Организация труда - это процесс делегирования и координации задач и ресурсов с ответственностью, полномочиями и отчетностью, которые четко определены. Что мы получаем, если инвестируем свои силы и время в правильную организацию труда, и как ее добиться?

Преимущества хорошей организации труда

Полномочия и ответственность сотрудников четко определены; каждый знает, что от него ожидается.
Обязанности распределены справедливо; сотрудники имеют определенный объем работы, с которым они согласны.
Использование ресурсов максимально эффективно; отсутствует дублирование обязанностей.
Координация работы непрерывна; сотрудники работают сообща на достижение целей компании.
Удовлетворенность сотрудников на высоком уровне; они предпочитают организацию, которая работает слаженно.
Выполнение задач достигается; этого можно добиться, только правильно организовав работу.

Но как правильно организовать работу? Какими принципами при этом необходимо руководствоваться?

Общие принципы

Единство руководства подразумевает наличие одного руководителя у каждого сотрудника и единого плана, который разработан для достижения сотрудниками общей цели.

Командная цепочка означает, что полномочия в организации должны быть четко обрисованы сверху вниз. Каждый должен знать, кто перед ним отчитывается, и перед кем, соответственно, отчитывается он.

Главный принцип, который следует из перечисленного выше, - у каждого сотрудника должен быть только один начальник!

Объем контроля - у руководителя должно быть столько подчиненных, сколько он в состоянии держать под управлением и эффективным контролем. Количество прямых подчиненных может варьироваться. Зависит это от многих факторов, например, области работы компании, уровня ответственности и полномочий конкретного руководителя, задач, выполняемых данным подразделением, и других переменных.

Специализация - каждый сотрудник в организации имеет ясные, определенные функции. Для того чтобы данный принцип соблюдался, руководителю необходимо четко представлять структуру компании и полностью владеть информацией о том, кто, что, где и почему делает и каковы взаимодействия и связи внутри компании. Такие документы, как должностные инструкции, очень помогают определить функции сотрудников.

Координация - процесс интеграции работы подразделений для достижения целей компании. Для начала важно разобраться, в чем состоит цель компании. Затем необходимо понять, какова функция того или иного подразделения в процессе достижения общей цели. В конце концов необходимо координировать действия разных подразделений в ходе реализации цели компании. Подразделение в состоянии приносить пользу только в том случае, если оно включено в общую работу.

Сбалансированные ответственность, полномочия и отчетность - все перечисленные ниже функции сбалансированы между собой и имеют одинаковую важность.

Делегирование - процесс распределения ответственности и полномочий для выполнения задачи. Главное в делегировании - правильно определить, что можно и нужно делегировать, а что должно по-прежнему выполняться руководителем лично. Объем делегируемых задач зависит от многих нюансов, поэтому каждый руководитель определяет его, исходя из собственной ситуации. Тем не менее делегирование - процесс, обязательный для эффективной работы предприятия.

Стабильность сотрудников - работники остаются на своих местах как можно дольше, низкая текучка кадров. Данный принцип существенно влияет на прибыль компании, хотя это не так очевидно, как, например, в случае с арендной платой или закупкой сырья. Но если мы посчитаем, сколько тратится средств на поиск подходящего персонала, его отбор, обучение и т.д., становится очевидной важность стабильности работников.

KISS (Keep It Short and Simple) - как можно больше упрощать процесс работы. На некоторых предприятиях должностные инструкции, нормы и правила похожи на специально зашифрованные сообщения. Предложения настолько витиеватые и непонятные, что сотрудник, особенно новичок, теряется уже с первых страниц. Но неоправданные сложности, существующие только на бумаге, еще не самое страшное. Гораздо хуже, когда сложным является сам процесс работы, тем более если в этом нет необходимости. Причиной усложнения может быть излишняя бюрократизация, когда для принятия простого решения существует кипа инструкций, а также уйма согласований, которые нужно получить.

Гибкость - из каждого правила есть исключения. Ситуационный подход подразумевает не нарушение правил по собственному желанию, а способность мыслить нестандартно, особенно когда ситуация выходит за рамки общепринятых регламентов. Широко известно, что любая ситуация кризиса или форс-мажора требует индивидуального подхода. Однако не только кризис может заставить руководителя отойти от шаблонных решений, иначе не возникало бы новых технологий и подходов в бизнесе.

Власть

Власть - неотъемлемая часть процесса организации работы. Оптимальным является вариант, при котором формальная и неформальная власть находится в одних руках.

Формальная власть начинается сверху организации и делегируется по командной цепочке.

Руководитель имеет право:
- принимать решения;
- издавать распоряжения;
- использовать подконтрольные ресурсы.

Неформальная власть - будучи наделенными формальной властью при вступлении в должность, руководителям приходится приобретать неформальную власть, если ее не было изначально. Неформальная власть, или так называемый авторитет, гораздо легче зарабатывается руководителем в глазах сотрудников при наличии у него следующих качеств:

Технические навыки, то есть доскональное знание работы.
Истории успеха - отличная предыдущая работа.
Навыки общения с людьми.
Доверие - открытость и честность в отношениях.

Организация работы заведения

Существуют три инструмента организации/реорганизации, которые должны быть разработаны до начала рабочего процесса:

1. Построение организационной структуры.
2. Выработка политики, процедур, правил.
3. Разработка должностных инструкций (ответственность, задачи, функции).

Кому руководитель должен делегировать полномочия в первую очередь?

Лучше всего делегировать тем, кого вы собираетесь продвигать. Старайтесь учитывать интересы сотрудников, не перегружайте их. Не пытайтесь слишком высоко поставить планку. Отведите время на обучение сотрудников, прежде чем с них спрашивать.

Для того чтобы перейти от теории к практике, ознакомимся с алгоритмом делегирования, который поможет правильно выстроить передачу полномочий и позволит вам, как руководителю, развивать подчиненных и развиваться самому.

Шаг 1. Объясните сотруднику, почему возникла потребность в делегировании и почему именно ему вы передаете ту или иную обязанность.

Ваши объяснения помогают работнику увидеть картину в целом и понять важность делегируемой ему работы. Нужно мотивировать сотрудника, показав ему, что вы его цените. Не используйте подход: «Это, конечно, дурацкая работа, но кто-то же должен ее делать…».

Шаг 2. Установите задачи, определив ответственность, масштаб полномочий и сроки.

Делегирование - это планирование, и начинается оно с постановки цели, которую должен достичь сотрудник.

Пример:

1. Составлять список поставщиков и предоставлять его управляющему каждую пятницу в 12.00 (полномочие информировать).

2. Заполнять заказ поставщикам и предоставлять его управляющему каждую пятницу в 12.00 (полномочие рекомендовать).

3. Заполнять заказ поставщикам, подписывать его и отправлять в отдел закупок, предоставляя копию управляющему каждую пятницу в 12.00 (полномочие докладывать).

4. Заполнять заказ поставщикам, подписывать его и отправлять в отдел закупок, оставляя копию себе каждую пятницу в 12.00 (полные полномочия).

Шаг 3. Разработайте план.

При разработке плана должен быть составлен операционный листок. Часть плана может составлять обучение сотрудника. В случае необходимости взаимодействия сотрудника с другими службами руководитель должен дать распоряжение по поводу предоставления ему необходимой информации и поддержки.

Для успешного делегирования очень важен выбор правильного управленческого стиля.

Шаг 4. Установите контрольные точки.

Крайний срок окончания делегирования должен быть установлен в задачах. Начальник и подчиненный должны согласовать следующие вопросы: форма контроля (звонок, визит, служебная записка, подробный отчет) и временные рамки (ежедневно, еженедельно, после определенных шагов, выполненных до того, как перейти к следующему шагу).

Шаг 5. Введите отчетность со стороны сотрудников.

Сотрудники более продуктивны, когда их работа измеряется и оценивается. Руководитель должен оценивать работу на каждой контрольной точке и после ее полного завершения; в результате контроля следует поощрить или наложить взыскание в зависимости от ситуации.

Ниже приведены принципы, которые были сформулированы А. Файолем.

1. Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.
2. Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.
3. Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.
4. Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.
5. Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.
6. Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.
7. Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.
8. Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом, можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.
9. Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.
10. Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.
11. Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.
12. Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.
13. Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.
14. Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

1. Принцип перспективной деятельности: структура и работа организации должны быть ориентированы на достижение конечной цели, а не на уровень способностей наличных сотрудников. Людей нужно подбирать, исходя из целей работы организации.

2. Принцип единоначалия: каждый работник должен получать приказы и распоряжения только от одного руководителя и только ему отчитываться.

3. Принцип специализации управления: все регулярно повторяющиеся действия по управлению нужно твёрдо распределить между работниками и не дублировать. Все должностные инструкции должны быть чётко прописаны и взаимно согласованы.

4. Принцип диапазона управляемости: на одного руководителя должно приходиться не более 6-12 непосредственных подчинённых, в зависимости от уровня управления.

5. Принцип вертикального ограничения иерархии: чем меньше иерархических ступеней, тем легче управлять организацией. Большая управленческая структура нередко начинает «жить своей собственной жизнью», вразрез с интересами организации.

6. Принцип делегирования полномочий: руководитель должен уметь делегировать соответствующую часть управленческой работы подчинённым. При этом руководитель не должен перекладывать на подчинённых свои функциональные обязанности - иначе он рискует их вскоре лишиться.

7. Принцип эффективности коммуникаций: коммуникации в организации должны быть оптимизированы, исходя из целей работы организации. Документооборот и потоки информации должны быть простыми, прозрачными и практичными.

8. Принцип адекватности вознаграждения: вознаграждение за труд должно обеспечивать полное восстановление трудозатрат работника, удовлетворение его актуальных потребностей, а также его заинтересованность в работе с данной организацией.

9. Принцип психологической экологичности системы управления: система управления организации должна обеспечивать не только достижение целей организации, но высокий уровень социально-ответственного поведения организации во внешней среде и по отношению к своим сотрудникам. Здоровый социально-психологический климат, режим труда, обеспечивающий максимальную продуктивность и удовлетворённость сотрудников, эффективная и адекватная трудозатратам система вознаграждения, система повышения квалификации и переподготовки сотрудников, планирование карьеры достойных - всё это есть психологические инвестиции в будущее организации.

33. Схема процесса коммуникации, её практическое применение.

Коммуникация - это процесс передачи информации от одного человека к другому.

Важно понимать следующее.

1. Для осуществления процесса коммуникации важно наличие как отправителя, так и получателя сообщения, которые вместе образуют в процессе коммуникации целостную взаимосвязанную систему.

2. Фактически коммуникация - это то, что осознаёт получатель сообщения, а не то, что подразумевает отправитель.

Двусторонний коммуникативный процесс всегда включает в себя восемь этапов.

Эти этапы нуждаются в подробной расшифровке.

1. Рождение идеи. Мысль человека - это многомерный образ, нередко - некая целостная картина на уровне ощущений. Передать этот образ с помощью кода из нескольких слов, причём так, чтобы получатель в результате воспринял именно то, что хотел передать отправитель - это задача, требующая величайшего искусства коммуникации.

2. На этом этапе исходный мыслеобраз кодируется при помощи символов и знаков языка общения (слова, речевые обороты, интонации, жесты, мимика и т.п.).

3. Закодированное сообщение передаётся по выбранному каналу передачи информации. На пути передачи сообщения могут возникать барьеры , препятствующие качественной и эффективной коммуникации. Мост значений - это совокупность знаков и символов, одинаково интерпретируемых отправителем и получателем, что даёт людям возможность правильно понимать друг друга.

4. На этапе получения информации получатель воспринимает сообщение, то есть оно достигает его сознания.

5. Полученное сообщение декодируется и интерпретируется получателем.

6. Даже если человек правильно воспринял и интерпретировал полученное сообщение, он не всегда способен это сообщение принять . Причиной тому может быть когнитивный диссонанс - внутренний конфликт и беспокойство, возникающие, когда человек получает информацию, несовместимую их системой ценостей, ранее принятыми решениями или другими известными им данными. Для преодоления этого конфликта человек бывает склонен игнорировать субъективно неприемлемую информацию.

7. После того, как получатель принял и усвоил информацию, он начинает принимать решения и осуществлять действия , основываясь на этой информации.

8. Для повышения эффективности коммуникационного процесса очень важно использовать обратную связь , то есть отслеживать по различным аспектам реакции собеседника качество восприятия им вашего сообщения.

I. Основные - принципы, необходимые для соблюдения на любом предприятии:

• 1. Специализация (все подразделения предприятия должны быть максимально специализированы на выполнение отдельных работ, входящих в общий комплекс изготовления готового изделия).
• 2. Пропорциональность (все подразделения и участки цеха по своей пропускной способности (мощности) должны быть пропорциональны (равны) друг другу).
• 3. Параллельность (одновременное выполнение отдельных частей производственного процесса, таким образом чем шире фронт работы, тем меньше длительность изготовления продукции).
• 4. Непрерывность (ликвидация перерывов в производстве изделия, обеспечивается грамотной организацией ремонтных работ, ведением бригадной формы работ и так далее).
• 5. Прямоточность (требует организации такой работы, что бы передвижение деталей совершалось по кратчайшему пути)
• 6. Ритмичность (обеспечение сдачи изделий через равные или уменьшающиеся промежутки времени)

II. Дополнительные - принципы, зависящие от технической оснащенности предприятия:

• 1. Автоматичность (выполнение производственного процесса без участия рабочего, функционирование которого сводится лишь к наблюдению).
• 2. Гибкость (современные тенденции рынка, мировая экономия, нестабильность выдвигает новое требование к организации производства - гибкость, то есть возможность переналадки оборудования, широкий диапазон использования оборудования и так далее)
• 3. Комплексность (современные процессы изготовления продукции характеризуются переплетением основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. Вспомогательные занимают все большее место в связи с отставанием их автоматизации по сравнению с оснащенностью основных производственных процессов)
• 4. Надежность (обеспечивает устойчивый ход производственного процесса, безотказность задействуемой техники и применяемых технологий)
• 5. Экологичность (нацелен на экологическое обеспечение производственных процессов в соответствии со стандартом ISO).
• 5. ФОРМЫ МЕТОДЫ И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

Форма - определенное сочетание в пространстве и во времени элементов производственного процесса:

• 1. Концентрация производства (сосредоточение одного или нескольких аналогичных видов продукции в крупных организациях
  в пределах небольшого региона).
• 2. Специализация производства (разделение труда по его отдельным видам и формам, сосредоточение производственной деятельности организации на относительно узких социальных направлениях, отдельных технологически операциях или видах выпускаемой продукции:
  • Ш предметная специализация (производство готовых
    к окончательному потреблению изделия)
  • Ш подетальная специализация (производство однородных деталей
    и узлов)
  • Ш техническая специализация (выделение определенных стадий производства в самостоятельной предприятия отрасли)
  • Ш кооперированная специализация (установление и использование производственных и управленческих связей между совместно изготовляющими продукцию организациями, действующими по единому плану, обеспечивающих решения общей производственной задачи)
  • Ш комбинированная специализация (соединение различных отраслей производства в одну группу организации с целью упрощения межпроизводственных связей технологической цепочки)

• 1. Единичный (широкая номенклатура продукции в единичном экземпляре).
• 2. Партионнный (периодически изготовляется относительно ограниченная номенклатура продукции определенными партиями)
• 3. Паточный (непрерывное производство, большой объем выпуска продукции)

• 1. Массовый (узкая номенклатура, большой объем выпуска изделий, непрерывно изготовляемых или ремонтируемых в течении определенного времени).
• 2. Серийный (промежуточный тип между массовым и единичным, ограниченная номенклатура изделий, изготовляемая периодическими партиями). Подразделяется на:
  • Ш Крупносерийный
  • Ш Среднесерийный
  • Ш Мелкосерийный
• 3. Единичный (большое разнообразие выпускаемых изделий, нерегулярная повторяемость изготовления изделий).
• 6. АНАЛИЗ РАБОТЫ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «АВТОВАЗ»

ОАО «АВТОВАЗ» - крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Его доля в валовом внутреннем продукте нашей страны составляет 1%.

За период 1970 - 2009 годов предприятием выпущено 22 млн. автомобилей. Существующий производственный потенциал автомобильного комплекса позволяет выпускать свыше 700 000 автомобилей в год.

Миссия организации - создание для клиентов качественных автомобилей по доступным ценам, принося стабильную прибыль акционерам, улучшая благосостояние сотрудников и повышая ценность бизнеса во благо Отечества.

Тип производства - серийный, то есть ограниченная номенклатура изделий, изготовление периодическими партиями.

Форма организации производства технологическая. Такая форма обеспечивает наиболее полную загрузку оборудования и приспособлена к частым изменениям в технологическом процессе.

В данной организации используется поточный метод организации производства, так как соблюдаются следующие условия его применения:

• 1. Объем выпуска продукции достаточно большой и не изменяется в течение длительного периода времени;
• 2. Конструкция изделия технологична, отдельные узлы и детали транспортабельны, изделия можно делить на конструктивносборочные единицы, что особенно важно для организации потока на сборке;
• 3. Затраты времени по операциям могут быть установлены
  с достаточной точностью, синхронизированы и сведены к единой величине, обеспечивается непрерывная подача к рабочим местам материалов, деталей, сборочных узлов, возможна полная загрузка оборудования.

ОАО «АВТОВАЗ» имеет матричную организационную структуру управления.

Данная структура построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта, с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Данная организационная структура имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства:

• 1. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации
• 2. Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами
• 3. Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности
• 4. Увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства
• 5. Усиление контроля за отдельными задачами проекта
• 6. Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий
• 7. Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки:

• 1. Сложная структура соподчинения
• 2. Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ
• 3. Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям
• 4. Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Предложения по усовершенствованию организационной структуры управления ОАО «АВТОВАЗ»:

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков: 1.принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.

Построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Производственная структура предприятия - это форма организации производственного процесса, в котором взаимосвязаны размеры предприятия, состав, количество и удельный вес производственных подразделений, а также их участки и рабочие места. На производственную структуру предприятий влияют размеры предприятия, виды и характер выпускаемой продукции, технология ее изготовления, стадийность и степень кооперирования производства. Производственная структура ОАО «АВТОВАЗ» выделена темным цветом на организационной структуре.

Эффективное управление предприятием возможно только на основе научно обоснованных принципов. Объективной основой принципов менеджмента является система объективных экономических законов и ценностей, действующих в обществе. Это приводит к выработке правил и норм, регулирующих поведение персонала предприятия. Так формируются принципы управления коммерческой организацией. Они являются отражением объективных закономерностей практики управления.

В основе управленческой деятельности лежат следующие закономерности управления.

1. Единство системы управления производством. Это означает устойчивость внутренних связей системы при изменении состояния внешней среды.
2. Пропорциональность производства и управления. Важной задачей управления является обеспечение сопряжения отдельных частей системы и ее подсистем. Пропорциональность основного и вспомогательного производства обусловлена как экономическими, так и технологическими условиями.
3. Централизация и децентрализация управления. Централизация управления предполагает построение системы управления и ее организацию, чтобы сформировалась устойчивая подчиненность каждого звена системы субъекту управления. С другой стороны, определенная самостоятельность звеньев обусловливается различными условиями их функционирования и масштабами решаемых задач.
4. Соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем. Это означает соответствие управляющей системы управляемой.

Принципы определяют требования к конкретной системе, структуре и организации предприятия. В менеджменте известны принципы, сформулированные У.Тейлором, А.Файолем, Г.Фордом, Г.Эмерсоном и др. В России разрабатывали принципы А.А.Богданов, А.К Гастев, П.М.Керженцев.

В современном менеджменте разработаны разные подходы классификации принципов. Наиболее общий подход разработан А.А. Беляевым и Э.М.Коротковым. Он основан на делении принципов на общие, частные и ситуационные в управлении деятельностью отдельных предприятий. Другой подход классификации принципов управления состоит в выделении принципов статического и динамического состояния организации, а также общих принципов организации. Он разработан Э.А.Смирновым. Также обоснована классификация принципов организации, включающая структурные принципы, принципы процесса, принципы конечного результата.

Принципы – это понятия, которые выражают убеждения, лежащие в основе управленческой деятельности. Это находит свое выражение в определенных правилах, нормах поведения субъекта управления. То есть это реализация закономерностей управления в практической деятельности по руководству организацией (предприятием).

К основным принципам можно отнести следующие.

1. Принцип демократического централизма. Сочетание централизованного руководства объектом и самостоятельности его отдельных звеньев.
2. Принцип единства политического и хозяйственного руководства. Важно соблюдать соподчиненность целей общества, реализуемых конкретной политической системой, и целей хозяйствующих субъектов, функционирующих в рамках этой политической системы.
3. Принцип планового ведения хозяйства. Выработка на длительный период времени направления, темпов и пропорций развития производства.
4. Принцип материального и морального стимулирования.
5. Принцип научности управления. Предполагает учет на практике необходимость учитывать закономерности и объективные тенденции развития общества и принимать решения с учетом объективно сложившейся обстановки и результатов прогноза.
6. Принцип ответственности. Обоснован в теории администрирования А.Файоля и предполагает построение четкой организационной структуры управления, систему подчиненности на основе иерархии, равенство прав и обязанностей, единоначалие.
7. Принцип правильного подбора и расстановки кадров.
8. Принцип экономичности и эффективности.
9. Принцип оптимальности сочетания отраслевого и территориального управления.
10. Принцип преемственности хозяйственных решений.

Поскольку любая организация (предприятие) представляет собой социальную систему, то управление таким объектом должно строиться на принципах системного подхода. Важными из них являются:

• принцип иерархичности. Предполагает многоуровневость в управлении организацией, каждый уровень управляет нижестоящим уровнем и одновременно является объектом управления вышестоящего уровня.
• принцип необходимого разнообразия. Управляющая система должна обладать не меньшей сложностью, чем управляемая система.
• принцип обратной связи. Выявление несоответствия фактического состояния объекта с плановым и корректировка управления с целью перестройки системы, чтобы она функционировала в заданном направлении.

5.2.2. Проектирование организационных, управленческих и информационных структур предприятия

Целями организационного проектирования могут быть:

1. создание новой системы;

Типы организационных структур управления предприятием

Все внутриорганизационные процессы на предприятии протекают в рамках организационных структур. Организационная структура фиксирует задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным элементом. Управленческая деятельность предприятием не является исключением. Организационный механизм управления есть системы управленческих действий, приемов, процедур, направленных на реализацию функций предприятия.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. Она включает в себя совокупность подразделений аппарата управления, их взаимозависимость и взаимосвязи. Между ними складываются горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи носят характер согласования и выступают как одноуровневые. Вертикальные связи выражают подчинение и формируют иерархию управления. В структуре управления складываются линейные и функциональные связи. Линейные связи отражают взаимоотношения между линейными руководителями, которые отвечают за деятельность предприятия или структурного подразделения. Функциональные связи выражают взаимоотношения по реализации функций управления, обусловленных распределением полномочий.

Организационная структура отражает:

1. цели и задачи предприятия;
2. функциональное разделение труда и объем полномочий работников;
3. учет состояния социально-культурной среды предприятия.

Линейная структура образуется из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Руководитель в данном случае является линейным и в его ведении находятся все функции управления. Это обусловливает исключение противоречивых заданий, полноту ответственности за результаты работы и единоначалие. К недостаткам относится необходимость широкого кругозора руководителя для эффективного управления и высокая нагрузка на руководителя.

Функциональная структура управления основывается на общественном разделении труда и предполагает создание подразделений для выполнения определенных управленческих функций. Управленческое воздействие разделяется на линейное и функциональное. Достоинством этой структуры управления является более компетентное управление, но может возникнуть нарушение в единстве распорядительности и ответственности за работу.

Линейно-функциональная структура представляет такой тип структуры управления, в которой управленческие воздействия разделяются на линейные, которые обязательны для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения.

Дивизиональная структура управления (продуктовая) основана на делении предприятия на определенные блоки, каждый из которых обособленно производит и обслуживает потребности конечных потребителей в определенном виде продукта. Эта структура управления характерна для крупных предприятий, имеющих несколько видов производств. Руководители таких производств осуществляют управление и в линейном и в функциональном аспекте. Но в связи с возникновением параллельных служб в каждом из производств увеличиваются расходы по содержанию управленческого аппарата.

Матричная структура управления основана на сочетании вертикальных линейных и функциональных связях управления с горизонтальными. Характеризуется такая структура управления гибкостью, быстро приспособления к изменениям внешней среды. На предприятии, наряду с постоянными функциональными отделами, образуются временные проектные группы для решения конкретных задач.

Важную роль в эффективном управлении играют информационные системы. Управленческая информационная система (УИС) служит для содействия менеджеру в сборе первичной информации, в планировании и в контроле деятельности предприятия.

УИС предназначена для концентрации отобранных данных из систем совершения сделок и операций и внешних источников. Эта база данных позволяет сделать исходную информацию более удобной для обобщения информации менеджером.

Однако УИС имеют особенность, состоящую в том, что их возможности ограничиваются предоставлением определенной информации, но не позволяют содействовать поддержке выработки решений. Для этого создаются системы поддержки решений (СПР). СПР создаются как компьютерные системы, помогающие принять решения в условиях динамично изменяющегося содержания решаемых проблем. СПР позволяют на основе взаимодействия с УИС гибко, адаптивно и оперативно выработать обоснованное управленческое решение.

Появились и системы управления, основывающиеся на знаниях. То есть информационная система управления такого рода представляет определенный вариант искусственного интеллекта. Он позволяет не только систематизировать информацию о сделках, но и на основе программного продукта предлагать варианты управленческих решений.

Таким образом, рассмотренные типы управленческих систем расширяют возможности менеджмента по управлению предприятием и эффективному совершению сделок.

Специалисты в области проектирования информационных систем связывают процесс создания и использования подобных систем с их жизненным циклом. Так, выделяют 1-ю фазу определения содержания проблемы и возможностей создания информационной системы. 2-я фаза создание реальной системы с программным обеспечением для решения определенного круга управленческих задач. 3-я фаза внедрения подобной системы состоит в оперативном вводе системы в эксплуатацию. 4-я фаза состоит в развитии информационных систем. Как правило, успешная эксплуатация внедренной системы управления порождает желания дальнейшего развития информационных систем.

Основные направления развития внутрифирменного управления

В настоящее время успеха в коммерческой деятельности добиваются те предприятия, которые смогли:

1. сконцентрироваться на главных направлениях своей деятельности, опереться на ключевые ценности организации;
2. эффективно использовать время, нововведения;
3. внедрили гибкие формы организации хозяйственной деятельности;
4. сочетать преимущества совместного труда с мотивацией каждого работника;
5. организовать высокий уровень управления на основе передовых методов организации и управления хозяйственной деятельностью.

Главными тенденциями развития управления предприятием выступают:

1. возрастающая роль НТП не только в формировании современной материально-технической базы предприятия, но и в достижении целей предприятия путем повышения качества и конкурентоспособности;
2. возрастающая роль демократизации управления наряду с организационной культурой предприятия;
3. новые формы организационных решений: от сетевой организации взаимодействия структур внутри предприятия до максимальной хозяйственной самостоятельности подразделений предприятия. В органе корпоративного управления сосредотачивается решение стратегических вопросов развития предприятия, реализуя интегративные тенденции, а нижестоящие подразделения самостоятельно финансируют свою деятельность и вступают в партнерские отношения с любыми другими организациями. То есть уменьшается степень жесткости, иерархичности структур внутри предприятия;
4. резко возросшая роль координации в деятельности предприятия в связи с учетом тесноты связей и зависимостей, обусловленных особенностями региона, в котором функционирует предприятие. Это находит свое проявление:
   • в необходимости прогнозирования проблем, а также в выявлении трудностей и путей их преодоления;
   • в устранении причин, порождающих перебои в работе предприятия;
   • в необходимости поддержания хозяйственных связей с субъектами хозяйствования;
   • интенсивное развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности, позволяющее более полно использовать преимущества накапливающиеся во внешней среде предприятия;
5. усиление международного характера управления в связи с открытым характером российской рыночной экономики.

Выводы

1. Объективной основой принципов менеджмента является система объективных экономических законов и ценностей, действующих в обществе. Это приводит к выработке правил и норм, регулирующих поведение персонала предприятия.
2. В основе управленческой деятельности лежат следующие закономерности управления:
   • единство системы управления производством,
   • пропорциональность производства и управления,
   • централизация и децентрализация управления,
   • соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем.
3. К основным принципам относятся следующие:
   • принцип демократического централизма,
   • принцип единства политического и хозяйственного руководства
   • принцип планового ведения хозяйства,
   • принцип материального и морального стимулирования,
   • принцип научности управления,
   • принцип ответственности,
   • принцип правильного подбора и расстановки кадров,
   • принцип экономичности и эффективности,
   • принцип оптимальности сочетания отраслевого и территориального управления,
   • принцип преемственности хозяйственных решений.
4. Проектирование организационных, управленческих и информационных структур предприятия представляет собой процесс поиска соответствия между ситуационными факторами организации (цели и задачи, структура, персонал, технологии, размер предприятия, внешняя среда) и стратегическими целями. Итогом этого процесса является создание новой структуры организации, характеризующейся надежностью, устойчивостью и экономичностью.
5. Целями организационного проектирования могут быть:
   • создание новой системы;
   • частичное усовершенствование существующей организационной системы;
   • радикальное преобразование существующей организационной системы.
6. Различают следующие типы структур управления предприятием: традиционную (линейные, линейно-функциональные), дивизиональную, матричную.
7. Важную роль в эффективном управлении играют информационные системы. Различают следующие типы этих систем: управленческие информационные системы, системы поддержки принятия управленческих решений, управленческие системы, основанные на знаниях.