Контрольная работа
Тема работы по курсу стратегического планирования:
Конкурентный анализ. Стратегии по М. Портеру
Конкурентный анализ на основе пяти сил конкуренции по М. Портеру……..4
Стратегии М. Портера…………………………………………………………….9
Заключение………………………………………………………………………12
Список использованной литературы…………………………………………….
Введение
Сущность конкурентной стратегии есть отношение компании к своей внешней среде
. 1
^
М. Е. Портер
За последнее десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще недавно она отсутствовала во многих странах. Рынки были защищены и главенствующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Рост конкуренции сдерживался непосредственным вмешательством правительств и картелей.
На сегодняшний день ни одна страна и ни одна компания не могут позволить себе игнорировать необходимость конкуренции. Они должны постараться понять и овладеть искусством конкурентной борьбы.
Структура, и развитие экономики, и способы, которыми компании достигают конкурентного преимущества, являются сутью теории конкуренции. Четкое понимание их служит основой, на которой базируется конкурентная стратегия компании.
Признанным лидером разработки конкурентного анализа явля-ется профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор ос-новных моделей по определению главных сил конкуренции и вари-антов конкурентных стратегий.
Цель контрольной работы – дать представление о конкурентоспособности предприятия. В качестве методов исследования избраны анализ литературных источников.
^
Конкурентный анализ на основе пяти сил конкуренции по М. Портеру
Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил.
2
Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.
Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.
Потенциальное появление новых конкурентов.
Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.
Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.
Портеровская модель пяти сил показанная на рисунке 1 представляет мощный инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной и эффективной является каждая из них. Это самый популярный метод анализа конкуренции, который легко применить на практике.
^
Рис. 1 Силы управляющие конкуренцией в отрасли.
Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы с помощью которых копании могут держать ее под контролем.
До сих пор встречается узкий и пессимистический взгляд на конкуренцию, хотя руководители некоторых компаний высказывают противоположные утверждения.
1. Новые участники. Их появление в отрасли могут преду-предить следующие входные барьеры:
экономия на масштабе и опыте производства уже обосно-вавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциаль-ным конкурентам;
дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торго-вые марки, подчеркивающие уникальность товара и при-знание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);
потребность в капитале. Очень часто эффективная конку-ренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе соз-дает, в частности, серьезные препятствия для новых инве-стиций в российскую автомобильную отрасль; издержки переориентации, связанные со сменой поставщи-ков, переобучением , научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;
необходимость создания новой системы каналов распреде-ления. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;
политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или от-сутствие льготных государственных субсидий для новичков.
Препятствиями на пути товаров-заменителей могут быть:
проведение ценовой конкуренции, которая переключает вни-мание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
рекламные атаки на потребителей;
производство новых, привлекательных про-дуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изго-товителей колбасных изделий, производители сыра начина-ют выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;
улучшение качества обслуживания при продаже и распро-странении товара.
большое число конкурентов;
однородность выпускаемых товаров;
наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;
высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха-рактерна для мирового компьютерного рынка, столкнувше-гося с насыщением потребностей покупателей).
4. Сила воздействия продавцов. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными про-изводителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, кон-курентами.
Сильные продавцы могут:
повышать цену на свои товары;
снижать качество поставляемых продуктов и услуг.
наличием крупных компаний-продавцов;
отсутствием заменителей поставляемых товаров;
ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;
решающим значением поставляемых товаров в ряду необхо-димых экономических ресурсов;
способностью присоединить фирму-покупателя путем вер-тикальной интеграции.
в давлении на цены в целях их снижения;
в требованиях более высокого качества;
в требованиях лучшего обслуживания;
в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.
сплоченности и концентрированности группы потребителей;
степени важности продукции для потребителей;
диапазона ее применения;
степени однородности продукции;
уровня информированности потребителей;
других факторов.
Стратегии по М. Портеру
Для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомен-довал использовать одну из трех стратегий.
^ 1. Лидерство за счет экономии на издержках.
Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия на-правляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания “Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс” (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Из-готовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компа-нии. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов.
Предпосылки:
большая доля рынка,
наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.),
строгий контроль расходов,
возмож-ность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис
предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;
низкие затраты создают высокие входные барьеры;
при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;
низкие затраты снижают влияние поставщиков
конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
серьезные технологические новшества могут устранить
концентрация на затратах затруднит своевременное обна-ружение изменении требований рынка;
непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.
Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия на-правляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потре-бителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относят-ся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм “Мерседес”, “Сони”, “Браун” и др.
Предпосылки:
особый престиж предприятия;
высокий потенциал для проведения НИОКР;
совершенный дизайн;
изготовление и использование материалов самого высокого качества;
возможно полный учет требований потребителей;
потребители предпочитают продукт данного предприятия;
предпочтение потребителей и неповторимость продукта соз-дают высокие входные барьеры;
особенности продукта снижают влияние потребителей;
высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.
цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм;
возможны подражания других фирм, что приведет к сниже-нию преимуществ, связанных с дифференцированием;
изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифферен-цированного продукта.
Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия на-правляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стре-миться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцирова-нию продукта, либо к совмещению того или иного.
Предпосылки:
Предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.
^ Преимущества стратегии:
Указаны ранее.
Риски стратегии:
различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам;
конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента под сегменты.
Базовая стратегия конкуренции, предложенная М.Портером, представляет собой основу конкурент-ного поведения предприятия на рынке и описывает схему обеспечения пре-имуществ над конкурентами, являясь центральным моментом в стратегиче-ской ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все после-дующие маркетинговые действия.
Как показывает практика, преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязатель-ных потребителей, дешевую систему поставок и наименьшее число альтер-нативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, веро-ятность банкротства на таких рынках очень велика.
Для многих небольших предприятий конкуренция сводится к тому, чтобы быть похожими на своих крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать дру-гим значит лишить себя какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких уси-лий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не должно останавливать дальнейший поиск.
Стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет пред-приятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.
Вопрос, где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда явля-ется одним из ключевых.
Список использованной литературы
А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов – М ИНФРА-М, 2001.
Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие/ч.1. НГАЭиУ. - Новосибирск, 1995.
Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического Управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 1997.
Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. - М.: Прогресс, 1987.
М. Портер. Конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.
Портер М. Международная конкуренция./Под ред. В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993.
"Стратегия , - пишет Портер, - это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:
- Минимизация издержек.
- Дифференциация.
- Концентрация.
Стратегия минимизации издержек
В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер объясняет: "Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества."
Преимущества данной стратегии.
- Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.
- Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.
- Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль - это экономия на масштабе или преимущества по затратам.
- Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.
- Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.
Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.
Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии - словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.
Стратегия дифференциации
В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.
Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» - машина не для всех и каждого.
В чем преимущество этой стратегии для фирмы?
- Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.
- Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.
- Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.
- Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену.
- Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.
Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек.
- Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.
- То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.
- Конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену.
Стратегия концентрации
Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. "Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента". Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.
Позиция "застрявших посередине"
Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта - минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии - три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет "доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка". Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету - выбрать одну из трех стратегий.
Отношения. Практически все страны мира в той или другой степени участвуют в них. При этом одни государства получают большую прибыль от внешнеэкономической деятельности, постоянно расширяют производство, а другие едва могут содержать имеющиеся мощности. Эта ситуация обуславливается уровнем конкурентоспособности экономики.
Актуальность проблемы
Концепция конкурентоспособности выступает предметом многочисленных дискуссий в кругах людей, принимающих корпоративные и государственные управленческие решения. Повышающийся интерес к проблеме обуславливается разными причинами. Одной из ключевых является стремление стран учитывать экономические требования, изменяющиеся в рамках глобализации. Большой вклад в развитие концепции о конкурентоспособности государства внес Майкл Портер. Рассмотрим его идеи подробнее.
Общая концепция
Уровень жизни в конкретном государстве измеряется по показателю национального дохода на одного человека. Он увеличивается с совершенствованием экономической системы в стране. Анализ Майкла Портера показал, что устойчивость государства на внешнем рынке следует рассматривать не как макроэкономическую категорию, которая достигается методами налогово-бюджетной и кредитно-денежной политики. Ее нужно определять как производительность, эффективное использование капитала и рабочей силы. формируется на уровне предприятий. В этой связи благосостояние экономики государства необходимо рассматривать относительно каждой компании отдельно.
Теория Майкла Портера (кратко)
Для успешной работы предприятия должны иметь низкие издержки или наделять дифференцированным качеством продукцию с более высокой стоимостью. Для удержания позиций на рынке компаниям необходимо постоянно совершенствовать изделия и услуги, уменьшать расходы на выпуск, повышая таким образом производительность. В качестве особого катализатора выступают иностранные инвестиции и международная конкуренция. Они формируют сильную мотивацию для предприятий. Вместе с на международном уровне может оказывать не только благотворное влияние на деятельность компаний, но и сделать те или иные отрасли совершенно нерентабельными. Данное положение между тем нельзя считать абсолютно негативным. Майкл Портер указывает на то, что государство может специализироваться на тех сегментах, в которых его предприятия наиболее производительны. Соответственно, импортировать нужно ту продукцию, в выпуске которой компании показывают результат хуже, чем зарубежные фирмы. В результате будет повышаться общий уровень производительности. Одной из ключевых составляющих в ней будет выступать импорт. Повысить производительность можно за счет учреждения аффилированных предприятий за рубежом. На них переносится часть производства - менее эффективная, но более приспособленная к новым условиям. Прибыль, полученная от производства, направляется обратно в государство, повышая таким образом национальный доход.
Экспорт
Ни одно государство не может быть конкурентоспособным во всех производственных сферах. При экспорте в одной отрасли повышаются затраты на рабочую силу и материалы. Это, соответственно, негативно влияет на менее конкурентоспособные сегменты. Постоянно увеличивающийся экспорт вызывает повышение курса нацвалюты. Стратегия Майкла Портера предполагает, что нормальному расширению экспорта будет способствовать перенос производств за рубеж. В некоторых отраслях, несомненно, позиции будут утрачены, однако в других они окрепнут сильнее. Майкл Портер считает, что ограничат возможности государства на внешних рынках, замедлят повышение уровня жизни граждан в долгосрочной перспективе.
Проблема привлечения ресурсов
И зарубежные инвестиции, безусловно, могут существенно увеличить национальную производительность. Однако они также могут и оказать негативное влияние на нее. Это обуславливается тем, что в каждой отрасли промышленности присутствует уровень и абсолютной, и относительной производительности. Например, сегмент может привлечь ресурсы, однако экспорт из него невозможен. Отрасль не в состоянии противостоять конкуренции в сфере импорта, если уровень конкурентоспособности не абсолютный.
Пять сил конкуренции по Майклу Портеру
Если промышленные отрасли страны, уступающие свои позиции иностранным предприятиям, относятся к более производительным в государстве, то его общая способность обеспечить увеличение производительности снижается. Это же справедливо для фирм, которые переносят более доходную деятельность за границу, поскольку там издержки и заработок меньше. Теория Майкла Портера, кратко говоря, связывает несколько показателей, определяющих устойчивость страны на внешнем рынке. В каждом государстве существует несколько методов повышения конкурентоспособности. Сотрудничая с учеными из десяти стран, Майкл Портер сформировал систему из следующих показателей:
Факторные условия
Модель Майкла Портера предполагает, что в данную категорию включаются:
Разъяснения
Майкл Портер указывает на то, что ключевые факторные условия не наследуются, а создаются самой страной. В данном случае значение имеет не их наличие, а темпы их формирования и механизм совершенствования. Еще один важный момент заключается в классификации факторов на развитые и базисные, специализированные и общие. Из этого следует, что устойчивость государства на внешнем рынке, основывающаяся на указанных выше условиях, достаточно сильная, хоть и непрочная и недолговечная. В практике существует множество свидетельств, подтверждающих модель Майкла Портера. Пример - Швеция. Она выгодно использовала свои крупнейшие залежи низкосернистого железа до того момента, пока на основном рынке Западной Европы не изменился металлургический процесс. В результате качество руды перестало покрывать высокие затраты на ее добычу. В ряде наукоемких отраслей определенные базисные условия (к примеру, дешевые рабочие ресурсы и богатство природных запасов) могут вообще не давать никаких преимуществ. Для повышения производительности они должны быть адаптированы к конкретным отраслям. Это могут быть специализированные кадры на обрабатывающих промышленных предприятиях, которые сформировать в другом месте проблематично.
Компенсирование
Модель Майкла Портера допускает, что недостаток тех или иных базисных условий может выступать и сильной стороной, мотивируя компании на совершенствование и развитие. Так, в Японии имеет место дефицит земли. Отсутствие этого важного фактора стало выступать как основа для разработки и внедрения компактных технологических операций и процессов, которые, в свою очередь, стали очень востребованными на мировом рынке. Нехватка отдельных условий должна компенсироваться преимуществами других. Так, для нововведений необходимы соответствующие квалифицированные кадры.
Государство в системе
Теория Майкла Портера не относит его к числу базисных факторов. Однако при описании факторов, оказывающих влияние на степень устойчивости страны на внешних рынках, государству отводится особая роль. Майкл Портер считает, что оно должно выступать в качестве своеобразного катализатора. Посредством своей политики государство может воздействовать на все элементы системы. При этом влияние может быть и благотворным, и негативным. В этой связи важно четко формулировать приоритеты политики государства. В качестве общих рекомендаций выступают поощрение развития, стимулирование инновационной деятельности, повышение конкуренции на внутренних рынках.
Сферы влияния государства
На показатели производственных факторов воздействие оказывают субсидии, политика в области образования, финансовых рынков и пр. Правительство определяет внутренние стандарты и нормы производства тех или иных изделий, утверждает инструкции, оказывающие влияние на поведение потребителя. Государство часто выступает в качестве крупного покупателя разнообразной продукции (товаров для транспорта, армии, образования, связи, здравоохранения и так далее). Правительство может сформировать условия для развития отраслей посредством установления контроля над рекламными средствами, регулирования работы инфраструктурных объектов. Политика государства в состоянии воздействовать на структуру, стратегию, особенности соперничества предприятий через налоговые механизмы, законодательные положения. Воздействие правительства на уровень конкурентоспособности страны достаточно велико, однако в любом случае оно является только частичным.
Заключение
Анализ системы элементов, обеспечивающих устойчивость любого государства, позволяет определить уровень его развития, структуру экономики. Была проведена классификация отдельных стран в конкретном временном промежутке. В результате было выделено 4 стадии развития в соответствии с четырьмя ключевыми силами: производственными факторами, богатством, нововведениями, инвестициями. Для каждого этапа характерен свой набор отраслей и собственные направления деятельности предприятий. Выделение стадий позволяет иллюстрировать процесс развития экономики, выявить проблемы, возникающие у компаний.
Известный американский профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предложил базовые стратегические модели на основе рассмотрения соотношения двух важнейших факторов - масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ. Опираясь на эти факторы, М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии:
1. Стратегия дифференциации. Согласно Портеру означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности, фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.
2. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм или СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ могут быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья.
3. Стратегия специализации (фокусирования). Применяя данную стратегия, фирма стремится сосредоточиться на одном сегменте или небольшой группе покупателей и обслуживать его (их) лучше и эффективнее, нежели конкуренты. Существуют два вида стратегии фокусирования. В пределах выбранного сегмента фирма стремится достичь преимуществ либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации.
Каждой из базовых стратегий присущи специфичные риски.
· Риск, связанный с лидерством в отношении издержек, характеризуется тем, что фирма испытывает постоянное давление со стороны конкурентов. Источниками риска могут быть: технологические достижения; новые конкуренты; неспособность уловить необходимость смены продукции из-за преувеличенного внимания к издержкам; инфляция издержек, которая подрывает способность фирмы удерживать разрыв в ценах.
· Риск, связанный с дифференциацией, вызван основными источниками:
разрыв в издержках фирмы, использующей данную стратегию, и фирм, использующих стратегию лидерства в снижении издержек, оказывается столь большим, что она не может сохранить приверженность покупателей к особому ассортименту, марке, престижу товара и т.д.
· Риск, связанный с фокусированием, вызван следующими причинами:
разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам становится слишком большим, т.е. уровень цен превышает эффект, достигнутый путем фокусирования; различия в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом сокращаются, в силу чего стратегия фокусирования становится нецелесообразной.
СТРАТЕНГИИ ИНТЕНСИВНОГО РОСТА (ЦЕЛИ И ВАРИАНТЫ)
Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует.
Имеются следующие альтернативы.
1. Стратегии проникновения на рынок. В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Варианты:
Развитие первичного спроса, либо путем привлечения новых пользователей товаром; побуждения покупателей к более частому использованию товара; побуждения покупателей к большему разовому потреблению; обнаружения новых возможностей использования
Увеличение доли товаров на рынке путем улучшить товар или оказываемые услуги; изменить позиционирование марки; пойти на значительное снижение цены; укрепить сбытовую сеть;
Изменение позиционирования торговой марки
Приобретение рынка для своего старого традиционного товара путем: покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка; создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.
2. Стратегии развития рынков
Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Варианты:
Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке;
Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся.
Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны.
3. Стратегии развития товаров.
Направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Варианты:
Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок.
Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества.
Обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически.
Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств.
Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства.
СТРАТЕГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО И ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА (ЦЕЛИ И ВАРИАНТЫ)
Стратегия интегрированного роста.
1. Стратегии интеграции «назад» Используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности.
2. Стратегии интеграции «вперед». Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.
3. Стратегии горизонтальной интеграции. Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель -усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополнительности гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.
Стратегия диверсифицированного роста.
Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую.
1. Стратегия концентрической диверсификации. При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.
2. Стратегия чистой диверсификации. В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля.
ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ХОЗЯЙСТВЕННОГО ПОРТФЕЛЯ (ЦЕЛЬ И УСЛОВИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, ПОЛНЫЙ ЦИКЛ ПЛАНИРОВАНИЯ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ БИЗНЕС-ЕДЕНИЦЫ, ОСНОВНЫЕ ШАГИ ПРИ АНАЛИЗЕ СХП)
СХП - основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.
Исследования показали, что: для фирм, выпускающих продукцию производственного назначения, наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования; для производителей потребительских товаров - с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу; для фирм, действующих в области сервиса, - с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживанием потребителей и стимулированием сбыта.
Стратегическое планирование требует соблюдения 3 основных условий:
· Управление деятельностью фирмы строится на принципах управления хозяйственным инвестиционным портфелем. СХП – это набор видов деятельности и товаров которыми занимается или будет заниматься фирма в будущем. При планировании считается что каждое направление деятельности в этом портфеле имеет определенный потенциал получения прибыли для фирмы. Ресурсы фирмы распределяются в соответствии с этим потенциалом получения прибыли. Принято считать СХП хорошим если этот портфель оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны фирмы к возможностям среды.
· Тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности в СХП. Она приводится через изучение анализов показателей рыночного спроса и конкурентные позиции фирмы на конкретном рынке.
· Для каждого направления СХП разрабатывает план достижения долгосрочных стратегических целей.
Итог 3-х условий: т.о. фирма анализирует имеющийся у нее СХП и принимает решения на какие направления следует направить в каком объеме ресурсы (финансовые, трудовые). Фирма должна разработать стратегии роста с возможным включением в СХП новых направлений.
Стратегические бизнес единицы (СБЕ)
СБЕ – это направление деятельности фирмы, которая имеет собственную миссию и задачи своей деятельности. Деятельность СБЕ можно планировать не зависимо от других СБЕ. В качестве СБЕ может быть отдельная товарная группа, отдельный товар (если очень уникальный и у него есть свой рынок).
СБЕ – это хоз-я организация, которая производит чётко определённый перечень товаров и услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конкурентов. Заметим, что внешние факторы (например, покупатели или рынок) важны для определения СБЕ. Сущность стратегии заключается в том, чтобы позиционировать свой бизнес таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять нужды потребителей на более высоком уровне, чем конкурент.
· СБЕ должна быть представлена на однократном рынке с родственными технологиями;
· СБЕ обладает всеми необходимыми ресурсами для успешной деятельности (НТ, финансовая, трудовая базы)
· руководство СБЕ не несет ответственность за показателей действия своего СБЕ;
Фирма может осуществлять корпоративные стратегии и поддерживать какие–либо отдельные СБЕ для того чтобы обеспечить их существование на рынке. За счет синергетического эффекта СХП позволяет получать дополнительную прибыль. Управление ресурсами предприятия при анализе СХП проводится с использованием определенных инструментов. Наиболее распространенные: матрица БКГ; матрица GE (дженирал электрик) (матрица Маккинзи).
Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей
Рис. 3. Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор стратегии. Квадрант 1, например, занят некрупными европейскими фирмами - производителями легковых автомобилей, достигшими лидерства в снижении издержек путем расширения производства и снижения затрат на производство единицы продукции. «Вольво» можно было бы разместить в квадранте 2, а «БМВ», изготавливающую роскошные машины для узкого круга потребителей, нечувствительных к цене, - в квадранте 3В
книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица». Для этого имеются три базовые стратегии:
- лидерство в снижении издержек;
- дифференциация;
- фокусирование (особое внимание). Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.
Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.
Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.
Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по «кривой опыта». Производитель продукции должен находить и использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда компания располагает сильными распределительными цепочками.
Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и терять при этом свое лидерство.
Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.
Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.
Из вышесказанного следует, что параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек.
Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.
По Портеру, любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ.
Фирмы, застревающие на полпути.
Приведенный ниже отрывок взят из «Стратегии конкуренции» М. Портера.
«Три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Один из отрицательных выводов, которые можно сделать из предшествующих рассуждений, состоит в том, что фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, фирма, застрявшая на полпути», оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке оказывается недостаточной, она испытывает нехватку инвестиций, ей приходится идти либо на снижение издержек или дифференциацию продукции в масштабе всей отрасли, чтобы избежать конкуренции затрат, либо на снижение издержек и дифференциацию продукции, но уже в пределах более ограниченной сферы.
Фирме, застрявшей «на полпути», почти гарантируется низкая норма прибыли. Либо она теряет многочисленных потребителей, требующих установления низких цен, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену. Она также теряет возможность вести высокодоходный бизнес, т. е. лишается сливок, оставляя их фирмам, которые смогли сфокусировать свои усилия на получении высоких доходов или добились дифференциации. Фирме, застрявшей «на полпути», вероятно, свойственны невысокий уровень корпоративной культуры и противоречивость организационного устройства и системы стимулирования.
Фирме, застрявшей «на полпути», следует принять фундаментальное стратегическое решение. Она должна: или сделать шаги к достижению лидерства в снижении издержек, или, по крайней мере, выйти на средний уровень, что обычно влечет за собой активные инвестиции в модернизацию и, возможно, необходимость затрат на завоевание большей доли рынка, или выбрать определенную цель, т. е. сосредоточить усилия на каком-либо аспекте, либо достичь некоторой уникальности (дифференциации). Последние две альтернативы вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на рынке и даже объем продаж».
Риск, связанный с лидерством в снижении издержек
Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное давление. Это означает, что лидер должен делать инвестиции в современное оборудование, безжалостно заменять устаревшие средства, противостоять искушению расширить ассортимент и внимательно следить за техническими новинками. Снижение издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства, без постоянной бдительности, невозможно также пользоваться преимуществами экономии на масштабах.
Необходимо иметь в виду следующие опасные моменты:
1) технологические достижения, которые сводят на: нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;
2) новые конкуренты и Ваши последователи, которые. достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;
3) неспособность уловить необходимость смены про-< дукции или рынка в результате погруженности в проблемы снижения издержек;
4) инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высокий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.
Риск, связанный с дифференциацией
Дифференциация сопряжена с некоторыми опасностями. Среди них:
1) разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предложить своим покупателям;
2) потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;
3) имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.
Первое обстоятельство настолько важно, что заслуживает особого комментария.
Компания может дифференцировать свою продукцию, но дифференциация может лишь превзойти разницу в цене. Итак, если дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек в связи с изменениями в технологии или по простой невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в сильную атакующую позицию. Так, фирма «Кавасаки» и другие японские производители мотоциклов смогли атаковать производителей дифференцированной продукции, таких как «Харли Дэвидсон» и «Трайумф», существенно снизив цены.
Риск фокусирования
Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности:
1) усиление различий в издержках между компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигнутой путем фокусирования;
2) различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;
3) конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начинании.
Многие бизнесмены-практики считают теории Портера слишком общими для того, чтобы с их помощью объяснять реальные жизненные ситуации. Тем не менее несомненно, что соотношение между потребительской оценкой качества товара и ценой является центральным вопросом. Это и получило отражение в концепции общих стратегий, выдвинутой Портером.
Профессия директор по развитию Должностные обязанности директора по региональному развитию
Курсовая работа: Ликвидность и платежеспособность предприятия, методы оценки и управления
Использование показателей логистической деятельности
Понятие и элементы логистического процесса
Должностная инструкция начальника участка автотранспорта Должностная инструкция начальника транспортного упаковочного цеха