Стратегические решения в производственном менеджменте. Производственный менеджмент Стратегия в производственном менеджменте

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Российский государственный профессионально-педагогический университет»
Факультет экономики и управления
Кафедра менеджмента

Контрольная работа
По дисциплине «Производственный менеджмент»
Тема: «Миссия производственной системы и стратегические решения в производственном менеджменте»

Выполнила:
Группа: ЗГМУ 302 -С
Номер зачетной книжки
Проверил:.

Екатеринбург 2016

?
Введение
Выработка миссии и постановка целей организации являются важнейшими исходными моментами процесса управления.
Организация - это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует определения: всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; ассортимента продукции и услуг, какие она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.
Четкое понимание миссии имеет столь огромное значение, что влияет как на дальнейшее развитие организации, так и на само ее выживание в условиях жёсткой конкуренции. Общей целью организации или причиной её существования служит миссия, которая необходима как критерий для принятия управленческих решений.
Цели менеджмента фирмы определяют концепцию ее развития и основное направление деловой активности. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления, если руководство их правильно сформулирует, затем эффективно институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Целью данной курсовой работы является изучение выработки миссии и постановки стратегических решений организации.
В соответствии с поставленной целью определён круг задач:
доказать, что выработка миссии организации является неотъемлемой частью стратегического управления;
выявить зависимость целей от выбранной миссии.

1 Миссия организации
1.1. Определение миссии организации
Миссия – это одно из основополагающих понятий стратегического управления организацией. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить, поскольку выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.
Существует широкое и узкое понимание миссии.
Миссия (в широком смысле) – констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.
Мссия (в узком понимании) – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования....

Заключение
Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность её функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, её целевую ориентацию в виде миссии и целей.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трёх процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый процесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначение.
Миссия придаёт организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идёт подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
Oснова успеха компании Toyota - в совершенном управлении производством и качественной работе по созданию новых моделей, позволяющей предлагать потребителям новые модельные ряды каждые два года. Компания выпускает 60 базовых моделей для Японии и множество вариантов для зарубежных рынков, при всём этом степень унификации очень высока - Toyota очень успешно использует в новых моделях узлы и агрегаты от старых. Созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайчи Оно система производства "точно вовремя" предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к "бережливому производству", достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей.
Один из принципов японского управления - всеобщий контроль качества (TQC), применяя который, сначала делали акцент на управлении процессом обеспечения качества. Впоследствии он перерос в систему, охватывающую все аспекты менеджмента.
Задача высшего руководства - анализировать текущее состояние компании на рынке и устанавливать приоритеты для политики совершенствования качества, затрат и поставки.
Сотрудники должны понять образ мышления и деятельность компании Toyota, а затем включиться в процесс постоянного самосовершенствования и управления компанией.

Список литературы
1. Ильенкова О.В., Бандурин В.Ф. Производственный менеджмент: уч. Для ВУЗов, С-Пб: Питер, 2013;
2. Козловский В.А. Производственный и операционный менеджмент, М.: Инфра-М, 2014;
3. Чейз Р.Б. Производственный менеджмент, Кнорус, 2002.
4. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. -М.: ИНФРА-М, 2014;
5. Мироносецкий Н.Б. Моделирование процессов создания и выпуска новой продукции. -Новосибирск: Наука, 2012;
6. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. -М.: Банки и биржи, ЮМИТИ, 2012;
7. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. -М.: ПРИОР, 2013

Понятие и виды стратегических решений в производстве. Производственная стратегия - это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. Стратегические решения в сфере производства принимаются по следующим направлениям:

• фокусирование производственных мощностей;
• использование производственного персонала;
• развитие организации производства;
• управление качеством продукции;
• развитие производственной инфраструктуры;
• организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации;
• управление производством.

Базовая стратегия производства . Суть данной стратегии состоит в балансировании производственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции. При формировании базовой стратегии учитываются:

• технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;
• квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;
• возможности быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными изменениями структуры, объема и сроков выполнения производственных заказов.

Можно выделить три альтернативы базовой стратегии производства :

1. Полное удовлетворение спроса - предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке. Запасы продукции при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема впуска.
2. Производство продукции по среднему уровню спроса, накапливая запасы продукции при падении спроса и удовлетворяя возросшую потребность рынка за счет данных накоплений.
3. Производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста) - когда недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры.

Стратегия размещения производства. Данная стратегия разрабатывается для крупных предприятий, имеющих развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию, и связана с выбором места изготовления комплектующих и сборки готовой продукции. При разработке стратегии размещения необходимо учитывать экономические, социополитические и географические факторы, главными из которых являются:

• удаленность филиала и связанные с этим транспортные расходы;
• наличие квалификационной рабочей силы;
• наличие источников сырья и рынков сбыта;
• экономические льготы, предлагаемые региональным руководством.

Стратегия организации производства . Отличительной особенностью современного подхода к разработке стратегии организации производства является признание необходимости «ориентации на потребителя». Стратегия развития организации производства с ориентацией на потребителя определяется следующим образом: объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих пользователей этими товарами, поставки производятся в необходимом количестве и в установленное время.

Стратегия организации производства осуществляется посредством разработки и реализации следующих трех программ.

1. Программа синхронизации производства определяет совокупность действий по организации производственной системы, быстро реагирующей на изменения потребительского спроса. В этом случае номенклатура, объем и сроки изготовления продукции определяются заказчиком; обеспечивается синхронное (одновременное) с производством поступление комплектующих и синхронное с монтажом производство. Данная программа предполагает решение следующих задач: определение методов синхронизации отдельных стадий и работ; установление форм и правил организации синхронизированного производства, формирование стратегических альтернатив ее внедрения.
2. Программа управления материальными потоками на предприятии характеризует комплекс взаимосвязанных работ по формированию интегрированной системы управления потоками материалов. Ее реализация предполагает формирование логистического подхода к организации и управлению производством; обоснование принципов и разработку системы производственной логистики; определение функций и разработку системы сквозного управления материальными потоками, охватывающей стадии закупки материалов, производства и сбыта продукции.
3. Программа повышения организационной гибкости производства характеризует совокупность действий по установлению и взаимной увязке организационно-технических и экономических решений, связанных с формированием гибкого производства. Разработка данной программы связана с процессом принятия решений о практической реализации мероприятий по повышению гибкости системы и предполагает: определение основных форм проявления организационной гибкости и направлений ее повышения; разработку методического подхода по оценке, анализу и планированию гибкости системы, формирование гибкого производства.

Производственный менеджмент обеспечивает рациональное сочетание производственных факторов во времени и в пространстве в производственной деятельности организации, т.е. рациональную организацию производственных процессов.

В качестве целевых параметров (операционных приоритетов) производственного менеджмента наиболее часто используются:

время (срок) выполнения заказа (обслуживания клиента);

затраты на производство (производственная себестоимость продукции);

использование производственной мощности;

длительность производственного цикла;

гибкость (адаптивность) производства, т.е. способность реагировать на изменение спроса, гибкость и скорость освоения новой продукции;

производственные потери (вследствие брака и пр.);

Прочие, зависящие от вида продукции.

Сравнительный анализ и динамика приоритетов производственного менеджмента может осуществляться графическим способом.

По целевой направленности различают два вида управленческих решений в производственном менеджменте:

ориентированные на структуры

ориентированные на процессы

Структурные решения производственного менеджмента направлены на формирование рациональной структуры организации и заключаются в разделении процессов на отдельные задачи, закрепленные их за определенными, специально создаваемыми структурными элементами организации.

Структурные управленческие решения обеспечивают организацию деловых процессов в пространстве и находят выражение в уставных документах организации и системе положений, регламентирующих задачи и ответственность подразделений.

Процессуальные решения, направленные на формирование рациональных процедур в организации и представляют собой разделение деловых процессов на отдельные задания, распределение их по отрезкам календарного периода и закрепление работ за конкретными исполнителями.

В зависимости от содержания управленческие решения в производственном менеджменте дифференцируются на стратегические, тактические и оперативные.

В производственном менеджменте для оценки управленческих решений используют два альтернативных критерия:

минимизация возможных затрат при определенном результате;

максимизация результата при заданных ресурсах.

Для оценки принимаемых управленческих решений в производственном менеджменте широко используются два понятия:

производительность;

степень использования ресурсов.

Производительность - наиболее общий критерий измерения эффективности использования предприятием своих ресурсов (или факторов производства).

В наиболее широком смысле она определяется следующим соотношением:

Суммарный выход

Суммарный вход

Производительность представляет собой относительный показатель.

Выбор и использование различных измерителей осуществляется с учетом задач управления:

сопоставления с конкурентом;

сопоставления с плановыми значениями;

изучения динамики;

выявления резервов и т.п.

Выделяются три вида показателей производительности:

• многофакторные;

Примеры частных показателей производительности по сферам деятельности:

Ресторан:

количество посетителей (поданных блюд) за один рабочий час.

Предприятие розничной торговли:

объем продаж на 1 кв. м площади.

Птицеферма:

килограмм птичьего мяса на 1 кг корма.

Электростанция:

количество киловатт-часов электроэнергии на 1 т угля.

Бумажная фабрика:

количество тонн бумаги на 1 куб. м лесоматериалов.

Степень использования ресурсов(efficiency)внутренняя эффективность, экономичность, измеряющая использование ресурсов ирациональность организации производственных процессов.

Степень использования ресурсов - более узкое понятие в производственном менеджменте, чем производительность; оно используется для измерения уровня использования ресурсов - «входов» - посредством коэффициентов использования.

Пример.

Коэффициент использования оборудования = Используемый фонд времени работы единицы оборудования / Действительный фонд времени работы единицы оборудования.

Коэффициент использования материалов = Материалы на складе и в производстве (на заготовительной стадии) / Материалы в готовой продукции.

Методы.

В производственном менеджменте используются те же методы и модели теории принятия решений, которые характерны вообще для менеджмента. Наиболее широко используются в производственном менеджменте:

деревья решений;

таблицы решений (платежные таблицы).

Особенно успешно они используются в процессе принятия решений в условиях риска и неопределенности.

Для разработки эффективной стратегии организации, прежде всего, нужно выявить возможности экономической системы. Затем определяется цель нашей организации, т.е. какой вклад она будет вносить в общество. Эта причина существования организации и есть её миссия. Как только миссия организации определена, каждая функциональная зона внутри организации (т.е. маркетинг, бухгалтерский учет и производство/операции) определяет свою поддерживающую миссию. Миссия для каждой подсистемы разрабатывается для поддержания миссии организации в целом.

Миссия выполняется посредством стратегий. Стратегия – это план, созданный для выполнения миссии. Каждая функциональная зона имеет стратегию для выполнения своей миссии и для помощи организации по выполнению общей миссии. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы таких правил:

правила используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и в перспективе. Качественный критерий оценки обычно называют курсом или ориентиром, а количественное содержание – заданием или планом.

Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой и которые определяют, какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называют продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации и которые называют организационной концепцией.

Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, и которые называют основными оперативными приемами.

Процесс разработки и внедрения стратегии представлен на рисунке рис 3-1 . Процесс разработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить рост и укрепление позиций фирмы.

3.2. Стратегические и тактические решения в п/ом.

Стратегические решения имеют тенденцию к долгосрочным приложениям (больше одного года) и могут требовать более года для внедрения. Тактические решения – это те, которые можно модифицировать, существенно изменить в течение года или быстрее. В П/ОМ требуется решение следующих стратегических и тактических задач.

Стратегические решения операционного менеджмента:

стратегия товара, определяющая процесс изготовления. Решения по производственным затратам, качеству и человеческим ресурсам сильно взаимодействуют с конструкцией товара, т.е. решения по этому товаручасто устанавливают нижний предел затрат и верхние пределы по качеству.

Стратегия процесса – возможности процесса, которые доступны для производства товара. Решения по процессу относятся к технологии, качеству, человеческим ресурсам и обслуживанию оборудования. Различные расходы и сделанные капитальные затраты будут определять структуру затрат фирмы.

Стратегия выбора местоположения. Решения по местоположению, как для производства, так и для сервиса могут определять предельный успех производства. Ошибки, сделанные при этом, могут заслонить преимущества.

Стратегия размещения. Мощности, использование персонала, снабжение и планирование складов будут зависеть от стратегии размещения.

Стратегия людских ресурсов. Человеческие ресурсы – это интегральная и самая дорогая часть проекта всей системы. Поэтому качество рабочей силы, требуемое мастерство, навыки и затраты на это должны быть определены.

Стратегия поставок. Определение того, что должно быть сделано и что нужно закупить, обращая внимание на качество, доставку и инновации по приемлемой цене в атмосфере взаимного доверия между покупателем и поставщиком, необходимо для организации эффективного снабжения.

Тактические решения операционного менеджмента:

Тактика управления запасами. Решения по запасам могут быть оптимальными только тогда, когда рассматриваются для удовлетворения заказчика с учётом времени задержки, производственных расписаний и планирования людских ресурсов.

Тактика составления расписаний. Эффективное расписание производства должно быть разработано, требование на людские ресурсы и оборудование должны быть определены и находиться под контролем.

Тактика по качеству. Решения должны быть сделаны для того, чтобы определить требуемое качество. Политика и процедуры должны быть разработаны, чтобы достичь этого качества.

Тактика надежности и ремонта. Решения должны быть сделаны в соответствии с желательным уровнем надёжности и ремонта.

Успешная стратегия П/ОМ состоит из учёта:

требований окружающей среды (т.е. того, в каких экономических и технологических условиях компания пытается выполнить свою стратегию);

конкурентных требований (учёта сильных и слабых сторон конкурентов, их возможных действий);

стратегии фирмы (её возможных намерений);

жизненного цикла товара (т.е. того, на какой стадии жизненного цикла находится компания).

П/ОМ-стратегия также:

определяет и организует П/ОМ-задачи (т.е., что должна эта особенная П/ОМ-функция делать и как это дело должно быть организовано в связи с другими элементами организации, чтобы приносить вклад в миссию фирмы);

делает необходимые выборы внутри П/ОМ-функции (т.е. на каких особенных задачах П/ОМ должно фокусироваться);

находит конкурентное преимущество (т.е. какой вклад П/ОМ-функция вносит в уникальную сильную сторону организации).

Среди характеристик, связаных со стратегическими П/ОМ-решениями, следует отметить:

высокое качество товара по сравнению с конкурентами;

высокое использование мощности;

высокую эффективность производства (соотношение расчетной и фактической производительности);

низкие затраты капитала (сумма капитала, требуемая производством на сумму продаж);

низкие прямые затраты на единицу продукции (по сравнению с конкурентами).

П/ОМ-менеджер развивает стратегию, группирует деятельность в организационной структуре и штатах персонала, который будет выполнять работу. Работа менеджера с подчинеными менеджерами включает планы, бюджеты и программы, которые будут успешно обеспечивать стратегии и достижение миссии.

Рис. 3-1

Процесс разработки и внедрения стратегии может быть представлен следующим образом:

Конкурентная ситуация

Анализ ситуации внутри организации

Разработка миссии

Рассмотрение стратегии

Формирование стратегии

Создание и внедрение стратегических решений в функциональные зоны

Маркетинг.

Сервис, распределение, цена, каналы распределения, позиционирование товара.

Финансы/учет.

Финансовый рычаг, стоимость капитала, оборотный капитал, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, фин-контроль, кредитные линии.

Производство.

Товар: заказ или стандартизованный.

Процесс: мощность, технология.

Расписание: постоянный или меняющийся производственный ритм.

Запасы: когда проверять, как много иметь на руках?

Апррарр

Контрольные вопросы

В чем заключается процесс выработки стратегии?

Перечислите стратегические решения в производственном менеджменте.

Перечислите тактические решения в производственном менеджменте.

Литература

Основная

Ильенкова О.В., Бандурин В.Ф. Производственный менеджмент: уч. Для ВУЗов, С-Пб: Питер, 2003;

Козловский В.А. Производственный и операционный менеджмент, М.: Инфра-М, 2004;

Чейз Р.Б. Производственный менеджмент, Кнорус, 2002.

Дополнительная

Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 1995;

Мироносецкий Н.Б. Моделирование процессов создания и выпуска новой продукции. Новосибирск: Наука, 1996;

Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮМИТИ, 1997;

Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент.  М.: ПРИОР, 1998

План

1. Введение в стратегию производственного менеджмента

2. Универсальные стратегии.

3. Стратегические принципы операционного менеджмента (по Шонбергеру и Ноду).

4. Этап реализации операционной стратегии

5. Интеграционные образования в производстве.

Введение в стратегию производственного менеджмента

Стратегическое управление – это не набор правил, а скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

· определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных);

· анализ среды (макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации);

· выбор стратегии;

· выполнение стратегии;

· оценка и контроль выполнения.

Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана . При этом процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения.

2. Универсальные стратегии.

Майкл Портер (Гарвардский университет) утверждает, что предприятие может следовать одной из трех видов стратегии:

· Ценовое лидерство;

· Продуктовая дифференциация;

· Фокусирование на потребителе или продукте.

Различие и главная (осевая) компетенция.

Принцип Гауса или аксиома Гриннеля – В природе два вида животных никогда не занимают одну нишу; если два вида находятся в одной нише, они будут развивать разные способы поведения, или один вид будет угнетать другого.

Профессора Прахалад и Хаммель советуют руководству компаний "нанизывать" стратегию компании на ее осевую компетенцию.

Постоянное совершенствование, как стратегия. Японцы используют для этого термин "кайзен ".

Термин используется в банковском деле и в дипломатических отношениях. При использовании в бизнесе, подразумевается, что все вносят вклад в постоянное улучшение процессов, реализуемых компанией или организацией. Изменения вносятся небольшие, но их много и процесс практически непрерывен.

В качестве альтернативного пути используется термин "кайрайо", означающий резкое, существенное изменение (тоже к лучшему). В европейско-американской терминологии этому соответствует термин "Реинжиниринг бизнес-процессов.

Стратегические принципы операционного менеджмента (по Шонбергеру и Ноду).

Этап разработки стратегии

· По отношению к потребителям.

2) Знать своих ближайших и конечных потребителей и работать с ними в одной команде.

Это первый и наиболее важный принцип. Все остальные описывают, как лучше обслужить потребителя.

3) Быть приверженным постоянному, быстрому улучшению качества, гибкости, вариации параметров и сервиса, сокращению затрат и времени.

· По отношению к своей компании.

4) Достигать общих целей через открытый обмен информацией и вовлечение всего коллектива (команды) в планирование и осуществление изменений.

· По отношению к конкурентам.

5) Знать конкурентов и лидеров мирового уровня.

О конкурентах нужно знать:

· методы разработок;

· мощности;

· основные способности;

· связи с поставщиками и клиентами;

· затраты;

· качество;

· гибкость;

Изучение и знание лучших образцов обозначается термином Benchmarking. Это постоянный процесс сопоставления продукции, услуг и деятельности своей компании с наиболее сильными конкурентами и компаниями - признанными лидерами в промышленности.

Выделяются:

· Внутренний Benchmarking;

· Benchmarking в среде конкурентов;

· Функциональный Benchmarking;

· Общий Benchmarking.

Этап реализации операционной стратегии

- Разработки и организация.

5) Сократите количество продуктов или компонентов услуг или операций и число поставщиков до нескольких лучших.

6) Организуйте ресурсы в "цепочки потребителей", ориентируя каждую цепочку на продукт, услугу или группу пользователей; создавайте команды по производственному потоку, ориентированные ячейки и «заводы в заводе».

Для того чтобы обеспечить хорошую координацию, предотвращение ошибок и постоянное совершенствование, потребитель – в идеале конкретный человек на следующей операции – должен быть известным, знакомым, реальным партнером или членом команды.

Производственные мощности

7) Постоянно инвестируйте в человеческие ресурсы посредством кросс-тренинга для освоения многих навыков; обучения; ротации работ и путей карьеры; а также сохранения здоровья, повышения безопасности и защиты.

Старая практика состоит в разделении работы на малые и простые операции, такие, что неопытный человек осваивает их за один день. Постоянное совершенствование, напротив, предполагает, что каждый работник непрерывно осваивает все больше операций и навыков, методы решения проблем и самоменеджмента. Переключением с работы А к работе В работники изучают влияние работы А на работу В, они познают как свой коллективный вклад во всю услугу или продукт, так и его влияние на удовлетворение клиента.

8) Поддерживайте и совершенствуйте существующее оборудование и человеческий труд, перед тем как думать о новом оборудовании; автоматизируйте в том случае, если разброс параметров процесса не может быть уменьшен другими методами.

Самый рациональный способ достигнуть прогресса заключается в том, что служащие отказываются от привычной расхлябанности и негодной практики. Это устраняет затраты и сложность автоматизации.

9) Присматривайте простое, гибкое, перемещаемое, дешевое оборудование, которое может быть приобретено в нескольких экземплярах – для команд по производственному потоку, ориентированных ячеек и «заводов в заводе».

Персональные компьютеры лучше мейн-фреймов.

10) Для того чтобы изготавливать/предоставлять товары или услуги без дефектов и неустойчивости процесса, старайтесь всемерно упростить процесс.

Do it right the first time

Делайте сразу правильно!

11) Сокращайте время перемещения (время ожидания), расстояние и запасы вдоль всей цепочки потребителей.

12) Сокращайте время установки, переналадки, подготовки и запуска.

13) Работайте в ритме потребления продукта пользователем (или в сглаженном варианте этого ритма); уменьшайте время цикла и размер партии.

Решение проблем и контроль.

14) Записывайте и храните данные о качестве, процессе и проблемах на рабочем месте. Обеспечьте, чтобы рабочие группы (команды) решали проблему первыми - до штабных специалистов.

15) Сокращайте запросы и отчетность, контролируйте причины, а не симптомы.

Интеграционные образования в производстве.

Факторы, определяющие интеграционные решения.

Жесткая конкуренция в глобальных масштабах, насыщенность большинства рынков, нестабильность экономических и политических систем потребовали иных типов реакции производственных предприятий на эти изменения и, соответственно, иных организационных и структурных решений. Прежде всего это новые формы интеграции предприятий – стратегические партнерства .

Под термином «стратегическое партнерство» подразумеваются различные формы сотрудничества между независимыми организациями: долгосрочные соглашения о поставках, продажа лицензий, стратегические альянсы, совместные предприятия, а также сотрудничество типа «поставщик – производитель», которые направлены на достижение стратегических целей и задач, которые являются взаимовыгодными для организаций.

Типы интеграционных образований (стратегических партнерств).

	Объединяющие партнерства	Альянс	Взаимное соглашение
Социальная власть	Авторитет	Переговоры	Влияние
Формализация	Центральный орган разрабатывает письменные предписания	Участвующие организации разрабатывают письменные предписания	Неформальные условия без письменных предписаний
Санкции	Высокие	Некоторые	Нет
Тип связи	Горизонтальная, жесткая	Горизонтальная среднежесткая	Вертикальная, нежесткая
Пример типов отношений	- Агентство - Совместное предприятие - Корпорация - Ассоциация - Акционерное общество - ФПГ - Консорциум	- Коалиции - Союзы - Совместные программы	- Неформальный комитет - Связи агентств – спонсоров - Взаимоотношения заказчика и производителя - Связи «покупатель – поставщик» - Взаимоотношения в канале распределения

Взаимные соглашения . Связывают поставщиков, производителей, дистрибьюторов и покупателей, а также конечных потребителей продуктов и услуг в вертикальные каналы .

Потенциальные выгоды:

· более низкие издержки по закупкам сырья и материалов, сбыту продукции;

· большая надежность поставок сырья и компонентов и распределения продукции;

· большая эффективность в координации различных этапов производственной цепи;

· расширение возможностей и областей для потенциальных нововведений;

· повышение барьеров против проникновения конкурентов в данный бизнес.

Негативные стороны вертикальных связей:

· введение во вновь интегрируемые сферы деятельности значительных капиталовложений не всегда обеспечивает даже среднюю прибыль;

· сложно достичь баланса между стадиями по производственной цепи;

· отдельные производственные подразделения, как правило, жестко привязаны к традиционным технологиям, и им труднее приспособиться к переменам на рынке;

· погоня за оптимальными масштабами может обернуться потерей уровня специализации на отдельных стадиях производственной цепи, каждая из которых требует определенных форм организации, контроля и стиля управления.

Стратегические альянсы.

Стратегическим альянсом двух производств называется соглашение о сотрудничестве для достижения одной или нескольких общих целей. Это объединяющая связь между организациями на одном и том же уровне распределения продукции.

Горизонтальные связи могут задействовать конкурентов и других представителей отрасли.

Основными причинами альянса могут быть приобретение доступа на рынок, использование существующих каналов дистрибуции, распределение затрат на разработку технологии или приобретение специфичных навыков и ресурсов. Оба партнера оказываются в прибыли от распределения функциональных взаимодополняющих обязанностей.

В Казахстане для альянсов существенны проблемы:

· меняющиеся стратегические требования и нестабильности рынка и технологий, а также отсутствие достаточной ответственности за принятие решений;

· различия целей, культурные различия и различия стилей принятия решений;

· уменьшение долгосрочного интереса и информированности одного из партнеров;

· определение целесообразности и рисков, связанных с передачей навыков и технологий партнеру;

· уровень доступа к конфиденциальной технологии и другим конкурентным преимуществам;

· уровень взаимодоверия и прямота отношений с партнером по альянсу.

В горизонтальной интеграции обычно объединяются производители конкурирующей или взаимодополняющей продукции и услуг. Благодаря такому слиянию все организации получают лидирующее или близкое к нему положение.

Контрольные вопросы .

1. Известно, что для обеспечения конкурентоспособности на мировом уровне компаниям необходимо управлять четырьмя видами ресурсов, назовите их.

2. Перечислите функций которые относятся к компетенции операционных менеджеров?

3. Назовите пять наиболее важных условия для выживания американской промышленности в 21-м веке

4. Какие их перечисленных Вами условий наиболее существенны для казахстанской промышленности?