. Лояльность с первых шагов

Очень важно, чтобы новые сотрудники как можно быстрее почувствовали себя частью команды, влились в коллектив, поняли, что новая работа престижна и интересна. Для новичков появление на новом месте, среди незнакомых людей – большой стресс , поэтому важно помочь им сразу освоиться. Непосредственный руководитель должен встретить нового сотрудника, провести его по офису, познакомить с коллегами. Идеальным средством донесения необходимой информации о компании является вводная лекция, на которой менеджер по персоналу или внутренним коммуникациям расскажет о миссии компании, истории, менеджменте, структуре, позиции на рынке, достижениях и планах на будущее. Во многих организациях «новобранцу» просто выдают брошюру о компании и надеются, что он прочитает все сам. Это неправильно. Во-первых, люди не очень любят читать, иногда на это не хватает времени. Во-вторых, важна эмоциональная составляющая: если лектор полон энтузиазма, сам гордится своей работой и разделяет ценности компании, то это чувство переносится на слушателей.

2. Информированность персонала

Для сотрудников любой компании очень важно испытывать чувство причастности, владеть информацией, принимать участие в обсуждении важных вопросов. Если людям не хватает информации о том, что происходит в компании, если для них неясно будущее организации и ее позиция на рынке, они начинают нервничать и распространять слухи о близком конце света.

Достаточное количество информации – ключ к лояльности сотрудников. Есть разные способы информирования. Это могут быть новости на корпоративном сайте (информационных поводов более чем достаточно в любой, даже совсем небольшой, компании: состоялся успешный проект, кто-то поднялся по карьерной лестнице, о нас пишут в прессе и т.п.; главное – новости должны обновляться каждый день или даже несколько раз в день, чтобы сотрудники привыкали использовать сайт как источник информации), письма руководства компании о стратегических планах (идеально – раз в квартал), форум по офисным вопросам (его может вести на корпоративном сайте офис-менеджер).

3. Обратная связь с сотрудниками

Для получения откликов от сотрудников действенным каналом может стать анонимное анкетирование. Благодаря ему персонал реально может влиять на ситуацию, заявлять о проблемах, предлагать пути их решения (например, в анкеты включается вопрос: «Что бы вы сделали, если бы были руководителем компании?»). Результаты анкетирования обязательно публикуются на корпоративном сайте, затем составляется план действий по устранению проблем, заявленных в анкетах, используются наиболее интересные идеи, высказанные сотрудниками.

4. Грамотная корпоративная вечеринка

У каждого человека есть потребность в принадлежности к той или иной социальной группе, желание стать признанным членом сообщества, говорить «мы» и с гордостью осознавать себя частью команды единомышленников. Сплотить и объединить рабочий коллектив помогают разнообразные корпоративные мероприятия. Главное – подойти к их организации творчески, избежать казенности. Во-первых, корпоративная вечеринка должна проходить в форме фуршета, а не банкета. На банкете люди часто усаживаются за столы группами по принципу «кто с кем дружит» и продолжают «вариться в собственном соку». Новенькие страшно стесняются и не знают, за чей стол лучше подсесть. Начальство важно сидит за отдельным столом, а то и в отдельном кабинете. Столы большие, музыка гремит, поговорить можно разве что с соседом. Какое уж тут сплочение коллектива? Такие праздники воспринимаются работниками лишь как возможность на халяву поесть и выпить. Гораздо легче и эффективнее организовать общение сотрудников на фуршетах. Люди постоянно меняются местами, перемешиваются, активно контактируют, знакомятся. Топ-менеджеры вместе со всеми, активно участвуют в общении.

Во-вторых, если перед вами стоит задача сплотить коллектив, никогда не приглашайте на праздник родственников сотрудников. Если человек приходит на мероприятие с супругом или, еще хуже, с детьми, он гарантированно будет общаться только с ними. Контакт с коллегами будет сведен к минимуму. Результат – коллектив скорее разобщен, чем сплочен.

В-третьих, лучше отказаться от приглашения на праздники популярных певцов, чтобы сотрудники больше общались друг с другом, а не смотрели на чужих артистов. Гораздо интереснее организовать мероприятие самим, активно привлекая к этому процессу всех желающих. Сотрудники сами могут организовать конкурсы, концертные номера, выступить в роли ведущих. Причем руководство должно принимать самое активное участие в программе. Например, на нашей новогодней вечеринке (тематика – Индия), президент компании Марк Шашуа и генеральный директор Константин Бриджман встречали сотрудников у входа, наклеивали каждому на лоб бинди (национальные индийские украшения), демонстрировали видеоролик из индийского офиса Expomedia и лично награждали отличившихся сотрудников.

5. Спорт и благотворительность

Регулярные спортивные мероприятия – еще один хороший способ сплотить коллектив. Всеми любимые командные игры (футбол, волейбол, баскетбол) можно провести на арендованной поблизости от офиса спортивной площадке или спортзале. Еще интереснее провести игру против команды партнеров или клиентов. Перед каждым спортивным мероприятием необходимо устроить мощную PR-кампанию, чтобы призвать игроков формировать команды, а тех, у кого по физкультуре была двойка, – собирать болельщиков и готовить речевки, дудки, флаги.

На корпоративном сайте нужно регулярно помещать новости о подготовке к мероприятию, а также полезно постоянно поднимать эту тему «в кулуарах»: на кухне или в курилке. Если не удается найти спортзал (в Москве после 18:00 все спортивные объекты обычно заняты), можно устроить соревнования прямо на улице. Например, мы как-то раз организовали благотворительный марафон в сквере рядом с офисом. Во время подготовки принимали ставки на бегунов, на основании количества собранных денег публиковали на сайте рейтинг спортсменов, среди которых, кстати, можно было наблюдать как генерального директора, так и новенького менеджера по продажам. Все собранные средства пошли на нужды детского дома, с которым сотрудничает наша компания. Этот забег длился всего 20 минут, но заряда бодрости и оптимизма от него хватило надолго.

6. Публичное признание заслуг сотрудников

Ощущая себя частью прекрасного коллектива, работник, тем не менее, стремится быть индивидуальностью, хочет, чтобы его ценили. Здесь очень важно, чтобы отличившийся сотрудник обязательно услышал похвалу и слова благодарности от руководителя, а также получил знаки одобрения и уважения от коллег. Прекрасно, если менеджер по внутренним коммуникациям держит руку на пульсе, и каждый раз вывешивает на внутренний сайт новость о достижениях того или иного сотрудника. Это можно делать в виде мини-интервью с героем дня. Человек, получивший положительную оценку своих усилий, стремится работать еще лучше. И, наоборот, человек, усилий которого никто не заметил, разочаровывается вплоть до стремления покинуть компанию.

Кульминацией оценки достижений является церемония награждения на новогодней вечеринке, во время которой называются лучшие сотрудники по разным номинациям. Перед вручением приза необходимо объяснить, на основании каких критериев победитель заслужил свое звание. Критерии должны быть предельно четкими, конкретными. Это дает возможность всем сотрудникам определить для себя планку, понять, что нужно делать, чтобы стать лучшим. Портреты всех победителей за все годы вывешиваются на доске почета, которая располагается на видном месте, например, сразу при входе в офис.

У нас существует специальная доска почета и на корпоративном сайте. Информация на ней обновляется еженедельно по результатам соревнований между менеджерами по продажам. Кроме того, лучший продавец недели получает личную благодарность генерального директора, переходящий вымпел и премию.

7. Самореализация сотрудников

Чтобы у служащего не было желания покинуть компанию, ему нужно четко объяснить, какие у него есть перспективы, как он может выстраивать свою карьеру. Важно, чтобы в компании не было препятствий для продвижения сотрудников, и была налажена система информирования об открытых вакансиях. Еще на стадии собеседования полезно объяснить кандидатам, каких людей ценят в организации (например, тех, кто считает, что каждый человек – кузнец своего счастья, активно развивается, знает, чего хочет). Сейчас многие компании целенаправленно занимаются обучением сотрудников – организуют тренинги, семинары, лекции. Помимо организации такого корпоративного обучения, необходимо развивать в сотрудниках и тягу к самообучению, саморазвитию. Специально для этой цели мы организовали библиотеку бизнес -литературы, где каждый желающий может взять на дом книги и журналы по менеджменту, маркетингу, продажам, организации мероприятий. Наши сотрудники также имеют возможность бесплатного посещения бизнес-конференций, семинаров, форумов, организуемых нашей компанией. Огромной популярностью пользуются уроки английского языка, которые проходят прямо в офисе по окончании рабочего дня.

Человек многогранен, и ему хочется реализоваться сразу в нескольких областях, а окружающим интересно увидеть не только профессиональные качества коллеги, но и другие интересные стороны его личности. В нашей компании инструментом для этого служит корпоративная газета. Мы делаем ее сами. Авторами статей, корреспондентами и фотографами выступают сами сотрудники. Это помогает избежать казенности и делает газету бестселлером. Свобода для творчества практически не ограничена. Можно рассказать о своем жизненном пути, увлечениях, путешествиях (рубрики «Кем я был в прошлой жизни», «Мое хобби», «По дорогам моей жизни»), а также о своей работе, проекте, своем отделе или коллеге, с которым приятно работать вместе (рубрики «Чем пахнут ремесла», «Эти глаза напротив», «Секреты профессионала»). Благодаря газете коллеги узнают друг друга ближе, начинают понимать, что в компании каждый делает свой важный вклад в общее дело.

Любая компания – живой организм, который постоянно требует заботы. Поэтому важно регулярно и целенаправленно заниматься поддержкой благоприятного социально-психологического климата, постоянно генерировать новые идеи. Мы надеемся, что эта статья подскажет вам некоторые идеи, натолкнет на новые и поможет в решении ключевой для каждой компании задачи – удержать сотрудников и добиться слаженной работы коллектива.

В беседах HR-менеджеров часто можно услышать профессиональный термин «корпоративная лояльность». Отношение сотрудников к своей организации обсуждается в разных ситуациях: на специализированных тренингах и семинарах по управлению, во время планерок и собраний, посвященных подведению итогов деятельности компании.
Интерес к проблеме лояльности персонала является не данью моде, он вызван экономической необходимостью. Организации, в которых наблюдается негативное отношение работников к политике руководства компании, могут сталкиваться с серьезными трудностями. Так, если уход нелояльных сотрудников из организации является массовым, то он наносит значительный ущерб имиджу «привлекательного работодателя». А уход ключевого сотрудника (или группы сотрудников) способен настолько повлиять на отлаженность бизнес-процессов, что риску подвергается само существование компании.
В тех организациях, где есть дефицит приверженных сотрудников, существует угроза информационной безопасности. Это происходит потому, что работники, испытывающие неприятные чувства по отношению к своей фирме, даже имея конкурентоспособную заработную плату и бонусы, порой стараются «насолить» своим работодателям и продают закрытую информацию конкурентам.
Кроме того, руководители организации многократно переживают гамму отрицательных эмоций, начиная с ярости и заканчивая чувством разочарования и даже бессилия, когда их самые интересные идеи и прогрессивные предложения наталкиваются на апатию и безразличие своих нелояльных подчиненных. Поэтому многие директора компаний на стадии внедрения инноваций боятся не столько неприятия своей позиции со стороны работников, сколько видимого согласия сотрудников, а вслед за тем тихого саботажа нововведений. Низкая корпоративная лояльность, таким образом, негативно влияет на развитие бизнеса.
Что же такое лояльный персонал и каковы критерии «преданности» сотрудников своей организации? Эксперты в области управления человеческими ресурсами называют следующие признаки:
— сотрудники признают ценности своей компании, воплощают их в своей повседневной профессиональной деятельности и даже за стенами офиса;
— работники проявляют инициативу, обращают внимание руководства на те или иные моменты жизни компании, которые требуют улучшения. Они же готовы брать на себя ответственность и совместно участвовать в решении актуальных проблем;
— отдельные сотрудники в интересах организации жертвуют своим личным временем и прилагают все усилия к тому, чтобы качество их деятельности улучшалось постоянно. В таких случаях говорят, что подчиненные работают «на форсаже».
Многие руководители осведомлены об основных критериях высокой корпоративной лояльности, тем не менее построить идеально слаженный и преданный коллектив удается далеко не всем.

Факторы, снижающие корпоративную лояльность

Для иллюстрации действий руководства компании, приводящих к снижению лояльности сотрудников, рассмотрим несколько примеров.

Пример 1
В частном многопрофильном вузе были введены жесткие стандарты поведения для преподавателей. Эти требования включали инструкции по взаимодействию со студентами, коллегами и начальством, описание внешнего вида преподавателя (включая длину ногтей и предпочтительные цвета для макияжа). Так называемый dress-код содержал требование носить одежду только корпоративных цветов.
Руководство даже разработало систему контроля за соблюдением данных стандартов, в которую были вовлечены все сотрудники. В конце месяца преподаватели и другие работники вуза заполняли специальные листы контроля, в которых предварительно фиксировали особенности поведения своих коллег. Эти листы поступали в ректорат, а затем — в бухгалтерию. На основании полученных баллов сотрудникам начислялась заработная плата.
Сложившаяся система контроля со стороны коллег (а по сути — технология доносов друг на друга) вскоре привела к тому, что престижный вуз остался без талантливых преподавателей, поэтому руководство учебного заведения в спешном порядке приняло решение пригласить менее компетентных, но более дисциплинированных и исполнительных специалистов, которым в большей степени присущи такие качества, как, скажем, «умеренность и аккуратность».
Впоследствии поток абитуриентов (а значит, и приток финансовых средств) иссяк, а имидж вуза значительно поблек.
В данном примере очевидна позиция руководства организации. Здесь начальство увлеклось созданием «витрины», внешнего антуража учебного заведения. При этом в жертву «новой политике» был принесен благоприятный психологический климат в коллективе. Для компаний, постоянно озабоченных имиджем, эта проблема является достаточно типичной, потому что, вводя новые критерии деятельности сотрудников, нельзя забывать и о них самих.
Среди HR-менеджеров иногда бытует такое мнение, что «незаменимых людей нет» и на рынке труда всегда можно найти нового специалиста, если хорошо поискать. Однако этот взгляд скорее свидетельствует об управленческой близорукости, а не о мудрой политике менеджмента. В фирмах с высокой организационной культурой руководство склонно к тому, чтобы беречь и развивать собственные кадры.
Сами по себе действия по усилению имиджа компании являются скорее позитивными для организации, однако они должны сопровождаться соответствующими изменениями в отношении управления персоналом.
К числу одной из наиболее распространенных ошибок руководства можно также отнести идущую от первых лиц компании некоторую удаленность от персонала и снисходительность по отношению к рядовым сотрудникам (см. Пример 2).
Низкая лояльность персонала обусловлена и многими другими причинами: неадекватная система мотивации, отсутствие перспектив карьерного рост, плохие условия работы, а также неотработанная технология адаптации персонала (см. Пример 3).

Пример 2
Отношение руководства к многочисленной группе работников крупной продуктовой розничной сети всегда отличалось легким пренебрежением. Директора магазинов не замечали своих подчиненных или же обращались к ним исключительно свысока. Жизнь компании протекала в двух независимых сферах. В одной — высокая политика, планы развития, перспективы роста. В другой — торговые залы, усталые клиенты, недовольные покупатели и прочая рутина.
Чувствуя свою изолированность и униженное положение «рабочего класса», продавцы проявили недюжинную изобретательность, разрабатывая и внедряя схемы личного обогащения. Они даже создали собственную систему обучения, которая включала в себя, помимо обязательной профессиональной подготовки, еще и стажировку новичков в области «предпринимательства».
К тому моменту, когда были раскрыты технологии воровства, компания понесла огромные убытки.

Пример 3
Жизнь новых сотрудников фирмы по оптовой продаже канцтоваров была всегда полна неясностей и тайн. С легкой руки директора компании в организации был принят интересный подход к адаптации новичков. Так, новому человеку сообщали крайне мало информации и даже всячески ограничивали к ней доступ. Например, не принято было говорить о дне получения заработной платы или особенностях внутреннего трудового распорядка. «Старики» упорно молчали или уходили от ответа, если их спрашивали о том, где можно получить компьютер или бумагу для факса. Такой метод, по мнению директора, был призван оценить бойцовские качества новичка, его способности действовать в условиях дефицита информации.
По городу распространилась информация об «инновационных» технологиях «обработки» персонала, и директор, к счастью, был уволен решением общего

Сколько «стоит» корпоративная лояльность

HR-менеджеры порой не желают заниматься программами повышения лояльности сотрудников. Потому что, по их мнению, мероприятия по формированию и поддержанию коллектива сотрудников — приверженцев компании являются затратными. Этот вывод делается, как правило, на основании знакомства с различными примерами из жизни западных компаний.
Различные корпоративные выезды на природу, инсентив-туры и прочие многозатратные корпоративные блага далеко не всегда обязательны. Лояльность сотрудников действительно «стоит» очень дорого. И дело здесь далеко не в деньгах. Для того, чтобы изменить установки своих работников, нужно приложить много личностных усилий. Руководство должно найти в себе силы и возможности быть чувствительным к потребностям других сотрудников. Это вовсе не означает готовности исполнять любые прихоти своих подчиненных, «только бы они работали». Однако необходимо понимать, чем живут и дышат сотрудники компании.
Цена лояльности персонала напрямую зависит от того, насколько руководство готово отказаться от стереотипов и быть гибким. Важно уметь учиться вместе с персоналом компании и у него.

С чего начинать?

HR-менеджер, заинтересованный в том, чтобы начать комплекс работ по повышению лояльности сотрудников, должен в первую очередь поставить цели — каких результатов нужно достичь, в какие сроки, какие нужны для этого ресурсы (в первую очередь — личностные или эмоциональные ресурсы самого руководителя). Вторым этапом должен стать аудит систем*(1) мотивации, адаптации и подбора персонала. К этому же этапу относится и проверка условий, в которых работает персонал.
Неоценимую роль в получении сведений о компании может сыграть анализ слухов, сплетен, различных мифов. Они всегда есть в организации и восполняют дефицит информации среди сотрудников. Начинать такую диагностику необходимо с бесед со своими непосредственными подчиненными, затем можно опрашивать других сотрудников.
После того как диагностика проведена, необходимо определить план действий. При этом важно обратить внимание на следующие компоненты:
— Система мотивации. Речь здесь идет как о материальном стимулировании, то есть о величине постоянной и переменной частей заработной платы, бонусов и т.д., так и о нематериальной стороне поощрений — системе карьерного роста, обучения и развития персонала.
— Взаимоотношения в коллективе. Здесь важно обратить внимание на то, какие существуют неформальные группировки в подразделениях, как складываются отношения подчиненных и руководства.
— Отношение руководства компании к сотрудникам.
После построения плана HR-менеджеру необходимо действовать, но делать что-то новое в одиночку, без поддержки невозможно. Поэтому следующими шагами можно выделить:
— HR-менеджеру надо создавать атмосферу, в которой чувствуется ценность каждого сотрудника. Это способствует тому, что к созданию программы лояльности будет подключено большее количество сотрудников. Необходимо при этом препятствовать появлению закрытых элитарных групп.
— Все действия по созданию программы лояльности должны быть последовательными. Не надо делать «что-то»: постоянно вносить изменения в систему мотивации, организовывать бесконечные корпоративные вечеринки, фуршеты и выезды на природу, важно действовать по плану, спокойно и поэтапно.
В бизнесе существуют три основных ресурса: информация, финансы и персонал. Заметим, что используют, приумножают, распределяют и сохраняют первые два компонента люди, т.е. персонал. А значит, роль человеческого фактора трудно переоценить. Особенно в условиях усиливающейся конкуренции. Особенно на рынке труда. Поэтому работа внутри компаний, направленная на развитие лояльности сотрудников, — это наиболее перспективное комплексное направление в сфере управления персоналом.

Е.А. Мамонов,
менеджер по развитию персонала, руководитель Учебного
центра Службы управления персоналом Воронежской Топливной Компании

————————————————————————-
*(1) Инсентив-тур — одна из форм поощрения персонала, корпоративный выезд с образовательной или развлекательной целью.

Преимущества компании, сотрудники которой к ней лояльны, бесспорны. Именно они могут обеспечить компании лидерские позиции на рынке. Но для возникновения и укрепления лояльности персонала руководству необходимо приложить массу усилий. Это трудная работа, требующая специфических знаний, но ее результаты невозможно переоценить.

О понятиях

Задавшись целью разобраться, что такое лояльность персонала, логично начать с определения. Для понимания лояльности достаточно обратиться к переводу. «Лояльность» от английского loyalty - это приверженность, верность. Но уже на этапе определения часто приходится сталкивать с подменами, когда за лояльность выдают мотивированность сотрудников, их удовлетворенность работой, корпоративную культуру. Попробуем разделить данные понятия на примере. Рассмотрим часто возникающую ситуацию, когда сотрудник высоко мотивирован на зарабатывание денег, но, по сути, совершенно не лоялен компании, или, допустим, работник остается в коллективе, даже, если большинство показателей работы его совершенно не устраивают. Если мотивы отвечают на вопрос «Почему я работаю?», то лояльность отвечает на вопрос «Почему я работаю именно в этой организации?». Лояльность - это внутреннее, в высокой степени эмоциональное переживание отношения к компании, коллективу подразделения, личности руководителя (отмечу, что верность может проявляться на нескольких уровнях). Лояльность является мощным внутренним мотивом для работы, зачастую гораздо более сильным, чем внешние мотивы.

И, как любые эмоции, лояльность сложно полностью воспринять на уровне логических систем, сначала препарирующих явление, а потом дающих пошаговые рекомендации, как перейти из состояния «А» в состояние «В».

А стоит ли овчинка выделки?

Прежде, чем ответить на вопрос, что надо сделать, чтобы сформировать лояльность, остановимся на том, нужна ли она, стоит ли тратить время и силы на ее формирование у сотрудников.

Список областей, на которые благотворно действует лояльность, достаточно широк: тут и риск злоупотреблений, и вопросы привлечения и удержания сотрудников без участия в гонке повышения зарплат в борьбе за ценных специалистов. Ценность каждого из этих применений лояльности в каждой компании своя. Для кого-то приоритетен климат, для кого-то - ответственность лояльных сотрудников за результат, а для кого-то -сохранность коммерческой информации.

Часто руководители задумываются о лояльности как о способе сэкономить на заработной плате. Вряд ли данные ожидания смогут оправдаться. Конечно, лояльные сотрудники не так придирчиво отслеживают ситуацию на рынке труда, для них уровень заработной платы - не приоритетная причина работы в компании, но даже для сверхлояльных сотрудников вопрос зарплаты - это вопрос признания компанией их заслуг, справедливости оценки их деятельности. А как мы увидим далее, справедливость вознаграждения - один из ключевых элементов формирования лояльности.

Откуда что берется

Если говорить о факторах, определяющих формирование лояльности сотрудников, то можно выделить организационные, личностные и эмоциональные факторы.

Организационные:

Организация работы в компании: регламентация, распределение функций, полномочий, система планирования и контроля, система работы с клиентами, и др.;
-- Система прохождения информации: информирование по целям и задачам, доступность, своевременность полнота рабочей информации, обратная связь, а также информации о существенных фактах работы компании;
-- Организация работы с персоналом: (система материального и нематериального стимулирования, система оценки и развития, существующая корпоративная культура).

Личностные:

Межличностные отношения: сплоченность, конфликтность;
-- Личностные особенности членов коллектива;
-- Личности руководителей подразделений;
-- Личность руководства компании: харизматичность, соблюдение обязательств, предсказуемость, профессионализм.

Эмоциональные:

Честность (правдивость) и прозрачность в отношении компании к работнику;
-- Умение компании дать работнику ощущение своей значимости, оцененности личного вклада каждого в общее дело;
- Взаимодействие между компанией и сотрудником. Внутреннее отношение компании к своим сотрудникам.

Стоит отметить, что спровоцировать нелояльность сотрудников может множество факторов, в том числе:

Отсутствие четких целей и перспектив развития у компании;
-- Отсутствие у персонала информации о жизни компании, ее достижениях В случае отсутствия информированности не будет основы для формирования чувства причастности к компании, гордости за нее;
-- Отсутствие возможности карьерного роста;
- Отсутствие внимания руководства к инициативам снизу, отсутствие вовлечения сотрудников в принятие решений, касающихся всей компании;
-- Слабое взаимодействие сотрудников разных подразделений друг с другом. Сложности и ошибки в передачи информации оборачиваются конфликтами между подразделениями. Сотрудники воспринимают как коллектив только свой отдел, остальные структурные единицы представляются им враждебной или просто чуждой средой;
-- Неудовлетворенность условиями труда;
-- Низкая заработная плата. Несоответствие заработной платы квалификации сотрудника, либо заработная плата значительно ниже средней заработной платы по отрасли при том же круге обязанностей или требуемой квалификации;
-- Глобальные изменения в компании.

Пожалуй, наиболее сложный вопрос состоит в том, каким образом оценить лояльность персонала, ведь это, прежде всего, эмоциональное понятие. Определимся с показателями – некими маркерами, в совокупности позволяющими оценить уровень лояльности в компании. В качестве основных можно отметить:

Уровень текучести персонала - достаточно простой показатель, считаемый каждым кадровиком. Здесь вопрос только в оценке его критичности. Еще лет десять назад нормальным уровнем текучести было 10-12%. Сегодня рынок очень динамичен, и уже никого не удивляет уровень текучести - 20% в год, а для некоторых отраслей, например, торговли, нижний уровень текучести находится в районе 35%, хотя в среднем он значительно выше;
-- Уровень потенциальной текучести, определяемый опросными методами. Следует периодически опрашивать сотрудников в анонимной форме, как долго они планируют проработать в компании. За счет анонимности полученная цифра будет близка к реальной;
-- Мотивированность и удовлетворенность работой. Существует масса опросников, оценивающих данные показатели в компании, но важно не смешивать эти понятия в процессе оценки;
-- Уровень конфликтности в коллективе;
-- Эмоциональная вовлеченность сотрудников – это восприятие сотрудниками работы не через призму формальных параметров, а через эмоциональные показатели. Данный параметр – основной показатель, формирующий лояльность сотрудников по отношению к компании. При построении опросников или плана структурированного интервью для оценки данного показателя надо делать акцент на те ощущения, которые вызывает тот или иной параметр работы компании у его сотрудников;
-- Оценка сотрудниками системы управления персоналом, системы компенсаций и льгот, системы информирования, сложившейся корпоративной культуры. взаимодействия с непосредственным руководителем;

В качестве дополнительных показателей, по которым можно судить о наличии или отсутствии лояльности сотрудников к компании можно привести такие, как:

Отношение сотрудников к рабочему времени: приход/уход, «разбазаривание» рабочего времени;
-- Отношение к соблюдению норм и правил;
-- Инициатива, активная позиция (в том числе, при проведении исследований);
-- Готовность защищать интересы компании;
-- Отзывы о компании;
-- Заинтересованность в развитии. Восприятие сложностей как вызова/препятствий.

Что нам стоит дом построить

Посчитав и изучив все параметры, пора переходить непосредственно к формированию лояльности сотрудников. Для начала необходимо определить цель - что необходимо сделать в первую очередь: удержать существующих сотрудников, привлечь единичных дорогостоящих специалистов, организовать массовое привлечение (в данном случае лояльность работающих сотрудников выступает как один из элементов бренда компании работодателя на рынке труда), избежать забастовки или что-то другое.

Работа по формированию лояльности должна проводиться на всех этапах: подбор, адаптация, мотивация, обучение, корпоративная культура. Каждый из элементов системы управления персоналом влияет на лояльность сотрудников. Здесь не может быть мелочей, нельзя отказаться ни от одного их элементов. Главное - объединить все вместе и оценить конкретные шаги.

Для начала на примере своей компании оцените, как существующие элементы работы с персоналом (организация приема, адаптации, мотивации, обучения) способствует повышению лояльности сотрудников. Например, при отборе в нашей компании мы оцениваем потенциальную готовность сотрудника быть приверженным организации (по предыдущему опыту взаимодействия с работодателем, мотивам поиска работы), заодно мы «продаем» компанию кандидату, формируя ее позитивный образ. Адаптация сама по себе призвана передавать не только формальные требования, но и передавать атмосферу работы в компании.

Ключевой составляющей программы формирования лояльности является система информирования в компании. Она позиционирует принципы открытости компании для сотрудников. Организованная подача информации позволяет правильно расставлять эмоциональные акценты в потоке информации по компании. Необходимо сообщать обо всех победах компании и ее сотрудников. Гордость и уважение - одни из сильнейших эмоциональных составляющих лояльности.

Многие, задумываясь о лояльности, делают акцент на командообразующих мероприятиях. Конечно, это важный и нужный элемент. Верность коллективу подразделения – путь к верности компании, но благоприятный психологический климат в коллективе - лишь одна из составляющих лояльности, которая не может быть самоцелью, тем более, что лучшим командообразующих мероприятием является совместное достижение значимых для каждого целей.

Очень важно обратить внимание на разработку системы материального и нематериального стимулирования. При этом важно, прежде всего, восприятие этой системы сотрудниками как объективной и прозрачной. Только в этом случае потраченные на мотивационные мероприятия средства будут восприниматься как признание заслуг каждого, а не само собой разумеющаяся обязанность компании. Невозможно эффективно формировать лояльность в условиях минимальных заработных плат.

Кроме того, следует регулярно и развернуто проводить оценку удовлетворенности персонала. Данные мероприятия позволят выявить потенциальные проблемы на этапе их зарождения, также это отличный инструмент общения между сотрудниками и администрацией, на что в постоянной «текучке» постоянно не хватает времени. Большинству работающих сотрудников важно, чтобы их мнение было услышано. Одним из элементов диагностики является «интервью на выходе», дающее развернутую картину лояльности остающихся сотрудников.

При формировании лояльности важно не забывать, что компания должна иметь образ успешной. Степень лояльности находится в прямо пропорциональной зависимости от успешности предприятия. Сотруднику должны быть понятны перспективы развития компании. Лояльность невозможна без соблюдения договоренностей.

Сформировав определенный уровень лояльности (замечу, что стопроцентная высокая лояльность каждого работающего сотрудника является недостижимой целью), к сожалению, нельзя остановиться и заняться более важными делами. Меняются люди, меняется коллектив, а, следовательно, что-то постоянно меняется во взаимоотношениях между сотрудником и компанией. Важно отслеживать эту динамику, а в случае необходимости вносить коррективы в систему работы с персоналом.

В итоге, хотелось бы подчеркнуть, что лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить, но можно вырастить их постепенно с опорой на партнерские взаимоотношения между работником и работодателем.

Заслужить полное доверие и поддержку сотрудников порой тяжелее, чем ввести новую систему работы или провести реорганизацию в кадровом составе. Лояльность персонала, как безоговорочная поддержка руководства, принципов и политики компании, достигается путем совместной работы топ-менеджмента и отдела персонала фирмы.

В этой статье вы прочитаете:

• Что такое лояльность персонала, и что она дает компаниям
• Какие различают факторы и параметры лояльности персонала
• Каким образом происходит формирование и развитие лояльности персонала
• Как осуществить оценку лояльности персонала

Что такое лояльность персонала

Лояльность персонала – уровень мотивации сотрудника, при котором он проявляет преданность компании, заинтересованность в ее успехе и готовность качественно и эффективно выполнять свои должностные обязанности. Немаловажной составляющей лояльности сотрудника является конфиденциальность, гарантирующая экономическую безопасность компании и здоровую психологическую атмосферу в коллективе. Лояльные специалисты довольны своей работой, заинтересованы в достижении общих целей, а не только своих личных результатов. Команда лояльных сотрудников работает как единый механизм, достигает поставленных целей, следует порядкам и законам, установленным внутри компании.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Лояльность персонала компании означает единство организации и сотрудника, где второй является единицей общей системы. Лояльность – доверие, положительное отношение человека к какой-либо личности или предмету.

Лояльный персонал отличается креативным подходом к выполнению задач, высокой работоспособностью, вовлеченностью в рабочий процесс и симпатией по отношению к коллегам и начальству. Эти сотрудники стараются привнести свой вклад в общее дело и не допустить ошибок и неудач, которые могут навредить успеху компании. Лояльное отношение к начальству включает в себя уважение, констатацию высокого профессионализма и авторитета руководителя , может иметь место и человеческое расположение, участие.

Основные параметры лояльности персонала

Основные характеристики лояльности сотрудника организации: безоговорочное, добровольное следование неформальным законам, направленным на достижение результата.

Второстепенными характеристиками являются:

• демонстрация лояльности;
• доброжелательная атмосфера в коллективе;
• схожие принципы и цели сотрудника и компании;
• решимость пожертвовать личными интересами в пользу интересов организации;
• стремление выложиться, качественно отработать свою часть;
• добросовестность, искренность по отношению к предмету лояльности;
• неподдельная радость от возможности работы в данной компании;
• заинтересованность в результате.

Что влияет на лояльность сотрудников компании:

• организация условий труда;
• отношение начальства к подчиненным;
• личностные характеристики сотрудников.

Из каких компонентов состоит лояльность персонала организации

Работа в какой-либо организации интересует людей в связи с ее популярностью, громким именем, хорошей оплатой труда, гарантией социального обеспечения, хорошим взаимоотношением внутри коллектива. Немаловажно и отношение начальства к сотрудникам. На лояльность влияют также личность сотрудника, его характер, жизненные принципы и цели, личный опыт. Время работы в организации напрямую влияет на лояльность сотрудника: чем дольше человек является частью компании, тем лояльнее он к ней относится.

Лояльность персонала компании состоит из трех факторов:

1) Эмоциональный – позитивные эмоции, связанные с компанией, ее коллективом, взаимоотношениями с коллегами, внутренней атмосферой. Проявляется в зависимости от стремления человека к общению, взаимодействия с коллективом, участия в жизни организации.

2) Прагматический – основан на осознании плюсов работы в данной компании, стремлении сохранить свое рабочее место. Лояльность продиктована личными интересами.

3) Нормативный – связан с выполнением данных обязательств или соблюдением пунктов трудового соглашения.

В чем суть нелояльности персонала

Проявлением нелояльности персонала можно считать:

• недобросовестное отношение, мошенничество ;
• пренебрежение основными принципами компании, неуважение к ним;
• приоритет своих выгод над общими целями;
• грубость в общении;
• несоблюдение обязательств и т. д.

Примерно 30% работников сознаются, что присваивали себе деньги или имущество работодателя. Почти 60% признаются в других проступках против компании. Цифры приведены Американским институтом правосудия, в исследовании приняли участие 9 тысяч сотрудников разных организаций. Организаторы опроса утверждают, что размеры воровства сотрудников в одном лишь малом бизнесе превышают тридцать миллиардов долларов ежегодно.

В нашей стране такие исследования не проводились, но, скорее всего, масштабы хищений были бы поразительными, и их никогда бы не обнародовали.

Какие выделяют уровни лояльности персонала

Прежде чем изложить методы повышения лояльности к компании, перечислим уровни лояльности по классификации российского тренера-консультанта Константина Харского :

1. Нулевая лояльность не сложившееся мнение о компании, связанное с приходом на новое рабочее место и с отсутствием знаний об ее особенностях;

2. Скрытая нелояльность формальное выполнение требований и соблюдение внутренних законов из страха или желания получить награду;

3. Открытая нелояльность неприязненное, насмешливое отношение к приоритетам и принципам организации, мошенничество, расценивание компании только как источника личной выгоды;

4. Лояльность на уровне внешних атрибутов – следование фирменному стилю, подчеркивающему принадлежность компании, мешает сотруднику проявлять свою недостаточную лояльность;

5. Лояльность на уровне поступков – сотрудник принимает участие во всех мероприятиях, традиционных собраниях, неформальных встречах, следует заведенному в компании церемониалу. Данный уровень лояльности легко достигается большинством персонала. Даже если сотрудник новичок, достаточно повторять действия остальных работников. Общие ритуалы повышают дисциплину в коллективе, но для надзора за работой коллег, необходим уровень лояльности выше общего;

6. Лояльность на уровне убеждений характерна для начальников среднего и высшего звена. Эти люди заинтересованы в успехе общего дела, вовлечены в рабочий процесс, безоговорочно признают авторитет руководства;

7. Лояльность на уровне идентичности – наивысший уровень лояльности, когда сотрудник ассоциирует себя с компанией. Такой специалист наиболее трудоспособен, достигает наилучших результатов, отдается работе с отдачей, видит свое будущее в работе в данной компании.

Можно проанализировать и выявить уровни лояльности всех сотрудников, но сложность заключается в том, что эта переменная изменчива. Лояльность может расти или падать под влиянием различных факторов, меняться в зависимости от поведения начальства или принципов оценки лояльности, принятых в организации.

Формирование лояльности персонала: 11 идей, как сделать своих сотрудников счастливее

1. Корпоративный спорт. Частая практика, когда компания арендует для своих работников спортивный зал, где в нерабочее время можно заниматься йогой, фитнесом или играть в командные виды спорта. Расходы зависят от стоимости аренды зала.

• Командообразование как способ идеального управления персоналом

3. Тематические обеды. Силами корпоративной кухни можно организовать тематический обед (посвященный кухням народов мира, например). О проведении мероприятия сотрудников предупреждают заранее. В столовой создается соответствующая теме атмосфера, включается фоновая музыка, возможно украшение зала. Уместным будет обсуждение впечатлений от поездок по стране, кухня которой стала темой обеда. Беседу могут инициировать сотрудники отдела персонала или начальник отдела.

4. Новогодний видеофильм. Хорошим новогодним подарком для всего коллектива может стать видео-поздравление от сотрудников различных отделов или филиалов. Если имеются иностранные представительства компании, ролик получится еще более интересным, каждая страна может представить поздравление с учетом своих национальных традиций. В целях экономии денежных средств снять и смонтировать ролик можно своими силами, благо программ, позволяющих новичкам выполнить качественный монтаж, предостаточно. Услуги профессионалов обойдутся в сумму от семи тысяч рублей.

5. Краудсорсинг – мероприятие, благотворно влияющее на развитие лояльности компании. Любой сотрудник компании может внести свое рационализаторское предложение, отправив его по корпоративной почте. Это могут быть, как идеи организации корпоративных мероприятий, так и предложения, касающиеся улучшения условий труда. Еженедельно, ответственный сотрудник собирает эти письма, анализирует их и передает в профильные отделы. Те, в свою очередь, обязаны рассмотреть инициативу, оценить ее рациональность и реальность, предложить пути осуществления. Обязательно должен быть дан ответ на каждое предложение, иначе сотрудникам наскучит эта затея. За самые оригинальные или полезные идеи можно вручать призы.

Организуем корпоративный театр

Виталина Левашова , заместитель генерального директора компании «Инвитро», Москва

Один раз я была на представлении домашнего театра и поразилась, как люди преображаются и открываются с неизвестных сторон на сцене. Мне захотелось попробовать перенести этот опыт на свою работу. Руководителем проекта стала начальник отдела персонала. По счастливому стечению обстоятельств по образованию она оказалась режиссером-постановщиком концертов и шоу-программ. К работе мы привлекли театрального режиссера, стать актерами предложили своим сотрудникам.

Работа над спектаклем занимала 3-6 месяцев. Каждый день после работы и по выходным проводились репетиции. Актеры работали над театральным мастерством, пластикой, речью. Неоднократно у нас проходили мастер-классы от известных артистов.

В нашем дебютном спектакле-сказке приняли участие представители бэк-офиса со своими детьми. Половину билетов мы передали в благотворительные фонды, а оставшиеся реализовали в своем коллективе всего по 100 рублей. Выручку от продажи мы пожертвовали на благотворительность. Следующий спектакль был по произведению А. Островского. Вход в зрительный зал был организован по пригласительным билетам. Затем мы ставили мюзикл о любви, посвященный творчеству группы АББА. Представление прошло в зале-тысячнике. Мы совместили спектакль с вручением ежегодной премии лучшим работникам компании за 2014 год.

Наши затраты состояли из оплаты работы режиссера, аренды залов, стоимости услуг звукорежиссера, покупки костюмов, декораций, необходимой техники. Мы обращались в профессиональные звукозаписывающие студии, костюмы арендовали у киностудий. В корпоративной прессе и на сайте компании выходили материалы о подготовке к спектаклю и анонсы представлений, в информационной кампании были задействованы также сторонние средства массовой информации и интернет-ресурсы. Участники проекта были награждены памятными подарками.

Театральные постановки способствуют раскрытию внутреннего потенциала сотрудников и благотворно влияют на сплочение коллектива. В общей сложности в наших постановках было задействовано около двух сотен человек из числа персонала Московского и Подмосковного офисов. Первые постановки собрали больше двух тысяч зрителей. Начинание подхватили представительства других областей. Сотрудники из Новосибирска поставили кукольное представление для детей, сами придумали и смастерили кукол. В Красноярске было проведено интерактивное представление в честь Дня защиты детей.

6. Экспедиция. Мера по повышению лояльности компании посредством общения коллектива в неофициальной атмосфере. Экспедиция повышает уровень сплоченности коллектива. Участников экспедиции можно выбирать на конкурсной основе, устроив открытое голосование для всех сотрудников.

7. Неформальные пятницы. Право выбора тематики или формата встреч предоставляется коллективу. Вариантов проведения таких неформальных собраний множество: просмотр киноновинок, настольные игры, литературные или музыкальные встречи. Результат - дружный коллектив единомышленников.

8. Электронная библиотека. Всему коллективу предоставляется возможность чтения и скачивания электронных книг из корпоративной библиотеки. Это может быть профессиональная литература или произведения классиков и современных авторов. Возможно введение специального ресурса, где сотрудники смогут вести обсуждение прочитанного материала или давать свою оценку книгам.

9. Зона отдыха. Наличие места для отдыха благоприятно сказывается на развитии лояльности компании. Большой популярностью среди офисных сотрудников пользуется настольный теннис. В него с азартом играют представители обоих полов, организуются соревнования, чемпионаты.

10. Конкурсы. На протяжении года компания может проводить разнообразные соревнования для своих сотрудников. Итоги подводите на новогоднем корпоративе, где вручайте участникам и победителям призы и памятные подарки. Также можно провести награждения в разнообразных номинациях, с целью поощрить успехи в работе и лояльность компании. В идеале номинантов и награжденных должно быть как много больше.

Как проводится оценка лояльности персонала

Оценка лояльности персонала необходима, если сотрудники открыто выражают свое недовольство и негатив по отношению к организации. Сигналом к действию для руководителя должны стать массовые увольнения, конфликты, низкий уровень KPI и халатное отношение к работе. Разнообразные нововведения и реорганизации тоже могут стать поводом для оценки уровня лояльности сотрудников. Некоторые компании, стараются периодически проводить это мероприятие. Анализ внутреннего климата коллектива дает возможность предпринять меры по устранению возможных проблем на их ранней стадии. Порой удается выявить нестандартные и совершенно непредвиденные причины конфликтных ситуаций.

• Техника продаж по телефону, эффективная на практике

Чтобы понять насколько сотрудник лояльно относится к компании, логичнее всего узнать это у него. Для того, чтобы результаты были максимально объективными, ответы должны быть искренними, а для этого необходимо обеспечить анонимность опроса. По личному желанию сотрудника анкетирование может быть открытым. Руководство может доверять итогам такого исследования, а сотрудникам остается надеяться, что начальство примет во внимание их замечания.

Для оценки лояльности персонала используется метод построения шкалы, введенный в конце девяностых годов психологами Почебут и Королевой. Эта методика разработана на основе шкалы «равнокажущихся интервалов» американского социолога Терстоуна.

Методика построения шкалы довольно проста и эффективно определяет настроения, доминирующие в коллективе на текущий момент. Сотрудник, проходящий тестирование, получает список высказываний со шкалой ответов. Если по ходу работы возникают сложности, сотрудник, контролирующий процесс опроса, должен внести пояснения таким образом, чтобы не спровоцировать мысль о каком-то конкретном ответе.

К анкете лояльности персонала может прилагаться сопроводительная записка следующего содержания:

Уважаемый сотрудник (название организации)! Перед Вами несколько высказываний, относящихся к Вашей компании и шкала соответствия. Оцените Ваше согласие с каждой из фраз исходя из оценок от 1 до 11. Оценка 1 означает Ваше полное несогласие с данным суждением, 11- его полное одобрение, 6 –нейтральная оценка. Пожалуйста, соотнесите каждое из высказываний с одной из ячеек оценочной шкалы. Количество ответов для каждой ячейки неограниченно.

Ответный лист

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

Примеры высказываний:

1) Цели начальства и персонала совершенно не совпадают.

2) Обычно, руководство никак не поощряет инициативу сотрудников.

3) Руководитель, который рассказывает сотрудникам о своих проблемах, теряет авторитет в их глазах.

4) Сближение руководителя с подчиненными приводит к тому, что сотрудники начинают пренебрегать своими обязанностями.

5) Эффективный руководитель должен знать, чем живет коллектив.

6) Руководитель должен вести постоянный надзор за выполнением сотрудниками своих должностных обязанностей.

7) Руководитель может позволить подчиненным несоблюдение правил, с которыми они не согласны.

8) Конфликты между коллегами, не затрагивающие рабочую сторону, никак не влияют на эффективность компании.

9) Благосклонное отношение начальства для сотрудника приоритетнее, чем профессиональная реализация.

10) «Фанатики» работы приносят компании больше вреда, чем пользы.

11) Финансовые сложности компании не должны отражаться на сотрудниках.

12) При принятии решения руководство обязано заручиться поддержкой большинства коллектива.

13) Оплата труда каждого сотрудника должна соотноситься с его семейным положением и семейным доходом.

14) Зарплата одного из специалистов не должна быть в десять раз выше, чем у остальных сотрудников.

15) На повышение по карьерной лестнице влияет благосклонность начальства, а потом уже профессиональные заслуги сотрудника.

16) Ответственное отношение к своей работе – главная гарантия продвижения по карьерной лестнице.

17) Эффективному сотруднику можно позволить пренебрегать общими правилами.

18) В дружном коллективе сложнее организовать эффективную работу.

19) Сотрудник может указывать руководству на ошибки в его указаниях, если они негативно влияют на работу компании.

20) Зарплата для сотрудника важнее, чем удовольствие от работы.

21) Карьерный рост может испортить отношения с коллегами.

22) Если работа доставляет моральное удовлетворение, деньги не имеют значения.

23) Когда сотрудники вносят свой вклад в руководство компанией, она действует более эффективно.

24) Если начальник не выполняет своих обязанностей, сотрудник может потребовать его увольнения.

25) Сотрудникам, которым покровительствует руководство, нельзя доверять.

26) На проступки успешных специалистов руководство смотрит «сквозь пальцы».

27) На отношение к работе влияет время, затраченное на дорогу до офиса.

28) Я всегда серьезно подхожу к тому, как я выгляжу на работе.

29) Опоздание на работу не является серьезным проступком.

30) Дополнительную работу необходимо премировать.

31) Коллеги не должны обращать внимание на халатное отношение к работе одного из сотрудников.

32) Доходы сотрудников компании должны быть открытыми для коллег.

33) Если на корпоративе начальник говорит, что завтра не будет обращать внимание на опоздания, на работу можно не торопиться.

34) Если работа специалиста устраивает начальника, то нет смысла стараться еще больше.

35) При выдаче зарплаты компания должна благодарить сотрудника, а не он ее.

36) В фирме правила едины для всех: и для руководства и для персонала.

Обработка результатов. На результат анкеты лояльности персонала влияют высказывания: 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Все прочие пункты даны для отвода глаз. Каждому ответу соответствует определенное количество баллов в соответствии с таблицей, приведенной ниже.

Градация

Если сотрудник набрал больше 53 баллов – уровень его лояльности компании высок, от 54 до 18 балов – признак средней лояльности, интервал между +18 и -18 демонстрирует низкую степень лояльности, результат ниже -18 баллов – полное отсутствие лояльности.

Есть другой пример анкеты лояльности персонала. Он большой, поэтому я вынесла его в отдельный файл для скачивания.

Что еще помогает убедить сотрудников работать на Вас с полной самоотдачей

Иван Кузнецов , генеральный директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург

Мне очень нравится знаменитое изречение: «Самое важное в работе руководителя – окружить себя умными людьми и заставить их на себя работать». Есть несколько секретов, как сделать так, чтобы окружение состояло из умных людей, готовых с отдачей работать на вас.

– Раз в неделю находите время для общения с сотрудниками. Еженедельно я стараюсь найти время, чтобы посетить цеха и отделы для личного общения с сотрудниками. Обычно выбираю наиболее свободный день. Обсуждаю с людьми как дела компании, рабочие моменты, так и личные вопросы. Моим сотрудникам это, действительно, очень приятно. Без человеческого общения невозможно заработать лояльность персонала. Ее не купишь, это результат постоянной работы с коллективом.

– При общении с сотрудниками будьте любознательны. Руководители обычно не касаются работы отделов, специфика которых им не ясна. Яркий пример – бухгалтерия. Мой личный опыт таков: я попросил главного бухгалтера разъяснить мне функционал и зону ответственности каждого из сотрудника отдела и помочь определить принцип оценки успешной работы отдела. Руководитель должен разбираться во всех тонкостях функционирования единого механизма компании.

– Все сотрудники должны быть равны, независимо от пола и возраста. В начале у меня возникал барьер в общении с сотрудниками компании гораздо старше меня, имевшими опыт руководства крупными компаниями. В результате проблему удалось решить, благодаря тому, что я с уважением на «Вы» общаюсь со всеми без исключения подчиненными. Отношения с сотрудниками у меня никогда не переходят в неформальную плоскость, даже во время совместных командировок. В случае встреч в неофициальной обстановке по рабочим вопросам, тон общения остается деловым и уважительным.

Как происходит развитие лояльности персонала в других странах

Выходной в пятницу, 13-го . Одна из немецких компаний в этот день предоставляет своим сотрудникам выходной. Анализ претензий со стороны клиентов показал, что в этот «несчастливый» день работники допускали наибольшее количество досадных ошибок, а переговоры чаще всего заканчивались неудачей.

Театральный час. Одна из украинских консалтинговых фирм позволяет персоналу покинуть рабочее место раньше, чтобы не опоздать на спектакль или концерт. Обязательными условиями раннего ухода с работы является наличие билета на представление и отчет о посещенном мероприятии в виде отзыва, исполнения концертного номера или фотоотчета.

Номер-люкс для молодоженов. Сеть отелей во Франции дарит своим сотрудникам такой свадебный подарок. Номер декорируют букетами цветов, шарами, оставляют в нем вино и фрукты. В связи с наплывом желающих пожениться, компании пришлось ввести лимит. Теперь каждый сотрудник имеет право на свадебный люкс не чаще, чем один раз в год.

Оплачиваемый выходной 1 сентября – подарок украинской транспортной компании своим сотрудникам. Помимо этого, дети сотрудников получают от фирмы школьные принадлежности и игрушки.

• Тренинги по продажам: что необходимо знать перед началом

Премия за здоровый образ жизни. Так в норвежских компаниях поощряют некурящих сотрудников и тех, кто предпочитает передвигаться по городу на велосипеде. Руководство считает, что сотрудники, имеющие здоровые привычки, более эффективны, приносят больше пользы компании и, соответственно, повышают ее доход.

Больничный без документов. Шведские компании пекутся о здоровье своих подчиненных. Сотрудникам выплачивают до 80% зарплаты во время болезни, а для того, чтобы уйти на больничный, можно просто поставить в известность начальство. Никто не требует никаких документальных доказательств.

На работу с ребенком . Компании Швеции позволяют взять с собой на работу детей, если они остаются дома без присмотра.

Отпуск без объяснения причин. В Австралии можно отдохнуть один день без всяких объяснений и больничных листов. В связи с тем, что многие люди стали злоупотреблять этой возможностью для отдыха на природе в хорошую погоду, некоторые компании вынуждены ужесточать меры и требовать документы, объясняющие отсутствие на рабочем месте.

Информация об авторе и компании

Виталина Левашова, заместитель генерального директора компании «Инвитро», Москва. ООО «Инвитро». Сфера деятельности: предоставление лабораторных услуг (более 1500). Территория: свыше 700 медицинских офисов и восемь лабораторных комплексов на территории России, Белоруссии, Казахстана и Украины. Численность персонала: 5000. Достижения в сфере управления персоналом: один из победителей «Премии HR-бренд 2014» в номинации «Федерация», обладатель второго места в номинации «Корпоративная культура» премии «Хрустальная пирамида» (2014).

Иван Кузнецов, генеральный директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург. ООО «Второе дыхание». Сфера деятельности: производство хлебобулочных, макаронных, колбасных изделий, молочных продуктов. Численность персонала: 70. Объем производства: молока – 8 т, колбасы – 3 т (в сутки).

Российский рынок ОХРАННЫХ УСЛУГ вот уже несколько лет динамично развивается вместе с ростом отечественной экономики: спрос на персонал стабильно увеличивается, зарплаты ползут вверх (хотя не столь стремительными темпами, как ХОТЕЛОСЬ БЫ), и при этом все острее ощущается дефицит квалифицированных кадров.

На нехватку профессионалов руководители частных охранных предприятий жаловались давно. Рост экономики спровоцировал повышенный спрос на охранные услуги и как результат на высококвалифицированный персонал: открыто много вакансий, и чем выше по иерархической лестнице должность, тем предложений больше. Сейчас свои условия рынку диктуют не работодатели, а кандидаты.

С другой стороны все чаще приходится сталкиваться со случаями, когда охранник является одним из организаторов или участников ограбления объекта. Не исключены и мелкое воровство, и умышленное неисполнение служебных обязанностей, и другие противоправные действия, направленные на личное обогащение. В чем причина нелояльности охранников фирме, которая дала работу?

Придя в самостоятельную жизнь, каждый человек сталкивается с различными подходами и оценками морально-этической стороны. Нередко «героями» становятся люди, чье благополучие и богатство сложилось, скажем, не совсем законным путем. А неудачник это, как правило, тот, кто не смог «много заработать».

Сталкиваясь с дилеммой какое направление в жизни выбрать человек достаточно часто встает на противоправный путь.

Материальные ценности преобладают над моральными. С присутствием такой мотивации у сотрудников необходимо бороться всеми доступными методами, так как такие люди работают только из-за денег и в случае возникновения кризисной ситуации, пусть даже временной, без колебания покинут предприятие. Кроме того, такие люди зачастую предпочитают сами извлекать выгоды из своего служебного положения.

Мы не собираемся анализировать все многообразие правонарушений среди сотрудников, наша цель определить методы и формы противодействия такому социальному явлению, которое может именоваться грубо как корпоративное предательство, более научно как нелояльность персонала.

К сожалению, с нелояльностью персонала каждый из руководителей охранных предприятий знаком не понаслышке, с фактами нанесения ущерба охранной фирме, предприятию-заказчику, в различных формах, приходится сталкиваться постоянно, и тенденции к росту количества и структурному изменению качества этого явления стали реальностью нашего времени.

Не является секретом тот факт, что времена пожизненного найма канули в лету.

Сегодня сотрудник не рассматривает ЧОП, как «постоянный причал», это, скорее всего, средство для выживания и самовыражения, отсюда самооценка многих молодых работников складывается из того, насколько он способен выкачать средств из компании (далеко не всегда честным путем), но это только одна сторона медали. Вторая, не самая радужная сторона, это то, что своими действиями охранник наносит невосполнимый ущерб деловой репутации предприятия. Нередки случаи, когда заказчик отказывается от услуг ЧОП, чем наносит существенный ущерб интересам многих сотрудников предприятия.

Новое время диктует новые правила игры. Сегодня, лучший выбор руководителя это - лояльный профессионал . А практически единственным инструментом в решении данного вопроса может быть отлаженная система взаимодействия кадрового менеджмента и кадровой безопасности предприятия.

Наиболее широко и достаточно полно, на наш взгляд, определение лояльности дано одним из ведущих специалистов в этой области С петербургским ученым психологом Владиславом Доминяком, который справедливо полагает:

Лояльность персонала - это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

В более узком, практическом смысле, с точки зрения корпоративной безопасности мы определяем Лояльность как удовлетворенность сотрудника условиями работы, вознаграждением, ростом и перспективами, коллективом, защитой от внешних угроз (например, физические угрозы сотруднику и его близким). Кодовым словом здесь является удовлетворенность.

Из сказанного можно сделать вывод, проблема лояльности персонала многогранная и имеет как минимум три взаимосвязанных составляющих; кадровая, социально-психологическая и внутренняя безопасность. Все эти составляющие тесно переплетаются и взаимно дополняются, однако, каждая из них имеет свое направление (предмет работы).

· кадровая - работа по формированию корпоративной культуры, решению вопросов соотношения оплаты труда с фактическим уровнем физических и умственных затрат и практической значимостью деятельности специалиста, подбор, расстановка и обучение кадров и т.д.

· социально-психологическая - учет личностных факторов при подборе персонала, контроль за состоянием психологического климата в коллективе, формирование командного духа и т.д.

· внутренняя безопасность (нелояльность) - выявление и пресечение фактов нелояльности персонала, мониторинг информационных систем и ресурсов с целью выявления несанкционированных действий, как отдельных сотрудников внутри фирмы, так и пресечение попыток внешних контрагентов нанести экономический ущерб предприятию и его клиентам с использованием кадрового потенциала

По нашим оценкам проблема лояльности охранников для подавляющего большинства российских предприятий, где зарплата ниже не только мировых стандартов, но и региональных уровней является очень актуальной. Анализ последних исследований рынка труда, проведенных нами совместно с Центром Безопасности Бизнеса свидетельствует, что средний уровень оплаты труда охранника в Москве и С-Петербурге колеблется от 5000 до 12 000 рублей.

Сегодня зарплаты охранников существенно снизились по сравнению с теми, что были в середине 1990-х годов. Августовский дефолт 1998 года прошелся и по частным охранным структурам. И тот факт, что во многих отраслях уровень заработной платы достиг докризисного для частной охранной деятельности не является определяющим.

В настоящее время средняя зарплата охранника составляет порядка 300 долларов (кстати, примерно столько же с учетом всех надбавок получает более защищенный в социальном плане действующий сотрудник вневедомственной охраны). Более того, примерно в 15-20 процентах ЧОП зарплата еще ниже - порядка 200 долларов, и лишь в 10-15 процентах охранных предприятий заработки могут достигать 800-1 000 долларов.

За период развития кризиса 1998 - 2000гг. зарплата упала в 3 раза, отчего москвичи большей частью покинули рынок, а освободившееся пространство заняли сначала жители "дальнего Подмосковья" (Сергиев Пасад, Егорьевск, Орехово-Зуево, Серпухов и т.д.), в последние 2-3 года и особенно после принятия "Закона о лицензировании" хлынул поток иногородних охранников, включая такие отдаленные регионы, как Ивановская и Вологодская области.

Все это приводит к текучести кадров, к миграции охранников всех мастей по различным предприятиям, объектам в поисках лучшей доли. Одни ищут возможность проживания на объекте, вторые удобный график работы и все вместе высокую оплату труда.

Многие руководители понимают опасность, которую таит в себе эти угрозы, но не предпринимают конкретных мер по ее предотвращению, не исключено что из-за незнания реальных инструментов противодействия.

Можно достаточно уверенно сказать что, сегодня этот вопрос перешел из разряда теоретических в разряд практических, и от его решения зависит эффективная работа каждой охранной организации в целом.

воровство денежных средств , использование знаний о порядке хранения, упаковки, транспортировке, передачи денежных средств;

кражи материальных ресурсов , оборудования и инвентаря с объекта охраны;

передача конкурентам информационных ресурсов предприятия на различных носителях;

сговор с клиентами, поставщиками, покупателями (внесение ложных данных в накладные, книги учета, путевые листы и т.д.);

использование имущества фирмы в личных интересах, компьютер, ксерокс, множительная техника, станки и оборудование промышленных предприятий;

предоставление различных услуг сотрудникам заказчика за взятки ;

фальсификация записей и отчетности для покрытия недостач, фальсификация отчетов по командировкам;

компьютерные злоупотребления .

Для того чтобы эффективно бороться с корпоративным предательством, как социальным явлением (а в том, что оно уже стало таковым не приходится сомневаться), необходимо, прежде всего, определить порождающие его причины.

Почему человек встает на путь нелояльного отношения к работодателю и своим должностным обязанностям?

Причины возникновения предпосылок нелояльности в охранном предприятии можно достаточно условно разделила на три уровня:

1. ВЫСШИЙ УРОВЕНЬ Причины, относящиеся к организации в целом;

Пласт проблем, имеющих отношение к ЧОП в целом, чрезвычайно разнообразен.

В первую очередь , это причины, имеющие отношение к мотивации персонала.

Еще вчера на вопрос мотивации можно было довольно уверено сказать, что существует два мотива не подлежащие обсуждению это: страх и личный интерес . Все остальные мотивы легко располагаются между этими двумя полюсами.

Сегодня подобной категоричности не может быть. И причина не только в существенных социально-экономических изменениях произошедших в стране, но и в существенном переосмыслении морально-этических норм обществом.

В отношении категории страха сегодня можно сказать что, это достаточно сложная и многогранная система и в нашем случае, при рассмотрении лояльности персонала мы должны понимать, что сдерживающим фактором может являться, не слепой страх перед неизвестностью, а четкое понимание человеком неотвратимости наказания и безусловности раскрытия его неблаговидного поступка , как бы он не пытался его скрыть и легендировать. Чем формируется подобная убежденность?

Во-первых , наличием четкого и открытого порядка в вопросах организации сохранности имущества и конфиденциальных данных в организации. Системой контроля, за выполнением служебных обязанностей, гласностью в проведении служебных проверок и принятых к нарушителям мерах. Организацией пропускного и внутриобъектового режимов на предприятии. Эффективной работой службы оперативных дежурных и руководителей охраны объектов.

Во-вторых, формированием команд с установкой на достижение конкретного результата и оплаты по конечному продукту. Правильным формированием стимулирующих факторов.

Однако сегодня всего этого стало явно недостаточно, если несколько лет назад в ходе опроса 100 охранных фирм Москвы по поводу организации отдыха персонала. В 75% был дан стереотипный ответ: "Мы достаточно платим своим сотрудникам, чтобы они сами заботились о себе" , а один ответ был особенно показателен: "Наши сотрудники должны работать, а не отдыхать!",

Эти результаты очень показательны. По нашим наблюдениям, многие руководители ЧОП и СБ склонны считать, что высокий заработок - условие достаточное для того, чтобы ожидать от охранников преданности, тогда как все остальное - лирика. Материальный фактор пропагандируется в фирме как основа основ, а такие мелочи, как человеческие отношения, не принимаются во внимание.

Однако то, что можно купить, по определению можно перекупить за более высокую цену. А поскольку денег никогда не бывает много, то большая или меньшая цена - вопрос чисто субъективный. Иной работодатель полагает, что сильно переплачивает своим работникам, тогда как они не устают сравнивать свои заработки с оплатой труда в сходных структурах, и не всегда в пользу своей фирмы. Некоторые полагают, что на место ушедших с улицы всегда будут приходить все новые и новые сотрудники. Но практика показывает обратное.

Есть еще одна крайность, когда руководители в стремлении объяснить охраннику из каких средств и каким образом складывается его заработная плата, пишут откровенную глупость, которая может породить только негативные чувства у сотрудника. С подобным опусом «Что такое рентабельность в охранном бизнесе? (Ликбез охранника)» мне довелось столкнуться на сайте Охрана РУ. Руководители ЧОП разъясняли охраннику, что средства, заработанные им, тратятся, на содержание управленческого аппарата, телефонную, мобильную, радио связь, и иные потребности предприятия. Позволим себе процитировать отдельные места данного «произведения»: «Почти у каждого управленца должен быть мобильный телефон… Далее — транспорт. Какой управленец без автомобиля?… Офисы. Их выкуп из муниципальной собственности и аренда…. А уж куда затейник (владелец предприятия) потратит созданную рентабельную сумму: на строительство виллы на Кипре или на создание мобильных групп охраны — это личное дело каждого предпринимателя…» В самой постановке вопроса сквозит неуважение к человеку, зарабатывающему эту самую «рентабельную сумму» и как финиш неуместное восхваление себя за счет принижения коллег по бизнесу. На наш взгляд ничто не наносит такого урона как глупость.

Существует еще одна классическая формула ДИСКО , которая хорошо известна оперативникам всего мира и не претерпела существенного изменения со времен древнего Рима.

. ДЕНЬГИ - за деньги совершается 43% предательств интересов фирмы

. ИДЕОЛОГИЯ - из-за идеологической неудовлетворенности 12% изменяют интересам фирмы

. СЕКС - в постели (или около ее) утрачивается до 32% конфиденциальной информации

. КОМПРОМАТ - нет информации, которую не выдадут под угрозой разоблачения

. ОСОБЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ - пороки личностных качеств уносят до 7% информации

С другой стороны, нам известен не один случай, когда люди продолжали трудиться на фирме практически бесплатно по полгода и более. Почему? Верили руководству, фирме, делу, товарищам. И руководство их не подводило.

Принцип "честная работа за честную оплату" никто не отменял с начала развития капитализма на нашей планете. Однако не стоит забывать и о таких вещах, как уважение человека к себе и своим усилиям; стремление к самореализации в труде, к признанию окружающими; желание видеть результаты своего труда; наконец, потребность в уважении к себе со стороны окружающих и работодателя в том числе.

Все эти потребности описаны впервые Маслоу и в дальнейшем только добавлялись, обобщались и раскрывались, позволю себе напомнить Вам этот список

Удовлетворение этих потребностей порождает чувство причастности к общему делу.

А неудовлетворенность - цинизм, стяжательство; не только отсутствие преданности, но наоборот, готовность при первом удобном случае хапнуть дополнительный куш или перебраться к более щедрому хозяину , бывает и обратное: человек меняет высокую оплату при неудовлетворенной потребности в уважении и самореализации на более низкую, но при любимом деле и при должном почете.

Если в начале 90-х, штаты охранных предприятий формировались в основном выходцами их правоохранительных структур, армии и наиболее высоко подготовленными гражданскими сотрудниками, образовательный уровень превышал 60-70% с высшим образованием, то согласно последним исследованиям психологов, сегодня профессию охранника выбирают люди, которые имеют невысокий уровень развития и заметное стремление к личной независимости.

В данной профессии большинство из них привлекают стабильный заработок , график работы сутки через двое, трое и т. п. 30% охранников выбирают эту профессию в подражание кому-то из знакомых, родственников или абстрактному эталону, и только 18% проявляют интерес к самой работе : они стремятся повысить свои профессиональные навыки и сделать карьеру.

При этом рано или поздно перед каждым работником встает вопрос: «Не слишком ли я стараюсь за такие деньги?» Практически в тот же самый момент перед руководителем компании встает другой вопрос: «А не слишком ли много я плачу за эти старания?» Что произойдет в дальнейшем, зависит от множества факторов, главный из которых - правильно выстроенная система оплаты и мотивации труда .

По данным фонда «Общественное мнение» (исследование проведено аналитической группой «РАДА») в прошлом году 85% из полутора тысяч опрошенных россиян не были удовлетворены своими заработками. Каждый четвертый считал, что достоин повышения зарплаты не менее чем на 10 тыс. рублей. Правда, многих удовлетворила бы прибавка и в два раза меньше этой суммы. При этом 50% опрошенных возлагали вину за низкую оплату своего труда на российскую экономику и высокие налоги. Около 40% обвиняли «прижимистых» начальников. И только 7% респондентов честно признались, что всему виной их низкая квалификация.

Так как же быть руководству, чтобы и подчиненные были довольны, и бюджет компании в норме? По мнению ряда специалистов в области организационного консалтинга, в первую очередь люди должны понимать, зачем вообще они работают. И только потом начинать определять свой вклад в дело компании, свою ценность для компании и свою себестоимость на рынке. Без первого пункта все остальные не имеют никакого смысла, поскольку в глазах каждого человека его стоимость может увеличиваться бесконечно.

По данным исследований Центра Безопасности Бизнеса, основными целями работы сотрудников охранных предприятий являются:

54% - обеспечить себя и семью

33% - устраивает зарплата

17%- привычка сложившаяся за последнее время

14%- интересная работа

13%- нет другой работы

Проще говоря, вначале человека необходимо обеспечить, а затем нужно увлечь работой, тогда они не будут требовать повышения зарплаты, по крайней мере, слишком часто.

Подавляющему же большинству работников охранных предприятий нужна четкая система поощрений - как материальных, так и моральных. Необходимо подкреплять каждый их шаг вперед в профессиональном росте - любой, даже незначительный успех. На многих торговых предприятиях практикуются, к примеру, премии за каждого пойманного нарушителя. При этом обучение тоже должно быть поэтапным и подаваться как награда.
Причины, относящиеся к конкретному коллективу;

Влияние коллектива и ситуация, сложившаяся в нем, имеет решающее значение. прежде всего, для низового персонала - охранников.

В крупных торговых сетях уже давно замечено, что в отдельных магазинах воровство сведено к единичных фактам, а в отдельных воруют все, кому не лень.

Сегодня можно вполне справедливо утверждать, что институт наставничества, который так тяжело приживается в российских компаниях, на уровне обучения воровству давно создан и отменно функционирует.

Практически любой, попавший в эту среду, через месяц осваивает большинство навыков "умыкания, стибривания и объегоривания" максимально эффективно.

По оценкам независимых экспертов на долю охраны в розничной торговле приходится до 2% потери товаров, тогда как в структуре предприятия охрана составляет менее 0,1 % от общего количества сотрудников.

Интересным может представиться опыт предприятий розничной торговли, где применяются два принципа работы с персоналом:

1- создание команды,

2 - ротация работников низких должностей.

Дело в том, что за месяц каждый сотрудник приобретает навыки хищений, что его сложно разоблачить. Поэтому ротация порой выгодна магазину. С другой стороны командный дух и длительная работа в коллективе позволяет разработать системы мотиваций и повысить уровень сервиса. Если работники чувствуют, что их уважают, считают членами команды, они отождествляют свои личные цели с задачами фирмы.

2. Личностные стереотипы

Личностные стереотипы - наиболее сложно корректируемая область приложения усилий кадровой службы безопасности.

Человека, совесть которого по величине равна «Тюменской области» и вмещает все от гениального до порочного - можно только уволить .

К счастью, большинство таких сотрудников достаточно просто отсеиваются на этапе предварительного тестирования при приеме на работу, да и трудовая книжка у них оставляет желать лучшего - если и нет прямых указаний на воровство, частая перемена мест работы обязательно насторожит менеджера по персоналу.

В ходе испытательного срока проявляются многие проблемные личности, которым удалось скрыть свою сущность при предварительной проверке.

Вторая сторона проблемы скрывается в чисто психологической предрасположенности людей "Есть люди, которые воруют всегда, есть люди, которые не воруют никогда и есть те, кто ворует, когда им позволяют. Последних больше всего ". А первых, к слову сказать, меньше всего - личные стереотипы занимают в числе причин воровства едва ли не последнее место.

Можно выделить 7 типов личности , поведение которых, представляет угрозу безопасности организации:

Аддитивное поведение. Уход от реальности путем изменения своего психического состояния, с помощью наркотиков, алкоголя или постоянной фикса­ции внимания на определенных предметах или ви­дах деятельности (карты, тараканьи бега ), для получения интенсивных эмоций. Эти процессы управляют жизнью человека, делают его бес­помощным, лишают воли. Для достижения своих целей аддикт может пожертвовать, чем угодно.

Антисоциальное поведение. Основная черта - совершение действий, противоречащих этике и морали, безответственность, игнорирование законов и прав дру­гих людей.

Суицидное поведение. Подвергающее свою (соответственно и рядом находящихся людей) жизнь риску.

Конформистское поведение. Исполнение воли «авторитета», приспо­собленчество, не критичность, неспособность принимать решения, брать на себя ответственность.

Нарцисстическое поведение. Повышенная чувствительность к оценкам других людей, отсутствие достаточного чувства сопе­реживания, дистанцирование от коллектива (как следствие не приятие его норм и требований).

Фанатическое поведение. Слепая приверженности какой-либо идее, нетерпимости к дру­гим взглядам, что может сопровождаться действиями насиль­ственного характера. Нейтральные или дружеские поступки других людей часто оцениваются как враждебные или, заслуживающие презрения.

Аутистическое поведение. Затруднение социальных контактов, оторванностью от действительности, по­груженностью в сферу мечтаний. Отсюда невозможность адекватно оценить ситуацию и принять решение.

Таким образом, что бы, не позволить людям с ненормальной психологической установкой совершить действия наносящие ущерб предприятию необходимо разрабатывать административно-технические барьеры.

Реализация принципов оперативной работы с людьми, в целях предотвращения финансовых и материальных потерь в результате их нелояльности.

Столкнувшись с фактами проявления нелояльности, другими подобными нарушениями, руководитель частного охранного предприятия СБ, как витязь на распутье, должен принять одно из трех решений:
1. Закрыть глаза, сделать вид, что краж, неправомерного использования ресурсов компании, утечек информации просто нет. (Позиция страуса).
Это, как кажется некоторым руководителям, может сохранить атмосферу дружной компании. И таких руководителей немало, по нашим данным до 36% московских руководителей высказали мнение, что скорее согласятся с фактами нелояльности отдельных сотрудников, чем установят в компании систему динамичного контроля.

Вопрос профилактики и раскрываемости нелояльности персонала - достаточно сложный, требует определенных финансовых и административных затрат но неоспоримым остается тот факт, что, по данным того же Центра Безопасности Бизнеса цикл жизни торговых предприятий, не сумевших взять под контроль процесс «риска потерь», составляет от 2 до 6 лет в зависимости от величины и ассортимента рассматриваемых магазинов, а охранные предприятия теряют клиентов еще быстрее.

Практика показывает: Игнорирование проблемы само по себе никогда не является ее решением. Однако сотрудники, до поры, честно выполнявшие свою работу, могут либо включиться в растаскивание компании, либо уйти по причине своего несогласия с происходящим.
Что должны подумать сотрудники, как они могут оценить такое поведение? Директор защищает вора? Он на его стороне? Так, вместо сохранения дружеской атмосферы можно получить клокочущий вулкан страстей. Взаимные упреки, вытаскивание на свет других примеров мягкотелости руководства, угрозы увольнения и прочие малоприятные спутники конфликтов.

2. Возложить ущерб на кого-либо другого. (Позиция отложенной ответственности) .
Этот тип поведения характерен для некоторых руководителей, которые поступают просто - товароматериальные ценности не могут бесследно пропасть, их могу только похитить. Если злодей не известен, то им назначается вся смена охранников. Владелец или руководитель решает свою задачу, улаживает отношения с заказчиком. Ущерб, так или иначе, оплачен. Надо ли говорить о текучести кадров, минимально возможном уровне лояльности сотрудников, специфической репутации ЧОП.
Думаете сотрудники таких предприятий против всеобъемлющей системы контроля? Они будут голосовать «безоговорочно ЗА», если возмещать ущерб будут истинные виновные, а в случае невозможности их выловить - сам владелец бизнеса, не создавший необходимых условий сохранности ценностей.
Выявляется определенная закономерность - кто теряет личные деньги, тот ратует за камеры наблюдения, магнитные метки товара и другие достижения сферы коммерческой безопасности.

3. Создать систему предотвращения краж, утечек информации, использования ресурсов компании в личных целях. (Позиция борца).
По этому пути могут пройти не все. Как уже говорилось, он предполагает значительные финансовые расходы и желание руководителя создать долгосрочные отношения с коллективом. Этот путь часто выбирают охранные предприятия, обладающие реальными ноу-хау, занимающие доминирующее положение на рынке, работающие в информационно-аналитическом бизнесе, занимающиеся финансами в самом широком смысле этого слова.
Как правило, система безопасности начинает создаваться по достижению компанией определенного места на рынке, превышение численности штата сотрудников порогового значения, при появлении серьезного конкурента и т.д.

Принципы организации системы безопасности и контроля сотрудников
Перечень принципов корректного контроля включает в себя:

Во-первых, принцип непрерывности: вся работа по обеспечению кадровой безопасности должна проводиться комплексно и непрерывно, а меры безопасности не должны носить ответного характера на возникающие угрозы.

Во-вторых, принцип ограниченности: все, что связано с непосредственным рабочим временем и выполнением служебных обязательств и ограничено работой, обладает безусловной открытостью для осуществления контроля.

Работодатель имеет полное право знать, когда сотрудник пришел на работу, когда ушел домой, кто входил в помещение «А», как долго он там оставался и т.д. Важным условием является обязательное знакомство сотрудника с полным перечнем контролируемых ресурсов.

Новый сотрудник должен быть уведомлен, что на данном предприятии ведется динамичный контроль, что служебная переписка может быть прочитана, что телефонные разговоры могут быть записаны. Руководство обязано взять расписку, где сотрудник подтверждает факт ознакомления с этой стороной работы и своей ответственностью за разглашение конфиденциальной информации. Вопросы соблюдения режима секретности должны обсуждаться до того, как сотрудник вольно или невольно разгласил ценную информацию.

В третьих, принцип соответствия : чем выше степень влияния сотрудника на работу предприятия в целом, тем больше прав у руководства компании на особый контроль. Это звучит угрожающе, для уха защитников прав человека, но на деле вполне оправдано.

В-четвертых, принцип уместности. Проводимые работы должны быть уместными в контексте происходящего. Уместность определяется субъективно лицом, ответственным за предотвращение происшествий. Уместно проверять фактически отработанное время для большинства сотрудников, но как это сделать для тех, у кого суточный график и ненормированный рабочий день? Уместно запрашивать отчет о проведенной за день переписке по электронной почте, но только у тех, кто располагает этой самой почтой.
Думаете, мы говорим о том, что и так очевидно? Компании создают инструкции и правила, жизнь меняется, но правила не всегда поспевают на новыми реалиями и тогда случаются курьезы. Принцип уместности говорит, что контроль возможен, если есть риск , он говорит о том, что чрезмерная перестраховка может превратить контроль в высшей степени формальное мероприятие.

В-пятых, принцип актуальности и активности. Проводимые мероприятия должны быть актуальны и своевременны. Профилактика должна опережать преступления. Защищать интересы охранного предприятия необходимо с достаточной степенью настойчивости, активно применяя нестандартные методы и меры.

В-шестых, принцип законности. Разработка и осуществление всех мер должны быть построены и осуществлены в рамках действующего законодательства с применением дозволенных методов обнаружения и пресечения правонарушений. О всех установленных случаях нарушения закона должны информироваться правоохранительные органы.

В-седьмых, принцип комплексности. Под комплексностью понимается вся совокупность форм и методов оперативной работы с людьми на основе правовых, организационных, инженерно-технических мероприятий, с использованием законных методов и средств на всех технологических этапах.

Эффекты системы контроля
Положительные эффекты от внедрения системы контроля над ресурсами очевидны:
· предотвращение краж, или, по крайней мере, существенное снижение их количества;
· предотвращение значительной части случаев утечек информации и других служебных проступков и преступлений;
· повышение общего уровня дисциплинированности сотрудников;
· повышение эффективности использования ресурсов и уменьшение не целевого их использования;

Но надо признать, что наряду с положительными есть и отрицательные последствия усиления контроля над персоналом:
· некоторые сотрудники уволятся, причем только малая часть, потому что теперь воровать стало трудно. Будут увольнения, вызванные эмоциональными и этическими причинами;
· некоторые сотрудники станут более изобретательными в своих затеях, и руководству придется постоянно совершенствовать систему контроля, что приведет к дополнительным расходам;
· какими бы ни были отношения до внедрения контроля, после они станут заметно формальнее и напряженнее;
· формирование командного духа надо будет основывать не на взаимном и полном доверии, а на общности интересов (что гораздо правильнее).

Структура комплекса противодействия

Подсистема выявления и блокирования источников угроз и опасностей. Должна максимально уменьшить источники угроз охранного предприятия. Так как основным источником реальной угрозы является собственный персонал и, прежде всего, охранники, то необходимо выстраивать систему правильного подбора, обучения и расстановки кадров. На стадии отбора решаются два основных вопроса: отсев заведомо непригодных работников и оценка личных и профессиональных качеств, принятых на работу. На пути решения этого вопроса находится отсутствие системы строгих предварительных профессиональных критериев в процессе оценки лиц, желающих получить профессию частного охранника. Однако, этот вопрос требует отдельной проработки в силу своего чрезвычайно важного значения и потому не может быть разрешен в рамках данной статьи. На наш взгляд, в дискуссии по определению критерия отбора лиц для охранного бизнеса должны быть одинаково заинтересованы как Управление по лицензионно-разрешительной работе, так и руководители всех охранных предприятий. Достаточно часто приходится сталкиваться с сотрудниками имеющих диплом и удостоверение частного охранника, и не соответствующих профессиональным требованиям. Поэтому важным этапом является подбор на работу сотрудников.

Прием на работу

Период приема на работу является наиболее сложным и трудоемким, включая в себя несколько этапов.

Прежде всего, необходимо понять, кого именно мы хотим принять на работу, и на основании должностной инструкции и особенностей охраняемого объекта разработать требования, включающие не только формальные положения, такие как пол, возраст, образование, опыт работы, но и ряд морально-психологических качеств, которыми должен обладать кандидат. Затем производится подбор кандидатов на вакантную должность. Следует учитывать, что используемые методы подбора должны минимизировать возможность проникновения в штат недобросовестных людей.

К этим методам относятся:

· подбор кандидатов силами собственной службы персонала;

· обращение в специализированные агентства и прочие аналогичные организации;

· поиск кандидатов среди выпускников негосударственных учебных заведений;

Этапы отбора персонала

Выделяют семь этапов отбора персонала. Разумеется, не все из них необходимо пройти каждому вновь нанимаемому сотруднику. Эти вопросы могут быть регламентированы специальным положением либо решаться индивидуально в каждом конкретном случае специалистом кадрового подразделения ЧОП.

Отбор кандидатов. Этап начинается с предварительной отборочной беседы, целью которой является первичное знакомство с претендентом, выяснение его образования, оценка личных качеств. На основе отборочной беседы происходит “отсев” явно неподходящих кандидатов по документальным и личностным основаниям.

Анкетирование. Прошедшие первый этап должны заполнить анкету, данные которой анализируются не только сотрудником службы персонала, но и специалистом службы кадровой безопасности. Анализ анкетных данных позволяет выявить не только соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, но и некоторые психологические особенности претендента.

Беседа по найму, в ходе которой могут быть выявлены некоторые особенности личности претендента, такие как коммуникабельность, конфликтность и т. д.

Тестирование. Претендентам можно предложить пройти тесты как на профессиональную пригодность, так и психологические. В этом случае психологический отбор позволит не только выяснить морально-этические качества кандидата, его слабости, устойчивость психики, но и возможные преступные наклонности, умение хранить секреты.

Наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других лиц, хорошо знающих претендента. На этом этапе проверяется достоверность данных, заявленных претендентом, или вы - являются те сведения, о которых устраивающийся на работу человек предпочел по каким-либо причинам умолчать.

Проверка отзывов и рекомендаций. Кроме традиционных шагов для более полного ознакомления с личностью кандидата можно также воспользоваться услугами органов внутренних дел: узнать о наличии (отсутствии) судимости кандидата и о лицах, находящихся в розыске.

Проверка на полиграфе. Проведение такого тестирования сопряжено с определенными сложностями. Применение полиграфа в России не узаконено. Однако что не запрещено, то разрешено. Небезосновательно руководствуясь данным принципом, люди, стоящие во главе многих организаций и ведомств, считают применение полиграфа вполне оправданным и полезным.

Специалисты говорят, что этот прибор обмануть нельзя - обмануть можно оператора, если он не обладает достаточной квалификацией. Проверка на полиграфе сравнима со стрессовой ситуацией, поэтому если оператор неопытен (а профессионалов в этой области не слишком много), анализ результатов может содержать ошибки. Все это необходимо учитывать при приеме на работу нового сотрудника.

- На что следует обратить внимание при приеме новых сотрудников на работу?

Желательно использовать как можно больше средств и способов их проверки для выявления специфических наклонностей и скрытой мотивации. Мы обычно рекомендуем ограничиваться следующими приемами:

· тщательно проверяйте документы, удостоверяющие личность, и наличие постоянной местной прописки;

· выясняем или по крайней мере обращаем внимание на склонность человека к вредным привычкам: алкоголю, наркотикам, азартным играм;

· используем информационные базы данных. Может быть, кандидат уже "засветился" где-нибудь как мелкий воришка или крупный мошенник;

· в обязательном порядке проверяем человека на наличие судимости, особенно за корыстные преступления, а также на совершение административных правонарушений: может быть, он злостный хулиган или из вытрезвителя не вылезает, стоит на учете как наркоман. Бывает и такие попадаются.

В качестве примера приведем простейшую матрицу проверки кандидата, естественно данная матрица достаточно обобщенная, так как она изменяется и дополняется в зависимости от должности на которую рассматривается данный кандидат.

Упрощенная матрица оценки кандидата при приеме на работу

ХАРАКТЕР СКРЫТОЙ ИНФОРМАЦИИ	ПРИНЯТЬ НА РАБОТУ	ОТКАЗАТЬ	ПРОВЕСТИ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ
Судимость за хозяйственные преступления
Судимость по умышленным преступлениям
Судимость по преступлениям по неосторожности
Привлечение к административной ответственности (род правонарушения)
Работа на предприятии конкуренте
Родственные отношения с сотрудниками фирм конкурентов
Близкое знакомство с представителями криминалитета
Личные связи с сотрудниками налоговых и правоохранительных органов
Неудачное занятия коммерческой деятельностью, долги, непогашенные обязательства и т.д.

Практика показывает, что только по формальным основаниям нам приходится отказывать в приеме на работу до 30% кандидатов.

Работа сотрудника в охранном предприятии.

Профессия охранника очень сложная, изнурительная, требующая не только безупречной физической подготовки, но и наличия достаточного количества интеллекта. Это связано с тем, что в последние годы в охранном бизнесе акцент все больше смещается от физической охраны к техническим средствам и способам защиты. А здесь без базового образования, специальной технической подготовки просто не обойтись. Поэтому на втором месте стоит процесс обучения персонала.

Во многих охранных предприятиях сложилась многоуровневая система подготовки персонала. Основу профессионального становления составляет ознакомление с должностными обязанностями, правилами внутреннего распорядка и охраны труда. Должностная инструкция - документ, который определяет весь круг вопросов, связанных с его трудовой деятельностью в данной организации. Грамотно составленная инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками.

Должностная инструкция, как правило, содержит:

· полное наименование должности;

· кому подчинен сотрудник в процессе выполнения должностных обязаностей;

· кому имеет право делать замечания давать распоряжения требовать их исполнения;

· требования к работнику на данной должности (образование, специальность, опыт работы);

· цели, которые руководство предприятия выдвигает для данной должности;

· функции, которые работник должен выполнять на данной должности;

· ответственность, которую несет работник на данной должности в том числе и материальную;

· порядок оценки труда работника.

В должностной инструкции также может быть определен порядок доступа сотрудников к конфиденциальной информации:

На следующем уровне находятся ежедневные инструктажи при заступлении на дежурство, доведение алгоритмов действий в различных ситуациях, изменений произошедших в ЧОП и охраняемом предприятии, криминальные новости и новинки в охранной технике. Второй уровень это систематизированные занятия, проводимые специалистами охранного предприятия и приглашенными преподавателями. Высший уровень, это прохождение специализированных семинаров и тренингов, которые проводят учебные и колсалтинговые компании по различным специальностям охранного бизнеса. Для предприятий специализирующихся на розничной торговле и промышленной безопасности такой фирмой является ЦББ.

Особое место занимает корпоративная культура, как свод правил и норм поведения, она может быть задокументирована и представлять собой описание действий персонала в тех или иных ситуациях. В описание корпоративной культуры могут быть внесены пункты, прямо определяющие поведение сотрудников при столкновении с конкурентами (склонении к сотрудничеству, переманивании или выведывании информации). Например, соответствующий документ одной охранной организации содержит следующий пункт: “При контакте с любым человеком, делающим Вам предложение о смене работы или попытке узнать сведения конфиденциального характера, оповестите руководство”.

Сохранение лояльности своих сотрудников решается с помощью стимулирования их эффективной работы, компенсации неблагоприятных условий и факторов, решения проблем сотрудников, грамотной информационной политики и пропаганды командного духа, корпоративности.

Профессор Дэйвис разработал свой способ борьбы с мошенниками. Им предлагается так называемый "социальный аудит" - измерять степень удовлетворенности сотрудников и степень корреляции между корпоративными ценностями и индивидуальными ценностями сотрудников. Если разница в отношении к общественному и частному велика - бдительность следует усилить.

Завершение трудовых отношений

При увольнении сотрудника, располагающего какими-либо сведениями, попадание коих на сторону представляется нежелательным, по инициативе работодателя не следует поспешно реализовывать принятое решение. В этом случае необходимо или предварительно и под соответствующим предлогом перевести сотрудника на другой объект работы, где отсутствуют сведения конфиденциального характера, либо сохранить его в структуре компании до тех пор, пока не будут приняты меры к снижению возможного ущерба от разглашения сведений или найдены адекватные средства защиты. Если сотрудник увольняется по собственному желанию, необходимо попытаться определить истинную причину его решения (иногда причины, на которые ссылается сотрудник при увольнении, и подлинные мотивы, побудившие его к такому шагу, существенно отличаются друг от друга), правильно ее оценить и решить, целесообразно ли в данной ситуации предпринимать попытки к искусственному удержанию данного лица в коллективе. При отрицательном ответе отработать и реализовать процедуру его бесконфликтного увольнения.

Процесс увольнения должен содержать следующие этапы:

· написание сотрудником заявления об увольнении, в котором будут подробно раскрыты причины такого решения, а также (желательно) место предполагаемой работы;

· передача ответственному лицу всех числящихся за ним документов, баз данных, носителей информации, изделий, материалов, проверка их комплектности, полноты и оформление приема в описи исполнителя или актом;

· сдача сотрудником пропуска (идентификатора) для входа в рабочую зону, всех ключей и печатей, запрещение сотруднику входа в рабочие помещения с использованием знания шифра кодового замка (в случае необходимости - замена шифра);

· проведение беседы с увольняющимся сотрудником с целью напоминания ему об обязательстве сохранения в тайне конфиденциальных сведений и подписания сотрудником обязательства о неразглашении им конфиденциальных сведений после увольнения;

· документальное оформление увольнения в соответствии с общими правилами.

Подсистема активного противодействия (ЛИЧНОСТНЫЙ УРОВЕНЬ) должна способствовать выявлению фактов нелояльности и их пресечению. Данная подсистема работает постоянно. Основное внимание уделяется не прогнозированию вредительств, а наблюдению за текущими процессами, постоянному мониторингу изменений и анализу собранной информации.

Это в первую очередь контроль над выполнением сотрудниками своих должностных обязанностей, который очень часто поручен службе оперативных дежурных и начальников охраны объектов.

Официальная часть включает в себя контроль рабочего времени, контроль отчетности и т.п.

Неофициальная, состоит в динамичном мониторинге за исполнением обязанностей каждым охранником и мини коллективами на объектах. Отдельно нужно отметить важность контроля над рабочими контактами охранников и сотрудников заказчика: когда, с кем, по какому вопросу велись переговоры и каков результат (можно отследить при помощи соответствующей отчетности), и над их уровнем жизни: сопоставление доходов и расходов, адекватность поведения доходам.

Важнейший инструмент контроля — бухгалтерская и финансовая отчетность. Именно благодаря бюрократии можно выявить факты нелояльности и задокументировать их.

Например, в прошлом году нам пришлось пресечь деятельность охранника, который необоснованно завышал данные в приходных документах, за что получал вознаграждение «борзыми щенками» (мобильный телефон, оплата услуг и т.д.

Для проведения раскрытия всех этих деяний нам пришлось осуществлять:

· контроль рабочего времени. Что бы показать, что данный сотрудник именно в данное время осуществлял контроль за принятием товара;

· контроль отчетности. Проверка представленных заказчиком приходных документов проводилась сотрудниками с выездом на место и документированием реального положения на объекте;

· контроль контактов. Данная область тесно связана с вмешательством в личную жизнь сотрудника, поэтому требует особой подготовки и проведения.

· контроль адекватности поведения. Связан с наблюдением за тем, как ведут себя сотрудники и, самое главное, как меняется их поведение во времени. При наложении этих наблюдений на график совершения сделок можно увидеть определенные закономерности и сделать некоторые выводы. Особое внимание следует обращать на такие показатели, как резкое изменение благосостояния сотрудника, значительное и длительное ухудшение настроения, замкнутость, рассеянность и т.п. Появление подобных симптомов — тревожный сигнал, говорящий о необходимости более глубокого изучения, а именно: наблюдения за ним вне работы. Однако надо помнить, что детективная деятельность ограничена законом.

внутренний аудит, сбор, обобщение и анализ информации, использование доверенных лиц в этой работе.

Какие еще есть пути снижения риска нелояльности персонала?

Прежде всего, это материальное поощрение. Эффективная финансовая политика по отношению к сотрудникам залог безопасности фирмы.

Это правда, но лишь самая поверхностная. Гораздо большее влияние на честность сотрудников в фирме оказывает сочетание материального и социального стимулирования.

Огромное количество сотрудников в процессе консультирования говорит или дает понять, что не чувствует важности своей работы для организации. "Мы материал", "Такое ощущение, что все, что я делаю, я делаю для себя", " Мне постоянно дают понять, что я работаю для того, что прокормиться. А фирма не кормится за мой счет?" - подобные высказывания наши специалисты слышат регулярно. А если всю свою работу я делаю только для себя, то почему бы мне не сделать для себя чуть больше?

Кроме того, постоянное ощущение заниженности уровня оценки своей компетентности, работоспособности, полезности, приводит сотрудника к состоянию крайнего психологического дискомфорта, в котором он становится невосприимчив к нововведениям, неспособен к восприятию критики в свой адрес. Похвалу и порицание в свой адрес он воспринимает как очередной каприз начальника или превратность судьбы. В конце концов, "обжившись" в роли вечно обиженного, он теряет способность реально оценивать ситуацию в фирме и результаты своей работы.

Ситуация усугубляется в том случае, если директор на руководящие должности предпочитает брать "своих" и роли в компании не соответствуют занимаемой должности. Например, в структуре, где на руководящих должностях сосредоточены родственники и друзья директора, люди одной национальности или одного возраста (такая своеобразная "дедовщина") можно говорить о том, что нелояльность к компании и стремление нажиться за ее счет будет развиваться при прочих равных гораздо стремительней, чем в других фирмах. Эмоциональные переживания по поводу собственной неполноценности в сравнении с "приближенными" способны накалить ситуацию до предела. Кроме того, "свои" частенько приходят со стороны и отнимают у остальных сотрудников надежду на повышение, что воспринимается ими как явная несправедливость. Отношение к компании, конечно же, не улучшается.

Деньги еще не всё . У человека возникают разные потребности:

Социальные потребности :

· поручение работы, которая позволяет сотрудникам общаться;

· создание особой атмосферы, духа единой команды;

· проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов;

· поддержка неформальных отношений, если они не наносят ущерба работе;

· создание условий для активной жизни работников вне организации.

Потребность в уважении :

· повышение содержательности работ сотрудников;

· организация обратной связи с результатами работы и реакцией руководства;

· оценка и поощрение достигнутых результатов;

· привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений;

· продвижение подчиненных по служебной лестнице;

· обеспечение обучения и переподготовки сотрудников, которая повышает уровень их компетентности;

Потребность в самовыражении :

· определение и использование потенциала каждого сотрудника;

· поручение им сложных и важных заданий, требующих полной отдачи;

· поощрение и развитие их творческих способностей.

Подсистема восстановления исходного состояния. (УРОВЕНЬ РЕАБИЛИТАЦИИ) Задача данной подсистемы заключается в возврате предприятию - заказчику утраченных ТМЦ, их компенсации либо в компенсации вреда, нанесенного имиджу. Подсистема может быть задействована по мере необходимости. Ее работа базируется на юридическом и психологическом воздействии на злоумышленника. Однако, оперативно-следственные действия правоохранительных органов, судебные тяжбы - вещь достаточно дорогостоящая и требующего больших временных затрат.

Юридическое воздействие возможно только при достаточно подробном документальном фиксировании факта противоправных действий сотрудника и готовности к работе с правоохранительными органами. Здесь-то и оказывает помощь ранее проведенный процесс внутренней проверки, документирования:

Психологическое воздействие вероятно при полном или частичном документальном фиксировании воровства, благодаря которому можно влиять на субъект. Чаще всего это воздействие основывается на нежелании человека предавать огласке либо передавать в правоохранительные органы информацию о совершенном им деянии. Цель такого воздействия — возвращение утраченных сумм и/или восстановление имиджа предприятия.

Системы противодействия это искусство и мастерство профессионала, того, кто выстраивает данную систему, при этом необходимо помнить, что невозможно создать «панацею» применяемую ко всем случаям жизни.

Если противоправное действие произошло, в первую очередь необходимо оценить ситуацию и ее последствия. Процесс первичной оценки преступного акта можно облегчить, ответив на конкретные вопросы:

· КТО? Кто является ключевой фигурой преступного действия, кому это может быть выгодно, кто может прояснить ситуацию;

· ЧТО? В чем состоит утрата ресурсов, что, собственно, произошло, в чем суть произошедшего, его последствия;

· КОГДА? Когда совершено посягательство, точное время или период;

· ГДЕ? Где совершено действие, место;

· КАК? Способ совершения деяния, каким образом совершены данные действия, что способствовало совершению, какая обстановка была в непосредственной близости от места совершения или рядом с лицами, задействованными в совершении;

· ЧЕМ? Орудие совершения, т.е. посредством чего совершено преступление;

· ПОЧЕМУ? Мотивация преступника, что подтолкнуло его к этим действиям.

Получив четкие ответы на эти вопросы, можно сузить круг подозреваемых и выявить соучастников. Параллельно необходимо собрать весь фактический материал по данному событию — объяснения всех участников и лиц, могущих быть причастными. Незамедлительно нужно документально зафиксировать материально-техническое состояние участка, на котором произошло преступное посягательство, и состояние до возникновения проблемы (акты инвентаризаций, материальный учет, отчеты, справки). А уже основываясь на этом материале, начинать строить гипотезы и предположения, оценивать потери и планировать исправление ситуации. Подключать правоохранительные органы необходимо с момента установления факта противоправных действий.

Не стоит думать, что негативные стороны личности охранника, упомянутые выше, неисправимы. С помощью определенных психологических методик в людях можно развить те качества, которые необходимы в работе: уравновешенность, самообладание, способность принимать ответственные решения, упорство в преодолении трудностей, умение распределять внимание и наблюдать за большим количеством объектов одновременно, способность длительно сохранять активность. Таким образом можно скорректировать личность и поднять ее на более высокий интеллектуальный уровень

При приеме на работу сотрудников просите их подписать соглашение о неразглашении сведений ставших им известными в компании во время работы и после увольнения. Психологически это действует очень хорошо: большинство людей боится нарушать подписанные договоренности. Важно, чтобы в этом документе был оговорен конкретный срок хранения секрета.

Используйте в работе с сотрудниками с их личного согласия технические средства распознавания нечестности и предрасположенности (детекторы лжи, иные приборы и аппараты).

Дробите секретную информацию на модули и доверяйте их различным лицам. Таким образом, сотрудник будет владеть только частью секретной информации, которая сама по себе может и не представлять особой ценности.

Постоянно отслеживайте все информационные потоки и деятельность отдельных сотрудников, имеющих расширенный допуск к информации.

Отслеживайте взаимоотношения в коллективе, выявляя недовольных и обиженных сотрудников. Они могут выдать ваши секреты просто «на зло» или из принципиальных соображений.

Делайте достоянием общественности все факты разглашения коммерческой тайны бывшими сотрудниками, как внутри компании, так и на внешнем рынке.

В заключение хотелось бы отметить, что для предотвращения большинства угроз, которые могут исходить со стороны наемных работников, достаточно правильно организованной работы службы персонала. Вопреки распространенному мнению, функции этого подразделения отнюдь не исчерпываются набором сотрудников: это еще и действенный инструмент по определению настроений, царящих в организации, по формированию корпоративной культуры и построению системы мотиваций.