Внедрение проектного подхода. Проектный подход в государственном управлении. Проект как рыночный продукт

09.12.2019

Борисов Сергей Александрович , аспирант, ассистент кафедры управления финансами предприятий, Нижегородский государственный технический университет имени Р.Е. Алексеева, Россия

Плеханова Анна Феликсовна , доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой управления финансами предприятий, Нижегородский государственный технический университет имени Р.Е. Алексеева, Россия

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

Москва + 7 495 648 6241

Источники:

1. Управление проектами: учебник / Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. – М.: Изда тельство «ДИС», 2003. – 528 с.
2. Управление проектами: учебник / Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. – М.: Издательство «Омега – Л», 2008. – 405 с.
3. Руководство к своду знаний по управлению проектами (A Guide to PMBOK). – М.: 2004
4. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес – процессов: учебник / Калянов Г.Н. – М.: издательство «Финансы и статистика», 2006.
5. Методология функционального моделирования IDEFO. Руководящий документ. Издание официальное. Госстандарт России. – М.: ИПК Издательство стандартов, 2000. – 62 с.
6. Учитесь видеть бизнес-процессы: учебник / М. Ротер, Дж. Шук. – М.: Издательство «Альпина», 2001.

«Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей»

— Роджер Лаунис, историк НАСА

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнутся с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

Разработанные подходы сильно отличаются друг от друга. Они различаются по областям применения, детализированности, самодостаточности и формализации. В заголовке мы назвали их «методами» для удобства, но на самом деле в статье представлены стандарты, концепции, методы и фреймворки, которые применяются в управлении проектами. Цель данной статьи — дать наиболее широкий обзор существующих в управлении проектами подходов.

В этой статье мы рассмотрим:

Классический проектный менеджмент
Agile
Scrum
Lean
Kanban
Six Sigma
PRINCE2

И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.

Почему «управление проектами»?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.

Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?» , а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC) , тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».

Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация». Схема управления программой Аполлон представлена на Рисунке 1 .

Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.

Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.

Краткая история проектного управления

Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.

Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.

Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления: Диаграмма Гантта, представленная на Рисунке 2 .

Изобретённая независимо Ко ролем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?

Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в , то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.

Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.

Классическое проектное управление

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий. Схема рабочего процесса приведена на Рисунке 3 .

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.

Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

5 этапов традиционного менеджмента:

Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.

Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации команда формирует календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет заинтересованные стороны.

Этап 3. Разработка. Данная стадия реализуется не для всех проектов — как правило она является частью фазы планирования. В фазе разработки, характерной для технологических проектов, определяется конфигурация будущего проекта и/или продукта и технические способы его достижения. Например в ИТ-проектах на данном этапе выбирается язык программирования. (В отечественной практике данная фаза обычно не выделяется, а термин «разработка» не используется — прим. пер.)

Этап 4. Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.

Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сильные стороны классического проектного менеджмента

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Слабые стороны классического проектного менеджмента

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.

Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта. Но если в Вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами.

Agile

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится на «водопадный» подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Схема работы приведена на Рисунке 5 .

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова (об истории появления Agile можно прочесть – прим.пер.). Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto) , закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.

Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.

Вотчина Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по «водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования.

Слабые стороны Agile

В отличие от PRINCE2 и PMBOK Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это тернистый путь и не всем организациям он под силу.

Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и серьёзных административных ресурсов, а также затрат. К счастью, существуют готовые наборы практик, которые облегчают Agile-трансформацию организации. К таким наборам относятся фреймворк Scrum, метод Kanban и многие другие – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель. В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

Сильные стороны Scrum

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum

Scrum очень требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5-9 человек) и кроссфункциональной – то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Например разработчик ПО должен обладать познаниями в тестировании и бизнес-аналитике. Делается это для того, чтобы часть команды не «простаивала» на разных этапах проекта, а также для того, чтобы сотрудники могли помогать и подменять друг друга.

Кроме того, члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. Подобрать такую зрелую команду очень непросто!

Scrum подходит не для всех команд и организаций ещё и потому, что предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта – например промышленного станка или постройки здания.

Lean

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны Lean

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций ̶ главное помнить об этом.

Kanban

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.
Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны Kanban

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

6 сигм (Six Sigma)

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:

Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.
Контроль (Control): Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Сильные стороны 6 сигм

Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.

6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны 6 сигм

Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.

Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

PRINCE2

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году была создана британская методология PRINCE2. Название произошло от акронима «PR ojects IN C ontrolled E nvironments version 2 », что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

Методология PRINCE2 в отличие от, например, свода знаний PMBOK не содержит:

Специализированных аспектов управления проектом, например, отраслевых;
Конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Гантта, WBS и т.п.

PRINCE2 концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах, 7 процессах и 7 темах проекта.

7 принципов определяют общие правила управления проектами по PRINCE2, определяют базу методологии;
7 процессов определяют шаги продвижения по проектному циклу;
7 тем – аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта.

В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

Бизнес-аспект (Принесёт ли этот проект выгоду?)
Потребительский аспект (Какой нужен продукт, что мы будем делать?)
Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 более чётко определённая структура команды проекта, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя чёткая роль в каждом из 7 процессов:

Начало проекта (Start ing up a project ): В ходе данного процесса назначается менеджер проекта и определяются общие требования к характеристикам продукта. Менеджер проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.
Инициация проекта (Initiation a project ): В ходе данного процесса менеджер проекта составляет «Документацию по инициации проекта», в которой содержится план проекта по стадиям. Стадии могут длиться разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.
Руководство проектом (Directi ng a project ): Данный процесс предоставляет возможность Управляющему комитету нести общую ответственность за успех проекта, не погружаясь в детали, которые находятся в границах полномочий менеджера проекта.
Контроль стадии (Control ling a stage ): При реализации проекта, даже в идеальных условиях, будут вноситься определённые изменения. Процесс «Контроль стадии» реализует один из принципов PRINCE2 – принцип управления по исключениям. В обязанности менеджера проекта входит отслеживать в ходе выполнения стадии отклонения от плановых параметров проекта по срокам, содержанию, бюджету и др. Если эти отклонения превышают данные руководителю проекта Управляющим комитетом полномочия (в терминологии PRINCE2 – допуски), менеджер проекта обязан проинформировать Управляющий комитет и предложить пути выхода из ситуации.
Управление созданием продукта (Managing Product Delivery): Процесс управления созданием продукта представляет собой взаимодействие менеджера проекта и менеджера команды по созданию одного из продуктов проекта. В обязанности менеджера проекта в данном процессе входит делегирование полномочий по созданию продукта менеджеру команды и приемка созданного продукта.
Управление границами стадии (Manag ing a stage boundary ): В ходе данного процесса менеджер проекта предоставляет Управляющему комитету всю необходимую информацию для оценки результатов пройденной стадии и принятия решения о переходе на следующую стадию.
Завершение проекта (Closing a project ): Одно из отличий PRINCE2 в том, что процесс завершения проекта не выделяется в отдельный этап или стадию, как в классическом подходе, а выполняется в рамках финальной стадии создания продукта. Цель процесса – подтвердить, что продукт проекта принят, или проект больше не может принести ничего полезного.

PRINCE2 может быть адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области. Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного цикла проекта, ролевой модели и набора обязательных документов в соответствии с потребностями проекта.

Сильные стороны PRINCE2

Адаптируемость к особенностям организации;
Наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;
Акцент на продуктах проекта;
Определённые уровни управления;
Фокус на экономической целесообразности;
Последовательность проектной работы;
Акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.

Слабые стороны PRINCE2

Отсутствие отраслевых практик;
Отсутствие конкретных инструментов для работы в проекте.

Лучшая система управления проектами … для Вас!

Управление проектами – это наука, но наука не самая точная. В данной области нет незыблемых основ и универсальных решений. Если вам удастся найти метод, идеально подходящий вашему проекту – считайте, что вам крупно повезло, ведь большинству менее удачливых руководителей приходится прикладывать усилия для создания и настройки собственных систем управления проектами. Эти системы могут быть составлены из элементов существующих систем или даже созданы совершенно с нуля, как в случае с миссией «Аполлон». Главное используйте что-нибудь, что даст вам хоть какую-то структуру и позволит не забыть о том, что главное для вашего проекта.

Как получить международный сертификат по Agile

Для тех, кто хочет получить систематизированное понимание Agile, разобраться с преимуществами и недостатками гибкого подхода к проектам и продуктам, найти области наилучшего применения Agile и получить международный сертификат ICAgile Certified Professional — наш тренинг

Проектное управление - это неотъемлемый элемент современной системы менеджмента в России. Множество отечественных и зарубежных компаний пользуется проектным менеджментом для повышения качества производимой продукции и услуг, снижения расходов, увеличения прибыли. Что же такое проектное управление и каковы его основные преимущества?

Что такое проект?

Понятие «проект» может трактоваться абсолютно по-разному. Первый вариант предполагает определение проекта как комплекта документации, по которой возможно возведение здания или сооружения. В данной статье пойдет речь о втором значении слова «проект».

Если выполняются все три условия, то комплекс действий может называться проектом.

Программы и портфели проектов

Проекты часто объединяются в программы и портфели. При этом программами называют комплекс проектов, которые объединены общей целью. Например, программа по улучшению качества образования населения может включать проекты по повышению зарплаты учителям на 20%, строительство 15 новых школ, выпуск 26 новых учебников по основным предметам.

Портфель проектов объединяет проекты, финансируемые из одного источника вне зависимости от их задач. Так, портфель проектов компании N может включать проекты по благотворительности, по возведению нового корпоративного офиса, по празднованию юбилея директора и увеличению годового оборота на 10%.

Проекты в портфелях и программах также должны обладать описанными выше тремя основными признаками.

Основные принципы проектного управления

Ввиду динамично развивающегося рынка технологий, призванных облегчить процесс управления, сложно назвать конкретные методы, полностью описывающие проектное управление.

Включает в себя множество подходов и инструментов и базируется на следующих основных принципах:

Методы стимулирования участников проекта

Стимулированию участников проекта обычно уделяется особе внимание, когда для выполнения конкретных задач выбирается проектное управление. Управление проектами обычно включает материальные и нематериальные мотивационные механизмы.

К материальному стимулированию относят премии, штрафы, доплаты за досрочное выполнение промежуточных задач.

Нематериальные методы мотивации включают грамоты и дисциплинарные подарки в виде отгулов, а также развертывание конкуренции среди участников проекта в рамках конкурсного соревнования.

Основные этапы управления проектами

Управление проектами происходит по этапам и фазам комплексности менеджмента. Взаимосвязь этапов и фаз приводится в таблице ниже.

	Управление стоимостью	Управление сроками	Управление содержанием	Управление рисками

Инициация	Предварительная оценка объема финансирования	Предварительная оценка сроков проекта	Определение основных задач	Предварительный анализ возможных негативных факторов
Планирование	Расчет бюджета и поиск источников финансирования	Расчет расписания проекта	Расчет целевых показателей проекта	Расчет поправки на риск
Реализация	Поэтапное финансирование проекта	Контроль выполнения календарного плана	Контроль достижения промежуточных показателей	Мониторинг изменения ключевых факторов
Закрытие	Оценка прибылей/ убытков	Оценка отставания/опережения	Оценка выполнения/невыполнения задач проекта	Анализ допущенных ошибок

Таким образом, области проектного управления включают финансовые, кадровые, структурные сферы деятельности организации.

Области применения проектного менеджмента

Проектная структура управления включает разбиение всех работ организации на проекты, ограниченные по срокам и целевым показателям. При этом формируется команда каждого проекта и коллектив проектных менеджеров, которые отчитываются руководителю о ходе выполнения своего проекта.

В связи с этим проектное управление применяется, как правило, в организациях различных отраслей и размеров, с широким спектром одновременно выполняемых заказов. Однако и в малом бизнесе применяет проектный менеджмент для решения конкретных задач по модернизации производства или, например, внедрению нового продукта.

Проектное управление в строительной отрасли

В строительной отрасли особенно актуально применение методологии проектного управления. В компаниях, осуществляющих функции заказчика или подрядчика, проектный менеджмент использует естественное деление работ на проекты (по продуктовому принципу, то есть возведение каждого здания - отдельный проект), а структура топ-менеджмента практически не требует серьезного переустройства.

Управление проектной организацией также часто ведется по проектному принципу, успешно используя уже сформировавшиеся коллективы проектировщиков в качестве команды проекта.

Проектное управление в государственных структурах

Проектное управление в органах власти - достаточно новое веяние современности. Программно-целевой метод управления, развивающийся с советского периода, теперь приобрел форму проектного менеджмента в масштабах всей страны. Сейчас для решения стратегически важных для используются программы, включающие отдельные проекты с целевыми показателями и сроками реализации. Однако, сама методология управления такими программа еще далека от идеала и требует модернизации и обновления.

Опыт внедрения проектного управления в Белгородской области

Проектное государственное управление хорошо зарекомендовало себя во всем мире. В России же имеется опыт применения этой технологии в Белгородской области.

Этот масштабный эксперимент затронул практически все стороны госслужбы в Белгородской области. Среди основных элементов - Обучение проектному управлению, организационно-методологическое сопровождение, Выездные проверки, мотивация, оценка компетенций служащих, экспертные комиссии по рассмотрению проектов.

Проектное управление Белгородской области теперь включает коллегиальные органы проектного управления:

Межведомственная комиссия, осуществляющая управление проектной деятельностью.
Отраслевые экспертные комиссии, принимающие решение об открытии/закрытии проектов.
Областной проектный офис, контролирующий соблюдение методологии проектного менеджмента.

Принцип «одного окна»

Именно в рамках перехода на проектное управление Белгородская область еще в 2010 году перешла на согласование инвестиционных проектов через систему «одно окно», хорошо известную теперь и в Москве. Роль этого окна как раз выполняет одна из вновь введенных служб - областной проектный офис. Теперь ровно через месяц с момента обращения в проектный офис хозяйствующий субъект получает документ о согласовании.

Автоматизированная информационная система «Проектное управление»

Информационная и техническая поддержка проектного управления в Белгородской области осуществляется через автоматизированную информационную систему (АИС) «Проектное управление». Это web-приложение, не требующее установки дополнительного ПО и выполняющее следующие функции для проектов, портфелей и программ:

Ведение реестра (базы).
Календарное планирование.
Бюджетирование.
Мониторинг реализации на региональном и муниципальном уровнях.
Распределение полномочий и ответственности команды.
Внесение изменений в содержание.
Система оповещений о наступающих и наступивших событиях по проектам.
Документооборот.
Автоматизированная аналитическая отчётность.
Интеграция с электронным Правительством Белгородской области.

Достоинства и недостатки проектного менеджмента

Описанный опыт внедрения проектного менеджмента в Белгородской области оказался удачным. Эффект от этих изменений выразился прежде всего в увеличении темпов прироста валового регионального продукта на 0,1% (более 3 млрд. рублей), снижении затраченного времени на согласование проектов (на 2 месяца на каждый проект) и увеличении скорости освоения инвестиций в регионе на 23%. Однако самый главный результат - это формирование проектного мышления у служащих, которые активно анализируют и пытаются решить проблему, иногда даже нестандартными, инновационными методами.

Мотивация и перестройка управленческой структуры позволили получить положительный эффект не только для госслужбы, но и для бизнеса, формируя благоприятный инвестиционный климат и устраняя барьеры для предпринимательства.

Население региона теперь принимает активное участие в отборе и контроле реализации важных стратегических проектов. Для людей проектное управление - это возможность пользуется услугами повышенного качества и высокой мобильности.

Однако, несмотря на все достоинства проектной структуры управления, существуют и недостатки такого подхода.

В первую очередь, переходный период. Требуется определенное время для того, чтобы команда проекта сработалась и выполняла свои функции, как слаженный механизм.

Во-вторых, при внедрении проектного управления на предприятии, поиск хорошего проектного менеджера может затянуться. К личным и профессиональным качествам руководителя проекта предъявляются очень высокие требования: всесторонняя квалификация, полное погружение в проект, опыт управления проектами требуемой специфики.

Третьим недостатком проектного менеджмента можно считать необходимость дробления ресурсов компании между проектами. В «небогатых» фирмах это вообще может быть нереализуемо. Руководителям проектов придется «драться» за финансирование и кадры, что недопустимо в условиях тотального контроля всех стадий жизненного цикла проекта.

Одним из самых важных недостатков проектного пути управления в организации является трудоустройство членов команды проекта и руководителя проекта после его завершения. Загрузка коллектива, как известно, важнейшее правило успешного бизнеса, а в случае проектной работы регулярно возникают «повисшие в воздухе» группы специалистов, которые одномоментно лишаются постоянной загрузки.

Резюмируя сказанное, можно сделать вывод о том, что проектное управление - это современного бизнес-пространства, и изучение его основ просто необходимо для грамотного принятия управленческих решений как на уровне государства, так и в рамках отдельно взятого бизнеса.

Сущность и особенности проектного подхода к управлению инновациями

Механизм отбора инновационных проектов

Система проектного планирования

Организация выполнения инновационных проектов

Управление реализацией инновационных проектов

Вопрос 1. Сущность и особенности проектного подхода к управлению инновациями

Управление инновационной деятельностью предприятий на тактическом уровне в большинстве случаев реализуется на основании системы проектного управления. Управление инновационными проектами обеспечивает конкретизацию выбранных инновационных стратегий и их непосредственное воплощение в производственно-хозяйственной деятельности предприятия. По своей сути управление проектом представляет собой целенаправленный системный процесс выработки и реализации управленческих решений, охватывающих все стадии осуществления конкретной разработки и направленных на ее успешное выполнение в рамках установленных временных, бюджетных и ресурсных ограничений .

Ключевыми элементами системы проектного управления инновационной деятельностью предприятия являются отдельные инновационные проекты. Инновационный проект представляет собой неповторяющийся комплекс мероприятий (научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих), выполняемых в установленной последовательности, взаимно связанных друг с другом по ресурсам, срокам и исполнителям, и направленных на достижение единой конечной цели – создание конкретного новшества .

Как объект управления, любой инновационный проект имеет следующие характерные признаки :

Конкретная целевая направленность . Данный признак означает, что любой инновационный проект организуется и выполняется не для проверки абстрактных научных идей, а ориентирован на создание заранее оговоренного продукта, предназначенного для передачи конкретному заказчику, выведение на конкретные сегменты рынка или для внедрения в конкретном участке производственного процесса внутри самого предприятия.

Ограниченные сроки реализации . В соответствии с данным признаком, любой проект является срочным мероприятием, имеющим строго установленные временные рамки. При превышении заданных сроков своей реализации, проект теряет привлекательность для инвесторов и может войти в противоречие как с динамикой рыночных требований, так и с динамикой собственных стратегических направлений развития предприятия-разработчика.

Ограниченный объем привлекаемых трудовых и материальных ресурсов . Данный признак означает, что любые изменения хода реализации проекта могут быть осуществлены только в рамках выделенных ресурсных лимитов. В случаях, когда проект не укладывается в такие лимиты, его либо закрывают, либо проводят пересмотр первоначальных целей его реализации. Ресурсная ограниченность проектов является исходной предпосылкой для формирования и реализации их диверсифицированных портфелей, а также для резервирования ресурсов как средства компенсации рисков инновационной деятельности.

Наличие индивидуального четко установленного бюджета . В соответствии с данным признаком, любой инновационный проект планируется и реализуется как отдельный бизнес, имеющий собственную структуру доходов и расходов, оформленных в виде соответствующего бюджета. Наличие отдельных проектных бюджетов обеспечивает возможность бизнес-планирования проектов и создает условия для текущего контроля и координации их стоимостных параметров.

Неповторяемость и новизна для предприятия-разработчика . Данный признак означает, что любой проект не является элементом рутинной деятельности подразделений предприятия, содержит в себе определенную новизну и осуществляется однократно. Вследствие этого, реализация каждого из проектов требует приобретения персоналом специфических знаний и навыков, привлечения новых специалистов и установления новых взаимосвязей с организациями-подрядчиками.

Организационная обособленность . В соответствии с данным признаком, любой проект представляет собой такое мероприятие, реализация которого требует формирования специализированной команды специалистов, деятельность которой сфокусирована только на выполнении данной разработки и которой в ряде случаев может быть присвоен статус обособленного структурного подразделения предприятия.

Одновременная обособленность и взаимосвязанность с другими проектами предприятия . Обособленность проектов является следствием их внутренней новизны и ресурсной ограниченности. Выражением обособленности проектов друг от друга является специализация проектных команд, а также возможная конкуренция проектов за предоставляемые ресурсы. Обособленность проектов обеспечивает возможность их диверсификации, а также создает условия для четкого распределения и эффективного использования ресурсов предприятия. В то же время, реализуемые предприятием инновационные проекты должны быть логически взаимосвязаны, за счет чего обеспечивается получение синергетических эффектов и преемственность интеллектуального потенциала участников проектных команд.

Любой проект имеет собственный жизненный цикл, состоящий из четырех базовых стадий: стадии формулирования и отбора проекта, стадии его разработки, стадии реализации и стадии завершения (см. рис. 4.1.1).

На первой стадии жизненного цикла осуществляется спецификация идеи проекта, определяется структура его целей, проводится предварительная оценка необходимых для реализации проекта объемов ресурсов и ожидаемого эффекта от его выполнения. По результатам оценки разрабатывается технико-экономическое обоснование или бизнес-план проекта, на основании которых проект проходит процедуру конкурсного отбора, в рамках которого его,

Рис. 4.1.1. Структура жизненного цикла инновационного проекта

совместно с альтернативными вариантами проектов, подвергают экспертизе по комплексу различных оценочных критериев. При положительном результате отбора принимается решение о включении проекта в соответствующий портфель и начинается поиск возможных инвесторов (если проект изначально ре выполняется по заказу конкретного клиента).

На второй стадии жизненного цикла проводится формирование взаимосвязанного по времени, ресурсам и исполнителям комплекса заданий и мероприятий по реализации цели проекта. На этом этапе разрабатывается детализированный план осуществления проекта, выбирается оптимальная структурная форма его реализации, проводится отбор членов проектной команды и внешних подрядчиков, а также оформляется необходимая контрактная документация.

На стадии реализации проекта непосредственно создается его основной продукт, осуществляется контроль выполнения установленных календарных планов и выделенных лимитов ресурсов, проводится корректировка возникающих отклонений и оперативное регулирование хода разработки.

На стадии завершения проекта проводится сдача созданного продукта заказчику (либо выведение его на целевые рынки), осуществляется закрытие контрактов и перераспределение ресурсов проекта, в ходе которого высвобождающееся оборудование и персонал передаются другим проектам предприятия.

Управление проектом охватывает все стадии его жизненного цикла и реализуется совместными усилиями менеджеров самого проекта и управляющими общеорганизационного уровня. Конкретное распределение функций между двумя этими уровнями управления в каждой организации имеет индивидуальный ситуационный характер и определяется комплексным влиянием следующих основных факторов:

тип действующей на предприятии организационной структуры управления;

уровень новизны проекта и неопределенности его основных параметров;

степень приоритетности проекта как элемента портфеля для соответствующей СЗХ.

В общем случае, распределение управленческих функций между проектным и общеорганизационным уровнями менеджмента реализуется по следующей схеме. На общеорганизационном уровне осуществляется отбор проектов, устанавливаются сроки окончания их разработки и реализации, утверждаются планы распределения ресурсов между этапами реализации проектов и проводится контроль выполнения каждого из укрупненных этапов. На проектном уровне управления ведется подготовка проектных планов для их последующей передачи на общеорганизационный уровень, осуществляется текущий контроль реализации проекта, координация действий участников проектной команды и компенсация возникающих отклонений от установленных планов.

В целом, проектный подход к управлению инновационной деятельностью предприятия имеет следующие основные преимущества :

целевой характер инновационных разработок, обеспечиваемый за счет одновременной увязки каждого из выполняемых проектов с инновационной стратегией предприятия в конкретной СЗХ и со всеми прочими проектами соответствующего портфеля;

четкая координация инвестиционных потоков, направляемых на обеспечение инновационной деятельности предприятия за счет разработки и контроля выполнения индивидуальных бюджетов каждого из проектов;

обеспечение возможности оперативного контроля и регулирования хода реализации каждого из проектов за счет разработки их индивидуальных детализированных временных и ресурсных планов;

создание условий для максимально эффективного использования ресурсов предприятия за счет применения конкурсных схем отбора проектов и делегирования значительных полномочий и ответственности менеджерам проектов;

обеспечение условий для быстрого сворачивания проектов, реализация которых существенно отклоняется от составленных временных и бюджетных планов.

Основными ограничениями на применение проектного подхода являются наличие достаточного количества инициативных менеджеров среднего и нижнего уровней иерархии (менеджеров-дженералистов), высокий уровень квалификации и мобильности персонала предприятия, а также наличие развитой организационной культуры, обеспечивающей поддержку постоянных изменений в видах деятельности и структуре предприятия.

Л.Б.Переверзев, зав. лаборатории дизайна образования
в Институте новых технологий образования

Проектный подход к образовательным проблемам

И средство, и предмет

Проектный подход, или метод проектов, предложенный еще на заре двадцатого века, обещает образованию многое. Однако и от учителей требует немало - как при освоении его рабочих приемов, так и при организационном встраивании в сложившуюся систему классных занятий. Из-за этого его путь к признанию был долог и труден, да и сегодня еще отнюдь не усыпан розами.

С точки зрения школы проектный подход значим двояко. Прежде всего он есть учебное средство, дающее надежду успешнее справляться с рядом "вечных" образовательных проблем; но само включение этого средства в учебный процесс дает учащимся некое жизненно-практическое умение, полезное каждому выпускнику независимо от избранной им профессии, специализации и дальнейшей карьеры. Подчеркнем, что без такого умения не обойтись и учителям, намеренным расширять свой педагогический инструментарий.

Но чтобы овладеть проектным подходом в качестве средства и орудия учебы надо сперва встретиться с ним лицом к лицу как с предметом изучения и хоть чуть-чуть самим научиться проектировать. Бывает, что иной преподаватель нетерпеливо просит: поскорее объясните, как применять проектный подход, дайте его методику и я тут же примусь за дело. Но это очень похоже на то, как если бы кто-то захотел быстро освоить само ремесло педагога не позаботясь приобрести элементарные навыки чтения и письма. У проектного подхода есть своя "азбука" и "грамматика", заслуживающие самого усидчивого штудирования, однако о них как-нибудь в другой раз. Сейчас же рассмотрим лишь несколько основных понятий и один пример из живого школьного опыта.

Выдвинутый в будущее

Проектом (от латинского projectus = выдвинутый вперед) называют реалистический замысел о желаемом будущем. От капризного хотения, пустого мечтания, несбыточных грез и беспочвенных фантазий (сегодня их иронически именуют "прожектами" или "прожектерством") проектный замысел отличается тем, что содержит в себе рациональное обоснование и конкретный способ (технологию) своей практической осуществимости. Иначе говоря, проектный замысел указывает нам, что и как нужно сделать для его реализации, или воплощения в жизнь. То есть получить, изготовить, создать, построить, или сконструировать то, в чем мы нуждаемся и чего пока не имеем, но сможем иметь, если приложим к тому надлежащие умственные, физические и/или политические усилия.

Проектирование есть процесс разработки такого рода замысла и его фиксации в какой-то внешне выраженной знаковой форме - буквенно-цифровом тексте, графическом изображении, объемном макете, действующей модели и т.д.

В проектном процессе выделяют три главнейшие стадии, или фазы. На первой выдвигается исходно-плодотворная гипотетическая идея, содержательное ядро, зародыш смысла, способный к дальнейшему росту и развитию.. На средней из первоначально туманной и недифференцированной идеи вырисовывается постепенно усложняющийся проектный образ, возникает некая морфология - детальная картина, многоплановая панорама, ясно представимые сцены желаемого будущего. Предметом такого опережающего образного представления может быть что угодно - какой-то неизвестный дотоле продукт, комплекс изделий или порядок вещей; новая сеть связей, организационная структура и система отношений; новое состояние дел или закономерно управляемое течение событий. Завершающая фаза проектирования - составление проектно-технологической документации. Там подробно описываются все те операции и процедуры, которые нужно произвести определенными орудиями над определенными материалами для того, чтобы реализовать проектный замысел, воплотить его в действительности и тем перевести образ желаемого нами из возможного будущего в актуальное настоящее.

Покуда проект не реализован, его допустимо многократно пересматривать и перепроверять с целью обнаружить, скорректировать и свести к минимуму недосмотры, просчеты и ошибки, неизбежно вкрадывающиеся в любые человеческие начинания. После того, как проект будет воплощен, исправление таких ошибок, подчас крайне опасных, может оказаться слишком сложным и трудоемким, долгим, дорогим или даже совсем неосуществимым. Сказанное в полной мере касается и проектного подхода к проблемам образования, где последствия неверных решений оказываются подчас поистине катастрофическими.

Нацеленность на новое

Еще одно коренное свойство проектности: целевая направленность на нечто оригинальное, новое, беспрецедентное, дотоле не бывшее, ранее неведомое. В пьесе А.Н. Островского "На всякого мудреца довольно простоты" генерал Крутицкий, написавший "очень серьезный прожект, или записку, как хотете назовите", просит Глумова придать ему литературную отделку.

Центральная мысль "прожекта" (в девятнадцатом веке русские еще без всякой иронии произносили "проект" на французский манер) в том, что "не следует увеличивать содержание <мелким> чиновникам и вообще улучшать их положение, что, напротив, надобно значительное увеличение жалования председателям... дабы сии наружным блеском поддерживали величие власти... подчиненный же должен быть робок и постоянно трепетен". Глумов оставляет эти замечательные фразы нетронутыми, но в заглавии ставит не "прожект", а "трактат". И на вопрос Крутицкого почему "Трактат, отчего же не прожект?" отвечает: "Прожект, ваше превосходительство, когда что-нибудь предлагается новое; у вашего же превосходительства, напротив, все новое отвергается... и совершенно справедливо, ваше превосходительство.... Крутицкий: Да, ну пожалуй. "Трактат о вреде реформ вообще". "Вообще"-то не лишнее ли? Глумов: Это главная мысль вашего превосходительства, что все реформы вообще вредны". Печально, но сходные взгляды сохраняют силу и в наше время; их устойчивость служит одной из причин замедленного распространения проектного мышления в образовании и других областях общественной жизни.

Инструкционизм и конструкционизм

Проектный подход к образовательным проблемам, провозглашенный еще на заре двадцатого века, требует ревизии одного из давних принципов обучения, именуемого инструкционизмом. Как видно уже из названия, он в том, чтобы непрерывно давать ученику какие-то инструкции, нотации, предписания, наставления и указания. Возьми то-то и то-то, отмерь от сих до сих, делай так-то и так-то, положи туда-то и туда-то; ни на шаг не отступай от того, что тебе велено, в точности исполняй все до последней мелочи, сам от себя ничего не добавляй, лишних вопросов не задавай и вообще не умничай. Кажется карикатурой? Хорошо, вот сцена помягче. Учитель говорит классу: "раскройте тетради, слушайте внимательно то, что я (читая по книге или давно уже зная наизусть) буду вам говорить; записывайте и запоминайте, а потом я вас буду спрашивать, и кто ответит мне как можно ближе к тексту, а еще лучше - слово в слово без всяких ошибок, - тот получит высший балл".

Здесь я тоже немножко огрубляю, но скажите, положа руку на сердце, неужели похожая ситуация никогда вам в школе не встречалась? Уверен, вы узнали здесь типичные черты знакомой практики. Таков - в крайнем своем выражении - инструкционистский подход. Не будем все же торопится и полностью его отвергать и морально уничтожать. Бывают случаи, когда без него не обойтись, хотя в наши дни он уже далеко не универсален и не всемогущ.

Проектный подход диаметрально противоположен инструкционизму. Учитель не преподает готовое и до конца разжеванной знание, которое детям остается только проглотить и усвоить. Преподаватель не объясняет и не демонстрирует ученикам правильный способ действия, которым они могли бы овладеть путем прямого подражания. Он не порицает детей за сделанные ими ошибки. Не показывает учитель и тех наивысших достижений, наилучших результатов, эталонных образцов или вдохновляющих примеров, которыми ученики могли бы восхищаться и стремились бы к ним приблизиться или даже их превзойти (такой ракурс тоже очень важен и мы тоже отнюдь не отрицаем, но сейчас речь об ином). В разбираемом нами случае учитель предлагает классу некое задание, слишком сложное для того, чтобы его можно было выполнить сразу и за один присест по какой-то уже известной схеме. Если ученик отвечает: "я не знаю, как справиться с этим заданием", учитель не понукает его: "ну, вспомни, вспомни...". Учитель призывает: "подумай, вообрази, поразмысли над тем, каким путем и какими средствами его можно было бы выполнить".

Иными словами, необходимое знание и правильные ответы на поставленные вопросы ученику нужно добывать собственными силами - именно этому и надлежит учиться в первую очередь. А лучший способ такого учения - заняться разработкой и осуществлением того или иного учебного проекта, нацеленного на поиск решения заключенной в задании проблемы. Поскольку пути, способы и средства, ведущие к цели, заранее детям не сообщаются; каждый ученик должен сам их найти, открыть или изобрести, а потом логически построить, или сконструировать. Отсюда у проектного подхода есть еще одно название: конструкционизм.

Какова же в подобной ситуации роль и обязанности преподавателя? Резко возрастает объем его консультаций и диалогов с учеником. Авторитет учителя базируется теперь на умении стимулировать ту умственную активность ученика, в которой тот уже сам лично заинтересован ради успеха в предпринятой им проектной деятельности.

Мысленный эксперимент

В ходе работы над проектом учитель подсказывает лишь общее направление и главные ориентиры маршрута поисков. Он говорит ребенку: хорошо, сейчас ты еще не знаешь требуемого ответа. Но давай порассуждаем, как к нему прийти. Поищем ответ с помощью мысленного эксперимента. Выдвинем гипотезу, то есть предположительную идею, мелькнувшую в голове мысль, какую-то начальную догадку и примем ее в качестве исходного допущения. Скажем, что большое и сложное задание можно подразделить на несколько более простых частей; взять какую-то одну и поступить с ней, например, вот так, а с другой эдак и посмотреть, что выйдет... Если сразу станет ясно, что из этого ничего не получится, тут же отбросим эту гипотезу, предложим взамен какую-нибудь иную и подвергнем ее тому же "практическому испытанию в уме". Принцип понятен? Теперь постарайся вообразить и по возможности ярче представить себе, к чему ты пришел бы во второй, третий или и n-ный раз поступая с заданием вышеописанным способом. Иначе говоря, начнем проектировать, то есть и далее развивать, логически испытывать, критически оценивать, шаг за шагом все более подробно уточнять, а подчас и смело изменять наш исходный замысел. Попробуем выполнять задание в нашем воображении, мысленно продвигаясь к цели по предложенному тобою пути. А чтобы не упускать из виду ничего существенного - будем как-то размечать путь нашей мысли, расставлять на нем опорные вехи посредством записей, рисунков, вещей (палочек, кубиков, фигурок из пластилина); наших собственных поз, жестов, движений или каких-нибудь иных внешних знаков. Сделаем первый шаг, затем второй - что вышло? Ах, совсем не то, что ты ожидал? Дальше пути нет? Впереди одни сплошные противоречия? Мысль зашла в тупик? Ничего страшного, где-то произошла ошибка, только и всего.

Человеку свойственно ошибаться и в делах, и в мыслях. Ошибок всегда будет очень много, от них не застрахован никто, и нечего сразу впадать из-за них в панику. Но нужно уметь вовремя их обнаруживать постоянной проверкой - и лучше в мыслях и рисунках, планах и схемах, расчетах и чертежах, нежели в ходе практического их воплощения. Ведь при этом можно сравнительно легко и быстро исправлять самые серьезные ошибки еще до того, как замыслы станут делами, а их последствия - необратимым жизненным фактом. Именно для этого и служит проектирование - воображаемое (иногда говорят - виртуальное) созидание, испытание и проверка того, что мы хотим создать и построить на практике. Ошибочную гипотезу, неверное допущение в нашем начальном замысле или ложный шаг при его разработке - если обнаружить их достаточно рано - сравнительно легко исправить еще в проекте. Подчеркну снова и снова: ошибки не страшны в ходе мысленного эксперимента и проектного поиска. Они становятся страшны - а часто и катастрофичны - с того момента, когда в проекте уже нельзя ничего изменить. И особенно - когда проект, таящий необнаруженную ошибку, осуществляется на деле и воплощается в жизнь. Не пугаться ошибок Первостепенную важность имеет то обстоятельство, что систематическому обнаружению ошибок и тщательному их исправлению на стадии разработки проекта надо специально учиться.

Стало быть, с точки зрения проектно-конструкционистского подхода и конечных целей образования каждому ученику в процессе проектного поиска желательно, да и просто необходимо совершать, а затем, разумеется, находить и исправлять у себя ошибки! Выражение "на ошибках учатся" более всего справедливо как раз в случае проектирования. Вернемся к ошибке, совершенной нашим учеником и обнаруженной им самим в ходе мысленного эксперимента. Мы не ставим ему за это двойки, не порицаем за невнимательность и вообще не выражаем никакого неудовольствия. Напротив, мы хвалим его за то, что он сам вовремя заметил свою ошибку. И мы говорим ему: эту ошибку совершают многие, это типичная ошибка, давай разберемся, из-за чего она обычно возникает. Как по твоему, в чем и когда ты ошибся - на каком шаге рассуждений, расчетов и планирования? Быть может, ты пропустил какое-то промежуточное звено, не подумал о каком-то важном обстоятельстве? Поищи и найди его, подумай о нем сейчас и введи соответствующую поправку. Если и теперь дело не продвигается, то не исключено, что ошибочным было уже первоначальное допущение.

Но здесь тоже нечему пугаться: еще не поздно от него отказаться и принять за исходный пункт нечто иное, то есть отложить в сторону прежний замысел и выдвинуть другую гипотезу. Обсуди ее еще раз сам с собой и с твоими соседями в классе, попробуйте вместе вообразить себе продвижение к цели проекта по другому выбранному вами пути и посмотрите - что ожидает нас в этом случае? И вот перебрав, таким образом, несколько - подчас довольно много - различных гипотетических путей и средств, можно прийти к выводу, что лишь третий, пятый, а то и десятый из предложенных нами и мысленно испробованных вариантов позволяет надеяться на успех нашего проекта.

И тогда - и только тогда, когда у нас появится достаточная уверенность в обоснованности нашей n-ной по счету догадки, гипотезы, допущения и замысла - соберем все силы и начнем выполнять задание окончательно и на деле (в простейшем случае - перепишем найденное окончательное решение набело и объявим, что оно нами получено).

Учиться непрерывно и безостановочно

Таков проектно-конструкционистский подход в самых общих своих чертах. Если вы скажете, что для преподавателя он неизмеримо более сложен и труден, чем инструкционистский, я с вами соглашусь, но добавлю: зато с ним несравненно интереснее, живее и веселее. Кроме того, вам неизбежно придется все чаще сталкиваться с новыми для вас ситуациями, когда никакой иной подход просто не будет работать. Так что лучше начинать учиться ему прямо сейчас - тем более, что сложностей и трудностей в нем куда больше, чем кажется на первый взгляд. Например, совсем не легко побудить, а потом и учить детей (их, впрочем, гораздо легче, чем взрослых) выдвигать различные гипотезы и предположения. Совсем не легко научить их тому, как развивать в воображении многовариантные замыслы и какими внешними средствами поддерживать процесс проектного, то есть проблемно-поискового, конструктивно-волевого и критического мышления. Очень трудно воспитать в ученике (да и в себе) готовность к тому, что для получения ответа на ряд вопросов, заключенных в задании, нам нужно не просто заглянуть в справочник, но предварительно что-то специально изучить, открыть, изобрести, провести систематическое исследование, а потом построить проектную модель и представить результаты своей работы в такой форме, которая была бы доступна пониманию остальных людей.

Проектное мышление необходимо специально пробуждать, планомерно развивать и заботливо культивировать. Но все это абсолютно необходимо и взрослым и детям. Сегодня даже для того, чтобы просто выжить, не говоря уже о том, чтобы вести более или менее достойное человека существование, мы должны смело идти навстречу новому. То есть быть способными проектировать наше взаимодействие с непрестанно и непредсказуемо изменяющимся миром. Это означает, что нам нужно учиться непрерывно и безостановочно. Жизнь требует от нас, чтобы каждое новое задание, которое мы даем нашим ученикам, было бы до какой-то степени новым и для нас. Обращенное к нам, оно должно быть заданием на усовершенствование учебного процесса, на развитие нашей способности решать новые педагогические проблемы и переносить найденные принципы решения на другие объектные области и проблемные ситуации. Проектный подход в значительной мере удовлетворяет такого рода требованиям. Он применим к изучению любой школьной дисциплины и особенно эффективен на уроках, имеющих целью установление меж предметных связей.

Приведу в качестве примера уроки в рамках интегрированного курса языка и математики, разработанного Институтом новых технологий образования и успешно испытанного на рубеже девяностых годов в начальных классах 57-й школы Москвы. Занятия шли тогда под руководством Елены Игоревны Булин-Соколовой, ныне директора названного Института; выбранные мною эпизоды полностью сняты на видео и доступны для каждого, желающего изучить их в малейших деталях. Я же просто изложу сейчас то, в чем каждый мог бы убедиться, наблюдая эти события на экране. Не выучить правило, а вывести его В начале урока третьеклассникам дается задание: определить, как записывались числительные в различных алфавитах и системах письменности; в данном случае шумерской, древнекитайской и старославянской. Кое-кто из вас скажет: но такое задание разумно лишь тогда, когда дети уже до какой-то степени знают - или начинают изучать - эти языки. И уж по крайней мере - знакомы с их алфавитами. Неужели всему этому собираются учить в младших классах? Вовсе нет, просто уже в самом начале интегрированного курса языка и математики - я подчеркиваю, ЯЗЫКА, а не "родного языка" - ученики узнали: на Земле есть разные языки, разные алфавиты и разные способы записи понятий, слов и высказываний. При этом дети с самого начала твердо усвоили еще одно очень важное положение. Оно гласит: хотя в мире существует множество на первый взгляд абсолютно несхожих языков, все они имеют нечто общее, некую единую основу, или глубинную структуру, свойства которой так или иначе проявляются в любом отдельном национальном языке. Кроме того, ученикам показали основные типы знаков, используемых в различных системах письменности: иероглифы, клинопись и буквенный алфавит. Наконец, им дали несколько примеров, а иногда и только намеков на то, как выглядит в каждом из названных языков запись какого-то одного или нескольких числительных. Задание состоит в том, чтобы вывести общее правило, позволяющее правильно записать и прочитать (понять) любое число в алфавите данного языка.

Самоорганизация рабочих групп

Получив задание, класс разделяется - иногда по совету учителя, иногда самопроизвольно - на несколько рабочих групп от 3 до 5 человек, хотя почти всегда есть индивидуалисты, предпочитающие садиться в сторонке и оставаться в одиночестве. Учителю, чтобы правильно определить свою линию взаимодействия с каждым из таких индивидуалистов, важно понять, почему он или она не хочет быть в группе. Кто-то поступает так из подлинной (или наигранной) самоуверенности: "я сильнее других, справлюсь и без посторонней помощи". Другой, наоборот, опасается, что в группе будет самым слабым, ему нечего будет сказать и все это сразу увидят. У третьего, очень умного, трудности с общением, и ему не хочется лишний раз делать над собой специальное усилие и переживать неприятное чувство, будучи неправильно понятым, и т.д. С каждым из таких учеников надо вести себя соответственно, дабы помочь им преодолеть их внутренние препятствия, подозрения и страхи. Гордецов лучше не трогать: рано или поздно они сами присоединяться к той или иной группе - то ли из-за того, что не справляются с заданием в одиночку, то ли из интереса к дискуссии, то ли просто потому, что вместе веселее. В группах очень быстро и без всякой подсказки учителя происходит самопроизвольное и стихийное формирование, распределение и разучивание ролей и соответствующих им функций.

Роли и функции

Все происходит так, как это описывается в ученых монографиях по "организованной креативной технологии", или "системотехнической организации творческих коллективов". Кто-то из ребят берет себе роль "проблематизатора" или "постановщика проблем", кто-то - исследователя-аналитика, кто-то - "генератора идей" и создателя гипотез, кто-то - их критика, кто-то - генералиста, синтезирующего различные взгляды, и т д. Разумеется, эти роли не закреплены жестко - каждый член группы может, если захочет, попробовать себя в каждой из них.

Одна группа спорит о том, какому правилу подчиняются различные сочетания вертикальных и горизонтальных штрихов, выражающих числа в шумерской клинописи... Другая разбирает гипотезу, согласно которой в старославянских грамотах числительные записывались буквами алфавита, над которыми ставился специальный знак - титло. Дети еще не знают такого названия, и кто-то именует титло "недоделанным диезом". Если они так и назовут его, рассказывая классу об итогах своих изысканий, учитель не сочтет это ошибкой. Ведь это очень хорошо, что в данном микро-коллективе не прибегают к выражениями типа: "ну, как ее..., в общем, такая... не знаю, как сказать... да ведь сам видишь..., вон там..., да нет, не там, а здесь - вот эта закорючка, в которую я тычу пальцем".

Ученики уже конструируют - пусть пока из случайно выбранных элементов - вполне операциональные, согласованные по значению, одинаково понимаемые ими термины. Позже им скажут, что в старославянском языке (и в науке) существует общепринятое имя для того значка, о смысле которого они уже составили правильное понятие.

Отладка окончательного решения

После периода очень горячих обсуждений различных гипотез и вариантов решений, группы, в конце концов, приходят к некоторому ответу на вопрос, содержащийся в задании, и приступают к завершающей фазе своей работы. Напомню, задание считается выполненным лишь тогда, когда результаты проделанной по нему работы оказываются внятно и непротиворечиво изложены в письменном отчете.

Вот процесс составления отчетного текста. Ответственный за этот завершающий этап ученик написал фразу и читает ее вслух ближайшим коллегам; обнаруживает в ней и тут же сглаживает какую-то шероховатость; читает далее, опять останавливается, задумывается, говорит: "нет, так нельзя". Что-то переписывает, вставляет уточняющие слова и т д. Компьютерные программисты называют это "отладкой" и речь здесь идет о чем-то большем, чем просто вылавливание ошибок. Сплошь и рядом происходит заметное улучшение, усовершенствование первоначального "продукта", так что "отладку" более справедливо рассматривать как завершающую часть разработки данного проекта.

Первая из групп закончила задание, ее представительница выходит к доске, чтобы сделать отчет. Возможно, при его составлении и обсуждении в группе он казался вполне приемлемым. Но при чтении на публике уже через несколько секунд становится очевидным: текст отчета оказывается серым, запутанным и очень скучным. Докладчица понимает это даже раньше, чем ее слушатели. В отличие от взрослых, которые в подобных случаях стараются все равно добубнить свою написанную бессмыслицу до конца, девочка тут же, не дожидаясь негативной реакции аудитории, сама прерывает чтение и возвращается к своим для переделки и окончательной отладки текста.

Дискуссия по докладу

Отчет второй группы звучит гладко, но вызывает жаркую дискуссию. Оппоненты один за другим выбегают вперед и спорят как с докладчиком, так и друг с другом, аргументируя на словах и с помощью мела на доске. Дети ведут настоящее логическое исследование с целью выяснения истины, для них пока еще неведомой. Налицо все элементы научного поиска, критической анализа, устной и письменной коммуникации, публичного диспута. От всех участников требуется постоянное напряжение внимания, восприятия, памяти и ума; способность генерировать гипотезы и проделывать мысленные эксперименты по их проверке, умение формулировать окончательные выводы и сообщать их другим. Но не менее (если не более) важны также способность и умение обосновывать и отстаивать свою позицию, никогда и ни в чем не нарушая те весьма строгие правила игры, соблюдение которых есть дело чести и личного достоинства каждого члена данного интеллектуального сообщества. Все эти способности и умения формируются, упражняются и развиваются по мере того, как дети приобретают все более разнообразный и углубленный опыт столкновения с проблемами, решить которые можно только научно-исследовательским и проектно-конструктивным путем. Учитель, как уже было сказано, помогает ученикам вступить на этот путь, а дальше они идут по нему - и учатся идти все более уверенно - уже сами.

Подвиг первооткрывателей

Пусть то, что ученики открывают или создают по мере разработки своих проектов есть лишь упрощенное повторение созданного "большой наукой" - суть в том, что дети открывают субъективно новые для них факты и строят новые для них понятия, а не получают их готовыми от учителя или из учебников. Ведь то, к чему они приходят в результате наблюдения, поисков, размышления и споров, им заранее никто не рассказывал, не показывал, не объяснял. Они и не подозревали раньше о существовании такого рода вещей, не замечали их вокруг себя, а если и замечали, то никогда о них специально не задумывались. Ничто дотоле не привлекало внимания этих школьников к форме клинописных знаков, не побуждало сравнивать их друг с другом и отыскивать в древних закорючках какие-то повторяющиеся черты, закономерности, структуру и смысл. Занимаясь этим с неподдельным увлечением они каждый раз заново совершают свой микро-подвиг первооткрывателей.

Педагогическую ценность подобного опыта трудно переоценить. При этом, как уже сказано, радикально изменяется роль учителя. Из всеведущего, всевластного и непререкаемого диктатора-наставника он постепенно превращается в более компетентного коллегу, в старшего партнера по исследованию и разработке проекта, в квалифицированного эксперта-консультанта, приходящего на помощь ученикам и дающего свои советы и рекомендации только тогда, когда его об этом попросят. На чем теперь основывается его авторитет? На способности быть инициатором интересных начинаний. Впереди здесь оказывается прежде всего тот, кто провоцирует самостоятельную активность учащихся; кто бросает вызов их сообразительности, изобретательности и творческой фантазии. Слов нет - выступать в такой роли куда труднее, чем "преподавать" детям заранее расфасованные порции готовых знаний по учебнику, задачнику и последнему сборнику методических указаний. И к ней, конечно, нужно специально готовиться.

Источники мотивации

Где и в чем таится движущая сила проектного подхода, обнимающего собой выдвижение гипотез, их анализ, критику и мысленные, а также внешне-модельные эксперименты по их проверке, а затем и синтез окончательных выводов? Откуда все это берется у ребенка? Ведь порождать гипотезы - вещь очень нелегкая и непростая. Столь же трудна их глубокая и обоснованная критика. Еще сложнее синтезировать окончательные результаты. Никто не рождается с готовым умением все это проделывать; до недавних пор вообще считалось, что такого рода способности формируются лишь у тех, кто специально прошел длительный курс обучения соответствующим академическим дисциплинам.

Проектный подход замечателен тем, что он по самой своей сути обязательно содержит момент необходимого обучения всем этим видам умственно-продуктивной активности. И он необычайно сильно ее мотивирует. Дети очень быстро приходят к выводу, что для успешной разработки интересного для них проекта им нужно многому научиться и приобрести ряд специальных, более узких знаний, умений и навыков в тех или иных предметных областях. Они начинают понимать, что приобретение таких качеств часто связано с напряженным трудом, требует систематических, нередко утомительных упражнений, большого прилежания, усидчивости и усердия. Что иногда приходится прибегать и к зубрежке, чтобы прочно закрепить некоторые навыки, абсолютно необходимые в качестве основы для более высоких, в том числе творческих мыслительных функций по выдвижению гипотез и построению общих концепций.

Зубрежка и высшие ценности

Показательные аналогии только что сказанному можно найти в традициях некоторых школ архитектуры (где проектная деятельность была исторически впервые осознана в качестве отличной от исполнительской) и кораблевождения. В первом случае будущие архитекторы проходят обязательный (разумеется, не слишком длительный) период ученичества в роли каменотесов и каменщиков. На каком-то этапе обучения им дается задание обтесать каменную глыбу для придания ей формы правильного куба или параллелепипеда, - так, чтобы стороны ее были гладки и нормальны друг другу. Покуда ученик не освоит эту операцию, его не допускают к дальнейшему изучению высокого искусства архитектурного проектирования. Точно также в мореходных училищах будущие капитаны океанских лайнеров, атомных ледоходов, авианосцев и подводных лодок проходят стажировку в должности матросов парусных судов. Их заставляют выполнять самую тяжелые, архаические и по видимости бессмысленные в наш ядерно-электронно-компьютерный века задания: поднявшись до рассвета по дудке боцмана, они драят палубу, вяжут узлы, карабкаются по вантам на фок-мачту, разбегаются по реям, ставят там всякие бом-брамсели и прочее. Все это считается необходимейшим условием качественной подготовки настоящих командиров кораблей, адмиралов и флотоводцев.

Можно привести еще немало примеров того, как натаскивание, "механическая зубрежка" и монотонное упражнение в одних и тех же приемах оказываются необходимой предпосылкой для приобретения ряда базовых знаний, умений и навыков, открывающих путь к индивидуальному творчеству. Все эти традиционные способы обучения полностью сохраняют свою значимость и сегодня: они вполне правомерны, законны и эффективны - но, разумеется, лишь тогда, когда они встроены в более широкий образовательный контекст. Когда и для учителя, и для ученика они освящены высшими ценностями и смыслом образования; когда они служат его конечным целям, достигаемым в сочетании и взаимопроникновении строжайшей дисциплины рутинных операций и свободного полета творческой фантазии. Каковы же эти ценности и цели?

Я намеренно воздерживаюсь сейчас от провозглашения каких-либо мировоззренческих постулатов и нравственных максим. Скажу только, что абсолютно необходимым (хотя, конечно, далеко не единственным) свойством образованного человека наших дней является его способность самостоятельно ставить и отыскивать решения новых, нестандартных, прежде небывалых проблем. Это касается проблем познания, проблем производства, проблем культуры, проблем социальных и личных отношений и взаимодействий между людьми.

Учиться каждый раз заново

Раньше можно было более или менее сносно прожить жизнь, следуя хорошо проверенным правилам, повторяя действия, уже принесшие успех ранее, опираясь на опыт и знания, накопленные предшествующими поколениями. Тогда образование в большой степени сводилось к передаче, усвоению и воспроизведению, репродуцированию этого опыта с небольшими поправками и дополнениями соответственно таким же небольшими и постепенным изменениям окружающей жизни. Медленно изменяющаяся жизнь ставила перед людьми трудные и тяжелые, но достаточно определенные проблемы; она также давала время и шансы на решение каждой из них согласно принятым нормам. Нужно было только заранее и хорошо выучить, в чем состоят эти решения и нормы и как их применять на практике. Сегодняшняя жизнь такой возможности нам не дает. Она каждый день ставит нас лицом к лицу с неясными, многозначными, плохо определенными проблемами, не имеющих прецедентов и готовых решений. Единственный выход состоит в том, чтобы всякий раз заново учиться тому, как такие проблемы решать. Современная школа призвана, как минимум, формировать и развивать первичную способность находить, выявлять, по возможности четче формулировать и отыскивать приемлемые решения подобных проблем. Сознающие эту миссию учителя уже не могут пассивно ждать, когда кто-то свыше скажет: "вот чему и как вам надлежит учить детей сегодня, а завтра мы пришлем вам какие-то другие руководящие указания". Школе и учителям необходимо занять здесь активную позицию и непрерывно учиться собственными силами, чтобы хоть чуть-чуть опережать в изучении нового своих учеников.