HR-специалист (Human Resource): особенности профессии и необходимые качества. Чем отдел управления персоналом отличается от отдела кадров

Вторая статья из Цикла статей о внутренней социальной политике компании. Первый текст можно почитать здесь: . Четыре отличия отдела кадров от отдела управления персоналом, как может быть устроен кадровый блок в компании (варианты). Какое место в структуре должен занимать «социальщик»?

Новикова Марина Львовна , бизнес-консультант и карьерный коуч. Сайт: www.ipmru.ru . Образование: экономист, МВА «Управление персоналом», стажировки: Германия, Швейцария, Франция. Опыт работы: руководитель подразделения оплаты труда, руководитель подразделения социальной политики (Группа «ИСТ ЛАЙН»), заместитель председателя ППО ОАО «РЖД» (более 1млн работников), советник генерального директора (АНК «Корпоративный университет ОАО «РЖД»), коуч.

Проработав более 10 лет на руководящих должностях и занимаясь вопросами мотивации персонала, я могу сказать, что великое заблуждение руководителей компаний заключается в том, что они рассматривают социальную политику только в части расходования денежных средств на персонал, тогда как именно она может стать якорем, удерживающим на плаву «корабль» высокой производительности труда. Именно поэтому появилась методика: «Интегрирование индивидуального социального пакета и методик оплаты труда компании с целью экономии ФОТ без снижения производительности труда», которая является основой мотивационной политики.

В этой статье хотелось бы сказать вот о чем: существует устойчивый стереотип по профессии кадровик и руководитель кадрового подразделения. Стереотип называется - «делать им там нечего и знать особо ничего не надо». Именно поэтому кадровый блок часто возглавляет не специалист с образованием экономиста, юриста, в области управления персоналом и с опытом работы в кадровой области, а знакомый директора или тот, кому скоро на пенсию, при этом это может быть бывший военный, главный инженер, специалист по оплате труда и т.д. Естественным образом работа данного кадрового подразделения оставляет желать лучшего, а директор - после посещения трудовой инспекцией и наложения соответствующих штрафных санкций - только убеждается, что кадровики не очень, скажем, умные специалисты.

Вы можете возмутиться и сказать, что в России развивается направление HR, и многие директора на позицию руководителя кадрового подразделения ставят как раз работников, имеющих необходимое образование. Но это и будет первое отличие службы управления персонала от отдела кадров. Итак:

Первое отличие - руководитель кадрового подразделения имеет опыт работы в области управления персонала, хорошо владеет вопросами формирования бюджетных средств и управления ими.

Второе отличие - функционал подразделения.

В отделе кадров, как правило, это кадровый документооборот, приём и увольнение, еще часто сюда включают охрану труда. В отделе управления персоналом Вы так же найдете психологов, мотиваторов, тренеров, социальщиков и, как не странно, «завуалированных экономистов», занимающихся планированием бюджета.

Третье отличие - отношение к персоналу.

Отдел кадров может смотреть на весь персонал компании с позиции «чего Вы здесь забыли». Думаю, каждый читатель в своей жизни сталкивался с таким отношением. Отдел управления персоналом не может себе этого позволить. Здесь присутствует закалка «Макдональдса»: что бы ни случилось - всегда с улыбкой и «свободная касса!» ;)

Четвертое отличие - режим работы.

В отделе кадров после официального окончания рабочего дня никого не найдешь. В службе управления персоналом, как показывает практика, в этот момент отсутствует только персонал, оказывающий услуги по приему - увольнению и ведению кадрового документооборота. Остальные еще минимум час занимаются своими делами.

Тем не менее, хочу заметить, что если ваше кадровое подразделение сидит после восьми часов вечера и работает, то - или они ничем не занимаются в рабочее время, или у них не хватает персонала. Это один из тревожных звоночков руководителю!!! Необходимо обратить внимание на работу подразделения!!!

Вот так вышеприведенные отличия выглядят в таблице:

Отдел кадров	Отдел управления персоналом
Руководитель не имеет профильного образования и опыта работы в области управления персоналом (или опыт менее 3 лет).	Руководитель имеет одно или несколько высших образований в области экономики, управления персоналом, юриспруденции (чаще всего cпециализируется на трудовом праве), а также соответствующий опыт работы в области управления персоналом (опыт более 5 лет).
Функционал: кадровый документооборот, функции приема и увольнения, охрана труда.	Функционал: обучение, развитие, адаптация, кадровый резерв, расстановка персонала, кадровый документооборот, оплата труда, предоставление льгот и гарантий на профессиональном уровне, бюджетирование кадровых и социальных статей затрат, проведение психологической оценки и т.д.
Отношение к персоналу по принципу «чего Вы здесь забыли, или - мне всё равно, я просто делаю свою работу!»	Отношение к персоналу: «Вы нам нужны».
Режим работы: «в 17-30 - все пошли вон, до завтра, в 17-45 - мы уже одеты, в 18-00 - на старт, внимание, марш. Жизнь - жди меня, я иду!»	Режим работы: «в 18-00, конечно, мы закончим все сегодня, в 18-30 - подведем итоги дня, в 19-00 - «Прощай, работа! Здравствуй, жизнь!»

Основной функционал отдела управления персоналом:

Кадровый блок (прием, увольнение, ведение учета персонала, движение персонала, кадровое делопроизводство, обучение, повышение квалификации, расстановка персонала, кадровый резерв).

Социальный блок (поддержка персонала, адаптация, удержание).

Мотивационный блок (штатное расписание, оплата труда, разработка мотивационных методик, бюджетирование кадровой и социальной деятельности).

Психологический блок (оценка персонала).

В отделе управления персоналом всегда найдется место социальному блоку и мотивационному блоку. Замечу сразу, во избежание вопросов и возмущения тех, кто занимается оплатой труда в экономическом блоке. На момент написания данной статьи (возможно, опытный «оплатник» в будущем сможет меня переубедить и доказать обратное) автор искренне уверен, что подразделение оплаты труда должно находиться в кадровом блоке, со всеми вытекающими последствиями, а именно - функциями планирования, анализом расходования, управлением в целом фондом оплаты труда.

Специалист по оплате труда проводит методическую работу по разработке методик оплаты труда, планирует фонд оплаты труда, пользуется финансовым анализом, предоставленным финансовой службой, и проводит индивидуальное планирование выплат заработной платы. (На основании разработанных методик по оплате труда, утвержденного штатного расписания и табелей финансовый блок проводит начисление заработной платы. Кому будет предоставлена такая честь - финансистам или бухгалтерам, решает руководитель. В крупных организациях функция делится, в средних и мелких ведется бухгалтером).

Специалист по социальной работе разрабатывает локально-нормативные акты в части нематериальной и материальной мотивации персонала, понимая при этом, что такое бюджет организации, владея навыками его планирования и учета (поэтому грамотных специалистов так мало) и может отвечать по статьям выплат социального характера. Разрабатывая льготы, специалист по социальной работе работает в тесной связке с кадровым блоком и блоком оплаты труда. Предоставляемые льготы и гарантии должны основываться на стратегии развития предприятия, значении должностей для компании, кадровом резерве, методиках оплаты труда.

Учитывая вышеизложенное, «оплатников» и «социальщиков» можно соединить в один мотивационный блок, что, собственно, и нашло свое отражение в приведенных ниже блок-схемах по построению кадрового блока.

Варианты структур:

Предпочтительнее первый вариант, т.к. при такой схеме руководитель подразделения HR владеет полной информацией по кадровому блоку, а точнее сказать - по блоку персонала.

Немного истории и чуть-чуть об HR-терминологии

Слово «кадровик» пришло к нам из советских времен. Тогда основные функции этих специалистов сводились к заполнению трудовых книжек, ведению личных дел, написанию должностных инструкций, выдаче пропусков и так далее. Работа эта была непыльная и особых усилий не требовала. Специалист этого профиля должен был хорошо разбираться в делопроизводстве и трудовом законодательстве.

Таким образом, кадровая служба представляла собой вспомогательную структуру, которая контролировала, в основном, рабочий документооборот. И хотя современная ситуация в корне изменилась, в некоторых компаниях, в большей степени государственной формы собственности, а у нас в стране таких более 7 тысяч с численностью работающих около 2 миллионов человек, «советское» представление о профессии до сих пор живет. Особенностью плановой экономики СССР было то, что выпускники вузов и ссузов распределялись по предприятиям автоматически, поэтому не было необходимости искать и уж тем более привлекать новые кадры. Условия и оплата труда практически везде были одинаковые, поэтому о дополнительных мотивациях не думали. Единственным бонусом для работников долгие годы оставалась премия.

Сейчас в большинстве организаций на смену чистым кадровикам пришли HR-специалисты.

Обязанности HR, или специалиста по работе с персоналом, выглядят совсем иначе, чем у кадровика.

В термине «HR-специалист» кроется англоязычное сокращение – Human Resources, что переводится на русский язык как «человеческие ресурсы». Проще говоря, HR в первую очередь работает именно с людьми (с этими самыми человеческими ресурсами), а не с бумажками.

Можно сказать, что эта профессия тесно связана с рыночной экономикой – именно поэтому «эйчаров» не было в СССР, и именно поэтому эта профессия пришла к нам из-за рубежа в 90-е годы прошлого столетия. В эти годы произошел серьезный экономический переворот, свое развитие начала рыночная экономика, а на предприятиях сменилась система управления людьми. HR-специалист стал «мостиком» между руководством компании, ее персоналом и рынком труда.

Несмотря на это, современные HR-специалисты не могут отойти от понятий традиционного отдела кадров и считают, что их обязанности ограничиваются только подбором персонала (при этом зачастую фактически этим занимаются линейные менеджеры) и административной, «бумажной», работой.

Тогда как деятельность HR-менеджера предполагает принятие на себя намного более широких полномочий и обязанностей. К большому сожалению, нередко даже среди руководителей организаций и топ-менеджмента распространено незнание, непонимание или нежелание понять, что на самом деле представляет собой управление персоналом как бизнес-функционал, какие функционально-управленческие элементы он включает, в чем его суть, цель и задачи. Что тогда говорить о самих HR-специалистах?

В реальности же все должно происходить с точностью до наоборот. Управление персоналом - комплексный функционал со своими инструментами, методами, правилами и закономерностями, незнание или непонимание специфики которых может нанести непоправимый вред любому бизнесу.

Пока будет существовать миф о незначительности и второстепенности HR как бизнес-функционала, говорить об адекватном восприятии должностных обязанностей любого специалиста по управлению персоналом другими не приходится. Ведь главнейшее назначение и функция профессионального HR-менеджера – стать партнером по бизнесу своего руководителя и собственника. Мне бы хотелось, чтобы первые лица компании видели в HR партнера, который делит с другими менеджерами всю ответственность за принятые решения, вместе с ними разрабатывает стратегию и тактику бизнеса и вместе с ними несет ответственность за результат. Ключевой задачей HR-менеджера является достижение главных целей компании при помощи ее сотрудников!

Спектр обязанностей HR-специалистов весьма широк: они занимаются подбором персонала, его адаптацией, оценкой, обучением. Они же (чаще всего совместно с руководителями подразделений) разрабатывают систему мотивации в компании, оценивают эффективность труда персонала компании. Им же приходится и выяснять причины «текучки» и бороться с ней - если компания столкнулась с этой неприятной проблемой. Конечно, это не значит, что всем этим занимается один и тот же человек. Обычно в крупных компаниях работают целые отделы и департаменты персонала, и у каждого сотрудника – своя специализация. В небольших компаниях объем работы существенно меньше (и не все эти задачи востребованы).

Чем должен заниматься HR-специалист в компании

Ответ на этот вопрос является ключевым в понимании роли, места и значения системы HRM (human resources management – управление человеческими ресурсами) в организации, на который у большинства не только HR-специалистов, но и у руководителей организаций, к большому сожалению, отсутствует. В большей степени это связано с отсутствием и, как следствие, непониманием функциональной связи бизнес-стратегии и стратегии в области HRM организации.

Если очень коротко, то суть заключается в следующем.

Для достижения стратегии любого бизнеса (вне зависимости от размеров бизнеса, отрасли, кризиса и т.д.), необходима реализация всего лишь двух целевых функций: обладать ресурсами, необходимыми для бизнеса и эффективно их использовать.

Под ресурсами , которыми должна обладать компания или организация, понимаются:

√ материальные ресурсы (земля, здания, помещения, оборудование, оргтехника, транспорт, коммуникации и т.д.);

√ финансовые ресурсы (счета в банках, наличность, ценные бумаги, кредиты и т.д.);

√ ресурсы отношений (с клиентами, поставщиками и партнерами, госорганами и т.д.);

√ структурные ресурсы (бизнес-процессы, организационная структура, IТ-инфраструктура);

√ человеческие ресурсы (сотрудники, которые в компании создают основную стоимость – ключевые сотрудники компании и вспомогательный персонал);

√ информационные ресурсы (внешние и внутренние, электронные и бумажные базы данных);

√ временные ресурсы.

Если смотреть с точки зрения эффективности, то в самом общем виде под эффективностью использования ресурсов организации понимается отношение конечного результата бизнеса к затратам, обеспечившим его получение. То есть, для того, чтобы бизнес был эффективным, он должен повышать результативность использования ресурсов с одновременным снижением затрат на их использование.

Применительно к HRM-функционалу все, то же самое, но только применительно к конкретному ресурсу компании – персоналу! Итак, тоже две цели :

1) обладать человеческими ресурсами;

2) эффективно управлять человеческими ресурсами.

Из этих двух HR-целей любой компании, вытекают абсолютно четкие четыре HR-задачи .

Первая цель “обладать” формирует две HR-задачи:

1) Привлекать наиболее талантливые, профессиональные и эффективные человеческие ресурсы компанию.

2) Удерживать ключевых и эффективных сотрудников в компании.

Вторая цель “эффективно управлять” предопределяет решение еще двух HR-задач:

3) Повышать результативность персонала.

4) Оптимизировать затраты на персонал.

Все и больше ничего! В этом суть профессионального предназначения HR. Это цели и задачи деятельности HR и службы управления персоналом компании. Именно они сближают цели бизнеса, как заказчика, и HR-подразделения, как исполнителя.

Вроде все просто и логично, но, к большому сожалению, подавляющее число HR и топ-менеджеров компаний этого не знают или не понимают и не в состоянии объяснить друг-другу, с одной стороны, роль и значение, а с другой стороны, цели и задачи HR-функционала в компании.

Именно в этом кроются все явные и неявные проблемы с персоналом компании и, скажу больше, наличие или отсутствие кризиса в стране, здесь абсолютно ни причем!

Причинами сложившейся ситуации являются: отсутствие бизнес-стратегии в большинстве организаций страны (кстати, основная причина этого – отсутствие бизнес-стратегии в самой стране), как следствие отсутствие функциональных стратегий, в числе которых и HR-стратегия; отсутствие у топ-менеджеров компаний элементарного набора систематизированных знаний в области управления человеческими ресурсами (зачастую среди них бытует мнение: если я умею разговаривать с людьми, то легко смогу управлять персоналом); отсутствие сформированной HR-школы (традиции, обмен мнениями, дискуссионные площадки, успешные практики, истории успеха, популяризация опыта и т.д.); отсутствие системной и практико-ориентированной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации HR-специалистов.

Оценить же работу HR можно по качеству движения к двум, обозначенным выше, HR-целям и эффективности решения четырех HR-задач. Причем очень важно, что как цели, так и задачи, являются неизменными и обязательными в любой организации, независимо от формы собственности, масштаба деятельности, количества персонала или отрасли. Хотел бы особо подчеркнуть, что и кризис также не является ограничителем в объеме и качестве их решения.

Обо всем этом можно говорить и дальше, углубляясь в технологии и методики оценки (а они есть и реально работающие), но в рамках этой статьи это коротко сделать невозможно. Да и не имеет особого смысла до тех пор, пока сам топ-менеджмент не научится ставить четкие и прозрачные цели и задачи в области управления человеческими ресурсами, а HR-специалисты не начнут думать как эффективные владельцы и управленцы самого дорогого ресурса компании…

В чем причина неэффективности HR-функционала и как улучшить ситуацию

В первую очередь, а это самое главное, – чтобы собственник компании, ее топы, HR-специалисты, а вместе с ними и все линейные руководители поняли и прониклись до глубины души ответом на самый важный вопрос: что отличает человеческий ресурс от всех остальных ресурсов компании и делает его уникальным, по сравнению с ними?

Мы все с пафосом умеем рассуждать на эту тему, приводя цитаты известных в истории личностей, рассуждая о том, как надо заботиться о персонале, но при первых признаках экономического кризиса, бездумно хватаемся за шашку и режем, в первую очередь, именно этот ресурс…

Всегда, на протяжении всей нашей истории, мы относились и относимся к человеку, как к винтику, как к расходному материалу, как к пушечному мясу, но при этом, в публичных заявлениях захлебываемся словами любви и трепета…

За все время, что я задаю этот вопрос руководителям любого ранга и HR с различным опытом в профессии, я не услышал четкого и вразумительного ответа, исключающего неопределенность в толковании смысла, – и это печально. А ответ на вопрос об уникальности человеческого ресурса по сравнению с остальными, лежит на поверхности и является аксиомой.

Итак, первый признак уникальности . Только человеческий ресурс из всех остальных ресурсов определяет конкурентоспособность любой организации. Скопировать можно любой другой ресурс – здания, оборудование, технологии, продукцию, бизнес-процессы, финансовые схемы, методы продвижения и так далее. Людей, персонал организации невозможно скопировать и именно только они определяют конкурентоспособность любой компании.

И второй признак уникальности . Человеческий ресурс – единственный из всех ресурсов компании, который не принадлежит компании.

Только поняв это, пропустив через себя базовые HR-цели и HR-задачи, разработав HR-стратегию на основе обоснованной бизнес-стратегии, можно приступать к анализу эффективности работы в области HRM компании и исправлению ситуации.

Без этих фундаментальных позиций, вся работа по HRM в организации будет носить хаотичный, бессистемный характер, работать не на упреждение проблем, а на “тушение пожаров”, а оценка ее эффективности будет представлять собой профанацию хорошей и нужной идеи.

Смысл и нужность такой работы – нулевая, так как она не связана с целями бизнеса и не решает задач бизнеса. К большому сожалению, именно “имитация бурной HR-деятельности” характерна в работе большинства HR компаний и организаций нашей страны. Именно такая “работа” является одним из основных барьеров в росте эффективности бизнеса.

И еще в качестве дополнения. Наличие HR-стратегии, HR-целей и задач все равно не гарантирует успеха, так как при таком раскладе начинает остро вставать вопрос компетентности HR-менеджера компании. А вот здесь, непаханое поле! И самая серьезная проблема – неумение, непонимание, а порой даже и не желание HR-специалистов углубляться в вопросы бизнеса компании, разговаривать на языке бизнеса, на языке цифр и конкретных экономических показателей.

HR большинства компаний не понимают основных бизнес-функционалов компании (маркетинга, логистики, производства, финансов и т.д.) – а непонимание этого ведет к непониманию межфункциональных связей и конфликтов, на что должен быть нацелен основной вектор внимания HR-специалиста. А это значит, что такой специалист не в состоянии решать HR-цели и задачи бизнеса, а вся работа сводится к имитации “бурной деятельности”, что дискредитирует не только самого HR-специалиста в глазах руководителей и персонала, но и действительно важные для бизнеса роль, место и значение HRM-функционала.

Господа топ-менеджеры компаний! Если в вашей компании менеджмент не представляет зоны ответственности HR-специалиста, а вся его работа воспринимается на уровне издания кадровых приказов, «тим-билдингов», бессистемных тренингов и бесполезных семинаров (т.е. прямой выпуск заработанных компанией денег на ветер), пригласите вашего HR-специалиста к себе в кабинет и задайте ему правильные вопросы.

Может быть, именно вам представится шанс изменить ситуацию опасной стагнации к лучшему. Будьте особо профессионально требовательны к кандидатам на эту позицию! Ведь главнейшее назначение и функция профессионального HR-менеджера – стать партнером по бизнесу своего руководителя и собственника.

Мне бы хотелось, чтобы первые лица компании видели в HR партнера, который делит с другими менеджерами всю ответственность за принятые решения, вместе с ними разрабатывает стратегию и тактику бизнеса и вместе с ними несет ответственность за результат.

Что делать со всем этим, особенно в кризис?

В кризис надо экономить на всем и HR-функционал здесь не исключение. Но как и во всем, что касается оптимизации затрат в кризис, да и не в кризис тоже, надо подходить разумно и взвешенно. Перед тем, как снижать затраты на персонал, а в них 95%, для большинства компаний, это фонд оплаты труда, необходимо очень внимательно просчитать последствия сокращения численности персонала: сколько это даст реальной экономии по затратам в общем объеме выручки и как это повлияет на сокращении и так падающей выручки.

Это оптимизационная задача, но она должна обязательно решаться перед принятием решения о сокращении персонала на какую-то определенную величину. Такой расчет, может быть, выявит более оптимальное решение – сокращение рабочего дня или недели на определенную величину…

Почему я об этом говорю? Дело в том, что кризисы имеют свойство как начинаться, так и заканчиваться. Не получится ли так, что сократив персонал сейчас, после кризиса возникнут серьезные проблемы с его набором? Ведь если персонал видит, что компания находится в затруднительном положении, но не выбрасывает их на улицу, понимая, что им сложно будет найти работу и кормить свою семью, а снижает размер ФОТ за счет уменьшения рабочего времени, то они готовы идти на снижение своего дохода, но быть уверенными в завтрашнем дне. Это очень сильно повышает лояльность персонала к своей компании и компания только выиграет от этого как в кризис, так и когда он закончится. Все необходимо считать, учитывать и прогнозировать. И этим должен заниматься HR-специалист.

С учетом того, что наступивший год будет тяжелым с точки зрения экономической ситуации в стране и в большинстве компаний, я бы предложил ряд необходимых, на мой взгляд, мер, которые позволят снизить затраты на персонал без снижения его результативности. Основным вектором приложения усилий эйчаров в этом году должно стать повышение результативности персонала с одновременным снижением затрат на управление им:

√ подбор персонала наименее затратными способами (в социальных сетях, рекомендательный рекрутинг, работа со студентами и выпускниками вузов и ссузов; внутренней рекрутинг);

√ качественная адаптация новичков, широкое применение наставничества и внутреннего коучинга силами персонала самой компании;

√ нестандартные методы нематериального удержания ключевого персонала в компании. Ведь в большинстве компаний всех секторов экономики зарплаты либо заморозят, либо снизят. В таких условиях от HR-специалиста будет требоваться максимальный креатив в области нематериальной мотивации;

√ построение эффективной внутренней системы обучения персонала в компании, собственных дистанционных форм обучения и развития персонала;

√ усиление роли внутренних коммуникаций и внутрикорпоративной системы информирования персонала, усиление внутреннего HR-бренда компании;

√ внедрение простых и эффективных систем материальной мотивации, нацеленных в первую очередь на результативность по выручке и на снижение затрат;

√ сплочение коллектива компании благодаря проведению низкобюджетных мероприятий с активным участием в их подготовке и проведении только сотрудников компании;

√ максимально возможное использование схем аутсорсинга персонала для вспомогательных и обеспечивающих подразделений компании.

Это те основные направления, которые должны присутствовать в работе HR-специалистов компаний в кризис. Естественно, не стоит забывать и об остальных HR-функциях, но это антикризисные и ими надо заняться безотлагательно.

Уверен, что это период даст много понимания и топ-менеджерам компаний и самим HR-специалистам в целях, задачах, роли, места и значения HR-функционала в бизнес-системе компаний. Самое главное, не затягивать этот процесс понимания, ссылаясь на кризис. Сейчас есть уникальная возможность очиститься от всего ненужного в HRM, построить правильную систему управления человеческими ресурсами в своей компании, достойно пройти этот тяжелый период и эффективно стартануть по его окончании. И кризис вам всем в помощь!

Мир труда меняется. Мы работаем гораздо больше часов и чувствуем себя разбитыми, все больше и больше людей выбирает фриланс и непостоянные формы занятости. Куда бы мы ни шли, мы встречаем технологии, роботов и искусственный интеллект, которые меняют мир труда и заставляют нас меняться. Джош Берсин, основатель Bersin by Deloitte, рассказал , какова новая роль HR во всех этих изменениях и как приносить наибольшую пользу бизнесу.

Что происходит с управлением персоналом?

Поймите меня правильно: HR стараются не отставать. Во многих отношениях управление персоналом - невыигрышная профессия: когда дела идут хорошо, руководство присваивает лавры себе, а когда дела идут плохо, часто обвиняет департамент управления персоналом.

Все полагают, что сегодня глобальной задачей HR является обучение руководителей, решение проблем разнообразия в команде, максимально быстрый поиск и наём талантливых людей, обучение лучших работников, плавная адаптация новичков и переучивание сотрудников, конкурентоспособная плата людям за труд, установление значительных гарантий и компенсаций, должностных льгот, привилегий и благ; создание стимулирующих, приятных и вдохновляющих условий труда. И кроме этого, HR-служба должна вести учет, следить, чтобы фонд оплаты труда использовался эффективно, и оберегать компанию от нарушения закона и правовых проблем в сотнях стран по всему миру.

Это нелегкая работа. Но она может быть легче, если увидеть в HR-функции два типа задач:

• Hard things (от англ. «тяжелые, сложные проблемы») - это «операционные» вопросы: отбор и наём людей, публикация вакансий, создание карьерных порталов, начисление зарплаты, проверка, что все прошли тренинг по комплаенс, стимулирование сотрудников пройти оценку, уход от трудовых конфликтов, проблем техники безопасности и расторжений трудовых договоров. Такие задачи, включая управление льготами, предоставляемыми администрацией, введение в должность новых сотрудников, управление выпускниками и взаимодействие между работниками, очень сложны, но люди склонны быть очень расстроенными, если они не добиваются успеха в их решении каждый раз.
• Soft things (от англ. «мягкие, нематериальные проблемы») - это ориентированные на людей комплексы задач на работе:обеспечить положительное управление эффективностью, обучить новых менеджеров эффективной работе, создать конвейер лидеров и руководителей высшего звена, оценивать и укреплять культуру и вовлеченность, анализировать процессы текучести и производительности, анализ сложных проблем, таких как незаконные заимствования, домогательства, культурные различия, совместная работа над проектами, внедрение инновационных идей и бренд работодателя.

Хотя HR может быть креативным в решении этих soft things, часто их едва получается втискивать в доступный бюджет и сроки. В то время как hard things решаются в первую очередь.

Сегодня наши исследования показывают, что soft things важнее, чем когда-либо . Вот почему: ориентированные на людей действия повышают эффективность. Исследования американского Бюро статистики труда показывают, что почти 90% стоимости акций США в настоящее время обусловлено интеллектуальной собственностью, услугами и брендом - за всем этим стоят люди. Похоже, что независимо от бизнеса, в котором вы работаете, «люди - ваш продукт» .

Кроме того, soft things лежат в основе некоторых серьезных экономических проблем. Производительность рабочей силы не растет. Нынешняя цифровая революция на самом деле является наименее продуктивной революцией из всех, которые мы видели в экономической истории США (изобретение парового двигателя, электричества и оригинального компьютера увеличивало выпуск продукции за час работы) .

Вопрос стоит так: как управление персоналом может сосредоточиться на soft things, чтобы помочь людям делать больше на работе?

Как выглядит эффективное управление персоналом?

Мы два года изучали более 1000 организаций, почти 100 талантливых специалистов и практиков управления персоналом. Проанализировав множество данных о том, как компании оценивают влияние HR-служб на рентабельность, рост выручки и другие финансовые показатели, я могу рассказать, в чем секрет ведущих организаций.

Эффективные HR-команды сегодня приобретают совершенно новые черты. Они все еще хорошо выполняют hard things, но используют автоматизацию и оптимизацию этих обязательных действий. И, таким образом, могут сосредоточиться на проектах, культуре, ценностных ориентирах, лидерстве и производительности - результатах от решения soft things, ориентированных на людей.

Эта трансформация, которую мы называем «высокоэффективное управление персоналом», представляет собой манифест для департамента по персоналу. Но это относится не только к HR. Высокоэффективное управление персоналом дает нам представление о том, как быть лучшим менеджером, эффективно управлять информационными технологиями и другими бизнес-функциями и сосредоточиться на бизнесе в целом.

Мы выявили семь ключевых практик, которые отличают эти высокопроизводительные компании.

1. Планируйте деятельность сотрудников, анализируя и понимая их жизнь на работе

В процессе планирования учитывайте, как люди работают, принимают решения и организуют свой день и усилия. Используйте эти знания для создания конкретных инструментов управления персоналом, чтобы помочь сотрудникам выполнять задачи, улучшать навыки, вступать в сотрудничество и чувствовать себя более вовлеченными.

2. Используйте HR-технологии, чтобы повысить производительность и улучшить жизнь сотрудника

HR-технологии в состоянии сделать гораздо больше, чем просто автоматизировать существующие практики. Высокоэффективные HR-организации находят возможности использовать технологии для повышения производительности, улучшения обратной связи и слаженной работы команд всей компании.

3. Возглавьте движение к цифровизации

Пока многие компании пытаются понять, что означает цифровая революция для их бизнеса, у HR есть уникальная возможность вести за собой, а не плестись в хвосте. Организационная структура, системы вознаграждения и льгот - все под юрисдикцией HR - являются критическими для бизнеса в достижении цифрового будущего.

4. Понимайте и поддерживайте гибкие и командно-ориентированные организационные модели

Традиционные иерархии больше не описывают реально происходящие процессы. Высокоэффективные организации предлагают совместные решения, чтобы помочь постоянно меняющимся командам с такими проблемами, как управление целями, управление эффективностью, коучинг, контроль и развитие.

5. Работайте с руководством, чтобы сформировать культуру доверия, единства, единых целей и прозрачности

Высокоэффективные HR-департаменты не просто сосредоточены на соблюдении требований и контроле - hard things. Сосредоточив внимание на культуре, у высокопроизводительных HR-команд есть огромное количество возможностей для решения soft things.

6. Планируйте деятельность управления персоналом, чтобы работать как сеть команд, ломая разобщенность между HR и остальными департаментами

Хотя специализация в таких вопросах, как рекрутинг, обучение, компенсация и другие ключевые функции, важна, почти все проблемы сегодня являются мультидисциплинарными. Высокоэффективные HR-команды работают как гибкие консалтинговые группы, объединяя все силы, когда возникает проблема.

7. Духовно возрождайте, профессионализируйте и постоянно совершенствуйте своих специалистов по персоналу

HR-департамент не должен быть местом, куда «выкидывают» людей, которые не могут быть задействованы в других подразделениях бизнеса. Требуйте тот же уровень роста и инноваций, что и в других бизнес-подразделениях, и предоставьте своим людям множество возможностей для стажировок, внешнего обучения, исследований и посещений компаний-партнеров.

В меняющемся мире вопросы управления персоналом имеют большее значение, чем когда-либо

Примеры HR-команд, которые постоянно двигаются вперед и добиваются результатов, вдохновляют и стоят изучения. Они демонстрируют то, что я наблюдаю на протяжении всей моей карьеры: компании, которые развиваются и сосредоточены на достижении семи общих результатов эффективных HR-организаций, - это просто лучшие компании в целом. Они, как правило, более прибыльные, растут быстрее и имеют более высокий уровень вовлеченности сотрудников.

Сегодняшний новый мир труда требует лидерства, творчества и увлеченности от HR-департаментов. Дни команд, которые хотят «просто работать», закончились: вам предоставили возможность вести за собой. Высокоэффективные HR-менеджеры должны возглавить борьбу за то, чтобы сделать рабочий процесс продуктивным, привлекательным и полезным. Лидеры бизнеса будут в восторге.

Я знаю, что специалисты по персоналу справляются с этой задачей, и я надеюсь, что это исследование подарит вдохновение и идеи, которые помогут переосмыслить работу в вашей собственной организации.

В октябре Джош Берсин выступит в Москве на саммите HR Digital - одном из самых крупных событий в России, которое охватывает самые разные и самые современные направления в HR. Присоединяйтесь к сообществу!

Семь ценных HR-функций, результаты которых трудно измерить, но которые напрямую влияют на доход и развивают бизнес.

Начну с так называемого «феномена черного ящика» или «феномена причинно-следственной неопределенности». На рисунке показаны три критерия, на основе которых можно оценить эффективность работы службы по управлению персоналом: наблюдаемые нами действия HR-специалистов – результаты HR-работы – измеряемые результаты организации.

В чем суть феномена? Мы видим, что делает служба персонала, и знаем показатели, отражающие эффективность работы всей компании – например, рост продаж и рентабельности. Однако каков вклад в эти результаты эйчаров? Шведский эксперт в области управления Мэтс Элвессон прокомментировал это так: «Исследования не выходят за рамки попыток найти эмпирическую связь между HR-практикой и эффективностью организации. Явления находятся в черном ящике, регистрируются только действия HR и эффективность организации. А то, что происходит между ними, остается темным».

Таким образом, влияние HR на эффективность бизнеса измерить невозможно! Измеряемы только действия HR-службы и результаты всего бизнеса. Однако это не снижает ценность HR-функций для бизнеса, которые напрямую влияют на эффективность организации, а следовательно, приносят доход.

1. Рекрутмент

Это процесс привлечения, отбора и подбора квалифицированных специалистов. Организация правильного процесса рекрутмента – одна из самых основных HR-функций. Но это не только нахождение правильного человека на правильную позицию, в правильное время, с нужной компетенцией за правильную цену. Это также обеспечение организации рабочего места и принятие на работу согласно законодательству, организация процесса ориентации и адаптации сотрудника в компании. Это организация процесса наставничества, если необходимо, и оценка работника по истечению испытательного срока.

Известны случаи, когда при трудоустройстве у работников не бывает рабочего места, или нет описания работы, не организован процесс ориентации. Нередко работника, который не сумел проявить себя во время испытательного срока, увольняют автоматически, так как в компании отсутствуют критерии оценки успешности работы новичков и сама процедура оценки. А ведь все это прямо влияет на эффективность работы и стоит денег, уважаемые руководители!

2. Обучение и развитие

Многие организации либо упускают, либо недооценивают эту HR-функцию. А ведь немало компетентных работников уходит из компании, именно не видя возможности учиться и развиваться. В большинстве случаев падение продаж связано с плохим обслуживанием клиентов, по причине отсутствия нужных компетенций у сотрудников, которые предоставляют услуги. Вы скажете: так ведь приглашение тренеров – это же дорого. А как же внутренние тренинги? Многие руководители с удовольствием поделятся на них своим опытом . Тренинги – это мотивация как для слушателей, так и для тренера. Нужно всего лишь развивать культуру обучения. Обучать и учиться самим – это должно быть некоей философией компании, частью ее корпоративного бренда. И такой результат можно получить практически бесплатно.

3. Организация оценки эффективности и вознаграждения

Один из важнейших процессов в организации. Состоит из трех частей:

1. Постановка целей (чаще всего в начале года).

2. Рассмотрение целей в середине года.

3. Оценка эффективности в конце года.

Все три части заранее планируются руководителем, который ставит их работнику во время личной беседы.

В идеале, по Джеку Уэлчу, нужно обязательно разделять сотрудников на отличных, средних и слабых в пропорции соответственно 20/70/10. Сам Джек Уэлч увольнял 10% слабых сотрудников каждый год, в результате через пять лет в его организации остались только лучшие! Теперь компании предпочитают развивать работников, а не увольнять. Благодаря процессу развития персонала люди узнают свои слабые стороны и могут целенаправленно исправлять свои недостатки. Оценка эффективности становится основой для материального вознаграждения сотрудников, планирования их карьерного роста и преемственности.

4. Вовлеченность сотрудников

Есть большая разница между сотрудником, который удовлетворен своей работой, и сотрудником, который вовлечен в работу. У них разные уровни мотивированности. Дело в том, что удовлетворенный сотрудник просто выполняет свою работу правильно и доволен этим. Вовлеченный же сотрудник пытается улучшить свою работу, стать более эффективным, инновационным. Вовлеченный сотрудник это то, что нужно для развития бизнеса! Измеряется вовлеченность сотрудников с помощью опросника, беседы один на один, через наблюдения. Также можно изучить выходные интервью уволившихся сотрудников, узнать причины их невовлеченности и соответственно работать над ними. Работая над вовлеченностью сотрудников, вы работаете над эффективностью бизнеса!

5. Развитие организации

Да, именно! Развитие организации – один из основных приоритетов HR-отдела. Поэтому полезно внедрять HR-методы в стратегическое управление бизнесом. Если, например, расширяется сеть ресторанов, кто как не эйчары будут заниматься кадровым планированием? Их задача –

HR менеджер (часто называют и пишут эйчар менеджер)– это современное название сотрудника отдела персонала, который занимается подбором и развитием работников. HR переводится как: «human recourses» человеческие ресурсы. То есть можно сказать, что работа HR менеджера заключается в управлении человеческими ресурсами.

В российских компаниях любят перенимать западный опыт. Наверное, поэтому всё чаще привычные должности, приобретают приставку HR. Директоров по персоналу называют HR директором. Руководителя отдела персонала могут называть – руководитель HR проектов.

Роль HR менеджера в бизнесе

Кадры решают всё – эта поговорка, пожалуй, будет актуальна всегда и везде. А люди, которые могут эффективно искать и удерживать кадры будут востребованы тем более. Основные задачи HR менеджеров это — поиск и удержание персонала.

Подбор персонала

Дело в том, что сотрудника найти не сложно, трудно найти подходящего человека для данной конкретной должности в поставленные сроки. Когда я говорю «подходящего человека», имеются в виду следующие критерии:

1. Наличие у кандидата необходимых (как правило, в крупных компаниях создана , для всех должностей);
2. Кандидат должен подходить по требованиям, выставленным непосредственным руководителем. Иногда руководство ставит очень жёсткие критерии, которые существенно ограничивают выбор;
3. Готовность человека работать у вас. Есть много хороших специалистов, но чтобы они пошли работать именно к вам, необходимо выделяться среди конкурентов и HR менеджер, занимает, важную роль в этом процессе;
4. Для вакансий, где необходим массовый найм сотрудников, нужно уметь создавать нужный поток и поддерживать воронку найма;
5. Подходить под специфику компании. У многих компаний есть своя корпоративная культура, и многие сотрудники не смогут ужиться с ней, это так же важный критерий поиска персонала;

Как мы видим у HR менеджера, есть достаточно много параметров, по которым нужно осуществлять поиск персонала. Стоит разу сказать, что перечислены лишь основные параметры поиска, на самом деле их намного больше.

Удержание персонала

При этом если раньше найти новую работу было достаточно трудно. То сейчас, в крупном городе, за сотрудников выстроиться очередь из компаний готовых предложить хорошие условия труда. Для поиска работы достаточно выложить резюме на специальном сайте и сходить на собеседование. В таких жёстких условиях на эйчаров возлагается задача помогать удерживать персонал.

Для удержания персонала HRы используют ряд наработанных практик. Большинство инструментов удержания сотрудников пришло с запада и в России стало внедряться в последнее десятилетние. Но самое главное что задача эйчар службы использовать данные инструменты как систему.

Инструменты анализа

Для определения и выявления проблем с персоналом HR использует следующие инструменты анализа.

• Опросы при увольнении, как письменные, так и устные собеседования;
• Составление индексов лояльности, например ;
• Оценка управленческих компетенций руководящего звена (как известно люди приходят в компанию, а уходят от руководителей);
• Различные опросы сотрудников. Как правило, на предмет, чего вам не хватает;
• Сравнение компании с конкурентами по основным условиям труда

Инструменты удержания

Для удержания персонала эйчары работают в нескольких направлениях:

• Создание гигиенических факторов – стабильная ЗП, соц пакет, хорошее рабочее место и т.п. Подробнее можно прочитать в статье про ;
• Развитие управленческих компетенций . Чем более компетентными будут руководители, тем меньше будет отток персонала;
• Создание корпоративной культуры и идентификация компании на рынке. Важно выделить компанию среди конкурентов, заставить персонал любить компанию;
• Составление программ развития персонала. Каждый сотрудник должен чувствовать, что компания его развивает и движет его вперёд;
• . Тут очень много вариантов от корпоративных мероприятий, до или различных тренингов. Например — .

HR менеджер в России

Стоит отметить, что задачи HR менеджера в России и на западе достаточно сильно разняться. На западе HR департамент является звеном, нацеленным на поиск и развитие персонала. Очень много внимания уделяется именно работе с сотрудниками, которые уже работают. В России ситуация сильно отличается, в основном HR менеджер – это кадровик и рекрутер в одном флаконе, причём в небольших компаниях этот сотрудник может выполнять функционал от секретаря, до бизнес тренера или коуча.