Что включает в себя система планирования. Система планирования на предприятии. Расчет необходимого количества материалов в натуральном и стоимостном выражении, необходимых для выполнения производственной программы, приведен в табл.3

планирование предприятие экономический

Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах. Оно органически вписывается в рыночный механизм хозяйствования. Важно определить, что и как должно планировать государство, а что - сами субъекты хозяйствования. Чтобы решить эту проблему, необходимо рассмотреть виды планирования.

1. С точки зрения обязательности плановых заданий различают директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер, силу закона. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители субъектов хозяйствования несли дисциплинарную, а иногда уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Многие недостатки социалистического планирования порождены его директивностью. Однако из этого не следует вывод о нецелесообразности применения такого планирования в рыночных условиях. Директивное планирование может служить эффективным средством решения многих народнохозяйственных задач, имеющих общенациональное значение, например, в области охраны окружающей среды, обороны, социальной политики, структурной перестройки экономики и т.п. Специалисты в области планирования отмечают, что директивное планирование, будучи альтернативой рыночной самонастройке, не является, тем не менее, антиподом рынка. Это продукт и важный конституирующий его элемент, практикуемый не только государством, но и самим бизнесом.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит направляющий, рекомендательный характер.

Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего применяется на макроуровне. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы - это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления в ходе формирования социально-экономической политики, и устанавливающие меры государственного воздействия на хозяйственные процессы с целью достижения указанных параметров.

В качестве индикаторов используются показатели, характеризующие динамику, структуру и эффективность экономики, состояние финансов, денежного обращения, рынка ценных бумаг, движение цен, занятость и качество жизни населения, внешнеэкономические связи и т.п. Основная задача индикативного плана состоит не только в том, чтобы дать количественную оценку этих показателей, а в обеспечении взаимоувязки и сбалансированности всех показателей развития экономики. Поэтому роль индикативного плана - выявить те параметры экономики, которые могут быть скорректированы государством, если экономическое развитие будет осуществляться не по благоприятному сценарию.

Индикативное планирование применяется и на микроуровне. Причем при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании - директивное. Многие зарубежные исследователи отмечают необходимость четко различать обязательства и планы. В отличие от плана (индикатора), обязательство (директива) связано с принятием решения о конкретных действиях. Приведем пример. Компания работает по пятилетним планам, носящим индикативный характер. В них установлено, что для выполнения поставленных целей компания вынуждена увеличить производственные мощности, расширить свою программу по совершенствованию продукта, пригласить на работу способных инженеров. Некоторые отделения, желая, чтобы дело двигалось как можно быстрее, поспешили связать себя обязательствами по расширению производственных мощностей, приобретению оборудования, найму людей. Спустя год обстоятельства изменились и стало очевидным, что капитальные затраты должны иметь совсем другую структуру. Если бы не было спешки, это было бы учтено в следующем плановом периоде и привело бы к лучшему использованию капитала.

Из этого примера видно, что индикативное и директивное планирование должны дополнять друг друга, быть органически увязаны между собой.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование - это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без этого атрибута перспективное планирование нагадывало бы гадание, а не научное предвидение.

Однако в ряде социально-экономических процессов прогнозирование может выступать как самостоятельная функция управления. Примером тому могут служить прогнозы социально-экономического развития, составляемые в процессе государственного управления народным хозяйством на уровне страны и регионов. Кроме того, некоторые процессы и явления вообще не поддаются планированию, но требуют своего учета в управлении, например, демографические процессы, духовная жизнь.

На макроэкономическом уровне предметом прогноза могут быть: валовой внутренний и валовой национальный продукты; трудовые ресурсы; производительность труда; производственные фонды; капитальные затраты; текущее потребление населения; финансовые потоки и др.

На микроуровне, т.е. в хозяйствующих субъектах, могут при составлении стратегических и технико-экономических планов прогнозироваться: уровень цен; стоимость рабочей силы; объем продаж и доля рынка; прибыль и рентабельность; основные конкуренты; научно-технические исследования и разработки; требуемые капитальные вложения; риск и т.п.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Система планирования на предприятии

Текущее планирование охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.п.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

В условиях плановой экономики, когда внешняя среда, в которой функционировало предприятие, не отличалась динамизмом, стратегическое планирование не получило должного развития ни в теории управления, ни на практике. И только сейчас делаются первые шаги в разработке механизма стратегического планирования.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей предприятия, тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование - процессом их реализации.

В технико-экономических планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его технического уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т.п. В результате тактического планирования"составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

Разработке плана экономического и социального развития предприятия (объединения) предшествует глубокий и всесторонний анализ его деятельности, целью которого является оценка достигнутого организационного и технического уровня производства и выявление внутрихозяйственных резервов и неиспользованных возможностей.

Тактическое планирование позволяет реализовать резервы и неиспользованные возможности, что может найти выражение в увеличении объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда, уменьшении потребности в капитальных затратах и т.п.

На основе технико-экономического плана устанавливаются связи между структурными подразделениями предприятия, научно обоснованные пропорции в производстве, осуществляется разработка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а также контроль за их выполнением.

На сегодняшний день бюджеты являются главным средством планирования и контроля как в сфере бизнеса, так и в государственном управлении. Бюджет фирмы - это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный перспективный период и отражающий цели и политику фирмы, установленные высшим руководством для предприятия в целом и для каждого из его подразделений.

Особенно широко бюджеты применяются в зарубежной практике управления. В целом они выполняют три основные функции, частично перекрывающие друг друга: планирования, координации и контроля. Поэтому хорошо составленный план создает основу для координации, а эффективный контроль нельзя обеспечить без планирования и координации.

Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, а стратегическое планирование эффективно в долгосрочном и среднесрочном периодах. Что касается объектов и предметов тактического планирования, то они могут быть самыми разнообразными. Здесь следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций.

Однако при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: "издержки - выпуск - прибыль - цена. В противном случае становится нецелесообразным тактическое планирование.

Оперативно-календарное планирование. Оперативно-календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

• * определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению деталей сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов труда цехами-поставщиками их потребителям;
• * осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснастки, необходимой для выполнения плана производства продукции;
• * ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.

В конечном счете ОКП позволяет:

• * сократить перерывы в движении предметов труда по отдельным стадиям производства;
• * обеспечить равномерность и комплексность загрузки оборудования и площадей;
• * четко реагировать на любые отклонения, возникающие в ходе производственного процесса, и тем самым создать предпосылки для ритмичной и эффективной работы предприятия и его подразделений.

Оперативно-календарное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.п.

Специфика ОКП тесно связана с особенностями технологии производства продукции, организации производства, труда и управления. С учетом этого принято выделять типовые системы ОКП: позаказную, покомплектную, подетальную. Соответственно выделяются типовые этапы оперативного планирования.

4. В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

В частности, планирование можно классифицировать по следующим критериям:

• а) по степени охвата:
  • * общее планирование, охватывающее все аспекты прблемы;
  • * частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;
• б) по объектам планирования:
  • * целевое планирование, относящееся к определению стратегических и тактических целей;
  • * планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);
  • * программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например, программ производства и сбыта;
  • * планирование действий, например, специальных продаж, наем кадров;
• в) по сферам планирования:
  • * планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта);
  • * планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);
  • * планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения);
  • * планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);
  • * планирование инвестиций, финансов и т.д.;
• г) по глубине планирования:
  • * агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;
  • * детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;
• д) по координации частных планов во времени:
  • * последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;
  • * одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;
• е) по учету изменения данных:
  • * жесткое планирование;
  • * гибкое планирование;
• ж) по очередности во времени:
  • * упорядоченное (текущее) планирование, при котором по завершении одного плана разрабатывается другой план (планы чередуются последовательно один за другим);
  • * скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;
  • * внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.

В практической деятельности предприятия используют различные виды планирования, чаще всего их комбинацию. Совокупность различных видов планирования, применяемая одновременно на конкретном хозяйствующем субъекте, называется формой планирования.

Выбор той или иной формы планирования зависит от многих факторов. Доминирующее положение среди них занимает специфика фирмы. Например, фирма, занимающаяся изготовлением одежды, планирует свою продукцию не более периода в один-два года, а судостроительная верфь - не менее 5-10 лет.

Среди множества факторов, влияющих на форму планирования, можно выделить три группы основных факторов:

• а) факторы, обусловленные спецификой фирмы, например, концентрация капитала, уровень механизации и автоматизации управления фирмой, географическое расположение фирмы и т.п.
• б) факторы внешней среды, например, характер государственного регулирования экономики, уровень и характер конкуренции и т.п.
• в) критерии, обусловленные спецификой самого процесса планирования, например, полнота, детализация, точность, ясность, эластичность и гибкость, экономичность и полезность планирования и т.п.

Рассмотрим указанные группы факторов.

1. Факторы, обусловленные спецификой фирмы.

Социальное и экономическое содержание плана принимает различные формы в зависимости от общих условий воспроизводства, научно-технологического развития, от методов и особенностей управления фирмой.

Важнейшим из факторов, определяющих формы внутрифирменного планирования, является концентрация капитала. Например, минимальный размер основных производственных фондов в ряде отраслей американской промышленности составляет сотни миллионов долларов. Концентрация капитала усиливается за счет процессов диверсикации и интернационализации капитала. Крупнейшие зарубежные фирмы - это гигантские международные концерны, которые вкладывают капиталы в самые различные отрасли и имеют свои предприятия в десятках стран мира. Концентрация капитала обусловила необходимость расширить горизонты планирования на десятки лет вперед.

Влияние научно-технического прогресса на производственный процесс и управление им выражается в усложнении разделения труда и выпускаемого изделия и, как результат, усложнении организационно-технической структуры предприятия и объединения. В структуре крупнейших компаний имеются десятки научных лабораторий, сотни производственных подразделений, сложная система материально-технического обеспечения и сбыта готовой продукции, включающая многочисленных агентов по сбыту и предприятия технического обслуживания потребителей их продукции. Сказанное выдвигает жесткие требования к координации участников производства, необходимости планирования их совместных усилий.

Научно-технологическая революция обусловила чрезвычайный размах научно-технического соперничества, ускорила процесс морального старения продукции, повысила темпы обновления ассортимента и номенклатуры выпускаемой продукции. Например, по данным американских исследователей около 30% продукции обновляется в течение 5 лет. В то же время освоение новой продукции в условиях роста ее научно-технического уровня и сложности является длительным процессом, продолжающимся нередко 7-10 лет, что немыслимо без эффективной системы планирования.

Немаловажное значение имеет тот факт, что в последнее время в экономике многих стран наблюдается значительное отставание темпов роста платежеспособности населения от темпов роста производственных мощностей. Данное обстоятельство приводит к усилению роли сбыта в деятельности компаний. Происходит переориентация структуры компаний, форм взаимосвязи сбыта и производства. Маркетинг становится важнейшим объектом планирования на предприятии.

Существенное влияние на внутрифирменное планирование оказал процесс механизации и автоматизации управления, что нашло свое отражение в формах и методах планирования. Автоматизация процедур планирования позволяет повысить качество плановых решений за счет их оптимизации на ЭВМ, повышения степени согласованности и сбалансированности планов различных функциональных областей производственно-хозяйственной деятельности и структурных подразделений предприятия, освобождения плановых работников от выполнения рутинных операций сбора, регистрации, приема-передачи и обработки информации и сосредоточения их усилий на творческих операциях, повышения общей культуры плановой работы и т.п.

2. Факторы внешней среды.

Внешняя среда влияет на форму планирования через две группы факторов: прямого и косвенного воздействия.

Группа факторов прямого воздействия включает такие факторы, которые оказывают непосредственное влияние на принимаемые плановые решения в форме различных условий и ограничений. Субъектами такого влияния могут быть поставщики и потребители, конкуренты, профессиональные союзы, центральные и местные органы государственной власти и т.п.

В группу косвенного воздействия входят факторы, которые не оказывают однозначного влияния на плановое решение. Но тем не менее они могут сказаться на реализации решения посредством косвенного воздействия на интересы участников выполнения решения, изменения условий его реализации и т.п. Сюда можно отнести состояние экономики, международные события, политические факторы, научно-технический прогресс, социально-культурные факторы и т.п.

Число факторов, на которые субъекты хозяйствования обязаны реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора составляют сложность внешней среды, которая может иметь различную динамику изменения. Подвижность среды - это скорость изменений в окружении предприятия. Для различных субъектов хозяйствования эти изменения могут быть различной интенсивности. Например, для предприятий электронной, фармацевтической и химической промышленности внешняя среда изменяется более быстрыми темпами, чем для кондитерской промышленности или предприятий по производству запасных частей к автомобилям. Особенно интенсивные изменения во внешней среде происходят во время экономических и политических реформ, что имеет место в нашей действительности. Наиболее сильным фактором является экономическая политика государства. Государство в лице соответствующих законодательных, исполнительных и судебных органов регламентирует производственную, хозяйственную, социальную и иные виды деятельности субъектов хозяйствования всех форм собственности. Объектами государственного воздействия могут быть: права собственности; взаимоотношения между производителями и потребителями, работодателями и наемными работниками; защита конкуренции и борьба с монополизмом; распределительные отношения; финансы, кредит, налоги; ценообразование; использование экономического потенциала; внешнеэкономическая деятельность; научно-техническая политика и т.п. Состояние экономики также определяет стратегию субъектов хозяйствования, поскольку влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги, на возможность получения инвестиций, субсидий, налоговых льгот, кредитов.

Среди факторов данной группы наибольшее влияние на выбор формы планирования оказывают господствующие в государстве формы собственности. Негосударственные формы собственности, такие как акционерная, коллективная, арендная и т.п., породили специфическую систему органов управления хозяйствующими субъектами и разные формы планирования. Например, акционерная и государственная собственность обусловливают необходимость отчетности, планирования, выплаты дивидендов, необходимого минимального уровня эффективности и т.п., чего нет на частных предприятиях.

Характер государственного регулирования экономики накладывает свой отпечаток и на выбор формы планирования. Жесткие формы государственного воздействия, носящие директивный характер, суживают возможности системы внутрифирменного планирования в формировании стратегии своего развития. Мягкое же индикативное государственное регулирование позволяет хозяйствующим субъектам более активно искать многовариантные пути развития. Например, выполнение государственных заказов накладывает определенный отпечаток на организацию деятельности фирмы вообще и на планирование в частности. Работа по госзаказам, с одной стороны, способствует стабилизации хозяйственной Деятельности, а с другой, требует увязки текущей и перспективной Деятельности фирмы, ориентации всей работы на определенного потребителя.

1. Система планирования на предприятии.

1.1. Формы планирования и виды планов.

Планирование является важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Централизованной системе планирования экономикой соответствует адекватная система народнохозяйственного планирования. Поэтому переход к рыночной концепции управления потребовал пересмотра всех элементов планирования.¹

Система управления экономикой в нашей стране сложилась под воздействием ряда специфических факторов :

Монополия государственных предприятий, обусловленная преобладанием государственной собственности;

Жесткая система установления хозяйственных связей между предприятиями;

Ограничение самостоятельности субъектов хозяйствования;

Концентрация производства, ориентация производственной специализации не на хозрасчетную, а на народнохозяйственную эффективность;

Замкнутость единого народнохозяйственного комплекса страны.

Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах. Оно органически вписывается в рыночный механизм хозяйствования. Важно определить, что и как должно планировать государство, а что – сами предприятия (субъекты планирования). Чтобы решит эту проблему необходимо рассмотреть виды планирования.

С точки зрения обязательности плановых заданий :

Директивное

Индикативное планирование

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители предприятий несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер.

В процессе деятельности при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании – директивное. Два этих планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать:

Долгосрочное планирование (перспективное)

Среднесрочное планирование

Краткосрочное планирование (текущее)

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование – это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гадание, а не научным предвидением.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

Стратегическое планирование

Тактическое планирование

Оперативно-календарное планирование

Бизнес-планирование

Стратегическое планирование , как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.¹

Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.

Тактическое планирование . Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование – процессом их реализации.

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки – выпуск – прибыль цена». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование.

Оперативно - календарное планирование . Оперативно – календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

Определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов цехами-поставщиками их потребителями;

Осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставка на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для выполнения плана производства продукции;

Ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.¹

Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.д.

Бизнес – планирование . Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.²

Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:

Текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;

Возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;

Предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;

Целесообразности оказания мер государственной поддержки.

4. В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования , охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

В частности, планирование можно классифицировать по следующим категориям:

I . По степени охвата :

- общее планирование , охватывающее все аспекты проблемы;

- частичное планирование , охватывающее только определенные области и параметры;

II . По объектам планирования :

- целевое планирование , относящееся к определению стратегических и тактических целей;

- планирование средств , относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);

- программное планирование , относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например программ производства и сбыта;

- планирование действий , например, специальных продаж, наем кадров;

III . По сферам планирования :

- планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта);

- планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);

- планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения);

- планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);

- планирование инвестиций, финансов и т.д.

IV . По глубине планирования :

- агрегированное планирование , ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;

- детальное планирование , например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;

V . По координации частных планов во времени :

- последовательное планирование , при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;

- одновременное планирование , при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;

VI . По учету изменения данных :

- жесткое планирования;

- гибкое планирование;

VII . По очередности во времени :

- упорядоченное (текущее) планирование , при котором о завершении одного плана разрабатывается другой план, (планы чередуются последовательно один за другим);

- скользящее планирование , при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;

- внеочередное (эвентуальное) планирование , при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.

УДК: 338.43:636.5 (470.333)

ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Кузьмицкая А.А., кандидат экономических наук, доцент ФГБОУВПО «Брянская государственная сельскохозяйственная академия»

Резюме: В статье представлены основные положения по организации системы планирования на предприятии. В качестве примера рассматривается плановая

деятельность птицеводческого предприятия ЗАО «Победа-Агро». Сделан вывод о необходимости совершенствования системы планирования на рассматриваемом

предприятии, указаны наиболее значимые мероприятия по организации эффективной системы планирования.

Ключевые слова: система планирования, прогнозирование, оценка рисков, бизнес -планирование, стратегический план.

The resume: In the article are represented basic condition on the organization of planning system at the enterprise. As an example is examined the planned activity of the poultry-breeding enterprise of privately held company "Victory- agro". Is made conclusion about the need of improving planning system at the enterprise in question, the most significant measures for the organization of the effective system of planning are indicated.

The keywords: planning system, prognostication, the estimation of risks, business -planning, strategic plan.

Введение. Результаты процесса

планирования материализуются в виде системы планов предприятия - совокупности планов развития и деятельности организации и её подразделений, согласованных по целям, срокам и ресурсам. Система планов служит инструментом реализации стратегии. Ее цель -направить текущую деятельность организации на достижение стратегических целей и организовать согласованную работу всех подразделений для реализации этих целей.

Процесс планирования базируется на ряде принципов или правил, которые необходимо учитывать при его осуществлении.

Ведущим принципом рыночного

планирования является участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних ее этапах.

Важный принцип планирования -экономичность. Ее суть в том, что планы должны предусматривать такой путь достижения цели, который связан с максимумом получаемого эффекта, а затраты на составление плана не должны превышать его.

Планирование должно быть гибким. Гибкость достигается приданием планам способности менять свою направленность, но она допустима лишь в определенных пределах, поскольку, например, не всегда удается откладывать принятие решения до тех пор, пока не будет полной уверенности в его правильности. В целом гибкость снижает опасность потерь, вызываемых непредвиденными

обстоятельствами, но может потребовать

Другой принцип планирования -непрерывность, обусловленная

соответствующим характером хозяйственной деятельности предприятия. В результате планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно обновляющийся процесс составления планов, постановки целей, выработки стратегий, распределения ресурсов, создание проектов перестройки организации в соответствии с изменившимися условиями.

В основе процесса планирования должны лежать принципы координации и интеграции. Координация плановой деятельности происходит «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня. А интеграция -«по вертикали», между вышестоящими и нижестоящими подразделениями. В результате процесс планирования приобретает необходимые целостность и единство.

целеориентированное множество планов, между которыми существуют специфические связки, которые проявляются в виде структуры самих планов.

Материалы и методы. Применялись следующие методы исследования: наблюдения и сравнения, статистический, экономико -математический.

Результаты и их обсуждение. В настоящее

немалых дополнительных затрат, которые всегда необходимо сопоставлять с риском.

Кроме перечисленных выше принципов планирования, в практике часто используют и другие принципы: пропорциональности, методологического единства планов,

оптимальности и другие .

Система планирования предприятия -

время проблема организации эффективной системы планирования является одной из самых актуальных для большинства российских предприятий, в том числе и для птицеводческих. В качестве объекта исследования рассмотрена деятельность ЗАО «Победа-Агро» Дятьковского района. Исследования показали, что ЗАО «Победа-Агро» является крупным производителем мяса птицы в Брянской области (табл. 1).

Таблица 1 - Основные показатели производственно - сбытовой деятельности в бройлерном птицеводстве ЗАО «Победа - Агро»

Показатели 2011 г. 2012г. 2013г. 2013 г. в % к:

2011 г. 2012 г.

Поголовье птицы, тыс. гол. 983 1108 1015 103,3 91,6

Валовой прирост, ц 181373 200455 216226 119,2 107,9

Среднесуточный привес 1 гол., г 50,6 49,6 58,4 115,4 117,7

Реализация прироста, ц 146654 200558 217376 148,2 108,4

Стоимость валовой продукции, руб. 704761 791511 917257 130,2 115,9

Затраты труда, тыс. чел.-час. 242 240 238 98,3 99,2

Цена реализации 1ц, руб. 6476,2 6116,9 5579,5 86,2 91,2

Выручено от реализации, руб. 949760 1226792 1212859 127,7 98,9

Уровень товарности, % 80,9 100,1 100,5 19,6п.п. 0,4п.п.

Уровень рентабельности, % 9,5 24,1 10,3 0,8* п.п.** -13,8* п.п.

* - отклонение

** - процентные пункты

ЗАО «Победа-Агро» является прибыльным птицеводческим предприятием с устойчивой материальной, ресурсной и финансовой базой. Основной вид деятельности предприятия -производство и переработка мяса птицы.

В целом по предприятию за период с 2011 г. по 2013 г. наблюдается рост динамики поголовья и продуктивности птицы. Вследствие чего отмечается и рост производства мяса птицы. Процесс производства на предприятии представляет собой замкнутый цикл, состоящий из основных звеньев «производство - переработка - реализация».

Затраты на производство мяса птицы в 2013 году возросли на 30,2%. Цена реализации продукции уменьшилась к 2013 г на 13,8%, выручка от реализации увеличилась на 27,7%, уровень товарности в 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличился на 19,6 процентных пунктов. Уровень рентабельности в 2013 году составил 10,3 %, что на 0,8 процентных пункта выше уровня 2011 года .

подразделений. В децентрализованных предприятиях плановым органом определяются цели, лимиты ресурсов, а также единая форма планов, которые составляют уже сами подразделения. Он же эти планы и координирует, взаимоувязывает и на их базе составляет сводный план предприятия.

Могут быть использованы три подхода к составлению плана, учитывая экономические возможности предприятия. Если предприятие

Рентабельная деятельность анализируемого предприятия обусловлена грамотной

организацией, чёткой координацией и управлением всего производственного процесса. Планирование - основная функция управления. В ЗАО «Победа-Агро» применяется тактическое (план производства, годовой профинплан) и перспективное (среднесрочное) планирование. Разрабатываемые на предприятии планы нуждаются в систематизации.

В зависимости от степени централизации предприятия существует три варианта организации процесса составления планов. В условиях высокой централизации плановый орган предприятия единолично принимает большинство решений, касающихся

планирования деятельности не только организации в целом, но и отдельных подразделений. Если уровень централизации средний, то плановый орган принимает только основополагающие решения, которые впоследствии децентрализуются плановыми органами

1) одноцикличные плановые системы, включающие в себя один плановый цикл разработки прогноза объема продаж и на его основе составление бюджета предприятия;

2) двухцикличные системы, в которых, подготовке бюджета предшествует цикл формирования функциональных планов для различных сфер деятельности предприятия;

3) трехцикличные системы, в которых

испытывает дефицит в ресурсах, и появление дополнительных в будущем не предвидится, то именно исходя из их наличия ставятся цели, которые оно может реально достичь. Цели в дальнейшем не пересматриваются, даже при наличии благоприятных возможностей, поскольку на их реализацию может не хватить средств. Такой подход используют небольшие предприятия, главная задача которых -выживание.

Более состоятельные предприятия могут позволить себе не пропускать такие благоприятные возможности, затратив на их реализацию дополнительные средства, излишками которых они располагают. В данном случае при составлении планов предполагается, что в будущем они могу быть скорректированы в соответствии с изменившейся ситуацией. Такой подход к планированию получил название - адаптационный.

Предприятие со значительными ресурсами может использовать оптимизационный подход к планированию - планы составляются исходя из поставленных целей с учетом того, что для выгодного нового вложения средства всегда есть. В ЗАО «Победа-Агро» могут использоваться и адаптационный и оптимизационный подходы.

В результате обобщения опыта плановой работы российских предприятий в современных условиях реализуется определенная

классификация плановых систем. Она состоит из трех групп:

функциональному планированию и

бюджетированию предшествует стратегическое планирование .

Третья группа планов системы наиболее полно удовлетворяет рыночным условиям и потребностям предприятий и может быть использована при планировании деятельности в ЗАО "Победа - Агро". Как показывает практика, система планирования или система планов должна соответствовать определенным требованиям и имеет всегда специфическую структуру, обусловленную предметом планирования.

Согласно системному подходу система планов предприятия должна отвечать определенным требованиям:

целенаправленность, целостность, полнота, а так же соответствующая структура построения планов, интегрированная в единую систему. Кроме того, система планирования должна быть наделена степенью гибкости и быть эффективной в реализации. Логика разработки плана, должна основываться на системном подходе, представленном на рисунке 1.

Процесс планирования на птицеводческом предприятии сложен и трудоемок, ведь кроме производственных и маркетинговых

ограничений, имеющихся у любого предприятия, процесс выращивания птицы сопряжен с некоторой неопределенностью. Нельзя наверняка предугадать процент вывода цыплят, выхода мяса и субпродуктов, суточный привес.

Рис. 1. Последовательность разработки плана

В этих условиях необходима программная технологического цикла в основном и

система планирования, содержащая элементы вспомогательных производствах имеет свое

производственного, бухгалтерского и документальное отражение в программе и

управленческого учета. Для ЗАО "Победа - может быть проанализирован с помощью

продукт 1С: «Птицеводство» (рис. 2). Каждый перспективу. этап

Рис. 2. Программная система планирования в бройлерном птицеводстве

На современном этапе планирования бройлерного птицеводства особую актуальность имеет автоматизированная система отчетности и анализа работы предприятия по разведению птицы «Технолог».

ПО "Технолог" предназначена для внесения в базу данных информации о деятельности предприятия с целью последующего прогнозирование и планирования его деятельности.

В современных условиях хозяйствования системное планирование невозможно без прогнозирования и оценки рисков на предприятии. Для

птицеводческого предприятия это наиболее актуально, поскольку анализируемое предприятие функционирует в условиях жёсткой конкуренции. Увеличение

производства мяса птицы на ЗАО «Победа-Агро» в перспективе связано с появлением новых рисков при производстве и реализации продукции, основными из которых являются потеря качества выпускаемой продукции, дефицит кадров, устаревание технологий и изменение потребительских предпочтений (табл. 2).

Таблица 2 - Оценка рисков при производстве и реализации мяса птицы в ЗАО «Победа-Агро»

Наименование риска Вероятность возникновения рисков, % Вес риска Баллы

Правовые риски

Изменение налогового законодательства (рост налоговой нагрузки, в т.ч. пеней и штрафов) 25 0,036 0,9

Операционные риски

Обострение конкуренции 75 0,375 28

Потеря качества выпускаемой продукции 50 0,036 1,8

Рост стоимости сырья (в т.ч. энергоносителей, ГСМ) 25 0,375 9,4

Дефицит кадров (технологии, рабочие основного производства) 50 0,036 1,8

Повышение уровня преступности (воровство) 25 0,036 0,9

Изменение потребительских предпочтений 50 0,036 1,8

Финансовые риски

Ухудшение макроэкономической ситуации в связи с кризисом, снижение уровня доходов (покупательской способности населения) 25 0,036 0,9

Ухудшение условий кредитования 25 0,036 0,9

Снижение рентабельности бизнеса 50 0,036 1,8

Всего по совокупности рисков 48,2

Поэтому в целях создания эффективного и устойчивого развития птицеводческого предприятия предлагается в перспективе больше внимания уделять бизнес -планированию, которое является надёжным способом выражения инновационных бизнес -идей . Одним из новшеств на предприятии может стать бизнес - проект, касающийся

договоров с юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями на поставку им пухо - перьевой продукции. Потребителями пухо-перового сырья могут быть предприятия-заготовители в регионах страны и СНГ. Выпуск аналогичной продукции в регионе на промышленной основе практически не ведется. Технология

внедрения линии по переработке пухо -перьевого сырья в ЗАО «Победа-Агро» (табл. 3). Комплексная переработка куриного пера позволит более рационально использовать отходы птицефабрики, получать кормовой белок, биологически активные вещества, ткани и другие материалы, отвечающие современным экологическим требованиям. Данная линия предназначена для получения пухо - перьевой продукции, используемой в дальнейшем текстильными предприятиями. В перспективе планируется заключение

приготовления пухо - сырьевой массы на действующих птицефабриках является сопутствующим процессом. В частном аграрном секторе Брянской области заготовка пухо-перового сырья неразвита. Приведенные факторы подтверждают целесообразность заполнения данной рыночной ниши в расчет на растущую потребность в высококачественном пухо-перовом сырье на отечественном и зарубежном рынках.

Таблица 3 - Экономическая эффективность от внедрения линии по переработке пухо - перьевого сырья в ЗАО "Победа - Агро" (примерные проектные данные)

Показатели Вид продукции (пухо-перьевое сырье)

Объем продаж за год, т 203

Себестоимость производственная, руб. за 1т 22690

Коммерческая себестоимость, руб. за 1 т 15350

Цена реализации 1 т, руб. 50238

Денежная выручка, руб. 10198314

Прибыль, руб. 2120580

Уровень рентабельности, % 22,4

Бизнес - планирование в современных условиях хозяйствования является

неотъемлемым элементом процесса

стратегического планирования развития бройлерного птицеводства, особенно это актуально при внедрении инновационных технологий .

Стратегическое планирование - важнейшая часть системы планирования на предприятии. Оно является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и

объединяются усилия всего коллектива по её достижению. Его важнейшая

задача - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия .

Для получения положительного эффекта от внедрения системного планирования нужно соблюдать последовательность выполнения планов, а также осуществлять контроль на каждой стадии планового процесса и по возможности своевременно вносить

корректировки и дополнения. Уровень рентабельности на перспективу (с учётом внедрения бизнес - проекта) может составить 29,5%.

Резервы роста экономической эффективности в бройлерном птицеводстве ЗАО "Победа - Агро" на перспективу

Показатели 2013 г. Проект Отклонение (+,-)

Поголовье, тыс. гол. 1015 1121 106

Валовой прирост, ц 216226 247568 31342

Среднесуточный привес 1 гол. птицы., г 58,4 70,2 11,8

Стоимость валовой продукции, тыс. руб. 917257 997248 79991

Затраты труда, тыс. чел.-час. 238 218 -20

Себестоимость единицы продукции, руб. 3436 3220 -216

Чистый доход, тыс. руб. 469844 494069 24225

Уровень рентабельности производства, % 17,7 29,5 +11,8 п.п.

При формировании системы планирования новых планов, которые должны учитывать: на предприятии исходят из принципа - что предприятию удалось сделать, реализуя

предприятия, как делового центра активности свои планы;

или как целеориентированной структуры - каков разрыв между плановыми

потенциала, процессов и объектов. Система планирования предприятия должна состоять из отдельных подсистем:

Планирование целей, предметом которого являются высшие материальные, стоимостные и социальные цели, в совокупности, определяющие политику предприятия (генеральное целевое планирование);

Планирование потенциала, охватывающее планирование по видам, объектам и структуре потенциала;

Планирование процессов и объектов, в рамках которого определяется во времени и пространстве последовательность осуществляемых процессов, необходимых для достижения цели, и устанавливается вид и объем использования в соответствующих процессах субъектов и объемов ресурсов;

Плановые расчеты, которые являются количественным выражением планирования.

Процесс планирования на предприятии, в том числе и на птицеводческом, должен происходить поэтапно.

Первый этап. Предприятие проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения предприятия.

Второй этап. Предприятие устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Предприятие сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается

окончательный стратегический план

деятельности предприятия.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования предприятие разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

показателями и фактическим выполнением.

Выполнение перечисленных этапов будет способствовать упорядочению плановой деятельности на предприятии.

Выводы. Обобщая вышеизложенное необходимо отметить, что в современных экономических условиях важным является планирование деятельности предприятия на перспективу. Достичь этого можно с помощью организации системы планирования, которая будет способствовать эффективному и устойчивому производству. Система

планирования в ЗАО «Победа-Агро» нуждается в совершенствовании, а именно, текущее планирование должно носить программный характер, включать прогнозирование и оценку рисков, перспективное планирование должно дополняться бизнес - планированием, которое является составной частью стратегического плана предприятия. Главным сводным плановым документом на предприятии должен стать стратегический план. Только совокупность планов, объединённых в систему, позволит предприятию успешно функционировать в условиях ужесточающейся конкуренции.

Литература. 1. Тарамонов, С.Н. Планирование на предприятии АПК / С.Н. Тарамонов. - Ростов н/Д:Феникс, 2010. - 446 с.

2. Кузык, Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование: Учебник / Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2008. - 575 с.

3. Кузьмицкая, А.А. Современные аспекты организации стратегического планирования в АПК / А.А. Кузьмицкая, Л.В. Озерова // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2014. - № 3 (63). - С.42-53.

4. Кузьмицкая, А.А. Состояние и перспективы инновационного развития животноводства в Брянской области / А.А. Кузьмицкая, Е.Н. Кислова, М.А. Бабьяк, Е.Е. Бабьяк // Научный журнал "Вестник Брянского государственного университета. Экономика". - Брянск: РИО БГУ, 2013. 3. - С. 208 - 212.

5. Кузьмицкая, А.А. Особенности и основные направления развития стратегического планирования на предприятиях АПК. / А.А. Кузьмицкая // Инновации в экономике, науке и образовании: концепции, проблемы, решения. Материалы международной научно - методической конференции.- Брянск: БГСХА, 2014. - 364 с.

6. Дьяченко, О.В. Глобализация и продовольственная безопасность России / О.В.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания

Дьяченко // Научный журнал "Никоновские чтения". - Москва, 2011. № 16. - С. 13-14.

19. Система планов на предприятии.

Система планов на предприятии и их взаимосвязь

В хозяйственной практике отечественных предприятий общепризнано выделяются две основные системы или вида рыночного планирования: технико-экономические и оперативно-производственные.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.

Оперативно-производственное планирование является следствием технико-экономического и представляет собой его последующие развитие и завершение. На данном этапе устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехом, участком и рабочим местом, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства.

Система планов на предприятии может быть систематизирована по таким основным классификационным признакам как:

по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоративное и заводское - на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем - производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;

по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;

по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1-3лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);

по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

по стадиям разработок планирование бывает предварительным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;

по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;

по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (например, завоевать лидерство на рынке сбыта продукции).

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или текущих для предприятия результатов.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии предприятия.

Каждый вид плана имеет свои особенности в методах и порядке его разработки, разные показатели При планировании деятельности предприятия разрабатывают планы для: Ризних подразделов предприятия и общий план Всих видов деятельности или целевые планы, которые предусматривают задание по какому-то одному направлению работы Ризних периодов времени (долго, средне и краткосрочные). Каждый вид плана имеет свои особенности в методах и порядке его разработки, разные показатели. В зависимости от длительности планового периода планирование разделяется на перспективное и текущее. Перспективное планирование охватывает долгосрочное и среднесрочное. Пточне планирования заключается в разработке планов на всех уровнях управления предприятием и по всем направлениям его деятельности, а также планов на более короткие периоды (квартал, месяц). Ядром системы планов выступает его стратегия развития, при разработке которой используются результаты анализа зовнишньго среды, выполнения принятых стратегических и тактических планов.

Система планирования деятельности предприятия

При детализации планирования деятельности предприятия целесообразно учитывать возможности учета, поскольку не имеет смысла планировать то, что не может быть учтено. В свою очередь, структура учета (выделение центров учета, аналитический учет) должна соответствовать организации планирования. Система анализа отклонений должна предоставлять информацию, необходимую для принятия решений, в том числе для совершенствования системы планирования.

Использование системы анализа отклонений от бюджета в системе оплаты труда способно повысить как заинтересованность работников в повышении показателей предприятия, обеспечить лучшую согласованность целей работников и предприятия в целом, так и улучшить качество планирования. Планирование и нормирование являются мощными инструментами, которые могут быть применены как для выявления трансакционных издержек деятельности предприятия, так и для выработки мероприятий по их снижению.

Основными целями планирования являются:

создание системы контроля;

мотивация и стимулирование;

разработка стратегии деятельности предприятия;

анализ резервов и возможностей, разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия;

оптимальное распределение ресурсов;

снижение рисков.

Система планирования – определяющий элемент системы бюджетирования. Модель планирования, степень детализации планов – определяющий фактор как при построении системы отчетности, так и при анализе отклонений.

Система планирования включает следующие элементы:

процедура составления бюджета;

процедура утверждения бюджета;

форма бюджета (план прибыли, бюджет денежных средств, баланс);

распределение обязанностей по планированию и анализу, структура центров учета;

схема формирования финансовых результатов, методы разнесения затрат;

состав используемых нормативов.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

АОУ ВПО «ЛЕНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ имени А.С. ПУШКИНА»

Кафедра социально-культурного сервиса и туризма

ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. СИСТЕМА ПЛАНОВ ОРГАНИЗАЦИИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

Санкт-Петербург 2013 г.

Введение

Глава 1. Понятие и виды планирования в организации

1 Текущее планирование в организации

2 План предприятия и его характеристика

3 Классификация видов планирования

Глава 2. Система планов организации

1 Подфункции планирования

3 Механизмы планирования

Введение

Планирование - важнейшая составная часть современной экономической науки, исследующей проблемы эффективного использования ограниченных производственных ресурсов с целью максимального удовлетворения материальных потребностей общества и достижения целей предприятия.

С экономической точки зрения - это способ определения пропорций совместной деятельности, наряду с рыночным механизмом. Но если на рынке главным регулятором выступает закон стоимости, т.е. цена, определяющая выгодность производства, способы, объем, то на уровне отдельного предприятия ценовой механизм вытеснен сознательными действиями и авторитарными решениями предпринимателей и менеджеров.

Внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых решений, в соответствии с которой участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и независимых друг от друга субъектов рынка, и их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием.

С управленческих позиций планирование - важнейшая базовая функция, которая определяет цели системы и способы их достижения. Основное воздействие на объект управления осуществляется именно через планирование.

Исходя из этого, можно сказать, что планирование - средство установления целей и задач бизнеса и координация совместной деятельности участников.

Целью данной работы является изучение текущего планирования в организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· определить понятие и виды планирования в организации;

· определить понятие и содержание текущего планирования.

Практическая значимость темы обусловлена тем, что любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно распределения ресурсов, координации деятельности между отдельными подразделениями, координации с внешней средой (рынком), создания эффективной внутренней структуры, контроля за деятельностью, развития организации в будущем и т.п.

На практике данная тема играет очень важную роль. В будущем, она поможет мне правильно использовать полученную информацию, для успешного составления стратегического плана на моём предприятии.

планирование стратегический текущий внутрифирменный

Глава 1. Понятие и виды планирования в организации

Планирование - «одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения», то есть функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Планирование, по сути, это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. То есть, посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов.

В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации.

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных принципов планирования выделяют - принцип единства, принцип участия, принцип непрерывности, принцип гибкости и принцип точности.

Принцип единства заключается в том, что организация - это целостная система, ее составные части должны развиваться в едином направлении, то есть, планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

Принцип участия означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает. Планирование основанное на принципе участия называется «парситипативным».

Принцип непрерывности означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, что необходимо в силу того, что внешняя среда организации неопределенна и изменчива, и, соответственно, фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений.

Принцип гибкости заключается в обеспечении возможности изменять направленности планов, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Принцип точности заключается в том, что любой план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только возможна.

Часто к данным принципам добавляют принцип комплексности (зависимость развития организации от комплексной системы плановых показателей - уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов), принцип эффективности (разработка такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшей эффективности деятельности), принцип оптимальности (необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив), принцип пропорциональности (сбалансированный учет ресурсов и возможностей организации), принцип научности (учет последних достижений науки и техники) и другие.

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

По степени охвата сфер деятельности выделяют:

· общее планирование (планирование всех сфер деятельности предприятия);

· частное планирование (планирование определенных сфер деятельности).

· стратегическое планирование (поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок);

· оперативное (реализация возможностей и контроль текущего хода производства);

· текущее планирование (планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год).

По объектам функционирования выделяют:

· планирование производства;

· планирование сбыта;

· планирование финансов;

· планирование кадров.

По периодам (охвату отрезка времени) выделяют:

· краткосрочное или текущее (от месяца до 1 года)

· среднесрочное, (от 1 года до 5 лет)

· долгосрочное планирование (больше 5 лет).

По возможности внесения изменений выделяют:

· жесткое (не предполагает внесения изменений);

· гибкое (при таком планировании внесение изменений возможно).

Стратегическое планирование - «это построение системы управления, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество организации в области менеджмента». То есть, стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них «формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжении». Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

1 Текущее планирование в организации

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки на срок до одного года оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала. Таким образом, текущее планирование находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.

Краткосрочные планы на уровне предприятия разрабатываются в виде производственных программ на срок от нескольких недель до года. Они касаются объема выпуска продукции, материально-технического снабжения, порядка использования оборудования и прочее. При изменении спроса, сбоях в поставках, нарушениях в процессе производства программы могут корректироваться.

Производственная программа основывается на прогнозе сбыта, который исходит из поступивших заказов, величины продаж за истекший период, оценки рыночной конъюнктуры и прочее, а также на имеющихся кадрах, производственных мощностях, запасах сырья, материалов. Она является основой составления текущих смет (бюджетов) расхода ресурсов с учетом их имеющихся резервов, ожидаемых поставок, возможностей маневра.

В сущности, производственные программы содержат решения в том, как эксплуатировать технологическую систему предприятия в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.

) календарный план, определяющий последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска каждого вида изделий и их партий по дням недели; маршруты их движения, загрузку оборудования; потребность в инструментах и т. п.;

) сменно-суточные задания, содержащие сведения об объеме на конкретных видах продукции, которая должна быть произведена в данном и смежных цехах;

) план-график движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.

Кроме того, во многих источниках указано, что текущее, или оперативное, планирование - это и то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.

При текущем планировании, в отличие от стратегического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь продлевать последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления или ситуации.

В данном случае процесс текущего планирования состоит из нескольких стадий:

· выявление проблемы;

· определение возможных действий;

· предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

· анализ возможных последствий;

· окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период. То есть здесь имеется в виду, что менеджер должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

То есть, главное для текущего планирования - его взаимозависимость со стратегическим планированием. Необходимо учитывать базовые ценности и миссии компании при составлении текущих планов, но и реакции текущего планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Кроме того, после выполнения стратегической цели необходима ее заменена на следующую стратегическую цель и соответствующая организация текущего планирования.

Успешное стратегическое планирование неразрывно связано с текущим планированием, представляющим собой детальную работу по конкретизации стратегии. Ежедневная работа менеджера заключается в постоянном принятии множества решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации.

1.2 План предприятия и его характеристика

Функционирование любого предприятия подразумевает взаимодействие и совместную работу нескольких звеньев (людей, отделов, дивизионов и т.д.). Для того, чтобы их деятельность была эффективной и слаженной необходима четкая постановка задачи для каждого звена, т.е. необходим план, разработанный на основе миссии и целей предприятия.

Планирование непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов.

· Планирование это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях, путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

· Планирование представляёт собой не единичный акт, а сложный многофазовый, многозвенный процесс, совокупность последовательных шагов в поисках оптимального решения. Эти шаги могут осуществляться параллельно, но согласованно, под одним общим руководством.

Планирование - это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие предприятия в будущем, уменьшить неопределенность. Обычно эти решения образуют сложную систему, в рамках которой влияют друг на друга, поэтому нуждаются в определенной увязке, позволяющей обеспечить их оптимальное сочетание с точки зрения улучшения конечного результата. Решения, которые принято относить к плановым, взаимосвязаны с постановкой целей, задач, выработкой стратегии, распределением, перераспределением ресурсов, определением стандартов, в соответствии с которыми предприятие должно действовать в предстоящем периоде.

Планирование как основной процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план.

Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования. Планирование предопределяет системное осмысливание ситуации, более четкую координацию, точную постановку задач и современные методы прогноза.

Планирование в узком смысле слова сводится к разработке специальных документов-планов, определяющих конкретные направления предприятия по достижению стоящих перед ним целей на предстоящий период.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ним и его отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов.

План тесно связан с конкретностью, т.е. выражается конкретными показателями, определенной величины или параметрами.

План становится основой деятельности предприятия всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечить согласованную работу подразделений, контролировать процесс, определить потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки предприятия и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей различных служб. Планирование в новых условиях это непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

В плане разрабатываются задания для всех видов деятельности, для каждого звена или на один вид работы.

Так как план является перспективным документом, для его разработки сформулированы следующие требования:

· преемственность стратегического и текущего планов;

· социальная ориентация:

· ранжирование объектов по их важности;

· адекватность плановых показателей;

· согласованность с параметрами внешней среды;

· вариантность;

· сбалансированность;

· экономическая обоснованность;

· автоматизация системы планирования;

· обоснованность плановых задач с точки зрения системы прогрессивных технико-экономических нормативов;

· ресурсное обеспечение;

· наличие разработанной системы учета, отчетности, контроля, ответственности за выполнение.

3 Классификация видов планирования

Планирование является важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики.

Централизованной системе планирования экономикой соответствует адекватная система народнохозяйственного планирования. Поэтому переход к рыночной концепции управления потребовал пересмотра всех элементов планирования.

Система управления экономикой в нашей стране сложилась под воздействием ряда специфических факторов:

· Монополия государственных предприятий, обусловленная преобладанием государственной собственности;

· Жесткая система установления хозяйственных связей между предприятиями;

· Ограничение самостоятельности субъектов хозяйствования;

· Концентрация производства, ориентация производственной специализации не на хозрасчетную, а на народнохозяйственную эффективность;

· Замкнутость единого народнохозяйственного комплекса страны.

Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах. Оно органически вписывается в рыночный механизм хозяйствования. Важно определить, что и как должно планировать государство, а что - сами предприятия (субъекты планирования).

Чтобы решит эту проблему необходимо рассмотреть виды планирования:

С точки зрения обязательности плановых заданий:

· директивное;

· индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители предприятий несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер.

В процессе деятельности при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании - директивное. Два этих планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.

В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать:

· долгосрочное планирование (перспективное);

· среднесрочное планирование;

· краткосрочное планирование (текущее).

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10,15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование - это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования.

Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гадание, а не научным предвидением.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

· тактическое планирование;

· оперативно-календарное планирование;

· бизнес-планирование.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.

Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование - процессом их реализации.

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки - выпуск - прибыль цена». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование.

Оперативно - календарное планирование. Оперативно - календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

· Определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов цехами-поставщиками их потребителями;

· Осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставка на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для выполнения плана производства продукции;

· Ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового.

Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.д.

Бизнес - планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:

· Текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;

· Возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;

· Предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;

· Целесообразности оказания мер государственной поддержки.

В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

В частности, планирование можно классифицировать по следующим категориям:. По степени охвата:

· общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;

· частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;. По объектам планирования:

· целевое планирование, относящееся к определению стратегических и тактических целей;

· планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);

· программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например программ производства и сбыта;

· планирование действий, например, специальных продаж, наем кадров;. По сферам планирования:

· планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта);

· планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);

· планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения);

· планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);

· планирование инвестиций, финансов и т.д.. По глубине планирования:

· агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;

· детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;. По координации частных планов во времени:

· последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;

· одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;. По учету изменения данных:

· жесткое планирования;

· гибкое планирование;. По очередности во времени:

· упорядоченное (текущее) планирование, при котором о завершении одного плана разрабатывается другой план, (планы чередуются последовательно один за другим);

· скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;

· внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.

Факторы, влияющие на выбор формы планирования.

В практической деятельности предприятия используют различные виды планирования, а чаще всего их комбинацию. Совокупность различных видов планирования, применяемая одновременно на конкретном хозяйствующем субъекте, называется формой планирования.

Выбор той или иной формы планировании зависит от многих факторов. Доминирующее положение среди них занимает специфика предприятия. Например, фирма, занимающаяся изготовлением одежды, планирует свою продукцию не более 1-2 лет, а судостроительная верфь - не менее 5-10 лет.

Среди множества факторов, влияющих на форму планирования можно выделить три основные:

а) Факторы, обусловленные спецификой фирмы (концентрация капитала, уровень механизации и автоматизации управления фирмой, географическое расположение фирмы и т.п.)

Важнейшим из факторов, определяющих внутрифирменного планирования, является концентрация капитала. Например, минимальный размер основных производственных фондов в ряде отраслей американской промышленности составляет сотни миллионов долларов. Концентрация капитала усиливается за счет процессов диверсификации и интернационализации капитала.

Влияние научно-технического прогресса на производственный процесс и управление им выражается в усложнении разделения труда и выпускаемого изделия и, как результат, усложнение организационно - технической структуры предприятия и объединения.

В структуре крупнейших компаний имеются десятки научных лабораторий, сотни производственных подразделений, сложная система материально- технического обеспечения и сбыта готовой продукции, включающая агентов по сбыту и предприятия технического обслуживания потребителей их продукции. Это выдвигает жесткие требования к координации участников производства, необходимости планирования их совместных усилий.

Немаловажное значение имеет и тот факт, что в последнее время в экономике многих стран наблюдается значительное отставание темпов роста платежеспособности населения от темпов роста производственных мощностей.

Данное обстоятельство приводит к усилению роли сбыта в деятельности компаний. В этом случае маркетинг становится важнейшим объектом планирования на предприятии.

Существенное влияние на процесс внутрифирменного планирование оказывает механизация и автоматизация управления, что нашло свое отражение в формах и методах планирования. Так как позволяет улучшить степень согласованности и сбалансированности планов различных функциональных областей производственно-хозяйственной деятельности и структурных подразделений предприятия, повышает общую культуру плановой работы и т.п.

б) Факторы внешней среды.

Внешняя среда влияет на форму планирования через две группы факторов: прямого и косвенного воздействия.

Группа факторов прямого воздействия включает такие факторы, которые определяют непосредственной влияние на принимаемые плановые решения в форме различных условий и ограничений. Субъектами такого влияния могут быть поставщики и потребители, конкуренты профессиональные союзы, центральные и местные органы государственной власти и т.п.

В группу косвенного воздействия входят факторы, которые не оказывают однозначного влияния на плановое решение.

Но, тем не менее, они могут сказаться на реализации решения посредством косвенного воздействия на интересы участников выполнения решения, изменение условий его реализации и т.д. сюда можно отнести состояние экономики, международные события, политические факторы, научно- технический прогресс, социально-культурные факторы и т.п.

Число факторов, на которые субъекты хозяйствования обязаны реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора составляют сложность внешней среды, которая может иметь различную динамику изменения.

Подвижность среды - это скорость изменений в окружении предприятия. Для различных субъектов хозяйствования эти изменения могут быть различной интенсивности. Например, для предприятий электронной, фармацевтической и химической промышленности внешняя среда изменяется более быстрыми темпами, чем для кондитерской промышленности или предприятий по производству запасных частей к автомобилям.

в) Критерии, обусловленные спецификой процесса планирования.

В каких бы хозяйствующих субъектах процесс планирования ни осуществлялся, он всегда имеет одну и ту же структуру, должен соответствовать типовым требованиям, что также касается на выборе конкретных форм планирования.

Например, при выборе формы планирования решающую роль могут играть следующие критерии:

· Полнота планирования, предполагающая, что при составлении плана должны быть учтены все события и факторы, имеющие значение для принятия решения. Наличие таких условий позволяет составить полный план, сопряженный с системой частных планов.

· Детализация планирования, означающая необходимость определения с достаточной степенью подробности всех планируемых показателей.

· Точность планирования, которая должна быть достаточно высокой для достижения поставленной цели.

· Эластичность и гибкость планирования. Данные требования означают возможность плана приспосабливаться к изменению различных условий. В противном случае появляется опасность его отрыва от реальных условий, в которых идет реализация плана.

Критерием эффективности внутрифирменного планирования является так же степень его использования на практике как руководства к действию.

И так рассмотренные факторы оказывают существенное влияние на методы и организацию внутрифирменного планирования, что находит свое проявление в следующем.

Появляется необходимость разделения функций в управлении предприятием и планирования его деятельности. Разделение труда осуществляется в направлении отделения функций стратегического планирования от оперативной текущей плановой работы, отделения планирования НИОКР от разработки и осуществления планов производства и реализации продукции.

В организации планирования и контроля над выполнением планов в большей степени действуют принципы разделения труда и иерархии управления, ступени которой определяются организационной структурой управления предприятия (ОСУ). Организационная структура управления предприятием - ключ к пониманию методики, задач и организации внутрифирменного планирования.

Повышается сложность плана. Он становится комплексом различных показателей, мероприятий, различных по характеру, срокам, исполнителям.

Растет плановый период, в который можно уложить начало и конец работы по разработке и освоению нового изделия, приобретение и использование новой техники. В связи с этим возрастает роль длительных перспективных планов и необходимость координации их со среднесрочными и текущими планами.

Планирование превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, которая может осуществляться при определенных экономических, материальных условиях. Она становится необходимым условием функционирования фирмы при сложившемся уровне обобществления производства. Но усложнение процесса планирования приводит к тому, что его может осуществлять лишь крупная фирма, обладающая для этого соответствующими специалистами, техникой и информацией. Службы внутрифирменного планирования превращаются в своеобразный инструмент концентрации и контроля капитала. Таким образом, планирование, будучи во многом результатом концентрации капитала, превращается в важнейший фактор централизации капитала.

Глава 2. Система планов в организации

Деятельность большинства организаций предполагает формулировку целей, которые собирается достичь организация и тех задач, которые требуется решить для их достижения. Именно эти виды деятельности и составляют содержание функции планирования. Для успешного функционирования и развития организации в ней должна существовать система планов и прогнозов, определяющих задачи организации как на перспективу, так и в краткосрочном периоде.

Период, на который составляется план или прогноз, называется горизонтом планирования. Максимальный горизонт планирования для организации определяется степенью предсказуемости изменений, которые могут происходить в технико-технологической, социально-экономической и нормативно-правовой средах, в которых функционирует организация. Обычно считается, что чем менее изменчива среда, в которой функционирует организация, тем больше максимальный горизонт планирования. Другим значимыми факторами, определяющими максимальный горизонт планирования, являются масштаб организации и ее доля на рынке. Крупные организации, формирующие рынок, обычно могут создавать достаточно обоснованные долгосрочные прогнозы и планы, так как их политика во многом определяет поведение более мелких фирм. Стратегические планы крупных фирм могут быть рассчитаны на период до 10-15 лет. Мелкие фирмы, обычно не могут создавать обоснованные планы развития со столь большим горизонтом планирования. Типичным горизонтом планирования для средних фирм является период до 5 лет, а для мелких фирм 2-3 года.

Полномасштабная система планирования включает следующие виды планов и прогнозов:

· Долгосрочные прогнозы, в которых определяются стратегические цели организации и предлагаются в агрегированном виде основные способы их достижения. Отличительной особенностью долгосрочных прогнозов является обычно их вариантность, вытекающая из неточного представления о будущем состоянии среды, в которой будет развиваться организация. В крупных организациях долгосрочные прогнозы имеют горизонт планирования до 10-15 лет.

· Долгосрочные планы, определяющие стратегические задачи, которые должна решить организация для достижения глобальных целей. Долгосрочные планы, в отличии от прогнозов, должны четко определять последовательность решения задач, увязав их с имеющимися у организации ресурсами. Обычно долгосрочные планы составляют в трех вариантах - оптимистическом, пессимистическом и реалистическом. Типичный горизонт планирования долгосрочных планов для крупных фирм от 3 до 5 лет.

· Среднесрочные планы определяют последовательность и способ решения задач на относительно коротком периоде (от нескольких месяцев до 1 года). Среднесрочные планы обычно детализируют способы и методы решения задач, заданных в долгосрочных планах на ближайший период. Традиционно составляют только один вариант среднесрочного плана.

· Краткосрочные или календарные планы составляют на период от нескольких недель до нескольких месяцев. В этих планах определяются не только сроки решения задач и выделяемые для их решения ресурсы, но и указываются конкретные исполнители, виды выполняемых ими работ, промежуточные результаты, которые должны быть получены для решения задач, определенных среднесрочными планами. Подобные планы называют также среднесрочными программами деятельности организации.

· Оперативно-календарные или текущие планы формируются на период от нескольких дней до нескольких недель. Эти планы определяют последовательность выполнения работ исполнителями, очередность обработки, загрузку конкретных видов оборудования, регламентируют проведение различных профилактических и ремонтных работ и т.д. Оперативно-календарные планы - называют также краткосрочными программами.

Практика планирования показывает, что горизонты планирования различных планов в основном подчиняются правилу учетверения горизонта при переходе от более краткосрочных планов к более долгосрочным. Типичная последовательность планов в организации обычно содержит:

· недельные планы;

· месячные планы;

· квартальные планы;

· годовые планы;

· трех - пятилетние планы прогнозы;

· долгосрочные прогнозы на 10-15 лет.

В рамках организации помимо временной упорядоченности планов существует и их иерархическая упорядоченность, определяемая организационной структурой предприятия. При развитой системе планирования в крупной организации кроме планов организации в целом должны существовать планы функционирования и развития отдельных ее подразделений, которые дезагрегируют задачи сформулированные в планах организации на отдельные подзадачи для ее подразделений. Обычно дезагрегируют планы, рассчитанные на период не превышающий один год, т.е. среднесрочные и краткосрочные планы.

В рамках организации могут существовать отдельные планы по реализации крупных исследовательско-производственных и инвестиционных проектов, которые определяют координацию действия различных подразделений при достижения поставленных целей.

1 Подфункции планирования

В рамках функции планирования выделяют следующие подфункции:

Целепологание - совокупность видов деятельности, связанных с формированием целей организации.

Прогнозирование - совокупность видов деятельности, позволяющих определить в какое состояние попадет организация при реализации измененных тем или иным способом условий функционирования организации.

Планирование (собственное) - совокупность видов деятельности увязывающих цели организации с имеющимся ресурсным обеспечением (без детализации)

Прогрраммирование - детализированное описание траектории достижения сформулированных целей.

Выполняемые подфункции планирования тесно связаны как между собой, так и с выполнением других макрофункций организации. Взаимосвязь подфункций планирования между собой и с другими макрофункциями представлена на рисунке 1.

Рисунок 1.

Взаимосвязь подфункций планирования

Можно выделить следующие наиболее существенные взаимосвязи подфункций планирования с другими макрофункциями:

· целеполагания с функцией анализа (связь А на рис. 1), так как цели организации формируются исходя из оценки того состояния, в котором находится организация;

· прогнозирования с функцией анализа (связь В на рис. 1), выражающаяся в использовании при формировании прогноза сведений о тенденциях изменения внешней среды и внутреннего положения в организации, которые были получены в результате анализа условий функционирования организации;

· программирования с функцией организации (связь С), определяющая передачу плановой системы мероприятий (программы) органам управления, которые должны обеспечить подготовку производственного процесса.

· программирования с функцией оперативного управления (связь D), определяющей задание контрольных (плановых) нормативов для оперативного управления; данная взаимосвязь является абсолютно необходимой, если реализуется схема оперативного управления построено по принципу отклонения от плановых значений.

· целеполагания с функцией оперативного управления (связь Е), реализующейся при построении оперативного управления по принципу отклонения от максимально возможного результата.

Внутрихозяйственное, или внутрифирменное, планирование занимает важнейшее положение в рыночной экономике. Оно позволяет соединять в общей экономической системе взаимные интересы государства, фирм и домашних хозяйств. В странах с развитыми рыночными отношениями основной задачей государственного регулирования является поддержание равновесного состояния экономики, обеспечение экономического роста и повышение качества жизни людей. Внутрифирменное планирование также направлено на развитие производства материальных благ, удовлетворение различных потребностей людей и получение прибыли. В рыночной экономике государство и предприятие являются основными независимыми субъектами планово-регулируемой производственно-хозяйственной деятельности.

Внутрифирменное планирование является важнейшей составной частью свободной рыночной системы, ее основным саморегулятором. Оно позволяет находить ответы на фундаментальные вопросы рыночной экономики, определяющие в сущности основное содержание внутрихозяйственного планирования и всей рыночной экономики в целом и заключающиеся в следующем:

Какую продукцию, товары или услуги следует производить на предприятии?

Сколько продукции или товаров выгодно предприятию производить и какие экономические ресурсы следует использовать?

Как эту продукцию надо производить, какую технологию применять и как организовывать производство?

Кто будет потреблять производимую продукцию, по каким ценам ее можно продавать?

Как предприятие может приспособиться к рынку и как оно будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям рынка?

Из этих фундаментальных вопросов вытекает, что основным объектом внутрихозяйственного планирования служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей, характеризующих процесс производства, распределения и потребления товаров и ресурсов. В настоящее время все производители и предприниматели, исходя из рыночного спроса на товары, работы и услуги, самостоятельно планируют свою предстоящую производственно-хозяйственную деятельность, определяют перспективы расширения производства продукции и развития предприятия.

В отечественной планово-экономической литературе и хозяйственной практике всегда было общепризнанным выделять два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.

Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т.п.

Всякое внутрифирменное планирование предусматривает обеспечение необходимого развития тех или иных производственных объектов, экономических систем или предприятия в целом. В развивающейся рыночной экономике поэтому значительно возрастает роль внутрихозяйственного планирования на всех предприятиях. Высокая степень экономической свободы и плановой деятельности предполагает не только расширение практической работы на всех фирмах, но и развитие научных знаний и совершенствование самой теории внутрихозяйственного планирования. В частности, требуется расширение существующей классификации систем, видов, принципов и методов планирования. Все виды внутрифирменного и корпоративного планирования могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадия разработки, степень точности и др.

План деятельности фирмы должен быть выражен в письменной форме. Собственно, возможен мысленный и устный план, как контур будущего. Но если план одного человека может быть у него в голове, то план нескольких лиц должен иметь вербальную форму, выраженную письменно, что необходимо для его лучшего понимания исполнителями. Кроме того, такой план в дальнейшем легче проконтролировать.

Поэтому с точки зрения удобства использования можно говорить о форме плана в виде:

· набора обязательных документов;

· структуры, отражающей внутреннюю логику построения;

· перечня исполнителей с указанием их дифференцированных задач;

· перечня необходимых действий по осуществлению предусмотренных задач;

· сроков исполнения, указанных в соответствии с последовательностью необходимых действий;

· сметы расходов;

· расчета экономического эффекта как численного выражения поставленных задач.

План внутрифирменной деятельности предприятия содержит целую систему экономических показателей, представляющих общую программу развития всех производственных подразделений и функциональных служб, а также отдельных категорий персонала. План - это одновременно конечная цель деятельности фирмы, руководящая линия поведения персонала, перечень основных видов выполняемых работ и услуг, передовая технология и организация производства, необходимые средства и экономические ресурсы и т.д. Планирование характеризует картину будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соответственно ясности всего плана, а отдаленные - представлены более или менее смутно. Таким образом, план - это предвидимая и подготовленная на известный период программа социально-экономического развития предприятия и всех его подразделений.

Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продажи продукции, приводятся экономическая оценка затрат и ресурсов и конечных результатов производства.

Процесс планирования осуществляется по своим внутренним законам согласно логике обоснования показателя, т.е. в соответствии с методологией планирования. Методология планирования - это учение о совокупности основных принципов, методов, о системе применяемых показателей, мер (и действий), необходимых для выполнения плана, а также его мониторинга.

В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координирует работу всех составителей планов и вырабатывают решения о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов. При разработке свободного плана и выборе линии поведения всех работников необходимо не только обеспечить соблюдение определенных правил и принципов планирования, но и осуществить достижение принятых планов и выбранных целей в будущем.

Впервые общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действия или планов предприятия им были названы пять принципов: необходимость, единство, непрерывность, гибкость и точность.

Основные принципы планирования ориентируют все наши предприятия и фирмы на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы весьма тесно связаны и переплетены между собой. Некоторые из них, например, эффективность и оптимальность, действуют в одном направлении. Другие, гибкость и точность - в разных направлениях.

Наши экономисты-менеджеры имеют в настоящее время большой выбор существующих принципов планирования. Наряду с важнейшими рассмотренными принципами необходимо остановиться еще на двух основных положениях разработанного Р.Л. Акоффом нового метода интерактивного планирования: принцип участия и принцип холизма.

Рассмотрим основные принципы планирования.

Принцип непрерывности определяет процесс планирования как непрерывный, когда на смену одному выполненному плану приходит другой новый план, а на смену второму - третий и т.д. принцип касается прежде всего планов различного периода: краткосрочный план является частью среднесрочного, а тот, в свою очередь, - частью долгосрочного. Такое понимание включает и связь планирования с прогнозированием, когда план есть производная от прогноза. Принцип также определяет кругооборот и последовательность этапов планирования. Однако их последовательность важна лишь для разработки отдельного показателя и календарного периода. Этапы планирования показателей разных планов в одной системе могут осуществляться как одновременно, так и различаясь по времени.

Принцип гибкости означает способность плана менять свою направленность при изменившихся условиях деятельности и иметь определенные резервы. Принцип диктует наличие механизма изменения плановых величин, т.е. их возможную корректировку для адаптации к изменившимся обстоятельствам бизнеса. Кроме того, гибкость в планировании означает наличие определенных резервов или «надбавок на безопасность», которые должны самортизировать результаты работы при ухудшении условий деятельности.

Принцип точности требует обоснованности, детализации и конкретизации планового показателя. Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе нормальным способностям и трудозатратам исполнителей. Так называемый напряженный план, превышающий эту норму, не оставляет резервов на случай ухудшения обстоятельств, а так называемый заниженный план создает условия для необоснованного поощрения работников без должных усилий с их стороны. Необходимость детализации и конкретизации плана в долгосрочной перспективе выражена менее ярко, чем в краткосрочном периоде. Действие данного принципа усиливается по мере приближения времени плана.

Принцип участия означает, что в разработку плановых показателей должны включаться все специалисты объекта хозяйствования, а при необходимости - специалисты извне и партнеры по бизнесу. В разработке планового документа обязательно участие будущих исполнителей. Это повышает степень их вовлеченности в процесс работы, формирует чувство сопричастности. В ходе такого участия специалисты вносят свои идеи, предлагают свое видение решений проблем, что обогащает и уточняет содержание плана, позволяя создать действительно нужный и реальный документ, объединяющий в себе ракурс позиций структурных подразделений фирмы. В ходе такого участия создается система мер, в выполнении которой будут задействованы подлинные исполнители.

Таковы важнейшие требования или принципы рыночного планирования в современном производстве. На их основе развиваются и формируются в процессе практической деятельности и все действующие общенаучные методы планирования, которые представляют процесс поиска, обоснования и выбора необходимых плановых показателей и результатов.

В зависимости от главных целей или основных подходов, используемой исходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы внутрифирменного планирования: научные, экспериментальные, нормативные, балансовые, системно-аналитические, программно-целевые, экономико-математические, инженерно-экономические, проектно-вариантные и т.п. У каждого из этих методов, судя по их названию, имеется несколько преобладающих признаков, или приоритетных требований, к основному планируемому результату.

Например, научный метод базируется на широком использовании глубоких знаний о предмете планирования, экспериментальный - на анализе и обобщении опытных данных, нормативный - на применении исходных нормативов и т.д. В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде. В основе эффективного внутрифирменного планирования должен лежать системный научный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия и его внутренней и внешней среды.

Еще один элемент методологии планирования - это система мер (действий), необходимых для выполнения плана. План - реальный ориентир к действиям. И действия плана требуют своих обоснований. Без них план никогда не станет реальностью. Надежды на то, что запланированная цель осуществится сама собой, маловероятны. Достижение цели требует продуманных, волевых и ответственных действий. Поэтому меры выполнения плана включают:

· развернутое описание необходимых действий;

· ресурсное обеспечение;

· перечень участвующих исполнителей (служб) и определение их дифференцированных задач;

· сроки выполнения расчетных показателей.

Меры достижения целей плана требуют обоснования с организационной, технологической, маркетинговой, кадровой и иных сторон. Типовые меры (действия) по выполнению планового показателя предусматриваются для различных сфер деятельности - в сфере основного капитала, в сфере персонала, менеджмента, оборотного капитала, в сфере рационализации издержек производства и обращения и т.д.

Разработка мер выполнения плана включает в себя также задания исполнителям - работникам подразделений и служб, специалистам. В таких заданиях указываются основные подцели, т.е. задачи для исполнителей. Меры выполнения плана должны включать сроки исполнения, а также смету расходов. Она может разрабатываться:

а) для отдельных структурных подразделений;

б) в целом по фирме на блок заданий плана;

в) для отдельного исполнителя плана;

г) на отдельное задание плана.

Обязательна разработка общей по фирме сметы расходов на весь план. Конкретизация расходов сметы не должна мешать определенной степени свободы исполнителей плана при выполнении его заданий.

3 Механизмы планирования

Последовательность выполнения действий в рамках функции планирования называется механизмом выполнения функции.

Существует несколько типовых механизмов планирования. Исторически первым механизмом планирования является так называемое традиционное планирование (планирование от достигнутого). При реализации данного механизма имеет место следующая последовательность выполнения работ по составлению планов:

Процесс начинается с реализации подфункции прогнозирования. Составляется экстраполяционный прогноз, определяющий состояние, в которое можно было бы попасть, при неизменности условий функционирования организации. Результаты прогноза закрепляются как цели организации (стрелка d на рис. 1). Исходя из сформулированных целей (стрелка «b» на рис. 1) переходят к составлению долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, т.е. к реализации подфункции «Собственно планирования».

На этой стадии проверяется достаточность ресурсов у организации, для достижения сформулированных исходя из сложившихся тенденций целей. Если ресурсов хватает, то переходят (стрелка «e» на рис. 1) к формированию дезагрегированных краткосрочных планов (программ). Если составление планов показывает, что ресурсов у организации для достижения целей не хватает (например, из-за большой изношенности оборудования, недостаточности кадрового обеспечения и т.п.), то переходят (стрелка «c» на рис 1) к корректировке прогноза.

Если при составлении программ (детализации и дезагрегации плана) выясняется, что ресурсов не хватает, то при традиционном планировании происходит возврат к подфункции составления планов (стрелка «f» на рис. 1).

К достоинствам механизм традиционного планирования следует отнести его относительную простоту. Подобный механизм является достаточно эффективным на крупных и средних предприятиях, выпускающих традиционные виды продукции в относительно небольшом ассортименте при стабильных социально-экономических условиях и медленном протекании научно-технических процессов.

Другим механизмом планирования является так называемое сводное планирование или планирование снизу. Подобный механизм планирования характерен для многопрофильных (диверсифицированных) организаций, состоящих из большого числа подразделений (филиалов), каждое из которых является относительно самостоятельным.

Начальным этапом сводного планирования является реализация подфункции «Целеполагание», определяющее стратегические и краткосрочные цели для организации в целом. Сформулированные цели доводятся до подразделений (стрелка «g» на рис. 1). Каждое подразделение формирует свои долгосрочные и среднесрочные планы своих действий. Составленные программы являются передаются в центр для формирования сводного плана (стрелка «f» на рис. 1). При составлении сводного плана проверяется достаточность ресурсов организации для удовлетворения запросов в них отдельных подразделений.

В случае недостаточности ресурсов происходит возврат планов подразделениям, при этом уточняются размеры ресурсов, на выделение которых может претендовать каждое из них (стрелка «e» на рис. 1). В случае достаточности ресурсов переходят к формированию прогноза состояния организации (стрелка «с»), которое будет ею достигнуто при реализации сформированных планов. После создания прогноза может возникнуть необходимость в корректировке целей организации, что на рис. 1 показано стрелкой «d».

Механизм сводного планирования эффективен в диверсифицированных организациях, осуществляющих свою деятельность в разнородных средах, например, когда одни виды выпускаемой продукции бурно развиваются, а другие развиваются сравнительно медленно, или продукция предприятия сбывается на резко различающихся по своей динамике рынках.

Целевой механизм планирования. При целевом механизме планирования исходной точкой формирования планов является целепологание. Далее, исходя из сформированных целей, определяются те ресурсы, которые необходимы для их достижения (стрелка «b» на рис. 1). Прогнозируется возможность получения подобных ресурсов (стрелка «c» на рис. 1). Затем производится сопоставление объема ресурсов, который может быть получен, с необходимым для достижения цели (стрелка «a»). Если ресурсов не хватает или имеется их значительный избыток, то происходит возврат к целеполаганию (стрелка «h»). В случае достаточности ресурсов переходят к составлению программ (стрелка «е»). В случае, если при составлении дезагрегированных планов и программ, выясняется, что ресурсов все же недостаточно происходит возврат к составлению планов и целей (стрелка «f»).

Механизм целевого планирования достаточно эффективен для крупных предприятий, выпускающих наукоемкую продукцию в относительно стабильной социально-экономической среде. При его реализации типичным является наличие проектноориентированных планов на предприятии.

Адаптивное планирование предполагает постоянное параллельное формирование прогнозов изменения среды и целей организации. Сформированные прогнозы и цели сопоставляются с существующими ресурсами и планами (стрелки «b» и «a» на рис 1). Если оказывается, что существующих ресурсов оказывается достаточно для реализации целей в видоизмененной среде, то переходят к программированию. Если предполагаемые цели оказываются недостижимыми, то определяется что должно являться предметом корректировки - целевое состояние (стрелка «h») или прогноз (если организация может воздействовать на изменение среды).

Механизм адаптивного планирования напрямую связан с идеей непрерывного планирования, при котором долгосрочные и среднесрочные планы корректируются в тот самый момент, когда появляются изменения (благоприятные или неблагоприятные) во внешней среде организации или ее внутрипроизводственных процессах. Изменения в долгосрочных и краткосрочных планах также производится, если выясняется, что сформированные на предшествующих этапах планы не выполняются.

Адаптивное планирование является единственно возможным механизмом реализации функции планирования для организаций, действующих в быстро изменяющихся научно-технической и социально-экономических средах.

Заключение

Как уже было отмечено, планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

Часто долгосрочное планирование ассоциируется с чем-то устойчивым, хорошо продуманным и наиболее важным видом планирования в организации. Это подтверждает и на порядок большее количество специализированной литературы, посвященной основам стратегического планирования в менеджменте, нежели литературы, посвященной текущему планированию.

Однако в действительности руководители сегодня должны не меньшее внимание уделять ориентации на текущее планирование, чтобы лучше реагировать на нужды своей организации. Кроме того, это позволит самой организации более чутко отзываться на изменение потребностей клиентов и быстро удовлетворять их пожелания, что позволит согласовать текущие задачи и перспективные цели.

Текущее планирование - это нечто большее, чем оперативное реагирование на изменения среды. Ориентируясь на поддающуюся количественному определению информацию, текущее планирование базируется не на предположениях, а на фактах. Это планирование, которое по определению находится под влиянием рынка; в процессе взаимодействия с клиентами руководители вносят те или иные коррективы в работу своих компаний.

При постепенном продвижении вперед имеется возможность быстро исправлять ошибки, не допуская, чтобы они выросли до размеров катастрофы.

Поэтапное и незамедлительное документирование результатов позволяет накапливать опыт, необходимый для реализации новых проектов.

Сосредоточившись на информационном потоке, который формируется в процессе текущей деятельности, можно обеспечивать организацию свежими идеями, вовремя корректировать ее работу, всегда находиться на современном уровне и извлекать выгоду из перемен.