Система управлении человеческими ресурсами в организации. Управление человеческими ресурсами как основная задача грамотного руководителя

23.02.2023

Двадцать первый век предоставляет человечеству новые вызовы. Новые технологии, изменение потребительского спроса, переход экономики большинства стран к деятельности в сфере услуг, «сжимание» мира благодаря появлению новых средств связи - все это меняет наш мир, в том числе и сферу бизнеса. Так, если раньше основной упор делался на технологическую базу и использование малоквалифицированного труда, то сегодня, с развитием инновационных технологий, ресурсами становится чуть ли не главной задачей бизнесмена. О том, как правильно осуществлять такое управление, мы расскажем в данной статье.

Управление человеческими ресурсами - это деятельность сотрудников компании, целью которой является обеспечение фирмы высококвалифицированными и надежными сотрудниками, которые будут в полной мере соответствовать требованиям фирмы и работать на ее благо. Система управления ЧР (в иностранных источниках - HR) подразумевает выработку и реализацию определенной политики, состоящей из следующих аспектов:

1) Политика найма - выставление определенных требований к претендентам на те или иные должности, составление специальных психологических или профессиональных тестов, которые помогут определить соответствие претендента той или иной должности.

2) Собственно управление человеческими ресурсами - организация рабочего места и рабочего времени сотрудника, постановка целей и заданий, построение его карьерной лестницы.

3) Повышение квалификации сотрудников - обязательная составляющая политики в области ЧР. человеческими ресурсами подразумевает повышение их качества со временем - это позволяет компании самостоятельно воспитать персонал, соответствующий ее требованиям вместо того, чтобы нанимать дорогих специалистов высокой квалификации.

4) Политика в области поощрений и наказаний - является основной мотивационной составляющей HR-политики, которая, с одной стороны, мотивирует сотрудника работать лучше и проявлять инициативу в ожидании вознаграждения, а с другой стороны - заставляет его быть более ответственным, поскольку он знает, что его оплошность может быть наказана.

Последнему пункту вышеизложенного списка стоит уделить особое внимание. Управление невозможно без надлежащей организации к работе. Как правило, мотивация может осуществляться в трех формах:

1) Организационно-административная форма - предполагает издание каких-либо приказов, распоряжений, директив и так далее. Данный метод предполагает прямое воздействие на сотрудников, однако является малоэффективным, поскольку сотрудник выполняет необходимые действия «из-под палки», а не по собственному желанию.

2) Экономическая мотивации - представляет собой хорошо продуманную систему премий и штрафов. Поощрение или наказание рублем или долларом является наиболее эффективным видом воздействия, поскольку сотрудник заинтересован выполнять задания руководства через рациональный мотив - за хорошую работу он получит премию, а за плохую - не только лишится ее, но и заплатит штраф.

3) Мотивация через социально-психологическую составляющую - предполагает поощрение сотрудников путем продвижения по службе, награждения грамотами или благодарностями, присвоения звания «работник месяца (года)». Данный метод воздействия позволяет сотруднику почувствовать себя лучшим и получить дополнительный стимул к работе.

Поскольку управление человеческими ресурсами является сложным процессом, для его осуществления выделяются специальные сотрудники, а в больших компаниях - даже целые отделы HR. Наличие отдела управления ЧР свидетельствует о том, что компания верно оценивает значимость в бизнесе, а значит, избирает правильный путь своего развития.

Управление человеческими ресурсами

Содержание и отличие понятий трудовые ресурсы, человеческие ресурсы организации, человеческий капитал

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. Ктрудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться.

Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения вмасштабах всей страны, региона, отрасли экономики, либо в рамках какой-либо профессиональной группы. Наряду с ним в экономической науке и практике применяются и такие понятия, как человеческие ресурсы организации, человеческий капитал, имеющие разное содержание и смысловую нагрузку. Они дополняют друг друга, раскрывая какую-либо одну из сторон носителя этих понятий - человека. Использование разных терминов важно и потому, чтоесть установившиеся международные стандарты, опираясь на которые можно проводить сравнения между странами.

Человеческие ресурсы - понятие, отражающее главное богатстволюбойорганизации, процветание которой возможно при создании условийдля воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем:

люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально осмысленная, а не механическая; процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются двусторонними;

вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;

люди выбирают определенный вид деятельности (производственной или непроизводственной, умственной или физической) осознанно, ставя перед собой определенные цели.

Существует много определений человеческого капитала (ЧК), в том числе и основателей теории человеческого капитала Гэри Беккера и Теодора Шульца. Они напрямую связывали понятие ЧК только с человеком, как носителем знаний. И придавали особое значение образованию, как основному фактору развития общества и экономики. В настоящее время такое определение ЧК уже представляется зауженным. Человеческий капитал включает не только специалистов с образованием, знания, воспитание, науку, но и инструменты интеллектуального труда и среду функционирования ЧК в части выполнения им своих производительных функций. Действительно специалист без программного обеспечения его труда, без необходимых источников информации, базы данных, методик и технологий не может в современных условиях выполнять свою работу, свои функции. как и без высокого качества жизни специалист не будет работать в данной стране, а уедет в страну, где ему обеспечат комфортные условия для трудовой интеллектуальной деятельности.

Управление человеческими ресурсами. Показатели использования, движения и развития человеческих ресурсов организации, человеческого капитала

Основными показателями эффективности использования человеческих ресурсов являются: производительность труда, число оперативных работников на одного работника аппарата управления, доля затрат на оплату труда в общей сумме затрат, темпы изменения производительности труда и средней оплаты труда, потери в связи с невынужденными простоями, а также др.

Главным показателем эффективности использования человеческих ресурсов является производительность труда - объем производства, приходящийся на одного работника, измеряемый в стоимостном выражении. Производительность труда рассчитывается как отношение выручки к численности работников. Производительность может быть часовой, сменной, месячной, квартальной, годовой.

Показатели движения человеческих ресурсов организации:

Коэффициент по выбытию кадров – отношение количества работников уволенных по всем причинам за данный период времени к среднесписочной численности работников за тот же период *100

Коэффициент постоянства кадров – отношение численности работников состоящих в списочном составе весь отчетный год к среднесписочной численности работников за год. При этом из списочной численности на 1 января исключаются выбывшие в течение года по всем причинам (кроме переведения в другие организации), но не исключаются выбывшие из числа принятых в отчетном году

Коэффициент текучести кадров определяется делением численности работников предприятия выбывших или уволенных за данный период времени по собственному желанию или инициативе организации на среднесписочную численность за тот же период.

Оборот кадров – совокупность принятых на работу и выбывших работников в соответствии со средней списочной численностью работников за определенный период.

Интенсивность оборота кадров определяется следующими коэффициентами:

Общего оборота – отношение суммарного числа принятых и выбывших за отчетный период к средней списочной численности работников

Оборота по приему – отношение количества работников принятых на предприятие за определенный период времени к среднесписочной численности персонала за тот же период.

Показателем развития человеческих ресурсов и потенциала организации считаются нравственность и духовное здоровье, разносторонность профессиональной подготовки, стремление к инновациям, способность к неординарным решениям - все это является важным фактором прогресса.

Управление человеческими ресурсами. Анализ показателей оценки качества человеческого капитала, человеческих ресурсов

Современное производство предъявляет всевозрастающие требования к уровню подготовки работников. Основные качественные показатели человеческого капитала, характеризующие квалифицированного рабочего наших дней, следующие.

Основные умения : техническая грамотность - умение понимать и излагать (на бумаге и устно) тексты по своей специальности; компьютерная грамотность - умение собирать и анализировать информацию в целях решения производственных задач.

Технические навыки - способность в короткие сроки переучиваться: осваивать новые оборудование, компьютерные программы, телекоммуникационные сети, системы получения, обработки и передачи данных. В настоящее время доля информационных технологий в производстве возросла до 50-60%. Для некоторых отраслей (связь, страховое дело, биржи) доля информационных технологий (и соответствующего оборудования в составе основных средств) превышает 75 %.

Организационные способности - умение работать в команде над решением нестандартных задач, аналитические и творческие способности, коммуникабельность, самоорганизованность, лидерские качества.

Специфические умения и навыки - готовность к нововведениям, обусловленная постоянными изменениями внешней среды, требующей инновационных решений практически в каждой компании. Конкуренция в рыночной экономике влечет за собой изменения технологий, условий организации производственного процесса, методов обслуживания потребителей и соответственно требует постоянного обновления специфических знаний и умений.

Управление человеческими ресурсами. Современные стратегии управления человеческими ресурсами

Рассмотрим основные типы управления человеческими ресурсами:

1) Управление по результатам

Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

2) Управление посредством мотивации

Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная мотивационная модель (использование материальных стимулов), модель самореализации (активизация внутренних мотивов человека возможности самовыражения),

модель сопричастности (развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении).

3) Рамочное управление

Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

4) Управление на основе делегирования

Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Суть такой модели управления состоит в объединении трех действий:

ясная постановка задачи

четкое определение рамок принятия решений

четкое разграничение ответственности за действия и результат.

Модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели.

5) Партисипативное управление

Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

6) Предпринимательское управление

Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Главное, что отличает предпринимательскую организацию-это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций

Управление человеческими ресурсами. Законодательные нормы управления человеческими ресурсами

Законодательное и правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом - это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

Одно из специфических условий работы кадровых служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и др. - все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера.

В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования - Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации, В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнению, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы: (а) разработка проектов нормативных актов организации; (б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их; (в) организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею; (г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде; (д) разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения.

В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера - это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п. Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации», За- кон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

Управление человеческими ресурсами. Процессы координации групповых и личностных взаимоотношений в организациях

Каждая организация - это группа людей. Организация, прежде всего, ожидает, что человек будет выполнять определенным образом роль, для которой она его принимала. Человек также смотрит на организацию как на место, где он получает определенную работу, выполняет ее и получает соответствующее вознаграждение от организации. Однако взаимодействие человека и организации не сводится только к ролевому взаимодействию. Оно гораздо шире. Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними.

Выживание и успех любой организации зависят от ее умения добиваться от служащих и других ее членов поведения, в достаточной степени соответствующего ее ценностям. Именно для этого необходима координация групповых и личностных взаимоотношений.

Координация - это объединение отдельных людей и производственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели.

Координация основывается на трех принципах: 1) «групповое усилие», 2) «единство действий» и 3) «общая цель». Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

Три основополагающих принципа координации: единство команд, цепь команд (или скалярная цепь) и интервал управления. Менеджеры, которые понимают и используют эти концепции во время принятия организационных решений, включают элемент координации в деятельность структур, которые они моделируют.

В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим лицом.

Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти в организации начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь.

Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные линии связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд. Однако следование цепи не означает, что менеджер должен продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться друг с другом на одном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения коммуникаций существуют так называемые «мостики», связывающие менеджеров одного уровня.

Интервал управления (или интервал контроля, как его часто называют) - это число людей или производственных единиц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интервала управления - очень важный момент. Иногда интервал управления относят к интервалу контроля. Это происходит потому, что существует одна вещь, которая помогает определить подходящий интервал управления, а именно - сколько подчиненных менеджер может эффективно «контролировать». Но термин «интервал управления» кажется более предпочтительным, так как контроль - это только одна управленческая функция, а подразумевается, что концепция должна соответствовать всем аспектам управленческой деятельности.

Интервал управления часто характеризуется как «узкий» или «широкий», что зависит от числа подчиненных у менеджера.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенны механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия.

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы.

Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии.

Управление человеческими ресурсами. Виды организационных культур, их влияние на систему мотивации и управление человеческими ресурсами

Организационную культуру можно выразить через композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

Организационные культуры различают по нескольким параметрам. Самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи . Он выделил три их основных вида:

1. рыночную культуру , которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2. бюрократическую культуру , основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

3. клановую культуру , дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Исходя из таких обстоятельств, как - ориентация культуры на людей или материальные условия , с одной стороны, открытость и закрытость - с другой, выделяют следующие ее типы .

Бюрократическая культура характеризуется регулированием деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая (гр. ргаktikоs - деятельный) культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле, оценке деятельности по результатам. Власть руководителя основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Допускается незначительное привлечение работников к управлению.

Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала, гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление основано на вере в руководителя, его знаниях и опыте.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют следующие типы культур:

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны, является закрытой (закрытость культуры-это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство), подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм, легко поддается внутреннему и внешнему влиянию и изменяется под его воздействием. Такая культура разъединяет членов организации, противопоставляет друг другу, затрудняет процесс управления.

Сильная культура открыта внутреннему и внешнему влиянию: предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно впитывает все лучшее и в результате только становится сильнее.

На управление человеческими ресурсами современной организации оказывают влияние такие компоненты организационной культуры, как основные требования к деятельности персонала, основные характеристики деятельности персонала, основные характеристики условий, в которых протекает деятельность персонала, включая восприятие персоналом целей организации, своей причастности к принимаемым решениям, возможностей и способов получения необходимой для работы информации.

Организационная культура часто оказывает значительное влияние и на мотивацию индивида. Что относится к основным мотивирующим факторам организационной культуры? Они наблюдаются в организации, в которой:

Принадлежность к сильной культуре рождает гордость за свою организацию;

Сплоченность коллектива помогает успешно трудиться;

Миссия компании помогает осмыслить личные цели трудовой деятельности;

В сопоставлении с корпоративными ценностями осознаются и анализируются личностные ценности работника;

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управление персонал человеческий

Становление рынка уже сегодня поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. Во всех сферах экономики проблемы интенсификации производства, повышения его эффективности, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов вышли на первый план, начали приобретать ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

Использование возможностей НТП и повышение эффективности производства в настоящее время более чем когда-либо ранее, оказались в зависимости от степени участия в этих процессах всех работников производства: от рабочего до директора.

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Неоспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.

Современная социально-экономическая и политическая ситуация в России заставляет многих руководителей пересмотреть свои приоритеты в управлении трудовыми ресурсами, позволит руководству осознать необходимость использования научного подхода к управлению и разработать четкую кадровую политику, которая будет способствовать повышению эффективности организации в целом.

Новая роль человека в организации и быстрые изменения в экономике, организационной культуре и технологии по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным. Потребовалось включение этой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента.

Таким образом, эффективная работа персонала является необходимым условием успешной деятельности любого предприятия. Поэтому управление персоналом - задача ответственная и одновременно творческая. Создание научно обоснованной системы управления персоналом предполагает решение одной из важнейших проблем функционирования предприятием. В связи с вышеизложенным данная тема является особо актуальной.

Проблемы управления персоналом нашли широкое отражение в работах многих авторов. Концепции и подходы к изучению управления персоналом рассматривались в работах Авдеева В.В., Комисаровой Т.А., Маслова Е.В., Пугачева В.П., Самыгина С.И., Столяренко А.Д., Цветаева В.М. и др. В работах отечественных авторов Веснина О.Р., Комисаровой Т.А., Слуцкого Г.В., Дятлова В.А., Егоршина А.П., Уткина Э.А., Кибанова А.Я., Одегова Ю.Г., Федоровой Н.В., Минченковой О.Ю., Слезингера Г.Э., Травина В.В. и др. рассмотрен широкий круг вопросов, связанных с различными направлениями повышения эффективности деятельности предприятий на основе решения проблем управления персоналом.

Объектом исследования является система управления персоналом предприятия. Предметом исследования является управление персоналом на предприятии ОАО «ЯЗДА»

Целью работы является исследование системы управления персонала.

В соответствии с поставленной целью в работе необходимо решить следующие задачи:

Охарактеризовать сущность управления персоналом;

Охарактеризовать методы управления персоналом;

Изучить систему управления персоналом;

Исследовать персонал как объект управления в организации;

Провести анализ системы управления персоналом на предприятии ОАО «ЯЗДА»

1. Теоретические основы управления персоналом на предприятии

1.1 Понятие и сущность управления персоналом. Эволюция подходов к управлению персоналом в организации

«Персонал» (от латинского personalis - личный) - это «весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие», «совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация» , «совокупность сотрудников организации, работающих по найму при наличии трудовых отношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом).

Качественными характеристиками персонала являются наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности.

Персонал составляет основу любой организации и является важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями, и в этом качестве персонал нуждается в управлении.

В последнее время в отечественной литературе сделано несколько попыток сформулировать категорию «управление персоналом».

И.П. Герчикова пишет, что «управление персоналом - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала» .

А.Я. Кибанов определяет управление персоналом как «целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом» .

Немецкие исследователи считают, что управление персоналом - сфера деятельности, характерная для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала.

Управление персоналом как вид деятельности имеет две группы целей - организационные и личные.

Организационные цели явно доминируют в управлении персоналом. Персонал, наряду с другими ресурсами, работает на выполнение миссии и достижение цели организации. Есть попытки совместить организационные и личные цели в управлении персоналом: «Эффективность управления персоналом - это достижение организационных (применительно к коммерческим организациям - прибыльности и стабильности предприятия и его адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии) целей» .

В зарубежной литературе для характеристики целей управления используют понятия «экономическая эффективность» и «социальная эффективность».

Под экономической эффективностью понимают достижение с минимальными затратами на персонал целей организации - экономических результатов, стабильности высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся внешней среде. Под социальной эффективностью понимают удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.). Желательно, чтобы экономическая и социальная эффективность дополняли друг друга.

Субъектами управления персоналом являются должностные лица, непосредственно занятые этим видом деятельности, а именно: руководители всех уровней, службы персонала, органы трудовых коллективов общественных организаций, действующих на предприятии.

Управлением персоналом организации - это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, методов и форм работы с ним.

Деятельность по управлению персоналом состоит из двух главных областей, или сфер, - руководства персоналом и работы с кадрами (персоналом). Как же соотносятся эти и некоторые другие, близко связанные с ними категории, характеризующие управление персоналом?

В самом общем смысле руководство персоналом - это деятельность по непосредственному повседневному управлению сотрудниками. Понятие «руководство» тесно связано с рядом других родственных категорий, прежде всего с понятием «управление», нередко их употребляют как синонимы. Однако «управление» отражает регулирование системы в соответствии с определенными целями и является более широким по содержанию: оно включает не только руководство людьми, но и управление финансовыми, материально-техническими и другими ресурсами, а также техникой, машинами.

С категорией «руководство» близко связано понятие «менеджмент». Однако эти понятия совпадают не полностью. «Менеджмент» - категория микроэкономики, означающая управление предприятием в условиях рынка. Соответственно «менеджер» - руководитель рыночного предприятия. Применительно же к государственной службе обычно используют такие слова, как «руководитель», «администратор», «чиновник», но не «менеджер».

С одной стороны, «руководство» шире «менеджмента», так как охватывает и нерыночные, государственные формы управления, с другой - уже, поскольку «менеджмент» - это управление не только кадрами, но и другими ресурсами: денежными, материально-техническими и т.д. И с этой точка зрения руководство, как отмечает Рихтер Манфред, выполняет в менеджменте лишь определенные функции, в частности следующие: постановка целей (изучение проблемы и выработка идеального результата ее решения), планирование (определение альтернатив, их оценка, выбор оптимальных путей их реализации, принятие решений), реализация (формирование необходимой для достижения целей организации, а также мобилизация, включение людей в их осуществление) и контроль (сравнение достигнутых результатов с поставленными целями, определение отклонений, корректировок и мер воздействия).

Применительно к рыночным коммерческим организациям работу с кадрами можно характеризовать и как менеджмент персонала, трактуя это понятие в узком смысле, т.е. как всю разнообразную деятельность служб персонала (отделов кадров). В широком значении менеджмент персонала тождествен управлению кадрами коммерческой организации и содержит, по меньшей мере, такие разделы (поля), как анализ состава персонала; определение потребности в персонале; изменение персонала, включая обеспечение персоналом, его развитие и освобождение; менеджмент использования персонала; руководство персоналом; менеджмент расходов на персонал; информационный менеджмент персонала.

1.2 Эволюция подходов к управлению персоналом

Суть управления персоналом легче понять, проследив эволюцию взглядов на персонал, на принципы, функции и методы работы с ним.

Любое социальное управление неразрывно связано с управлением людьми, поэтому управление персоналом неразрывно связано с историей управления. Однако до начала XX века управление персоналом происходило не на основе науки, а на основе опыта, традиций, здравого смысла. С начала XX века управление персоналом стало выделяться в специфическую функцию социального управления, однако вплоть до середины XX века деятельность кадровых служб предприятий и организаций имела вспомогательный характер. Работа с персоналом означала организацию найма и достижение договоренности с работником о заработной плате. Это объяснялось индустриальным характером труда, требующим его жесткого разделения, узкой специализации работников, функциональной поляризации исполнителей и управляющих, довольно ограниченным уровнем образования и культурного развития работника.

Только с 60-х годов XX века стали появляться идеи о развитии систем по работе с персоналом. Теория и практика управления персоналом формировалась по мере развития производительных сил и социально-общественных отношений в передовых странах мира (прежде всего, в США, Великобритании, Германии и Франции).

В теории и практике управления человеческой стороной организаций можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению.

Экономический подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению, к которому возможно использование человеческих ресурсов.

Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая - организация как личность, где каждый человек - самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению, к какому активному субъекту - партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора - мозг - сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями - коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.

В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека - как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода - управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

Говоря о современном этапе эволюции управления персоналом, всё чаще говорят о переходе от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения ее целей. Сотрудники - важнейший ресурс организации, который необходимо сохранять, развивать и использовать в конкурентной борьбе. От персонала зависит эффективное использование всех других ресурсов.

Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами.

Современные тенденции в эволюции управления человеческими ресурсами, кроме обозначенных выше, таковы:

Переход от фрагментарной служебной кадровой деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций;

Профессионализация функции управления человеческими ресурсами;

Интернационализация функции управления человеческими ресурсами;

Возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса функции углубления социального партнерства и регулирования трудовых отношений;

Переход от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов.

Что касается России, то на протяжении десятилетий в нашей стране господствовал технократический подход к управлению. Во главу угла ставились планы, бюджеты, структуры и т.п.

Идеологизированная кадровая политика была прерогативой государственных и партийных органов. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой производительности.

В настоящее время, с переходом к рынку, положение меняется. Практика показывает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении любых целей. Главный потенциал любого предприятия - это персонал. Управление людьми имеет важнейшее значение для всех без исключения организаций.

В наше время каждая организация нуждается в подразделении, которое занимается управлением персоналом. Название и структура этого подразделения могут быть различны (служба по управлению персоналом, отдел по человеческим ресурсам, отдел по работе с кадрами и т.п.). Современным кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на сотрудников и хранить кадровую информацию - Это подразделение должно осуществлять руководство персоналом сообразно целям деятельности организации, должно постоянно совершенствоваться, обновляться в соответствии с изменениями целей организации.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Таким образом, управление персоналом - целая система знаний, связанных с целенаправленным организованным воздействием на людей, занятых трудом, (персоналом) с целью обеспечения эффективного функционирования организации (предприятия, учреждения) и удовлетворения потребности работника, а так же интересов трудового коллектива.

Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и др.), требующие умелого учета в практической работе. Управление персоналом (УП) направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся становятся отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

1.3 Система и методы управления персоналом

Система управления персоналом - это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.

Из таблицы видим, что в современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей.

Такая смена ориентиров в управлении персоналом имела длительную предшествующую эволюцию общего менеджмента организации. Одна из первых концепций управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов - минимизация вложений в наёмную силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления», возникшая в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу. При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации.

Установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

Формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

Непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

Постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

Прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.

Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство органа, заместители руководителей, руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектом управления являются персонал организации.

Управление трудовыми ресурсами предприятия - это сложный и трудоемкий процесс, который включает в себя следующие процессы:

1. Планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

2. Набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. Отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших для резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

5. Профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию;

6. Обучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности;

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников по служебной лестнице;

9. Подготовка руководящих кадров - управление продвижением по службе, разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Качественные характеристики:

Способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

Мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего-либо);

Личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Методы управления - это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе (рисунок 2).

Возможны три формы проявления организационно-распорядительных методов:

Обязательное предписание (приказы, запрет);

Согласительные (консультация, разрешение компромисса);

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путём организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает трёх типов:

Вынужденное или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху);

Пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);

Осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Прямые воздействия могут усилить пассивность персонала и или привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.

Экономические методы выступают в следующих формах: планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности. Это вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.

Социально-психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности исполнителей, социально - психологические характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приёмы и способы социально - психологического воздействия определяются компетентностью и способностью руководителя.

Все методы взимосвязаны между собой.

Таким образом, концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии менеджмента в той ее существенной части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку.

Методологической основой построения системы управления персоналом должен стать системный подход к внутрифирменному использованию человеческого фактора. Он подразумевает, что подсистема управления персоналом тесно взаимодействует с другими подсистемами - финансовой, инновационной, инвестиционной, стратегического планирования, производственной, сбытовой.

2. Исследование системы управления персоналом ОАО « ЯЗДА»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

ОАО «ЯЗДА» относится к автомобильной промышленности, являющейся одной из ключевых отраслей экономики России, в частности, к дизелестроению. Компания обеспечивает топливной аппаратурой всех крупных производителей дизельных двигателей в России и в СНГ - Автодизель, КамАЗ, Алтайдизель, Минский моторный завод. Дивизион является одним из основных поставщиков АВТОВАЗ и Заволжского моторного завода (основного поставщика ГАЗ) по прецизионным гидрокомпонентам и клапанным пружинам.

ОАО «ЯЗДА» имеет следующие доли производства для отдельных производителей в отрасли в 2008 году:

КамАЗ - 72,4%;

Автодизель - 100%;

ММЗ -38,1%;

Алтайдизель - 22,2%.

ОАО ЯЗДА размещено на 2-х обособленных промышленных площадках, расположенных в Заволжском районе г. Ярославля.

Площадь территории предприятия в ограде:

Площадка «А» - 614 000 м 2 ;

Площадка «Б» - 73 000 м 2 .

Построены в соответствии с утвержденными проектами все объекты производственного и вспомогательного назначения, энерговодоснабжения за исключением заготовительно-складского корпуса, корпуса переработки отходов, дорожной лаборатории, инженерного и бытового корпуса 2А. Общая развернутая площадь всех зданий - 961,1 тыс. м2.

ОАО «Ярославский завод топливной аппаратуры» входит в дивизион «Топливоподающие системы» группы «ГАЗ». Решение об объединении Ярославского завода дизельной аппаратуры (ОАО «ЯЗДА») и Ярославского завода топливной аппаратуры (ОАО «ЯЗТА») в одну компанию «Топливоподающие системы» сегодня подтверждает свою правильность. До сих пор предприятия конкурировали друг с другом, боролись за рынки сбыта и потребителей. Естественно, что при таком положении дел оба завода не могли в полной мере реализовать свои технологические, конструкторские и производственные возможности. Нынешняя стратегия заводов в создании развитого бизнеса, способного успешно конкурировать не только с российскими, но и европейскими компаниями.

ОАО «ЯЗДА», ОАО «ЯЗТА» в составе «Группы ГАЗ» является одной из самых быстроразвивающихся и перспективных промышленных предприятий региона.

Стратегия ОАО «ЯЗДА», ОАО «ЯЗТА» состоит в консолидации усилий для получения хорошо развитого бизнеса, способного конкурировать не только на российском, но и европейском пространстве, поскольку технологическая, конструкторская и производственная база ярославских заводов значительно выше и современней потенциалов конкурентов в России и странах СНГ.

Основная хозяйственная деятельность:

Производство и сбыт продукции машиностроения, преимущественно топливоподающих систем для двигателей;

Производство инструмента, оснастки, оборудования, товаров народного потребления;

Проектные, технологические, конструкторские и другие инженерные разработки в различных областях промышленности, преимущественно в автомобилестроении в сфере топливоподающих систем автомобильных и тракторных двигателей;

Сервисное обслуживание топливной аппаратуры;

Организация новых видов производств, техническое перевооружение действующих производств;

Осуществление строительно-монтажных работ;

Инвестиционная, коммерческая и посредническая деятельность;

Внешнеэкономическая деятельность;

Организация маркетинговой и консалтинговой деятельности в области автомобилестроения.

Основные виды продукции (работ, услуг):

Производство топливной аппаратуры на комплектацию двигателей;

Производство запасных частей для РЭН;

Производство теплоэнергии на сторону.

Характеристика продукции: топливные насосы высокого давления для дизельных двигателей; прецизионные изделия для топливной аппаратуры (распылители, форсунки, плунжерные пары, клапанные пары); режущий инструмент (сверла, микросверла, метчики, цанги); пружины растяжения, сжатия, кручения; резьбовые вставки, кольца пружинные. Ремонт топливной аппаратуры.

В ушедшем году три вида ярославской топливной аппаратуры с электронным регулятором получили сертификат соответствия экологическим нормам Euro-3. Это позволяет применять двигатели с нормами Euro-3 не только на крупнотоннажных грузовиках, но и на спецавтомобилях с высокой мощностью двигателя для различных отраслей промышленности. В частности, двигатели с подобной мощностью востребованы и на железнодорожном транспорте.

В наступившем году перед заводами Дивизиона также стоит задача разработки специальных топливоподающих систем для устанавливаемого на тракторах двигателя двухуровневой мощности.

В настоящее время в сфере производства топливоподающих систем для автомобильных дизельных двигателей и запасных частей к ним ОАО «ЯЗДА» является абсолютным монополистом в России.

Технический уровень топливоподающих систем, производимых ОАО «ЯЗДА» обеспечивает выполнение норм EURO-1, EURO-2 Комитета по внутреннему транспорту Европейской экологической комиссии ООН.

Таблица 1. Виды деятельности Общества в 2007-2008 гг., %%

Выпускаемая продукция
Топливоподающие системы
Запасные части для топливоподающих систем
Прецизионные гидравлические компоненты (гидроопора и гидронатяжитель)
Клапанные пружины для «АвтоВАЗ» и «ЗМЗ»
Тепловая энергия для сторонних потребителей
Прочее (экспериментальная продукция, ТНП, соц. сфера, прочее)

Производственно-хозяйственная деятельность ОАО «ЯЗДА» в 2008 году осуществлялась в соответствии с утвержденным бизнес-планом и текущими заявками потребителей топливной аппаратуры.

Объем реализации ОАО «ЯЗДА» в 2008 году вырос по отношению к 2007 г. на 35% и составил 130 687 шт. ТА. Данное увеличение привело к росту валовой прибыли на 120%

Итоги работы Ярославского завода дизельной аппаратуры за 2008 год характеризуются следующими показателями:

Объем товарной продукции в сопоставимых ценах составил 2 464 221 тыс. руб. или 161,3% к уровню 2007 года (в сопоставимых ценах).

Динамика объемов выпуска топливной аппаратуры в натуральном выражении по кварталам характеризуется следующими показателями:

I квартал - 20,8%;

II квартал - 25,3%;

III квартал - 27,7%;

IV квартал - 26,2%.

Реализовано товарной продукции на сумму 2 679 906 тыс. руб.

При росте объема производства за 2008 год на 61,3%, в сравнении с 2004 годом, выработка на 1-го работающего ППП увеличилась на 34,8% и составила 516,8 тыс. руб.; среднемесячная заработная плата на 1-го работающего ППП увеличилась на 20,3% и составила 9034,8 руб.

Таблица 2. Итоги работы Общества за 2007-2008 гг. (в сопоставимых ценах)

	Наименование
	Топливная аппаратура

	Запасные части

	Гидронатяжитель
	Гидроопора
	Инструмент на сторону
	Тепло на сторону
	Прочая продукция всего
	в т.ч. продукция и услуги по кооперации
	Всего товарная продукция
	Продукция соответствующая профилю завода (ТА, з/ч, гидронатяжитель, пружины, гидроопора, продукция НИОКР.)
	Уровень специализации

Фактическая себестоимость товарной продукции за 2008 год составила 2 176 586 т.р. Затраты на 1 рубль товарной продукции в действующих ценах составили 88,33 коп.

По сравнению с 2007 годом затраты снизились на 7,7% (2004 г. = 93,26 коп.).

Рентабельность по валовой прибыли за 2008 г. составила 14,2%., что выше чем в 2007 году (5,5%.).

По результатам работы ОАО «ЯЗДА» в 2008 г. рост фактического фонда заработной платы составил, по сравнению с 2004 г., 44%.

При росте объемов производства в 2008 г. на 61.3% по сравнению с 2007 г. (в сопоставимых ценах) производительность труда на 1 работника увеличилась на 34,8%, среднемесячная заработная плата - на 20,3% и составляет 9 034,8 руб., таким образом, производительность труда опережала рост заработной платы.

Рост фонда заработной платы произошел в связи с увеличением численности промышленно-производственного персонала, что объясняется ростом объемов производства (161% по отношению к предшествующему периоду) и структурными изменениями в части перевода персонала с ОАО «ЯЗТА» на ОАО «ЯЗДА».

Среднесписочная численность персонала в 3 квартале 2009 г. составила 5650 чел.

Возраст сотрудников на предприятии колеблется в пределах 18 - 52 лет. Возрастная структура работников распределяется следующим образом:

Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет - 53%, состав сотрудников до 29 лет и 40 - 50 лет распределились равно 17% и 23%. Работники свыше 50 лет составляли 7% соответственно.

81% сотрудников имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 11% работников находятся в стадии получения высшего образования. 8% работников имеют среднетехническое образование.

Необходимо отметить, что штат укомплектован не полностью, имеются вакансии.

2.2 Система управления персоналом предприятия и направления ее совершенствования

Управление персоналом осуществляет Отдел кадров. В Приложении 2 представлена структура отдела кадров предприятия.

На предприятии разработана Кадровая стратегия. Она определяется экономической стратегией предприятия. Главная же стратегическая задача ОАО «ЯЗДА» - обеспечение своей долгосрочной конкурентоспособности на мировом рынке. Для достижения этой цели требуется внедрение новой технологии и оборудования, повышение качества изделий и расширение их ассортимента, наращивание объемов производства. Всем этим и определяется суть кадровой стратегии ОАО «ЯЗДА»: обеспечение компании трудовыми ресурсами, способными решить поставленные задачи. Или, иными словами, создание эффективной системы подготовки, переподготовки кадров, формирования резерва специалистов и управленцев, повышения квалификации персонала в целом.

Сформулированы и основные приоритеты кадровой политики:

Соответствие кадрового потенциала экономической стратегии ОАО «ЯЗДА»;

Формирование управленческой команды как основополагающего фактора повышения эффективности менеджмента компании;

Совершенствование прогнозирования и планирования потребности в кадрах, опережающее развитие персонала;

Профессиональный и карьерный рост работников.

Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы.

Таким образом, набор работников осуществляется в основном через консультационные (рекрутинговые) агентства. При этом при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности организация использует в основном внутренние источники, а при подборе остальных работников организация обращается в специальные агентства и газету. Иногда новый работник принимается через другие источники.

Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала используются следующие критерии отбора:

Высокая квалификация;

Личные качества;

Образование;

Профессиональные навыки;

Опыт предыдущей работы;

Совместимость с окружающими (личные качества).

Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии.

На основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации.

Соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела кадров. Начальник отдела опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы.

Далее начальник отдела кадров анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и другой документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками.

Начальник отдела кадров оценивает кандидатуры следующим образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая заключается в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства.

Список кандидатур предъявляется начальнику отдела, который дает заключение о соответствии или несоответствии каждого кандидата определенной должности.

Аттестация как процедура оценки персонала в компании существует уже несколько лет. Ее основными задачами являются:

Определение уровня подготовки персонала и его соответствия требованиям компании;

Ротация персонала в соответствии с уровнем профессионализма;

Формирование эффективного коллектива;

Определение потребности в обучении.

Аттестация, как правило, планово проводится раз в полгода. На каждое полугодие составляется график проведения подготовительных и аттестационных мероприятий.

Сама процедура аттестации состоит из нескольких этапов:

Определение круга необходимых для персонала знаний и умений - теоретических и практических.

Разработка критериев оценки.

Сбор необходимой информации для проведения аттестации.

Формирование аттестационной комиссии.

Собственно проведение аттестации.

Подведение итогов.

На предприятии существует также программа обучения персонала.

Программа обучения утверждается приказом генерального директора ОАО «ЯЗДА» и состоит из двух разделов: обучение рабочих кадров и обучение руководителей, специалистов и служащих по нескольким направлениям. Это переподготовка на вакантные в подразделениях должности, обучение вторым профессиям с целью расширения зоны обслуживания, курсы целевого назначения по изучению новых технологий и оборудования. Программа обучения также направлена на получение права допуска к работам, подведомственным органам государственного надзора, и повышение квалификации на производственно-экономических курсах с целью своевременной подготовки резерва рабочих высоких разрядов. Иными словами, происходит процесс вовлечения персонала в деятельность предприятия через создание условий, способствующих повышению производительности труда.

Потребность в обучении персонала обеспечивается в соответствии с заявками подразделений на основании проводимого кадрового анализа персонала (учитываются стаж работы, опыт, образование, участие работника в программах обучения или повышения квалификации, личная потребность в профессиональном росте). Проводится также функциональный анализ персонала, позволяющий определить соответствие работника требуемому уровню компетенции и квалификации, учесть результаты аттестации и требования по промышленной безопасности и охране труда. На основе анализа техногенных (внедрение новой техники и технологий, ввод в эксплуатацию новых объектов и мощностей) и инструментальных факторов (изменение стандартов, инструкций или внедрение новых процедур), влияющих на работу персонала, и осуществляется обучение по различным направлениям.

С учётом внедряемых на предприятии новшеств в организации производства, а именно, элементов системы «Бережливое производство», автоматизированной системы управления производством, коллективу отдела кадров поставлена задача по организации образовательных услуг работникам завода с целью качественного и быстрейшего освоения этих организационных направлений.

Основная цель профессиональной подготовки персонала в области политики качества на 2008 год - организация профессионального обучения персонала и обеспечение потребностей подразделений и самих работников. Показателями её достижения являются повышение профессионального мастерства не менее 20 процентов от среднесписочной численности персонала и обеспечение эффективности обучения на 70 процентов. Сегодня с уверенностью можно сказать, что программа обучения на первое полугодие 2008 г. была выполнена.

Таким образом, деятельность отдела кадров предприятия можно признать удовлетворительной. На предприятии полностью разработаны и внедрены системы отбора, найма и обучения персонала. В целях совершенствования работы по управлению персоналом в связи с необходимостью набора новых сотрудников отделу кадров можно дать рекомендации по управлению карьерой на предприятии и разработке программы адаптации новых и перемещенных сотрудников.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Управление карьерой следует рассматривать как организованную и продуманную помощь персоналу в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении сделать карьеру и реализовать его способности.

Выполнение принятых решений.

Таким образом, на предприятии должны быть усовершенствованы следующие направления работы с персоналом:

Планирование индивидуального профессионального уровня и должностного перемещения сотрудника;

Организация приобретения сотрудником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта как внутри предприятия, так и вне его;

Регулирование подключения сотрудника к решению задач по назначению на должности;

Координация усилий сотрудника и организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития сотрудника и плана кадрового обеспечения;

Контроль деятельности сотрудника, его профессионального и должностного роста, рационального использования его профессиональных возможностей.

При планировании карьеры важно учитывать сроки пребывания в должности. План карьеры составляется в учетом того, что оптимальное нахождение специалиста на одной должности может быть в пределах 4-5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи.

Заключение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Методы управления персоналом подразделяются на три группы:

Организационно-распорядительные, основанные на прямых директивных указаниях;

Экономические, обусловленные экономическим стимулами;

Социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Успех организации в условиях рыночной экономики зависит от качества персонала - важнейшего фактора в конкурентной борьбе, т.е. в первую очередь эффективность деятельности организации определяется качеством подбираемых работников. Кроме того, если организация нанимает ненужного ей работника, то возникают расходы на его замещение, которые могут составлять значительные величины в денежном и временном исчислении.

По итогам практической части исследования можно сделать следующие выводы.

В ходе исследования деятельности отдела кадров ОАО «ЯЗДА» по отбору, найму и обучению персонала выявлено, что деятельность отдела кадров предприятия можно признать удовлетворительной. На предприятии полностью разработаны и внедрены системы отбора, найма и обучения персонала.

В целях совершенствования работы по управлению персоналом в связи с необходимостью набора новых сотрудников отделу кадров можно дать рекомендации по управлению карьерой на предприятии и разработке программы адаптации новых и перемещенных сотрудников:

Выявление потребностей предприятия в персонале и возможностей персонала (модель потребностей и возможностей);

Принятие решения о стратегии управления карьерой в государственном органе власти;

Планирование индивидуального профессионального уровня и должностного перемещения сотрудника;

Регулирование подключения сотрудника к решению задач по назначению на должности;

Литература

1. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 1996, стр. 205.

2. Базарова Т.Ю., Еремова Б.Л. Управление персоналом. - М.:ЮНИТИ, 2003, стр. 92.

3. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2006, стр. 102.

4. Веснин В.Р. Управление персоналом. М.: Проспект, 2008, стр. 129.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994., стр. 193.

6. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала: Материалы конференции. - Нижний Новгород, 1996, стр. 170.

7. Коргова М.А. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. - Пятигорск, 2007, стр. 67.

8. Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. - М.: МГУ, 2004, стр. 66.

9. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 1998, стр. 26.

10. Саакян А.Н., Зайцев Г.Г., Лашманоеа Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. С-Пб.: Питер, 2002, стр. 54.

...

Подобные документы

Этимология ключевых понятий управления персоналом. Трансформация управления персоналом в управлении человеческими ресурсами. Анализ трансформации подходов к управлению кадрами. Управление персоналом в системе современного менеджмента.

курсовая работа , добавлен 06.11.2006

Эффективность процесса управления человеческими ресурсами на предприятии. Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом, характеристика основных методов ее построения. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Терминал".

дипломная работа , добавлен 21.10.2010

Понятия, роль и задачи управления персоналом. Основные методы и этапы работы с ним. Анализ деятельности ООО "Слава" и оценка его кадрового потенциала. Осуществление перехода от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами на предприятии.

дипломная работа , добавлен 19.05.2011

Проблемы и этапы управления персоналом. Понятие и сущность управления персоналом. Методы оценки персонала, их сущность. Преобразование персонала в управление человеческими ресурсами. Тестирование, профессиональное испытание и его характеристика.

курсовая работа , добавлен 16.02.2009

Системный подход к управлению предприятием. Методы управления персоналом. Анализ и оценка системы управления персоналом на примере ОАО "Икар". Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой службы, квалификационного уровня кадрового состава.

дипломная работа , добавлен 28.03.2011

Сущность и структура системы управления персоналом на предприятии. Общая характеристика исследуемой организации и анализ системы менеджмента персонала, используемые эффективные методы. Разработка проекта совершенствования соответствующей системы.

дипломная работа , добавлен 20.01.2015

Система управления персоналом, его содержание и методы управления. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребности в персонале и планирование его численности. Правила найма, отбора и профессиональной подготовки персонала предприятия.

курсовая работа , добавлен 14.01.2011

Сущность и характеристики трудовых ресурсов. Теоретические концепции, эволюция и современное состояние управления человеческими ресурсами в российских организациях. Разработка стратегии управления персоналом на основе партнерского взаимодействия.

курсовая работа , добавлен 19.01.2011

Сущность, принципы и цели, функции и методы управления человеческими ресурсами. Кодекс деловой этики нефтяной компании и характеристика человеческого капитала предприятия. Основные проблемы и рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

контрольная работа , добавлен 02.07.2015

Теоретические аспекты системы работы с персоналом. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Курганхиммаш". Анализ его деятельности по управлению кадрами. Основные мероприятия по совершенствованию управления персоналом и оценка их эффективности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Глава 2. Оптимизация эффективного управления человеческими ресурсами

2.1 Способы стимулирования рабочего процесса

2.2 Трудовые отношения

2.3 Безболезненное увольнение. Аутплейсмент

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.

Повышение интереса к человеческому фактору в 60-80-е годы обусловило разработку теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым коллективом. В научной литературе тех лет нашли отражение результаты исследования различных социальных и социально-психологических факторов и их влияния на качественные характеристики коллективной деятельности. При этом предполагалось, что деятельность трудового коллектива должна быть направлена на планомерное достижение социально-экономической цели, заключающейся в получении высоких конечных результатов при минимизации затрат всех ресурсов, создании благоприятного морально-психологического климата, стимулов и условий труда, определяющих его высокую привлекательность и удовлетворенность им всех членов коллектива. Большое внимание уделялось формированию и организации функционирования трудового коллектива, управлению его социально-экономическим развитием, организационно-экономическим и социально-психологическим отношениям в коллективе и их регулированию (формы и методы самоуправления, развития трудовой, творческой и общественной активности членов коллектива, материального и морального стимулирования, социально-психологического климата в трудовом коллективе и т.д.).

Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия.

На результативность деятельности предприятия (организации, фирмы), конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии (фирме). Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения -- едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.

Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

Современный рынок, конкурентные формы его функционирования кардинальным образом изменили отношение к «человеческим ресурсам» и к их роли в конкурентоспособности.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений и поддержании желания использовать эти навыки и умения у ее сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.

Управление персоналом состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия.

Для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов.

Основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом.

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

Глава 1. Элементы и методы управления человеческими ресурсами

1.1 Роль и ответственность менеджера за управление персоналом

Менеджер по персоналу -- профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента.

Существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления. Каждая из вышеперечисленных функций включает в себя:

Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;

Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;

Управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников;

Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;

Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости.

Управление персоналом (более известное, как управление человеческими ресурсами) отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним относятся:

Анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника);

Планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу;

Отбор кандидатов;

Ориентация и обучение новых работников;

Управление оплатой труда;

Обеспечение мотивации и льгот;

Оценка исполнения;

Общение;

Обучение и развитие;

Создание у работников чувства ответственности;

Здоровье и безопасность работников;

Работа с жалобами и трудовые отношения.

В маленьких организациях линейные менеджеры могут выполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами.

Управление персоналом или по другому управление человеческими ресурсами отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом.

Менеджер может сделать все правильно - создать блестящие планы, нарисовать четкую организационную схему, использовать передовой бухгалтерский учет - и все равно потерпеть неудачу как менеджер (из-за найма не тех людей, которые необходимы, или из-за неправильной мотивации подчиненных). С другой стороны многие менеджеры, добиваются успеха только при использовании нетрадиционных планов организации или управления. Они добиваются успеха потому, что умеют нанимать нужных людей на соответствующую работу и мотивировать, оценивать и развивать их.

Все менеджеры в определенном смысле менеджеры по персоналу, ведь все они так или иначе вовлечены в такие процессы, как вербовка, интервьюирование, отбор и обучение. Многие фирмы имеют отдел кадров с его собственными менеджерам по персоналу. Каковы обязанности этих менеджеров, и как эти обязанности согласуются с обязанностями линейных менеджеров в отношении персонала? Для этого необходимо понять, что включают в себя «линейные» и «кадровые» аспекты управления.

За что отвечает линейный менеджер в управлении человеческими ресурсами

Перечень обязанностей линейных менеджеров, используемый в соответствии с основной инструкцией крупной компании, для эффективного управления человеческими ресурсами:

1. Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах.

2. Привлечение в организацию новых работников.

3. Обучение работников новой для них работе.

4. Улучшение качества работы каждого работника.

5. Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками.

6. Интерпретирование политики и последовательности действий компании.

7. Контроль трудовых затрат.

8. Развитие способностей каждого человека.

9. Создание и поддержание морального климата отдела.

10. Забота о здоровье и физическом состоянии работников.

За что отвечает менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу выполняет три следующие функции:

1. Линейная функция - направление действия людей отдела и работников сферы обслуживания. Они имеют линейные полномочия внутри отдела персонала. Директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем вопросам, связанным с персоналом. В результате «предложение» директора по персоналу очень часто рассматривается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большой вес при преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом.

2. Координационная функция - координирование действий персонала, которое называется функциональным контролем.

3. Кадровые (сервисные) функции - обслуживание линейных менеджеров. Эти функции заключаются в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников.

Сотрудничество линейного менеджера и менеджера по управлению персоналом.

Институтом кадрового менеджмента было дано следующее определение кадрового менеджмента, сформулированное как: «кадровый менеджмент - это сфера ответственности всех тех, кто имеет отношение к руководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам. Это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и взаимоотношениями людей на предприятии. Управление кадрами направлено на обеспечение эффективности работы и справедливости, и ни одна из этих целей не может быть успешно достигнута без учета другой. Управление кадрами пытается объединить и мужчин и женщин, составляющих коллектив предприятия, в эффективно работающую организацию. Обеспечивая каждому наилучшие возможности для успешной работы, как персонально. Так и в качестве члена рабочего коллектива. Оно старается обеспечить справедливые правила и условия для сотрудников и их удовлетворение работой».

Задачи менеджера при работе с людьми сосредоточены на вопросах управления группой (отделом, подразделением). Менеджер должен понимать кадровую политику всей организации, а главной заботой является управление коллективом.

Неправильное представление о деятельности специалистов по кадрам, как людей, ответственных за все проблемы управления персоналом организации, привело к распространенной ситуации, когда на них стали рассчитывать и при решении мелких, локальных вопросов, которые на самом деле входят в обязанности менеджеров. Сейчас ситуация меняется. Организации понимают, что линейные менеджеры должны участвовать в кадровом комплектовании коллектива, что они ответственны за дисциплину и решение проблем, с которыми сталкиваются их сотрудники.

В идеале разделение обязанностей, которое сформулирует менеджер, должно отражать различные уровни сосредоточения внимания. Если рассматривать вопросы, важные для организации в целом (установление уровней оплаты или внедрение методов поддержания дисциплины), или вопросы, требующие большого опыта (учет тонких моментов законов о труде или интерпретация результатов тестирования), специалист сможет сделать более существенный вклад.

Управление персоналом - неотъемлемая часть работы каждого менеджера. Являетесь ли Вы генеральным руководителем, менеджером среднего звена или президентом, являетесь ли Вы начальником производства, коммерческим менеджером, офис-менеджером, администратором больницы или начальником отдела кадров, получать результаты от людей - вот главная цель.

Итак, эффективное управление персоналом - ключ к успешной работе предприятия.

1.2 Миссия специалиста по человеческим ресурсам

На сегодняшний день человек в организации является основным ресурсом. Это связано с тем, что все производственные процессы зависят от человека, т. е. от персонала организации. Использование персонала не является новым явлением для экономики, так как еще в Древнем Египте существовали рабы, отличающиеся от персонала отношением к нему.

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала -- таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал.

Персонал - это наш проблемный, дорогостоящий, но при этом самый ценный ресурс. Профессиональный подход к управлению персоналом - это в первую очередь понимание того, что в отличие от других видов ресурсов, персонал со временем не теряет, а, напротив, приобретает дополнительную ценность.

Эффективная управленческая деятельность в современных организациях предполагает отношение к человеческим ресурсам как основному стратегическому фактору управления. Время интуитивного управления и активного применения финансового менеджмента в качестве единственного эффективного инструмента управления прошло безвозвратно. В современном бизнесе не «деньги делают деньги», а люди делают деньги.

Любая организация процветает настолько, насколько грамотно она привлекает, сохраняет и развивает свой персонал. Именно люди приносят доход и являются ключом к эффективной работе организации.

Управление человеческими ресурсами требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей. Поэтому существует стадия тонкой настройки организации на успех, когда самое главное - чтобы все те, кто работает в этой организации, показали все, на что они способны.

Человеческие ресурсы -- это часть населения страны, обладающая определенными качественными показателями, а основой человеческих ресурсов выступают трудовой потенциал и трудовые ресурсы в совокупности.

Рассмотрение человеческих ресурсов как одного из факторов производства и роста организации имеет свою специфику.

Во-первых, люди наделены интеллектом и их реакция на внешнее воздействие эмоционально осмысленная, а это оказывает влияние на то, что процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является взаимным.

Во-вторых, человеческие ресурсы в отличие от остальных ресурсов организации способны к постоянному совершенствованию и развитию. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки теряют свою актуальность в течение нескольких лет, способность персонала к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный перспективный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30--50 лет, соответственно, отношения человека в организации могут и должны носить долговременный характер. Таким образом, человеческие ресурсы становятся эффективным вложением материальных ресурсов в перспективное развитие организации и могут приносить достаточно большие дивиденды. Не случайно прямые затраты частного бизнеса в США на все виды обучения возросли уже к началу 80-х гг. XX в. до 30 млрд. долл., а полные частные и государственные затраты с учетом выплат компенсаций за время обучения достигли 100 млрд. долл.

В-четвертых, люди в отличие от материальных и природных ресурсов приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. В отношении данного вопроса возникают основные проблемы, так как необходимо привлечь этот ресурс в организацию, и в то же время он должен быть наиболее качественным со всех позиций. Организации необходимо предложить достойное вознаграждение за тот труд, который будет продан ей, а зачастую она выражается не только в денежном эквиваленте, а в той ситуации, которая наличествует в организации.

В-пятых, особенность человеческих ресурсов состоит в том, что каждый человек уникален по своей природе. Соответственно, реакция различных членов организации на один и тот же метод управления может быть диаметральной. Так же, как невозможно изобрести универсального способа и метода управления организацией, так же невозможно управлять одинаковыми методами и человеческими ресурсами. Этим ставится вопрос об универсальности менеджмента человеческих ресурсов.

Персонал -- это наиболее ценный ресурс любого предприятия. От грамотного управления персоналом во многом зависит эффективность работы предприятия в целом. Квалифицированные, инициативные и лояльные работники способны существенно повысить эффективность работы предприятия.

Нематериальные активы являются одним из важнейших источников конкурентных преимуществ. Знания, навыки, опыт персонала - самые ценные нематериальные активы организации. Инвестиции в образование персонала позволят Вашей организации получить устойчивое конкурентное преимущество в условиях динамично развивающейся внешней среды.

Руководство компаний пришло к пониманию того, что не деньги и материальные ресурсы являются основным капиталом организации, а люди, которые создают эти деньги, эти материальные ресурсы, «ноу-хау» компании, которое представляет собой набор процедур, методов, техник и технологий создания и поддержания бизнеса в организационно зрелом состоянии.

Люди -- это самый ценный ресурс компании, который отличается от других видов ресурсов, тем, что является самовозрастающей ценностью. И если этот ресурс снабдить всем необходимым, и соответствующим образом мотивировать, то он обеспечит прирост и капиталов, и материальных ценностей и много чего еще другого для компании.

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде -- наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором мастерства», без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций. Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества.

На современном этапе развития экономики крайне важными являются получение и поддержание предприятием долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат его выживание и успешную работу на рынке.

Сущность концепции «человеческих ресурсов» состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в конкурентоспособном состоянии, обучением и, что особенно важно, созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации. Некоторые специалисты считают, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на кадровой политике организации, в основу которой заложен принцип высшей ценности человека, его прав и свобод.

Рисунок 1. Модель «Пять уровней вклада HR»

«Работа» HR(Human Resources) -менеджеров может быть четко разделена по пяти уровням, начиная с операционального и заканчивая стратегическим.

1. Управление информационными потоками и осуществление базовых операций.

Каждое подразделение по управлению персоналом должно обеспечивать предоставление работникам необходимой информации, отвечать на их вопросы, а также полностью выполнять все текущие задачи на оперативном уровне. Большинство специалистов согласятся, что это издавна известные и самые простые HR-операции:

Работа с документацией, связанной с наймом новых сотрудников, регистрацией перемещений и увольнений персонала, ведением платежных ведомостей и т. д.;

Консультирование работников по вопросам трудового законодательства, кадровых политик компании.

2. Реализация основных функций

Помимо осуществления базовых операций большинство HR-служб выполняют функции по поддержанию укомплектованности штата. Второй уровень функционирования охватывает стандартные сферы ответственности HR-службы: кадровое обеспечение, компенсации, взаимоотношения в коллективе, обучение персонала. Каждое функциональное подразделение HR-департамента взаимодействует с другими и имеет собственные цели и задачи и предоставляет некоторые услуги самостоятельно

3. Координация усилий, направленных на повышение продуктивности

На третьем уровне деятельность HR-службы включается в круг мероприятий, планируемых в рамках компании в целом, и сосредоточена, в основном, на тактических задачах. Одна из главных целей любой компании -- увеличение продуктивности, поэтому для ее достижения усилия всех департаментов должны быть скоординированы. Задачей НR-службы становится увеличение или максимизация продуктивности труда всех работников.

Для того чтобы непосредственно влиять на продуктивность труда, необходимы параметры для ее оценки и специфические меры влияния на нее. Кроме того, нужны организационные решения, помогающие стимулировать (или даже заставлять) различные функциональные подразделения HR-службы единой командой работать ради этой цели.

Повышение общей продуктивности требует от HR-менеджеров разработки инициатив, направленных на постоянное повышение в денежном эквиваленте стоимости результатов труда, при одновременном удержании на постоянном уровне или снижении средней стоимости труда, затраченного на единицу продукции.

На третьем уровне в функциональные обязанности HR-подразделений входит выявление всех факторов, влияющих на продуктивность труда, и разработка мер по управлению ими.

Вот некоторые «нетрадиционные» HR-функции, которые добавляются на этом уровне:

Разработка инструментов и стратегий, направленных на удержание ключевых сотрудников;

Перевод сотрудников в подразделения, в большей степени влияющие на достижение бизнес-результатов;

Разработка систем нематериального поощрения и признания работников;

Измерение и анализ состояния трудовых ресурсов;

Координация усилий по управлению знаниями.

4. Развитие конкурентных преимуществ через таланты

Четвертый уровень -- значимая точка перехода, за которой работа HR-службы начинает вносить стратегический вклад в успех всей компании. Для усиления конкурентных преимуществ необходимо сфокусировать усилия на том, чтобы каждая ключевая программа по управлению человеческими ресурсами и каждый кадровый сервис были лучшими в своем роде (в сравнении с конкурирующими компаниями). На этом уровне усилия сосредотачиваются на компонентах внешнего окружения, в то время как все предыдущие концентрировались исключительно на внутренних процессах. Вместо того, чтобы просто отслеживать, что делают конкуренты, на четвертом уровне важно определить (и использовать в своих интересах) слабые места и недостатки в работе конкурирующих компаний. До настоящего времени только избранные, элитные компании финансировали деятельность HR-служб на этом уровне. Типичными действиями, направленными на развитие конкурентных преимуществ, можно считать:

Анализ HR-программ в конкурирующих компаниях;

Планирование численности работников и прогнозирование продуктивности труда;

Создание и развитие позитивного имиджа компании как работодателя;

Конкурентная разведка.

5. Разработка решений для стратегических бизнес-проблем и поиск новых возможностей

На пятом уровне осуществляется наиболее сложная работа, обеспечивающая стратегический вклад человеческих ресурсов в успех компании. Усилия на этом уровне выходят далеко за рамки просто влияния на продуктивность труда работников. Здесь необходимо взяться за решение стратегических проблем бизнеса в таких сферах, как развитие новых товаров и услуг, повышение их качества, улучшение сервисов для клиентов, а также улучшение позиции компании на рынке. Лишь некоторые компании достигают этого стратегического уровня управления человеческими ресурсами, и большинство из них принадлежит к «культуре продуктивности». Типичными видами деятельности HR-служб, направленной на решение стратегических проблем предприятия и поиск новых возможностей, являются:

Включение HR-менеджеров в группы по развитию бизнеса;

Консультации HR-менеджерами специалистов в области дизайна и разработки новых товаров и услуг;

Анализ влияния качества управления рабочей силой на инновационные процессы и на сроки, необходимые для вывода новых товаров на рынки;

Формирование и развитие в компании «культуры продуктивности»;

Участие HR-подразделений в процессах слияния и приобретения компаний.

Менеджеры, занимающие стратегические позиции в бизнесе, определяют в качестве своих клиентов исключительно основных конечных потребителей продуктов и услуг компании. Каждый сотрудник должен считать повышение ценности этих продуктов и услуг для конечного потребителя своей приоритетной задачей и любое действие в компании рассматривать с этой точки зрения. Но, предоставляя сервисы внутри компании, важно четко определить и внутренних клиентов.

Рост продуктивности рабочей силы определен в качестве стратегической цели управления персоналом, HR-служба должна взять на себя роль «распорядителя активов». В большинстве случаев самыми дорогими корпоративными активами являются человеческие ресурсы. Любой акцент на продуктивности и прибыльности рабочей силы может оказаться дискредитированным, если HR-менеджер принимает точку зрения работников. Достаточно часто их личные интересы не совпадают с целями компании по повышению производительности труда и увеличению прибыли. Нравится нам это или нет, работа HR-службы состоит в том, чтобы помочь сотрудникам делать то, что они не стали бы делать «естественно», «от природы». Если бы сотрудники «сами по себе» работали на пределе своих возможностей, нам не нужно было бы разрабатывать программы стимулирования и оплаты по результатам, устанавливать корпоративные правила, обучать сотрудников и использовать множество других инструментов, которые помогают управлять талантами.

Быть стратегом, означает достигать результатов, влияющих на бизнес-цели компании. Для достижения стратегического результата нужно получить кредит доверия, а для этого, прежде всего, взять на себя ответственность -- в определенной степени стать «хозяином» некоторой стратегической области. В нашем случае HR-службе необходимо почувствовать свою причастность к задаче повышения продуктивности труда работников и взять на себя ответственность за ее выполнение. Тогда она сможет на законных основаниях претендовать на свою долю вклада в достижение этого результата.

1.3 Менеджмент человеческих ресурсов: увеличение человеческого капитала, изменение в условиях глобализации, применение информационных технологий

Человеческий капитал -- совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом. Впервые термин использовал Теодор Шульц, а его последователь -- Гэри Беккер развил эту идею, обосновав эффективность вложений в человеческий капитал и сформулировав экономический подход к человеческому поведению.

Первоначально под человеческим капиталом понималась лишь совокупность инвестиций в человека, повышающая его способность к труду - образование и профессиональные навыки. В дальнейшем понятие человеческого капитала существенно расширилось. Последние расчеты, сделанные экспертами Всемирного банка, включают в него потребительские расходы - затраты семей на питание, одежду, жилища, образование, здравоохранение, культуру, а также расходы государства на эти цели.

Человеческий капитал в широком смысле -- это интенсивный производительный фактор экономического развития, развития общества и семьи, включающий образованную часть трудовых ресурсов, знания, инструментарий интеллектуального и управленческого труда, среду обитания и трудовой деятельности, обеспечивающие эффективное и рациональное функционирование ЧК как производительного фактора развития.

Чем отличается человеческий капитал от трудовых ресурсов? Трудовые ресурсы -- это непосредственно люди, образованные и необразованные, определяющие квалифицированный и неквалифицированный труд. Человеческий капитал -- понятие гораздо более широкое и включает помимо трудовых ресурсов накопленные инвестиции (с учетом их амортизации) в образование, науку, здоровье, безопасность, в качество жизни, в инструментарий интеллектуального труда и в среду, обеспечивающую эффективное функционирование человеческого капитала.

Основным путем увеличения (накопления, производства, воспроизводства) «человеческого капитала» является инвестирование в него. Существует дискуссия о том, каковы инвестиции в «человеческий капитал», насколько допустимо их сравнение с обычными инвестициями компании. Одна часть исследователей понимает под ними затраты средств, другая же - любые действия или меры, направленные на улучшение характеристик «человеческого капитала».

Термин «капитал» обычно относят к тем продуктам труда, которые собираются использовать для дальнейшего производства. Процесс создания капитала называют инвестированием. Инвестирование, согласно определению, требует первоначальных затрат, которые затем, через некоторый промежуток времени, окупаются. Согласно теории человеческого капитала, люди могут увеличить свои возможности, вкладывая средства в себя, а правительство - увеличить национальный доход, направляя средства на создание человеческого капитала. Главным доводом в пользу таких инвестиций является то, что затраченные средства могут окупиться за счет увеличения производительности труда и повышения зарплаты и таким образом быть оправданными.

Человеческий капитал может принимать различные формы. В целом, любые приобретенные навыки, знания или даже информация, которые помогут человеку повысить производительность и таким образом больше заработать, могут рассматриваться как одна из форм человеческого капитала. Типичными формами инвестирования в человеческий капитал являются следующие виды деятельности:

1. Образование. Оно может состоять и в получении формального высшего образовании, и в последующем продолжении его, и в посещении вечерних курсов по повышению, к примеру, компьютерной грамотности. Образование в различных его видах является главным из направлений деятельности по инвестированию в человеческий капитал, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

2. Обучение. Оно может быть профессиональным, т. е. направленным на приобретение знаний и навыков в области профессиональной деятельности, или специальным, нацеленным на приобретение особых умений. Оно может проводиться как в процессе работы (ученичество), так и в отрыве от нее - на специальных курсах. Обучение также может подразделяться на общее (повышение уровня грамотности) и специальное (навыки для определенного вида работы или учреждения). Обучение также составляет большую часть инвестиций в человеческий капитал.

3. Миграция и поиск работы. Миграция рабочей силы рассматривается как инвестиция в человеческий капитал, поскольку переезд из места с низкими заработками в тот район, где они высокие, ведет не только к повышению заработка, но и к лучшему использованию умений человека. Поиск работы считается вложением капитала, поскольку требует значительных усилий и определенных затрат на сбор информации о рынке труда.

4. Здравоохранение и питание. Различного рода услуги по охране здоровья и организации питания также представляют собой капиталовложение, поскольку они увеличивают отдачу от труда, снижая заболеваемость и смертность, и помогают сохранить здоровье и, соответственно, увеличить длительность продуктивного периода жизни.

Уровень окупаемости вложений может дать четкую и достаточно полную картину экономических последствий инвестирования в человеческий капитал.

Основной проблемой является определение экономического эффекта от инвестирования в человеческий капитал. Многочисленные эмпирические исследования показали, что уровни возврата инвестиций в него и в физический капитал сопоставимы, хотя различные формы вложений в человеческий капитал могут определять и различные уровни возврата.

Одно из важных положений теории человеческого капитала заключается в том, что его увеличение находится среди главных причин экономического развития, поскольку человеческий капитал составляет большую часть благосостояния общества. Исследователи указывают, что большие социальные и экономические достижения являются результатом вложений капитала в образование, обучение, здравоохранение и питание, а также другие виды деятельности, обеспечивающие создание человеческого капитала. Поэтому инвестирование в человеческий капитал является абсолютно необходимым для любой национальной экономики, особенно в развивающихся странах.

Подобно любому рынку капиталовложений, рынок человеческого капитала не свободен от недостатков. Среди них можно указать следующие:

1) относительная свобода передвижения рабочей силы снижает готовность работодателей вкладывать средства в ее развитие;

2) недостаток информации о ценности образования, особенно среди молодежи, приводит к недостаточному или неправильному вложению в человеческий капитал;

3) значительной части населения не хватает средств для серьезных капиталовложений.

Из-за этих и некоторых других изъянов рынка инвестиций в человеческий капитал, вероятно, не стоит рассчитывать на то, что рыночные механизмы сами по себе обеспечат оптимальный для экономики уровень подобных вложений. Поэтому жизненно необходимым становится участие правительства в инвестировании в человеческий капитал. Правительствам необходимо изучить его различные формы и все издержки и прибыли, с ним связанные, а затем оптимально распределить ресурсы.

Глобализация - этот самый противоречивый и обсуждаемый процесс современности, похоже, рискует наступить на свои собственные грабли. Экономика и ее движущая сила - транснациональный бизнес - со страшной силой вытесняют из реальности традиционные понятия цивилизации, культуры, религии, нации, государства, Все это теперь теряет свое значение. Какой смысл в государстве, если его политическая система становится придатком экономических монополий, а границы полезны только историкам? Какой смысл остается у понятия нации, если ее представители вступают в смешанные браки, работают на иностранных предприятиях и детей учат за рубежом? То же с культурой, религией, моралью, эстетикой и т.д. Капитал обесценивает все и, как ни парадоксально, самого себя. Но что-то все-таки остается...

Единственная непреходящая ценность этого мира - человек как единственный его создатель и как жертва плодов своих же собственных изобретений. С такой точки зрения процесс глобализации есть выражение глубинных внутренних интенций самого человечества и, прежде всего западной его половины. Абстрагируясь от эмоций, следует признать, что требования глобализации есть по большому счету требования человечества к себе, а именно тотальной трансформации ментальности в сторону повышения собственной эффективности и ответственности. Другой половине приходится выбирать: принимать или отрицать новые правила игры, меняться или сопротивляться.

Традиционному сознанию трудно перестроиться и измениться, ведь от него требуют невозможного: активности, смелости, решительности, ответственности, целеустремленности, пунктуальности, постоянной работы над собой, самосовершенствования и т. д. Перефразируя известное выражение, можно сказать, что девиз нынешней эпохи: «Или ты изменишься, или тебя сомнут». Порождение бизнеса - глобализация - предъявляет все новые требования и к своему «родителю», и ко всем его участникам. Ее не отменить, ее можно только понять и использовать свое понимание для победы.

В борьбе выживает сильнейший. Особенно актуально это сейчас, когда российские предприятия выходят на мировой рынок и соперничать с более сильными конкурентами. На первое место выходит проблема организации эффективной работы предприятия, влекущая за собой еще целый комплекс смежных проблем управленческого характера. И здесь, как и в любой командной игре, повышение эффективности предприятия в целом достигается за счет развития потенциала каждого игрока. При этом обычно чем больше затраты на обучение и развитие, тем больше и экономическая отдача от каждого (по некоторым подсчетам, затраты на образование окупаются в тридцатикратном размере).

Стремительность изменений в экономической, технологической и социальной сферах требуют постоянного пополнения знаний и совершенствования навыков, образования по принципу постоянного обучения и повышения квалификации (принцип LLL - life long learning). И здесь особенно важно понимать не только чему и кто будет учить, самое главное - как?

Бизнес-среду интересуют не теоретические знания, а конкретные, измеримые результаты. То есть умение использовать свои знания на практике: быстро анализировать информацию и принимать функциональные решения в условиях неопределенности и временных ограничений.

Спрос на тех, кто умеет это делать, будет постоянно расти: современному бизнесу требуются менеджеры высокого класса, решительные, креативные, самостоятельные, способные к быстрому обучению, овладению новыми знаниями и расширению собственной компетенции. Однако дело не просто в обучении в обычном смысле слова: безусловная вера во всемогущество технологической рациональности уходит в прошлое. Школярство и академизм устаревают в том смысле, что становятся все менее и менее применимы к реальности и ценность их постепенно падает, а фундаментальное образование становится уделом лишь искренних приверженцев науки. Тем не менее, проблема инвестиций в человеческий капитал не отменяется и на арену выходит новый менеджмент знаний.

Требования высокой адаптивности к изменениям в условиях все нарастающих темпов технологического развития делают необходимым создание системы образования нового типа. Такой, которая бы предусматривала развитие способностей к внутренним изменениям и развитию. Цель новой системы образования - формирование личностей, способных постоянно пополнять свои знания и самосовершенствоваться. Тот, кто стремится быть лидером в глобальном контексте, больше не может позволить себе остановиться в рамках какой-то роли, функции или способа действия. Уже хотя бы потому, что все они обязательно проходят ежедневную проверку на прочность постоянно обновляющимися сценариями (нормативными, технологическими и научными).

Человек превращается в точку отсчета: приобретая специфические знания относительно инструментов и технологий, подчиняя их своей цели, он обретает способность контролировать стратегию, результат и процесс его достижения. Поэтому в ближайшем будущем фундаментальное различие между людьми пройдет уже не только по линии материального благосостояния, и не только по количеству и качеству образования, но, прежде всего по тому, насколько эффективно используются эти знания для продвижения к цели. Привычная советским гражданам ситуация, при которой сотрудник был, прежде всего, исполнителем и подчинялся инструкциям, уступает место другой. Теперь сотрудник наделяется все большей ответственностью и полномочиями, работает не по расписанию, а в режиме, оптимальном для выполнения поставленных перед ним целей, зачастую определяющих его вознаграждение. Изменилась и рабочая атмосфера: благодаря развитию телекоммуникаций сотрудник стал мобильным и часто работает за пределами офиса и сверхурочно.

Мы имеем дело с тенденцией, которую невозможно остановить. В пределе скоро большинство тех, кто работает в сфере услуг, превратятся в так называемых «knowledge workers» - работников высокой квалификации с высокой степенью автономии, которые станут уже не просто работниками, а свободными профессионалами, сотрудничающими с предприятиями на принципах добровольности и партнерства. Вместе с изменением отношений бывших «работника» и «работодателя» изменится и традиционная иерархическая модель управления.

В Европе численность свободных профессионалов в 2008 году достигла нескольких сотен миллионов. Для этих людей обладание точным знанием в момент предоставления услуги уже не просто необходимость, а настоящий фундамент и главный принцип их работы. Тем временем компании испытывают острый дефицит высококвалифицированного персонала на всех уровнях - свободные мастера значительно дороже. Подсчитано, что финансовые убытки, связанные с отсутствием у менеджмента необходимых знаний, уже сегодня составляют приблизительно 6 тысяч евро в год на каждого сотрудника в Европе. Проблема известна под названием "дефицит знаний" (knowledge deficit). В попытке решения этой проблемы предприятия все больше прибегают к новым технологическим проектам и переманиванию экспертов из других компаний. К сожалению, результаты часто не оправдывают надежд. Более 50% проектов по внедрению новых информационных технологий терпят крах впервые два года своего существования. Из оставшейся половины менее 50% способны в разумные сроки окупить первоначальные вложения. Основная проблема в том, что эти проекты запускаются без учета человеческого фактора. Иными словами, все надежды возлагаются на технологические инструменты, тогда как живую кровь предприятия составляют не техника, а люди. Поняв это, европейские бизнесмены в совокупности стали тратить на образование около семи миллиардов евро ежегодно. Столь ярко выраженный рост внимания к knowledge management не случаен: он необходим для того, чтобы выйти за пределы повседневной деятельности, заглянуть в будущее и опередить других в своей стратегии. В России сегодня наблюдается рост компаний за счет территории. Но время, когда основные источники экстенсивного роста в России будут исчерпаны, приближается. И, кстати, как показывает мировая практика, именно инновационные компании, не зависящие ни от пресловутого административного ресурса, ни от колебаний цен на нефть, газ или руду, в долгосрочной перспективе демонстрируют наилучшую динамику. А инновационность определяется человеческими ресурсами, (вернее тем, как они относятся к работе), корпоративной культурой и системой управления. Все научные исследования в сфере бизнеса доказывают, что если компания бурно растет, у этого роста обязательно есть вдохновители - собственники или наемные менеджеры. Именно благодаря личным, деловым и профессиональным качествам лидеров их предприятия получают самый мощный стимул для роста.

Сочетание этих факторов позволяет предприятию оперативно отреагировать на изменения во внешней среде, принимать решения, тиражировать опыт и подстраивать организационную структуру под специфику новых для освоения регионов и рынков. Интенсивное развитие связано с повышением эффективности, со способом отношения к делу: глобализация смешивает товары и выравнивает цены, но она обостряет необходимость специализации и повышает важность услуги. Следовательно, люди становятся все более важным ресурсом.

В таких условиях бизнес-образование становится все более актуальным. И бизнес-школы должны понять, как работать с человеком. Должны суметь собрать преподавателей-практиков. В процессе образования сегодня необходимо применять методы, не только позволяющие приобретать новую информацию, отрабатывать новые навыки, но и работать над личностными качествами. Человек сегодня не может остановиться в своем росте, необходим отказ от тех стереотипов, которые являются для него нефункциональными. Человек должен не просто измениться, а запустить внутри себя механизм постоянных изменений с такой же скоростью, с какой происходят изменения во внешней среде. Выиграет та бизнес-школа, которая сумеет это сделать.

Решение любой проблемы, изначально предполагающей в качестве результата практическое приложение в форме решения какой-либо одной задачи или комплекса задач (или это приложение появляется как логическая неизбежность в процессе изучения проблемы), в своем развитии может быть представлено двумя уровнями. Первый уровень -- теоретический или описательный, который включает в себя следующие этапы: возникновение идеи, определение понятий, исследование проблемы, собственно описание, анализ, формулирование выводов и рекомендаций. Второй уровень -- прикладной или технологический. Он состоит из таких этапов, как: общая постановка задачи, способы решения, детализация решения используемые средства для решения, воплощение, описание технологии, использование.

Задачи, связанные с управлением людьми, имеют своей конечной целью именно практический аспект.

Одна из главных особенностей применения компьютерных технологий в практике решения различных задач, включая задачи управления персоналом, заключается в упорядочении и формализации всех потенциальных решений, которые будут подлежать автоматизации.

Чтобы решать эти задачи в прикладном аспекте, т.е. перейти на второй уровень решения проблемы управления персоналом, в современных условиях невозможно обойтись без привлечения компьютерных технологий.

Все задачи описательного уровня в условиях автоматизации решения могут быть дифференцированы в соответствии с особенностями используемой информации и представлены в очень укрупненном виде следующими образом:

1. Работа с персоналом на уровне отдела кадров.

2. Кадровая политика.

3. Трудовые показатели.

4. Нормирование труда.

5. Финансирование расходов на персонал.

6. Организация труда.

7. Мотивация труда.

8. Психологические аспекты.

9. Социологические исследования.

10. Социальное и медицинское обеспечение.

11. Техника безопасности.

Для любого специалиста по управлению персоналом именно такая структурированность задач предметной области дает наиболее четкое концептуальное представление о составе информационной базы, используемой при их решении.

Подобные документы

Управление персоналом как интегральная область управления организациями и социальными процессами. Патерналистская, стратегическая и административная роли менеджера по персоналу. Сравнительный анализ моделей управления персоналом и человеческими ресурсами.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009

Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015

Основные подходы к определению понятий "управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами". Человек как объект управления. Антропологический кризис в современной системе управления. Сравнительный анализ основных управленческих инструментов.

дипломная работа , добавлен 22.05.2013

Обеспечение эффективности работ по управлению человеческими ресурсами. Формирование, развитие трудовых ресурсов. Повышение качества трудовой жизни персонала. Современый подход по управлению человеческими ресурсами на автомобильном заводе "КАМАЗ".

курсовая работа , добавлен 03.12.2008

Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.

контрольная работа , добавлен 19.12.2008

Труд как важнейший фактор производства в рыночной экономике. Информационный блок и его составляющие в управлении человеческими ресурсами предприятия. Состав, численность и движение рабочей силы как векторы управления трудовыми ресурсами ООО "Астарта".

курсовая работа , добавлен 20.02.2010

курсовая работа , добавлен 19.01.2011

Оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ООО "Автобус", методика и цели ее формирования, содержание и значение. Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как основные элементы системы управления человеческими ресурсами.

курсовая работа , добавлен 09.11.2016

Персонал как движущая сила в организации. Понятие ответственности менеджера за человеческие ресурсы, контроль и учет кадров. Характеристика методов и критерии эффективности управления персоналом. Сущность, виды и цели корпоративных стратегий компании.

презентация , добавлен 21.01.2012

Сущность человеческого капитала. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Нефтекамскшина". Оценка внутрифирменного обучения. Пути совершенствования управления человеческим капиталом на основе концепции "управление знаниями".

Управление человеческими ресурсами (от англ. Human Resources Management , Personnel Management) представляет собой направление менеджмента, основной целью которого является повышение эффективности деятельности организации посредством создания благоприятных условий для трудовой деятельности ее персонала. Грамотное управление человеческими ресурсами позволяет получать, с одной стороны, работодателю максимально возможную прибыль от использования знаний, умений и навыков работников, их трудового потенциала и, с другой - максимально возможное материальное поощрение и психологическое удовлетворение от результатов своего труда работниками.

Управление человеческими ресурсами включает следующие направления.

Организационное планирование (Organization planning).
Анализ работы и рабочих мест (Job analysis).
Подбор, оценка и расстановка персонала (Selection and assessment).
Оптимизация условий на рабочих местах (Job conditions optimization).
Управление конфликтами и разрешение трудовых споров (Conflict resolution).
Формирование команд (Teambuilding ).
Обучение и развитие персонала (Training and development).
Оценка успешности выполнения работы {Appraisal or evaluation).
Компенсация за выполнение трудовых функций {Compensation , wage and salary administration).

Управление человеческими ресурсами опирается на достижения психологии труда и психотехники. На начальных этапах развития кадрового менеджмента использовалось понятие «управление персоналом», что предполагало выделение социально-психологической составляющей процесса управления. Во второй половине XIX в. в Великобритании получило развитие движение за улучшение условий труда промышленных рабочих. Предприниматели и филантропы создавали и внедряли в практику управления программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качества жизни рабочих. С 1970-х гг. более употребительным стало понятие «управление человеческими ресурсами», которое подразумевало максимальное использование интеллектуального, делового и личностного потенциала работников, а также факторов производственной среды для достижения организационных целей.

Предметом управления человеческими ресурсами выступает система знаний, связанных с целенаправленным организованным воздействием на людей, занятых трудовой деятельностью, с целью обеспечения эффективного функционирования организации (предприятия, учреждения), а также удовлетворения потребностей и интересов работников и трудовых коллективов.

Управление человеческими ресурсами развивается на стыке таких наук, как менеджмент, экономика труда, психология труда, социальная психология, конфликтология, трудовое право.

Объектом управления в организации выступают человеческие ресурсы. Прежде чем охарактеризовать цели, задачи и принципы управления человеческими ресурсами в современных условиях, необходимо определить понятийный аппарат в данной области. Так, выделяются отличия в таких сходных понятиях, как «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы», «человеческий капитал», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал».

Понятие «кадры» французского происхождения и переводится на русский язык как «рамка».

Кадры - это постоянный состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с организацией.

К кадрам, как правило, не относят временных и сезонных работников, совместителей, нештатных сотрудников.

Персонал (от лат .persona - «личность», personalis - «личный»), или штат (от нем. staat - «государство»), - это совокупность всех работников, состоящих с организацией как с юридическим лицом в отношениях найма посредством заключения трудового договора и обладающих определенными признаками.

Персонал организации включает всех работников, занятых трудовой деятельностью, а также входящих в штатный состав (состоящих на балансе организации или предприятия), но временно не работающих в связи с болезнью, отпуском и т.д. Таким образом, персонал представляет собой находящиеся в распоряжении организации трудовые ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей и задач и исполнения определенных функций. Понятие «персонал» является более широким, чем «кадры».

Основной признак персонала состоит в наличии его трудовых взаимоотношений с работодателем. Обычно эти взаимоотношения оформлены трудовым договором, хотя возможен вариант отсутствия формального юридического оформления найма. В таком случае персонал лишается гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Другой признак персонала - это обладание определенными качественными характеристиками, которые определяют структуру персонала организации по категориям: руководители, специалисты, рабочие. Категории персонала структурируются по профессиям, специальностям, квалификационным признакам. Условия найма и качественные характеристики определяют положение работника в организационной структуре.

Трудовые ресурсы - это часть населения страны, которая обладает определенными психофизиологическими, профессиональными, интеллектуальными качествами, которые дают возможность заниматься трудовой деятельностью и производить материальные и духовные блага. В трудовые ресурсы входят как занятые трудовой деятельностью, так и не занятые, но способные трудиться (потенциальные работники). Понятие «трудовые ресурсы» ввел в науку академик С. Г. Струмилин. В зарубежной экономике также используется термин «трудовые ресурсы» - labour resources. Таким образом, трудовые ресурсы занимают промежуточное положение между экономическими категориями «население» и «совокупная рабочая сила». В структуре трудовых ресурсов выделяют активную (функционирующую) и пассивную (потенциальную) части.

В состав трудовых ресурсов входит все трудоспособное население, которое потенциально способно к труду. В Российской Федерации в соответствии с трудовым законодательством нижней границей трудоспособного возраста считается 16 лет, верхней - 54 года (включительно для женщин),

59 лет (включительно для мужчин). По достижении 55 лет женщинами и 60 лет мужчинами они имеют право на получение пенсии. Вместе с тем для некоторых видов профессиональной деятельности, связанных с воздействием вредных и опасных факторов на организм работающего, высокими психофизиологическими нагрузками, работой в неблагоприятных и экстремальных условиях, пенсионная планка заметно ниже - на 5-10 лет и более. Возрастные границы пенсионного возраста устанавливаются в каждой стране действующим законодательством, например, во многих европейских странах пенсионный возраст - 65 лет. Следовательно, величина трудовых ресурсов будет зависеть от официально установленных возрастных границ трудоспособного возраста и доли трудоспособных лиц среди населения трудоспособного возраста.

Трудовой потенциал работника представляет собой всю совокупность его физических и психических качеств, трудовых возможностей, определяющих границы его участия в трудовой деятельности. Основными компонентами трудового потенциала являются:

- психофизиологический (физическое и психическое здоровье, работоспособность, выносливость);
- социально-демографический (пол, возраст, семейное положение);
- культурный (образование, квалификация, общий уровень культуры);
- обхценсихологический и когнитивный (обучаемость, интеллект и креативность);

социально-психологический (умение работать в группе, дисциплинированность, лидерские способности, ассертивность);

ценностный (ценностные ориентации и установки, интересы).

Понятие «человеческие ресурсы» (Human Resources - HR) - более емкое, чем «персонал», «кадры» и «трудовые ресурсы», поскольку содержит в себе совокупность личностно-психологических свойств людей и их социокультурных характеристик.

Специфика человеческих ресурсов и их отличия от других видов ресурсов (информационных, материальных, финансовых) заключается в следующем:

- способность к саморазвитию и совершенствованию, что является долговременным источником повышения эффективности отдельной организации и общества в целом;
- эмоционально-осмысленная реакция на внешние воздействия, что обусловливает необходимость получения обратной связи субъектом управления от объекта;
- мотивация трудовой деятельности, поскольку человек выбирает определенный вид деятельности (умственной или физической, производственной или непроизводственной), ставя перед собой определенные цели и стремясь удовлетворять свои потребности 1 .

В настоящее время в управленческих науках используются как понятие «персонал», так и понятие «человеческие ресурсы». Управление персоналом подразумевает, что у предприятия или организации есть персонал, который выступает объектом управления, по отношению к которому применяются технологии управления. Управление человеческими ресурсами признает, что люди - это не просто персонал, а организационный ресурс.

В качестве различий между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами можно выделить следующие.

1. Одним из основных принципов управления персоналом выступал принцип минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу, целью управления персоналом являлась экономия на рабочей силе, для чего было необходимо свести к минимуму зависимость технологических процессов от субъективного фактора. Управление человеческими ресурсами предполагает инвестирование в эти ресурсы, их развитие, совершенствование, для чего разрабатываются системы мотивации, апробируются современные методы обучения работников, оценивается эффективность «вложений» в человеческий капитал, вследствие чего достигается максимальная эффективность использования человеческих ресурсов.
2. Управление человеческими ресурсами возникло в рамках стратегического подхода в менеджменте и предполагает разработку активной кадровой политики, в то время как управление персоналом - это тактический подход, направленный на решение оперативных задач и использование в большей степени пассивной, реактивной кадровой политики.
3. Технологии управления персоналом разрабатываются и применяются в основном специалистами, работающими в отделе управления персоналом (отделе кадров в рамках традиционной структуры управления). В небольших фирмах специальный отдел может даже отсутствовать, и один или несколько УН-специалистов подчиняются непосредственно директору. Управление человеческими ресурсами осуществляется высшим руководством, топ-менеджерами, которые разрабатывают кадровую политику и определяют стратегию развития предприятия или организации.
4. Управление персоналом предполагает коллективистский подход, персонал организации рассматривается как единый коллектив, функционирующий для достижения целей компании. Управление человеческими ресурсами подразумевает индивидуалистский подход, который проявляется в таких технологиях, как отбор, адаптация, обучение и развитие, оценка, управление поведением сотрудников.

Таким образом, современный подход к управлению человеческими ресурсами предполагает эффективное применение технологий управления ими от отбора и найма до высвобождения с учетом концепций управления человеческими ресурсами и человеком как субъектом организации.

Еще одно широко применяемое в управленческих и экономических науках понятие - это «человеческий капитал», выступающий главным фактором формирования и развития инновационного менеджмента и экономики знаний. Данное понятие, которое ввел в науку в 1961 г. Теодор Шульц, а с 1965 г. его стал применять Гэри Беккер, включает совокупность инвестиций в человека, повышающих его способность к труду. В настоящее время человеческий капитал в широком смысле понимается как интенсивный производительный фактор экономического развития общества, который включает образованную часть трудовых ресурсов, инструментарий интеллектуального и управленческого груда, знания, умения и навыки для удовлетворения потребностей индивида и социума в целом. Этим выдающимся ученым были присуждены Нобелевские премии за вклад в развитие теории человеческого капитала - Т. Шульцу в 1979 г., Г. Беккеру - в 1992 г.

Историческая справка

Гэри Стенли Беккер (Gary Stanley Becker , 2 декабря 1930 г., Поттсвилл, штат Пенсильвания, США - 3 мая 2014 г., Чикаго, штат Иллинойс, США). Получил степень бакалавра в Пристонском университете в 1951 г. и степень доктора в Чикагском университете в 1955 г. Работал в Чикагском и Колумбийском университетах. На взгляды Г. Беккера большое влияние оказала теория М. Фридмана. Лауреат Нобелевской премии по экономике 1992 г. «за распространение сферы микроэкономического анализа на целый ряд аспектов человеческого поведения и взаимодействия, включая нерыночное поведение».

Основные работы Г. Беккера:

- Экономическая теория дискриминации {The Economics of Discrimination , 1957);
- Человеческий капитал (Human Capital , 1964);
- Теория распределения времени (A Theory of the Allocation of Time, 1965);
- Экономическая теория (Economic Theoty, 1971);
- Трактат о семье (Treatise on the Family, 1981).

В настоящее время человеческий капитал классифицируют следующим образом:

1) индивидуальный человеческий капитал - это запас общих и специальных знаний, профессиональных навыков, накопленных человеком на протяжении его жизни, который дает ему возможность получать дополнительные доходы и другие жизненные блага по сравнению с индивидом, не имеющим этого запаса;
2) человеческий капитал фирмы (корпоративный человеческий капитал) представляет собой накопленный фирмой индивидуальный человеческий потенциал, инновационный потенциал, ноу-хау, управленческие, информационные технологии, т.е. все то, что повышает конкурентоспособность компании на рынке;
3) национальный человеческий капитал - это человеческий капитал страны, который является составной частью ее национального богатства и включает интеллектуальные приоритеты, национальные конкурентные преимущества .

Концепция человеческого капитала, разработанная такими известными экономистами, как Т. Шульц, Г. Беккер, Б. Вейсброд, Л. Хансен, стала результатом прогресса в сфере воспроизводства рабочей силы в связи с научно-технической революцией.

Первоначально человеческий капитал рассматривался только как социальный фактор развития и затратный с точки зрения экономики, т.е. предполагалось, что вложения в образование, повышение квалификации работников являются затратными и достаточно трудно прогнозировать отдачу от этих инвестиций. Позже Эдвард Денисон предложил классификацию факторов экономического роста, в которой на первое место поставил качество рабочей силы.

Представления об экономическом подходе применительно к человеческому поведению изложены, прежде всего, в исследованиях Г. Беккера. Под человеческим капиталом он понимал знания, навыки и способности человека, которые обеспечивают рост производительности труда . В рыночной экономике человек соотносит свои предпочтения с товаром, он стремится улучшить свое положение, получить максимальную выгоду. Это относится к таким фундаментальным сторонам жизни, как здоровье, престиж, образование, брак и семья. Человек стремится принять такие решения, которые максимизируют полезность результата. Г. Беккер приводит яркие и убедительные примеры экономического поведения человека. Так, хорошее здоровье и долголетие - это важные цели для большинства людей, но не единственные. В определенных условиях, если они вступают в противоречие с другими целями, ими можно пожертвовать. Выбирая профессию, человек ориентируется на ту, полезность которой (материальная или психологическая) предполагается выше ожидаемой полезности других профессий. Аналогично можно рассматривать и другие стороны жизни и решения людей.

Г. Беккер считал, что экономический подход позволяет интерпретировать поведение человека в различных ситуациях. При этом он исходил из представлений о целесообразности и рациональности человеческого поведения, применяя по отношению к нему такие категории, как цена, альтернативные издержки.

В своей теории ученый рассмотрел структуру распределения доходов различных групп населения, их зависимость от возраста, уровня образования, гендерное неравенство в оплате труда. Используя обширный статистический материал, Беккер доказал, что образование является фундаментом увеличения доходов как наемного работника, так и работодателей. Инвестиции в образование, профессиональную подготовку и переподготовку являются перспективными капиталовложениями, приносящими увеличение прибыли компаниям.

Введение понятия «человеческий капитал» вызвало многочисленные попытки оценить его объем и измерить экономическую эффективность. Концепция «человеческого капитала» предполагает, что заработная плата работника с определенным уровнем образования состоит из двух частей: одна - это то, что он получил бы при нулевом уровне образования, а вторая - это доход на образовательные инвестиции. Если 3 0 - заработная плата человека, имеющего нулевое образование, k И п - объем инвестиций в человеческий капитал за п лет, а 3„ - заработная плата человека, имеющего п лет образования, тогда:

По аналогии с нормой прибыли рассматривается и норма отдачи человеческого капитала, а выбор уровня и типа образования трактуется как инвестиционное решение. Следовательно, западные экономисты считают, что с развитием научно-технического прогресса трудовые ресурсы наряду со средствами производства становятся капиталом. Наемные работники являются владельцами человеческого капитала, они располагают навыками, которые имеют экономическую ценность.

Экономическая оценка эффективности вложений в человеческий капитал предполагает измерение профессиональной ценности работника, значимости его умений, навыков и опыта для организации. Очевидно, что данная величина непостоянна, она может увеличиваться по мере приобретения человеком новых знаний и профессионального опыта, и уменьшаться в результате физического и морального износа человеческого капитала. Следует отметить, что моральному износу подвергается сам человеческий капитал, а физическому - его носитель.

Физический износ человеческого капитала вызван возрастным снижением работоспособности человека, ухудшением его здоровья. Уменьшение продуктивности также связано со снижением мотивации субъекта, падением интереса к работе, проявлениями синдрома эмоционального выгорания и профессиональных деформаций.

Моральный износ человеческого капитала вызван научно-техническим прогрессом, обусловливающим появление новой техники, технологий, оборудования, продукции и снятие с производства устаревшей, что ведет к обесцениванию прежних знаний и навыков работника. Следствием этих процессов является вынужденная структурная безработица.

Физический и моральный износ человеческого капитала - это неизбежный процесс, но вместе с тем прогнозируемый. Так, основным направлением воспроизводства человеческого капитала в настоящее время является опережающая подготовка и переподготовка работников. Большое значение приобретают реализация программ дополнительного профессионального образования. Драйверами развития человеческого капитала выступают инвестиции, инновации и конкуренция. Основными источниками накопления человеческого капитала являются инновационный сектор экономики и креативные элиты общества. Вместе с тем накопленный человеческий капитал лежит в основе инновационной экономической системы региона, государства, общества в целом.

В своей теории Г. Беккер рассмотрел теоретические основы инвестирования в образование людей и механизм влияния образования на уровень заработной платы людей.

В современной экономической науке трудовые ресурсы все чаще рассматриваются как человеческий капитал. Для того чтобы трудовые ресурсы преобразовались в человеческий капитал необходимо создать условия, которые бы обеспечивали возможность реализовывать человеческий потенциал в результатах деятельности компании. Понятия «человеческий капитал» и «трудовые ресурсы» обозначают единый объект - производящего человека, индивида как производительную силу общества и субъекта производственных отношений.

Целью управления человеческими ресурсами является формирование работоспособных коллективов, действующих для достижения целей организации и удовлетворения интересов работников, обеспечение организации в нужное время персоналом в необходимом количестве и требуемого качества, его эффективная расстановка, организация, стимулирование и использование.

Задачи

1) обеспечение организации компетентными, квалифицированными и заинтересованными работниками;
2) эффективное использование интеллектуального, творческого и управленческого потенциала людей;
3) удовлетворение потребностей сотрудников и создание возможностей для их самореализации;
4) обеспечение оптимальных условий работы и психогигиены труда;
5) создание условий для благоприятного социально-психологического климата в коллективе, групповой сплоченности и совместимости;
6) управление конфликтами и стрессами;
7) связь управления персоналом со всеми категориями работников.

Методологические принципы управления человеческими ресурсами:

Управление человеческими ресурсами является деятельностно-ориентированным, г.е. направлено в первую очередь на практические действия;

управление человеческими ресурсами является индивидуально-ориентированным - каждый работник рассматривается как личность, учитываются потребности, мотивы, интересы сотрудников;

управление человеческими ресурсами ориентировано на будущее - задачи по управлению человеческими ресурсами учитываются в долговременных стратегиях организации.

Для эффективного управления человеческими ресурсами необходимо: знать индивидуальные особенности работников и их возможности; понимать их мотивационные установки; уметь формировать состав работников в соответствии с целями организации.

Аспекты управления человеческими ресурсами:

1) технико-технологический аспект, который предполагает учитывать уровень развития производства и используемые в нем техники и технологии;
2) правовой аспект, который рассматривает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
3) организационно-экономический аспект, включающий вопросы, связанные с планированием численности и качественного состава работающих, материальным и нематериальным стимулированием, использованием рабочего времени;
4) социально-психологический аспект, включающий вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения в практику управления социально-психологических методов управления персоналом;
5) педагогический аспект, который затрагивает проблемы, связанные с обучением и воспитанием персонала.

Основные элементы управления человеческими ресурсами:

1) руководители всех уровней управления;
2) специалисты по управлению персоналом (УП-менеджеры);
3) правовая база для управления человеческими ресурсами;
4) информационная база для управления персоналом;
5) комплекс методов и методик организации труда и управления человеческими ресурсами;
6) комплекс технических средств, применяемых для управления человеческими ресурсами.

Основные направления деятельности по управлению человеческими ресурсами:

1) определение первоначальной потребности в различных категориях работников исходя из стратегии деятельности организации;
2) анализ рынка труда;
3) набор и отбор персонала, управление адаптацией;
4) формирование организационной структуры персонала;
5) организация трудовых процессов и нормирование труда;
6) формирование доходов и оплаты труда;
7) управление мотивацией персонала;
8) деловая оценка; аттестация и обучение работников;
9) регулирование взаимоотношений в трудовых коллективах.

Корчагин К). А. Современная экономика России. Ростов н/Д: Феникс, 2008.
Оплата труда персонала: учебник и практикум для академического бакалавриата / подобщ. ред. О. А. Лапшовой. М.: Издательство Юрайт, 2016. С. 41-42.

Последние статьи

2023-03-06 13:22:30
Выполнение плана является необязательным мероприятием
2023-03-06 13:22:30
Понятие и назначение нормирования труда Нормируемое время
2023-03-06 13:22:30
Когда и как возник менеджмент Когда зародилось управление