Теория ограничений система управления проектами. Теория Ограничений для управления IT-проектами по методу «Критической Цепи. й день. Проектная среда и поведение менеджмента в управлении проектами

Сергей Гончаренко
Ведущий специалист систем менеджмента, консультант по управлению проектами «АРБ-Консалтинг»

При составлении плана любого проекта все задачи в конечном итоге имеют конкретную календарную дату начала и окончания. И было бы просто здорово для проекта, если бы все задачи начинались и заканчивались строго в соответствии с этими датами. Или хотя бы те, которые лежат на Критическом пути проекта. Поэтому, при управлении проектом , по крайней мере руководитель проекта, прикладывает колоссальные усилия для того, чтобы каждая задача заканчивалась в запланированную дату.

Но подавляющее большинство проектов все-равно выбиваются из графика. Узнать на этапе планирования длительность всех задач со 100%-ой точность практически невозможно, даже в тех случаях, когда такая задача уже делалась раньше. Этому могут помешать уже на этапе исполнения непредвиденные обстоятельства :

• Смена исполнителя, например по причине болезни или увольнения ранее назначенного
• Проблемы у поставщиков, если задача связана с внешними ресурсами
• Проблемы с финансированием
• и просто закон Мерфи — если что-то плохое может случиться, то оно обязательно произойдет

Любой проект имеет риски, связанные с неопределенностью. А значит каждая задача будет иметь вероятность завершения в запланированную дату меньше 100%. Так почему же мы рассчитываем, что весь проект, состоящий из множества последовательных и параллельных задач, которые не имеют 100% вероятности завершиться в запланированное время, должен завершиться в назначенную дату?

К этому нужно еще добавить, что вероятность завершения двух последовательно выполняющихся задач, имеющих вероятность завершения в запланированное время равную 90%, составляет уже 81%. Другими словами, если мы не будем использовать положительные отклонения тех задач, которые заканчиваются раньше запланированной по календарю даты, то вероятность закончить весь проект в срок стремится к нулю.

Но в этом то и состоит одна из проблем календарного планирования . Задачи, которые удалось завершить раньше срока, не могут передать эстафету следующим за ними. Ресурсы, которые требуются на эту задачу не готовы, они заняты в других задачах и на других проектах. Время этих ресурсов было заранее распределено в соответствии с календарными планами всех проектов, где они участвуют. Поэтому, перейти на ту задачу, которую смогли завершить раньше, часто просто некому.

Более того, если вы попробуете вспомнить из вашей практики случаи, когда задачи завершались раньше, чем в запланированную дату, то не так много таких случаев вспомните. Подавляющее большинство задач завершалось с опозданием, или в лучшем случае в строго назначенное время. Почему так происходит? А что бы случилось, если бы кто-то при планировании сказал нам, что ему требуется 20 дней на эту работу, а сделал ее за 10 дней? Скорее всего, мы бы в следующем проекте сразу бы планировали 10 дней на аналогичную задачу.

Поэтому, понимая что так произойдет, люди продолжают выполнять задачу, стараясь еще раз перепроверить результат, либо улучшить его. А так как нет предела совершенству, то улучшать можно до бесконечности, или до нужной даты. Хотя конечно, чаще все-таки люди переключаются на выполнение других задач, но не сообщают руководителю проекта об этом, чтобы в следующий раз не уменьшили время на эту задачу, и остался резерв на непредвиденные обстоятельства. Таким образом, положительные отклонения в длительности выполняемых задач, крайне редко помогают проекту завершиться вовремя.

Как же поступать в таком случае? Один из лучших методов работы над проектами, решающий эту проблему, предлагает Теория ограничений . Метод Критической цепи учитывает и психологию исполнителя и способствует использованию положительных отклонений в длительности задач, для успешного завершения всего проекта. Для начала, вам придется поменять свое мировоззрение и отказаться от точных календарных дат завершения каждой задачи, а сконцентрироваться на конечной дате всего проекта.

В ходе выполнения проекта, вы должны ориентироваться на текущую оценку исполнителей об оставшейся длительности задачи, а не на какой-то дате, до которой, как вы прогнозировали на этапе планирования, необходимо успеть закончить задачу. Метод Критической цепи позволит вам вовремя реагировать на проблемы в задачах с самого начала проекта, но он ориентирован на главную дату — дату окончания всего проекта.

Именно от того, насколько часто весь проект завершается вовремя, зависит репутация руководителя проекта и всей фирмы. Клиенты не будут удовлетворены тем, что большинство задач завершены в точно запланированное время, если весь проект опоздал. Инвестиции в большинство проектов начинают возвращаться только после его завершения. Применив метод Критической цепи, вы значительно повысите количество проектов, завершенных вовремя .

Работаете ли вы в сфере услуг, промышленности, IT-технологий, дизайна или маркетинга, управление проектами - обязательная часть вашего бизнеса. В любой компании постоянно проводятся изменения. И чтобы справляться с возникшими задачами и решать их в срок, нужно управлять изменениями как проектом.

У каждого проекта есть цель, есть начало и окончание. Только окончание проекта приводит к возможности зарабатывать новые деньги. Поэтому самым главным становится вопрос: сможем ли мы уложиться в срок и в выделенный бюджет? Традиционный подход к управлению проектами выглядит так: проект разбивается на отдельные задания, которым назначаются календарные даты начала и окончания. Предполагается, что хорошо составленный план реализовать легко. Но как в таком случае учесть все непредвиденные обстоятельства? Можно ли эффективно инициировать, планировать и контролировать проекты, основываясь на одной лишь интуиции? Как в таком случае сократить риски? В то же время известно, что даже хорошо спланированные проекты в ходе своего исполнения выбиваются из бюджета и календарных дат.

Управлять проектом – значит уметь справляться с неопределенностью. Проекты никогда не похожи друг на друга и всегда в них закладывается некоторая вероятность наступления событий. Но современный рынок требует, чтобы проекты выполнялись в срок и в полном объеме. Поэтому при реализации большинства проектов недостаточно только опыта и здравого смысла, требуется еще и подходящая методика управления проектами.

Метод критической цепи, основанный на принципах Теории ограничений, позволяет эффективно управлять неопределенностью в проектах. Использование инструмента «буфер проекта» помогает вовремя получать информацию о тех задачах, которые сейчас ведут к опозданию и ставят под угрозу бюджет. На этом семинаре вы получите инструмент, который позволит расставлять приоритеты, определять актуальные задачи проекта, точно распределять ресурсы.

Целевая аудитория: руководители, управляющие многозадачной средой, руководители проектов, маркетологи, конструкторы, IT-специалисты.

Цель: освоить метод критической цепи и Scrum для управления проектами.

На этом семинаре вы:

• познакомитесь с подходом ТОС и Agile;
• узнаете все о методе критической цепи и Scrum для управления проектами;
• научитесь планировать критическую цепь проекта и scrum-спринт;
• разберетесь, как управлять проектом с помощью буфера проекта;
• получите готовые решения по управлению неопределенностью в проекте.

Программа семинара

1-й день. Проектная среда и поведение менеджмента в управлении проектами

1. Нежелательные явления в проектах: срыв сроков, многократный перенос сроков завершения, превышение бюджета, авралы и переработка, урезание функционала и спецификаций, постоянный недостаток ресурсов, конкуренция за них.
   • Проблемы, которые мешают управлять проектами.
   • Особенности управления проектами участников семинара.
   • Основные характеристики среды управления проектами: неопределенность, многозадачность, локальные показатели деятельности.
2. Характерное поведение для среды управления проектами: составление подробных графиков выполнения проекта, контроль точности выполнения обязательств по срокам задач, ранний запуск проектов в исполнение, «плохая» многозадачность.
3. Введение в ТОС. Принципы и исходные посылки.
4. Корневой конфликт проектной среды.
5. Основные заблуждения в управлении проектами:
   • игра, демонстрирующая влияние многозадачности;
   • обсуждение студенческого синдрома и эффекта Паркинсона.
6. Конкурентное преимущество в проектной среде (надежность сроков, обеспечение качества и соблюдение бюджета).
7. Концепция критической цепи (CCPM) и ее отличие от концепции критического пути.
8. Философия Agile. Концепция Scrum для управления проектами.

2-3-й день. Управление проектами по методу критической цепи

1. Управленческая установка и внедрение новых показателей деятельности, позволяющих видеть динамику дохода от проектов.
2. Сокращение многозадачности:
   • замораживание части выполняемых проектов;
   • ускорение выполнения оставшихся проектов;
   • размораживание проектов по мере завершения предыдущих, «виртуальный барабан»;
   • запуск новых проектов.
3. Tool Kit (полная подготовка проекта к запуску):
   • подготовка проектов в соответствии с приоритетами;
   • определение состава работ по подготовке проектов;
   • исключение опасности потери клиентов в связи с поздним запуском проектов.
4. Планирование:
   • построение хороших планов PERT;
   • определение критической цепи с учетом ограниченности ресурсов, концепция буфера проекта, концепция питающего буфера;
   • эшелонирование портфеля проектов.
5. Управление выполнением проектов:
   • ежедневная отчетность о выполнении задач, вопросы коммуникации;
   • обеспечение выполнения и подготовки задач в соответствии с установленными приоритетами;
   • своевременное принятие корректирующих мер со стороны топ-менеджмента;
   • регулирование скорости выполнения в точке интеграции проектов.
6. Исключение задержек проектов по вине клиентов.
7. Размещение заказов у субподрядчиков:
   • контроль выполнения работ;
   • использование эффективного стимулирования выполнения в срок со стороны подрядчика.
8. Продажа надежности выполнения проектов в срок.
9. Контроль нагрузки: вне зависимости от роста продаж компания всегда укладывается в сроки.
10. Процесс непрерывных улучшений:
    • отчет о причинах задержек;
    • анализ причин задержек;
    • инициирование проектов по улучшению деятельности.
11. Расширение мощности:
    • идентификация ресурсов, ответственных за задержки в проектах;
    • обеспечение своевременной доступности необходимых трудовых ресурсов.
12. Реализация конкурентного преимущества «ранняя поставка»:
    • формирование «бонусного рынка»;
    • разработка бонусного предложения;
    • продажа «ранней поставки»;
    • быстрое завершение проекта.
13. Программное обеспечение для управления проектами по ТОС и Scrum.
14. Организация работ в проекте по методу Scrum:
    • планирование и приоритизация работ;
    • роли владельца продукта и scrum-мастера;
    • проведение scrum-митингов;
    • проведение ретроспективы.
15. Совместное использование методик CCPM и Scrum.
16. Примеры применения метода критической цепи и Scrum на предприятиях различных отраслей.

Каждая система имеет свою цель, для достижения целей системы УП, необходимо постоянное ее совершенствование. Теория ограничений Годдратта базируется на выявлении ограничений в системах, определении ключевых проблем и их устранении. Автор теории предлагает использовать пятишаговый алгоритм при выявлении «слабого звена цепи» . Ниже представлен алгоритм процесса непрерывного совершенствования по ТОС.

Рисунок 6. Алгоритм процесса непрерывного совершенствования по ТОС

Помимо пяти направляющих шагов, Голдратт предложил использовать последовательные методы логических рассуждений по ТОС, представленные ниже на рис. 7.

Рисунок 7. Последовательный метод рассуждений по ТОС

Для того чтобы понять что необходимо поменять, чтобы система стала лучше, необходимо проанализировать текущую реальность. Построение дерева текущей реальности поможет в определении ключевого конфликта системы. Дерево строится исходя из связей «если, то», и читается снизу-вверх. Если рассматривать управление проектами как систему то, иногда, то, что может в ней не нравится, не всегда является самой проблемой, а может быть лишь сигналом о ее существовании. Сама проблема кроется в первопричинах конфликтов, существующих в системе. Выявление и ликвидация ключевой проблемы не только устраняет все связанные с ней нежелательные эффекты, но и предотвращает их появление. Построение ДТР начинается с выявления нежелательных явлений (НЯ), которые ведут к определению ключевого конфликта .

Диаграмма разрешения конфликтов «грозовая туча» (ДРК) призвана снимать конфликты, которые обычно лежат в основе проблемы. Основная идея ДРК заключается в том, что большинство настоящих проблем вызваны противостоянием или конфликтом, который мешает решить проблему обычным путем.

Рисунок 8. Диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча»

Дерево будущей реальности (ДБР) является инструментом, позволяющим удостовериться, что действия, которые собираются внедрить для устранения проблемы, приведут к желаемым результатам. Кроме того, ДБР позволяет определить, какие негативные последствия могут вызвать задуманные действия.

Рисунок 9. Дерево будущей реальности

Дерево перехода позволяет выстроить стратегию для достижения поставленной цели системы. После определения проблем и формирования стратегии, составляется план преобразований, которые должен представлять собой четкое руководство к действию для реализации поставленных задач по совершенствованию системы.

На протяжении долгих лет системный подход к улучшению систем занимается тремя основными вопросами: проблемой, решением и внедрением решения. Теория ограничений (TOC) предоставляет практические решения для улучшения систем в ключевых областях управления. Одна из таких областей – управление проектами. Эта статья нацелена на то, чтобы улучшить способность руководителя проекта управлять проектами в сложной и напряженной среде.

Успех синхронизированного управления средой, где одновременно реализуется много проектов, зависит от двух глобальных факторов: наличия хороших профессиональных руководителей проектов и применяемого метода проектного управления.

В этой статье мы хотим рассмотреть решение для управления проектами по методу «Критической Цепи » (англ. Critical Chain Project Management, CCPM ). Название «Критическая цепь» было выбрано для того, чтобы подчеркнуть отличие подхода ТОС от традиционного метода «Критического пути». Решение ТОС фокусирует на выполнении вовремя всего проекта. Оно целостно, поскольку рассматривает проект как единое целое, а не каждую отдельную задачу изолированно. Оно логично, поскольку мы можем предоставить концептуальную основу решения, используя «Мыслительные процессы» TOC . Оно взаимовыгодно, поскольку учитывает и поддерживает важные потребности ключевых заинтересованных сторон.

Проектам как виду деятельности более тысяч лет. Результатом некоторых из них стали величественные сооружения, которые по праву считаются чудесами света. Однако только во второй половине двадцатого века стала настолько очевидна важность управления проектами. Доминирующими стали требования относительно времени и денег, вложенных в проекты. Это превратило управление проектами в профессию. Официальный «старт» − разработка и использование диаграммы для постройки «Наутилуса» – первой атомной подводной лодки в начале 1950-х. Было крайне необходимо выполнить этот важнейший проект в определенные временные рамки. Для планирования и управления метод PERT использовал концепцию (англ., CPM, Critical Path Method ). Впоследствии он стал преобладающим подходом к управлению проектами. Поразительно, что основные принципы управления проектами до сих пор остаются такими же, какими они были 60 лет назад, несмотря на то, что подавляющее большинство проектов не удается выполнить вовремя, в рамках бюджета и изначальных спецификаций.

Морская Пехота США — База обслуживания тяжелой техники — Albany, GA, USA

Внедрение в 2001 г. решений ТОС для управления проектами «Критическая цепь» и управления производством «Барабан-Буфер-Канат».

Цели внедрения:

• Увеличить проход (Throughput);
• Сократить затраты;
• Сократить объем незавершенного производства (WIP);
• Сократить цикл ремонтных работ;
• Выполнять график работ в 90+% случаев.

Результаты внедрения, представленные руководством базы в официальной презентации:

Рисунок 13. Результаты внедрения решений ТОС на базе обслуживания тяжелой техники Морской Пехоты США.

Одед Коуэн, международный директор Goldratt Schools ,

Елена Федурко, региональный директор Goldratt Schools по России и русскоговорящим регионам

Просмотры: 4 673

Нет ничего более постоянного, чем что-то временное. При управлении проектами сам проект может казаться чем-то небольшим, легко осуществимым. Но неделя превращается в месяц, месяц в квартал, сроки горят, и небольшой, временный проект разрастается до монстра, пожирающего время и ресурсы.

Мы уже рассматривали разные методологии управления проектами в прошлых обзорах. Можете ознакомиться с , , и .

Сегодня речь пойдёт о:

• как оценить и спрогнозировать сроки проекта с нуля в CCPM?
• какие правила нужно знать для верного расчёта времени?
• почему метод критической цепи — выбор сотни успешных компаний?
• как ввести метод критической цепи (МКЦ) в вашей компании?
• как можно внедрить CCPM с помощью сервиса Worksection?

Происхождение методологии

Впервые понятие «метод критической цепи» прозвучало в книге . В книгах-предшественниках авторства Элияху были представлены отдельные идеи и методики, которые позже слились в CCPM: от метода «барабан-буфер-веревка» (DBR) до теории ограничений (ТОС). Последняя в итоге трансформировалась в одну из самых популярных методологий управления проектами.

TOC (теория ограничений) — методология управления проектами и организациями, созданная Элияху Голдраттом. В основе ТОС — поиск и управление ключевым ограничением системы, которое определяет ее эффективность.

DBR (барабан-буфер-верёвка) — один из методов теории ограничений, направленный на «расширение» ограничений системы, подчинение производства максимально эффективному использованию ограничения. Построен на использовании плана-графика работ для ограничения (барабан), в котором прописан защитный буфер, защищающий от простаивания (буфер), и на организации механизма своевременного отпуска работы в производство.

Уже в 1997 году Голдратт, создатель теории ограничений, понял, что для внедрения методики в жизнь, она должна быть максимально простой и понятной. User-friendly подход через 20 лет после создания теории ограничений вылился в её бизнес-версию — CCPM — Critical Chain Project Management . А так как всё новое — это хорошо забытое старое, то CCPM оказался похож и на ТОС того же Голдратта, и на метод PERT . Последний был разработан для вычисления ожидаемой продолжительности реализации проекта или времени достижения задач на определенных его этапах, и в модификациях использовался во многих организациях.

PERT — одновременно и метод, и инструмент сетевого планирования. Метод позволяет оценить длительность задач на основе 3 оценок с дальнейшим их использовании при построении диаграммы.

Все предыдущие методы, разработанные до начала второй половины ХХ ст., морально устарели. Метод критической цепи стал первым эффективным методом управления проектами после разработки PERT, а ведь с момента изобретения последнего прошло... 45 лет!

Выпуском четырёх книг, популярно рассказывающих о внедрении методологии в управление бизнес-проектами, развитие CCPM не закончилось. На полках каждый год появляются десятки книг по проектному менеджменту, которые так или иначе используют метод критической цепи (рекомендуем ), а созданная основателем метода Голдраттом, британская компания Goldratt предлагает услуги по внедрению CCPM в проект-менеджмент фирм.

Оценка сроков проекта с нуля с использованием CCPM

Приступая к работе над критической цепью (КЦ) проекта, невозможно обойти стороной вопрос оценки сроков задач и продолжительности проекта в целом.

Рассчитать сроки проекта труднее, чем может показаться на первый взгляд. Если напрямую попросить исполнителей указать среднее время, за которое будет выполнена задача, они, в лучшем случае укажут время с запасом, а в худшем — заверят в быстром выполнении задания и подставят весь проект под удар.

Чтобы избежать этой распространенной ошибки, нужно учесть следующие правила:

• Оценку сроков нужно проводить из расчёта 100%-ой загрузки исполнителя . Это, во-первых, будет держать в тонусе всех исполнителей, не допуская простоя, а, во-вторых, значительно сократит общую продолжительность проекта.
• часть оценочного времени должно быть выделено на буферы — рассчитать эту часть можно по простой схеме: общее оценочное время делится пополам , и вторая половина становится буфером;
• разница между средней и вероятной оценками времени должна быть существенной — применяйте коэффициент 2х или больше (об этом будет детальнее позже). Это поможет избежать формального различия между разными видами сроков и пригодится при использовании метода PERT.

Подсчитать время выполнения отдельных задач в проекте и его завершение удобно с помощью метода PERT. Но определение сроков на основе 3 временных значений (наилучшего, вероятного и наихудшего) не включает вероятность сбоев и задержек. Самый главный инструмент борьбы с ними — проектный буфер, который размещается между датой завершения последней задачи и датой завершения проекта. Таким образом длина критической цепи, а значит срок проекта рассчитывается от самой первой задачи в рамках КЦ до старта буфера проекта.

В сервисе Worksection рассчитанные сроки можно внести прямо в поставленные задачи и подзадачи соответственно.
Стоит заранее решить — будут ли указываться дедлайны задач с буфером или у связанных задач будут смещены даты начала .

Помимо проектного буфера, для оценки сроков проекта важно учитывать питающий буфер (буфер слияния путей) — запас времени, который размещается между этапом работы некритической цепи и этапом работы в рамках критической цепи. Обычно длина такого буфера — 50 % от длины некритической цепи, в которую он добавлен.

Расшифровка PERT как метода и диаграммы

Говоря о методе критической цепи, невозможно обойти вниманием один из популярных методов сетевого планирования — PERT (Program Evaluation and Review Technique) .

Впервые его использовали при создании подводной лодки Поларис в 1958 году для построения графика, включающего работы более 3300 подрядчиков. В этом проявляется специфика PERT как метода сетевого планирования для крупных проектов (в среднем, выше 300-400 операций).

По методу, длительность каждой задачи имеет пределы, которые рассчитываются согласно статистическому распределению.

Ключевой момент — для оценки времени каждой задачи используется сразу 3 значения:

1. оптимистическое (наилучшее);
2. ожидаемое (вероятное);
3. пессимистическое (наихудшее).

Чем больше общая продолжительность проекта, тем выше цена ошибки: увеличивается количество переменных, растут статистические ошибки оценки времени, появляется риск изменений ключевых элементом плана. Чтобы справиться с этими проблемами, можно посмотреть на серфера. Он постоянно балансирует, чтобы как можно дольше оставаться на гребне волны на доске. Единственно верного положения тела нет!

Именно этим вдохновлялись при создании «планирования по методу бегущей волны». Так, проект Банса Ландсдорпа Mars One предполагал длительность проекта колонизации Марса в 22 года — с 2011 по 2033. Каждый этап занимал 1-2 года, и был расписан на официальном сайте проекта. Но отсутствие опыта в решении поставленных задач и уникальность проекта привели к тому, что ожидаемые сроки сместились. Ожидаемая продолжительность проекта выросла до 24 лет!

Зачем вообще нужны целых три значения? Они используются в математической формуле оценки средневзвешенного времени завершения операции (проекта):

tE = (tO + 4tM + tP) / 6

• где tE —время операции (проекта);
• tO — оптимистическое (наилучшее) время;
• tM —ожидаемое (вероятное) время;
• tP — пессимистическое (наихудшее) время.

Как и в любых расчётах, здесь возможны ошибки. Метод PERT по своей специфике занижает предполагаемую продолжительность выполнения проектной задачи.
А значит, чем больше будет задач — тем с большим количеством ошибок вы можете столкнуться.

По этой же причине правильным будет привлечение экспертов в области проекта, которые смогут уменьшить разброс между тремя оценками времени проекта, и тем самым уменьшат долю ошибок.

Вот так выглядит диаграмма PERT

Диаграмма PERT представляет задачи, реализация которых необходима для завершения целого проекта. Она состоит из элементов:

• Стрелки — определяют направление от одной задачи к другой, и указывают на события, которые должны произойти;
• Номера — присваиваются каждой задаче ;
• Дни/недели/месяцы — указываются как под каждой задачей исходя из результатов применения формулы PERT, так и в горизонтальном графике, который определяет время, в рамках которого выполняются все задачи проекта.

Как создать работающую диаграмму PERT? Вот 4 простых шага:

1. Составьте список этапов (крупных отрезков проекта) и задач в рамках этапов проекта. Пропишите их задачами в проекте.
2. С помощью формулы PERT определите время, необходимое для завершения каждого события. Укажите даты начала и завершения задач.
3. Определите зависимости между задачами для создания связей. Учтите буферные зоны.
4. Линии на диаграмме должны приходить к задачам, которые связаны с завершением предыдущей. Визуализируйте диаграмму на бумаге или доске на собрании команды.

Необязательно составлять график вручную — можно воспользоваться специальным программным обеспечением (например, ).

Преимущества и недостатки методологии

У CCPM, как у любого другого метода проектного менеджмента, есть и «плюсы», и «минусы». То, будете вы его использовать для достижения целей компании или нет, зависит от формата и размеров компании, сферы предоставляемых услуг или товаров, корпоративной культуры и других факторов.

Так почему такие компании как American Express, Boeing Commercial Airplanes, Ford Motor Company и Heineken использует метод критической цепи в ежедневной работе?

Преимущества CCPM:

1. выровненная нагрузка ресурсов по времени — в отличие от метода критического пути, вы не скованы жесткой последовательностью задач или строгим планированием.
2. за одну единицу времени выполняется одна задача — можно рассматривать как плюс (нет опасности наслоения заданий), так и минус, потому что к исполнителю предъявляются повышенные требования к умению быстро переключаться между задачами и цепочками задач.
3. легко обнаружить возникающие задержки и угрозы срыва сроков окончания проекта — благодаря буферам (буферы проекта, ресурсов и времени и питающий буфер) менеджер проекта способен «защитить» дату окончания проекта от вариаций задач.
4. фокус ресурсов на критически важных задачах — позволяет устранить конкуренцию за ресурсы в рамках проекта.
5. избавляет от таких болезней проекта как «студенческий синдром», использование многозадачности, от действия законов Паркинсона и Мерфи.

В случае с «Евровидением-2017» имеющихся ресурсов хватает, чтобы существенно сэкономить бюджетные затраты. Так, место проведения — Международный выставочный центр, который открыли в 2002 году. Он идеально вписался в существующую концепцию телевизионного шоу с привлечением большого количества зрителей.

Так на каждый плюс метода критической цепи найдется свой минус.

Недостатки CCPM:

1. увеличенное время реализации проекта — это происходит за счет буферов времени, так как при использовании метода критической цепи ключевым является срок окончания всего проекта, а не срок выполнения отдельной задачи. В большинстве случаев чем дольше длится работа над проектом, тем выше его стоимость.
2. повышенные требования к квалификации проектного менеджера — для успешного внедрения CCPM недостаточно почитать пару книг, нужна практика и тщательная проработка на бумаге. Без тоже не обойтись.
3. громоздкость метода критической цепи в «сухом» виде — при создании плана по CCPM приходится учитывать с десяток факторов: задачи, сроки, буферы и многое другое. Даже если менеджер проекта разберется с этими сложностями, как показать руководству, как это реально работает? Ведь изначальный план будет меняться при дальнейшем развитии проекта. А основная цель проекта — не выполнение плана (пусть и детально проработанного), а эффективное достижение заявленных целей.
4. необходимость формировать отдельные команды под каждый проект — вытекает из невозможности использовать один ресурс одновременно в нескольких разных проектах. В связи с этим Одед Коуэн, международный эксперт TOC, заметил, что МКЦ больше подходит для крупных проектов и предприятий, в частности, в сферах установки телекоммуникационных сетей, ремонта и переоборудования самолётов, разработки продуктов для беспроводных технологий новых поколений.

О каких проблемах с управлением проектами не говорят проектные менеджеры?
Четыре барьера в жизни любой организации, через которые проходят все проектные менеджеры — или сдаются и проект не доходит до финальной стадии.

• «Студенческий синдром» — чем больше времени отводится на выполнение задания (включая подстраховку), тем позже человек начнёт выполнять данное задание. Желание откладывать выполнение задачи до последнего объясняют прокрастинацией, ленью и непродуманным менеджментом. С последним можно бороться, ограничивая время на выполнение задания.

• Многозадачность — выполнение нескольких задач одновременно, что обычно приводит к срыву запланированных сроков или к ухудшению качества выполненной работы. Согласно исследованиям University of Utah’s Department of Psychology только 2% людей на Земле способны эффективно работать в режиме мультизадачности. А Американская ассоциация психологов отметила, что постоянное переключение между задачами снижает продуктивность до 40%, чем если бы вы выполняли их в очередности.

• Закон Паркинсона — объем работы склонен увеличиваться, чтобы заполнить то время, что отведено на его выполнение.

• Закон Мерфи — «если неприятность может случиться, то она обязательно случается». Подсознание тоже знает о законе Мерфи, поэтому участники проекта стремятся подстраховать себя, закладывая резерв времени и удлиняя сроки выполнения задачи в несколько раз.

Альтернативный взгляд: отличия метода критической цепи (CCPM) от метода критического пути (CPM)

Ключевые отличия метода критической цепи от критического пути:

1. критический путь в CPM имеет «идеализированный» характер, в CCPM путь строится с учетом ресурсных ограничений.
2. основные задачи CPM — планирование проекта, определение наиболее приоритетных задач; основная задача метода критической цепи — как можно быстрее выполнить проект с учетом ресурсных ограничений.
3. critical path method завязан на прогнозировании сроков проекта, тогда как CCPM — на изначальной неопределенности продолжительности работ.
4. метод критического пути больше подходит для определения сроков выпуска продукта, а CCPM — для проектов, в которых уже известен дедлайн.
5. critical path method построен на жесткой последовательности задач, метод критической цепи — на гибком планировании.

В CCPM есть два срока с жёсткой привязкой — даты старта и выпуска продукта (сдачи проекта). Разработка и работа с цепочкой задач и есть главной целью метода. Критическая цепь является последовательностью задач проекта. От их выполнения зависит воплощение самого проекта. От величины задач и ресурсов на их выполнение зависит длина критического пути и дата выполнения проекта. В этом CCPM похож на CPM (поэтому их так часто путают): самый длинный путь цепи — критический .

Лоуренс Лич в книге «Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи» предостерегает от распространенной ошибки. Часто руководители используют первоначально построенную критическую цепь как основу ограничений для выполнения проекта. Правильнее же будет построить на базе первичной цепи новую, уже с учетом ресурсных ограничений.

Виртуальная критическая цепь
по своим свойствам похожа на цепь обычную.
Важно оставаться крепкими в состоянии напряжения.
Сила каждой цепи определяется
прочностью самого слабого звена.
Если подвесить многотонный груз на цепь, где одно звено будет из дерева, а все остальные — из прочнейшего титана, то лучше отойти подальше,
так как он упадёт в следующую же секунду.

Самый яркий пример того, как слабое звено уничтожает весь проект — компьютерная игра No Man’s Sky. Для неё была запущена целая маркетинговая кампания, привязанная к датам крупных игровых выставок E3 2014 и 2015. Они были сильными звеньями критической цепи «Выпуск игры No Man’s Sky», благодаря чему проект заочно получил высокие оценки в прессе и звания «Лучшая оригинальная игра» и «Лучшая игра от независимого разработчика» еще до выхода. Одним из важнейших звеньев было создание дизайн-документа и, как показали негативные отзывы после выпуска продукта на рынок, самым слабым.

Скучный геймплей, отсутствие оригинальных идей и стройной игровой концепции похоронили надежду на успех. И даже мощная маркетинговая кампания, заказ рекламы в крупнейших профильных изданиях и неплохой графический дизайн не спасли от полного провала на рынке. Так лопнуло слабое звено — дизайн-документ (детальное описание разрабатываемой компьютерной игры, сюжет и суть проекта), основа основ игрового проекта — и вся цепь рассыпалась, потеряв смысл.

Пример No Man’s Sky показывает, что прочность цепи определяется самыми слабыми звеньями в ней. Правила реальной жизни работают и для условной цепи: укрепите слабое звено и критическая цепь станет жизнеспособной. Для чего это нужно?

В действие вступает теория ограничений (ТОС) , которая подкрепляет метод критической цепи. Одно из правил ТОС — в проекте может быть выполнено столько работы, сколько позволяет сделать самое слабое звено в цепи. Говоря простым языком, запускать работы надо в соответствии с мощностью самого слабого звена.

В случае с No Man’s Sky определив диздок как самый слабый элемент у разработчиков было два пути:

• перераспределить нагрузку и увеличить количество ресурсов на создание диздока;
• уменьшить количество затраченных ресурсов на маркетинговую кампанию и другие звенья, забирающие большую часть ресурсов.

Уникальность каждого проекта никто не будет оспаривать: цели, сроки, ресурсы, степень новизны, масштаб компании отличаются в каждом конкретном случае и единственно правильную, 100% рабочую схему создать невозможно.

Мы предлагаем выжимку-комплекс практических шагов для использования МКЦ при индивидуальном планировании проектов. Он пригодятся вам, даже если вы уже сталкивались с CCPM в работе над проектами. Если же МКЦ для вас в новинку, детальный чек-лист будет ниже. С его помощью легко построить план-диаграмму проекта по методу критической цепи.

7 практических шагов:

1. Объясните команде, которая будет работать над проектом, о важности защиты оценок длительности задач и ресурсов со стороны руководства. К сожалению, хаотичное и быстрое выполнение поставленных задач может выглядеть эффектно, но не эффективно, и стать настоящей бедой для проектного менеджера.
   В Worksection можно назначить права каждого члена команды так, чтобы ставить дедлайны и бюджет мог только ПМ, но прописывать он это будет только после согласования и утверждения со всей командой.
2. Исключите конкуренцию за ресурсы путем выравнивания нагрузки. Благодаря этому необходимость переключения ресурсов между задачами также отпадёт.
   Заметить неравномерность нагрузки в можно во вкладке Люди, где видно сколько задач у каждого конкретного исполнителя.
3. Планируйте задачи, которые не зависят ни от каких других заданий, начиная от конечной даты проекта к его началу!
   На встроенной Диаграмме Ганта можно указать, какие задачи связаны, а какие независимы от других.
4. Чтобы окончательно решить проблему недоступности ресурсов, добавьте буферы ресурсов в критическую цепь.
   Можно указывать Метками какие ресурсы необходимы для задачи и контролировать нагрузку в списке задач.
5. Вставьте проектный буфер в конце проекта для аккумуляции резервного времени (около 50% от длины всей критической цепи).
   Укажите его в названии проекта или корневой задачи. Можно сделать задачу «Финал/Сдача проекта» и назначить ее Дату начала на день после всех задач плюс резервное время. Эту же дату стоит озвучивать заказчикам.
6. Рассчитайте и расставьте питающие буферы для всех путей, от которых зависят критические цепи.
   Это стоит сделать до того как прописывать Даты начала и завершения задач.
7. Разработайте работающую схему отслеживания производительности исполнителей в работе над задачами. Они должны работать максимально быстро и не задерживать сдачу результатов работы по её завершению.
   В разделе Отчеты можно выбрать формат По людям и отслеживать выполненные задачи за выбранный промежуток времени.

ЧЕК-ЛИСТ на примере Евровидения 2017 и проектов Локхид

Создать план проекта в виде критической цепи с нуля — непростая задача, но если у вас есть чек-лист выбора оптимального пути КЦ, всё становится проще. Если бы вы были организаторами крупнейшего международного конкурса «Евровидение» в Украине, что вам нужно сделать согласно CCPM?

1. Определите все необходимые для завершения проекта задачи.

Это целый ряд больших блоков (реклама, техническое обеспечение, безопасность), которые делятся на ряд мелких: реклама — на SMM, запись радиоджинглов, выпуск тематических ТВ-передач; техническое обеспечение — на анализ райдеров артистов, поиск и отбор специалистов, создание единой сети техник; безопасность — на инструктаж полиции и Национальной гвардии, планирование точек-перекрытий улиц, организацию пунктов с металлодетекторами.

2. Постройте сформировавшиеся задачи в логическую цепь, в качестве длительности указав среднее значение.

Если на вашей команде лежит ответственность по организации Евровидения, значит вы выиграли государственный тендер, и у вас достаточно опыта, чтобы определить среднюю длительность каждой из задач. Так, инструктаж полиции и Нацгвардии займёт около недели — с качественной проработкой конфликтных ситуаций и теоретическими лекциями, а вот чтобы перекрыть улицы во время церемонии открытия, понадобится около 8 часов.

3. Укажите исходные ресурсы — исполнители, финансы, материально-техническая база. У большинства компаний есть база специалистов, с которыми она поддерживает связи.

Поэтому поиск и отбор специалистов, которые займутся техническим обеспечением Арены будет проходить вначале по уже имеющемуся списку. Перед составлением запроса нужно актуализировать материально-техническую и финансовую базу, чтобы понимать, каких специалистов, в каком количестве и на каких условиях вы сможете привлечь.

4. Определите возможные конфликты ресурсов — чем меньше ресурсов, тем больше таких конфликтов может возникнуть во время жизни проекта. Изменяя сроки выполнения задач, полностью избавьтесь от ресурсных противоречий. Полученная цепь взаимосвязанных ресурсами и сроками задач будет критической.

У двух координаторов волонтёров на «Евровидении» в вашей команде в подчинении — 900 волонтёров. При этом каждый из них работает зачастую в двух секторах. Непродуманное использование такого мощного человеческого ресурса может привести к путанице и низкой эффективности. Поэтому логичнее проставить график смен, по которому часть волонтёров всегда будет свободна и сможет быть задействована при решении «авральных» или мелких текущих задач, таких как формирование пакетов с сувенирной продукцией для иностранных делегаций, проверка документов для аккредитации прессы и т.п.

5. Проработайте образовавшуюся цепь, по максимуму сократив длительность. Этого можно добиться, поменяв приоритетность и порядок задач в схеме.

Вы можете в случайном порядке расставить инструктажи для волонтёров «Евровидения»: по первой медицинской помощи, по эвакуации, курс разговорного английского языка и т.д. Но при отборе среди условий вы и так ставили «знание английского языка на уровне не ниже intermediate». И если далеко не все волонтёры будут непосредственно общаться с иностранными делегациями, то спасти жизнь человека может понадобиться каждому. Поэтому приоритет отдаём тренингам по первой медицинской помощи, которые делаем обязательными, и снимаем статус «обязательный» у курса разговорного языка, что автоматически освобождает 2 дня в критической цепи.

6. Добавьте проектный буфер в конце жизни проекта (до 50% от общей длительности CCPM).

Отвлечемся от «Евровидения». Компания «Локхид», которая специализируется на создании самолётов в сфере гражданской авиации, решает запустить новый проект беспилотного самолета для аэросъемки горячих точек на Дальнем Востоке. Дата проекта назначена вполне четкая — 19 февраля 2017 года. Проработав план по методу критической цепи, вы понимаете, что вам достаточно 1 года 3 месяцев для запуска опытного прототипа.

С учетом возможных технологических нововведений, бюрократических проблем с регистрацией прототипа и новизны проекта в гражданской авиации, стоит добавить проектный буфер в виде 9 месяцев. В итоге, у вас получается чистые 2 года, за которые вы сможете уверенно предоставить рабочий, а главное — безопасный прототип, на который получите необходимую сертификацию.

7. Убедитесь, что все задачи являются нужными для достижения конечной цели.

Политика «Локхид» подразумевает широкое освещение внутренней работы — не в последнюю очередь, для рекламы компании и повышения привлекательности для потенциальных акционеров. Но при разработке беспилотника для аэросъемки на военный заказ блок задач «Реклама» не нужен вам для достижения конечной цели. В будущем, когда вы сможете приспособить аппарат для гражданских нужд, этот блок задач станет актуальным. То же самое касается и дизайнерских решений.

8. Добавьте буферы безопасности — тот же механизм, как и в проектном буфере, только для отдельной критической цепи, а не всего проекта. Это подушка безопасности для руководителей и команд, работающих над проектами с четкими сроками сдачи.

Наглядный пример того, как спасает проект от нарушения сроков выполнения

В работе над беспилотником участвует несколько отделов «Локхид», каждый из которых ответственен за отдельный узел самолёта. Для выполнениях их задач в рамках общей критической цепи работает правило из п.6 — буфер безопасности в 50% длительности критической цепи по созданию отдельного узла беспилотного аппарата обезопасит проект от проблем со временем.

9. Проверьте полученную критическую цепь на предмет отсутствия ошибок, конфликтов ресурсов и времени.

На Хабрахабр оптимальной считается команда в 7 человек плюс-минус два сотрудника. А если их 30, как в проекте «Локхид» по созданию беспилотника? А если более 1 000, как в случае с проектом подготовки «Евровидения»?

Подставив в формулы финансовые, материально-технические ресурсы, буферы и другие переменные, вероятность ошибки значительно повысится. Именно поэтому крупные компании при внедрении новых методик менеджмента привлекают коучей или целые команды, обучающие проектному менеджменту на основе методов критического пути и цепи, а также ТОС в целом.

Двойная проверка не помешала еще ни одному плану (даже если на неё в критической цепи отведено несколько дней), а о том, сколько она сэкономит ресурсов при раннем обнаружении ошибки, и говорить не приходится.

План управления проекта по методу критической цепи

План по методу критической цепи — основа для обмена информацией, благодаря которому действия в рамках критической цепи понятны не только проектному менеджеру, а и другим исполнителям плана.

План управления проектом включает в себя:

1. детальное описание содержание проекта — без понимания специфики, важности проекта, его цели невозможно составить качественный работающий план управления этим проектом.
2. иерархическая структура работ для выполнения проекта — для создания беспилотного аппарата для аэрофото- и видеосьёмки упрощённая иерархия выглядит так: вначале необходимо создание концепции аппарата, потом нужно провести все необходимые расчеты и только тогда построить опытный образец. Если поменять очередность, проект никогда не дойдёт до логического конца.
3. список ответственных за выполнение задач в рамках иерархической структуры — это проектный менеджер, конкретные отделы компании, специалисты, которых планируется привлекать на аутсорс.
4. расписание проекта по методу критической цепи.

Специфика крупных проектов приводит к дополнениям в план. Помимо непосредственной критической цепи (расписания проекта с выровненными ресурсами) туда добавляют:

• отдельные предметные планы по безопасности, поставкам, обеспечению персоналом и т.п. В Международном стандарте по управлению проектами ISO 21500:2012 их еще называют «предметные группы». В случае создания беспилотника компанией «Локхид» предметный план закупок будет включать процессы, необходимые для приобретения услуг специалистов на аутсорсе и электронных систем управления аппаратом, а также для управления взаимодействий с поставщиками на уровне тендеров и коммуникации непосредственно после заключения договоров.
• рекомендации по обмену информацией в проекте, правила отчетности, распространения и согласования документации — для этого, к примеру, и создаются типовые формы отчётности на крупных предприятиях.
• спецификации и стандарты — в случае с подготовкой кейтеринга для иностранных делегаций это могут быть санитарно-гигиенические и санитарно-противоэпидемические правила и нормы для предприятий общественного питания. Они важны и с точки зрения безопасности питания на фуршете, и с точки зрения соблюдения тендерных условий, на основе которых был выбран кейтеринг.
• план управления изменениями — позволяет убедиться, что все работают по одному и тому же плану управления проектом, над тем же содержимым и с учетом одинаковых требований к продукту.

План управления проектом помогает решить такие задачи:

1. определение направления для проектных работ
2. фиксация стартовых условий и установок, которые стали основой плана
3. отслеживание результатов выбора при наличии разных вариантов
4. налаживание коммуникации между участниками проекта
5. определение критериев, по которым руководство, проектный менеджер и сами участники смогут контролировать и анализировать проект.

Несмотря на огромное количество методик и предложенных структур планов управления проектами, общим остается одно: важность следования участников проекта по актуальной, утвержденной версии плана.

Компании-критики

Успешные кейсы — это must have любого метода управления проектами, которые и определяют его дальнейшую судьбу. Рассмотрим наиболее известные по методу критической цепи.

Проект укрепления берегов реки Тонебецу от наводнения, Sunagogumi (Япония)

Первоначально проект планировали закончить не раньше середины осени, но применив CCPM, завершили его на два месяца раньше — в первой половине августа. Благодаря этому сезон тайфунов Тонебецу встретила во всеоружии. И не только благодаря укрепленным берегам: другим преимуществом использования метода критической цепи стало налаженное информирование местного населения и правительства о прогрессе.

Компания вдохновила правительство на человеко-ориентированное продвижение концепции управления проектами. В 2007 году эта инициатива была запущена вместе с «Реформой в сфере общественных работ», которая в свою очередь, стала инициативой общественности, получившей поддержку на национальном уровне в 2009 году.

Доставка холодильных камер и кондиционеров, Danfoss

— международная компания, продающая холодильные камеры и кондиционеры в более чем 100 странах. Как любая развивающаяся фирма, Danfoss столкнулась с классическими «управленческими» проблемами: непродуктивной многозадачностью, отсутствием понимания статуса проектов и их приоритетности. Всё это привело к затянутым и не выдерживающим критики срокам доставки товаров. Лояльность потребителей стремительно падала, и компании нужно было принимать решение.

Выбор оказался верным. За 2 года — с начала 2015 по конец 2016 — Danfoss удалось обеспечить доставку товаров в срок в 91% случаев. В 2016 компания получила всего одну жалобу от покупателя о проблемах с доставкой. В работе с новой для себя методикой Danfoss использовали проектный менеджмент от Exepron.

Вывод проектов на новый высокий уровень, Radianz

Создав компанию — сеть финансовых сервисов — в 2000-м году, руководство сразу столкнулось с разлаженностью команды. Одни специалисты руководились теорией рисков, другие были заточены на чистую продажу продукта. Проекты Radianz подразумевали высокий уровень неопределенности и сложности, поэтому для успеха нужно было подобрать идеальную для таких условий методику управления проектами.

Марк Стивен, директор по бизнес-планированию в Radianz, определил следующие задачи:

1. четкая визуализация отчетов о статусе всех проектов компании;
2. возможность планировать использование ключевых ресурсов в различных проектах;
3. возможность отследить связь между эффективностью проекта и причинами его успешности, чтобы иметь представление о дальнейших путях развития и улучшения.

Для начала Марк отобрал и оплатил обучение специалистов по методологии Critical Chain, которые в дальнейшем разработали программу внедрения МКЦ в компанию на протяжении трёх этапов — с марта 2001 года по сентябрь 2002 года.

На первом этапе метод был использован в двух пилотных проектах, на втором — добавилось еще шесть проектов, а к осени 2002 года метод критической цепи был использован в одновременном запуске 35 проектов.

В результате:

• эффективность проектов повысилась на 50%;
• появилась понятная визуальная отчётность деятельности компании и отдельных проектов;
• стало возможным прослеживать связь между успешностью и провалами проектом и их причинами;
• формирование разного рода статистик, которые помогли улучшить результативность компании.

Состоянием на 2016 год в штате Radianz более 900 сотрудников, а годовой доход составил 250 млн долларов.

Приложения и расширения

Программное обеспечение, работающее на алгоритме критической цепи сильно облегчает работу проектным менеджерам и исполнителям задач в рамках проектов.

Перед использованием приложений или расширений полезно будет освоить построение критической цепи по старинке — вручную. Во-первых, вы лучше поймете, как применять разные функции специализированного ПО и что она даст для построения цепи, а, во-вторых, сможете разобраться, откуда взялись неожиданные результаты использования программ.

Украинский облачный сервис для управления проектами и совместной работы команд по критической цепи. Очень удобен для диджитал и дизайн агентств.

В нем для CCPM есть:

• контроль загрузки задачами каждого члена команды (фильтр по людям), позволяет избежать простоя и перегрузки коллег
• постройка хронологических связей между задачами через диаграмму Ганта
• постановка дедлайнов с учетом буферов безопасности
• приоритеты задач
• удобный подсчет затраченных на задачу ресурсов: времени, денег, сотрудников.

С помощью программы Edrow Max можно создать диаграммы не только по методу критической цепи, но и критического пути — с отрисовкой «с нуля» или по встроенным шаблонам.

Вердикт

Каждый из проектов характеризуется определенными параметрами: цель, срок, ресурсы, степень новизны. Но главной задачей является правильное планирование: постановка целей, определение ресурсов как человеческих, так и материальных, организация задач на проект.

Метод критической цепи создан для управления крупными проектами, количество исполнителей и формат которых не позволяет гарантировать 100%-ое своевременное завершение проекта. С помощью определения приоритетности задач, распределению ресурсов и добавлению буферов времени CCPM позволяет значительно снизить итоговые временные и ресурсные затраты на реализацию проекта.