Новый продукт на существующем рынке. Как вывести на рынок новый товар Бизнес план выведения нового продукта на рынок

Елена Насобина, руководитель проектов в банке для предпринимателей «Точка»

Не так давно мы запустили продукт для подсчета налогов за ИП. Часть клиентов с энтузиазмом приняли новую услугу. Они понимали, что вероятность ошибки при расчете у «машины» гораздо ниже. Но среди клиентов оказались и те, кто отнесся к новому сервису с опаской. Некоторые предприниматели уже долгие годы доверяют все подсчеты только своим бухгалтерам и «верить» бездушной машине не хотели. Главной загвоздкой было то, что для них было очень важно наличие своего человека, к которому можно обратиться в любой момент.

Скептическое отношение получилось во многих случаях побороть благодаря тому, что мы садились с клиентами и подробно расписывали все расчеты. Или считали вместе по формуле от налоговиков, почему начислена такая сумма взносов.

Есть и такие клиенты, которым услуга пришлась точно по вкусу - они не особо хотели вдаваться в подробности расчетов, но предупреждали: «Если что-то случится, вам отвечать!».

Сложно сказать, почему именно этот продукт вызвал скепсис со стороны клиентов. Говорить о том, что люди попросту не готовы к инновациям, не приходится, ведь и облачные бухгалтерии уже давно у всех на слуху.

2. Мы не были готовы к высокому спросу

Екатерина Макарова, сооснователь каршеринга BelkaCar

Когда запускали премиальный каршеринг BelkaBlack, то не ожидали такого бума. В день анонса число заявок превысило десять тысяч - никто не был готов к такому развитию событий. Мы сидели день и ночь и решили проблему только спустя неделю, когда число верификаторов увеличилось вдвое.

Когда выводишь на рынок новый продукт, следует проработать как можно больше потенциальных ситуаций: что делать, если случится аврал, где брать людей, из каких отделов привлекать сотрудников, каких родственников звать, если команда не будет справляться. У вас должно быть готовое решение для всех этих проблем, чтобы не тратить время на проработку ситуации позже.

3. Клиенты не понимали логику формирования цен

Дмитрий Зубков, CEO в Dostavista

Наш сервис срочной доставки сейчас работает в 10 странах мира. В 2016 году запустились в Индии - до этого там существовали службы доставки, но наш сервис был новым продуктом: краудсорсинговая доставка от двери до двери за 60-90 минут.

Первое время была проблема с адресами: в городах Индии на карте обозначены только районы и улицы. У зданий номеров нет. Это создавало сложности для курьеров и клиентов.

Первые часто не могли найти нужный адрес или Google Карты показывали им неправильную точку на карте, и они просто приезжали не туда. А клиенты не понимали, как формируется тариф. Одна и та же доставка могла стоить сегодня и завтра по-разному.

Снова «помогли» : если изменить хотя бы одну букву в описании адреса, они посчитают это другой точкой. Например, сегодня клиент мог написать: «Mumbai, Link Road, дом напротив овощной лавки», а завтра - «Mumbai, Link Road, дом красный, через дорогу будет овощная лавка». Сервис по указу Google Карт рассчитывал разную стоимость.

Проблему мы решили изменением алгоритма расчета тарифов: сейчас стоимость рассчитывается исходя из расстояния между конкретными небольшими районами, а не точками, которые ранее определялись неверно. Курьерам все еще бывает нелегко найти конкретный дом, выручает возможность связаться с клиентом в чате или по телефону.

4. Мы хотели получать деньги сразу (но не вышло)

Сергей Шалаев, основатель и CEO Relap.io

В 2014 году мы с командой Surfingbird начали работать над новым (тогда еще) проектом Relap.io. У нас были внутренние страхи - если раньше мы занимались b2c-проектом, то сейчас решили перейти на b2b, так как уже тогда чувствовали увеличение спроса на нативную . Но каким бы большим не был Surfingbird, мы понимали, что вот-вот упремся в потолок по росту инвентаря и боялись, что занимаясь всем одновременно, не преуспеем нигде, но все же решили открывать для себя новые возможности. И, как оказалось, не зря.

Основной проблемой было то, что мы хотели сразу получать деньги за использование рекомендательной технологии со СМИ. Но так не получалось, так как это были не лучшие времена: лишних денег у медиаменеджеров просто не было, да и убедить редакторов и журналистов, что наши алгоритмы смогут подсказать читателю более интересный контент, нежели редактор, было очень сложно.

В итоге мы приняли решение предоставлять нашу технологию бесплатно, что и делаем по сей день.

А проблему с установкой виджета и консервативностью рынка решило время - журналисты действительно увидели, что читателям нравятся наши рекомендации, они нативно вписываются в контент сайта и не вызывают отторжения. Читатели стали еще больше времени проводить на сайте, что сказалось на количестве рекламного инвентаря у площадок. Впоследствии мы предложили партнерам замешивать рекомендации с рекламой и зарабатывать вместе с нами.

5. Запуск нового продукта - это лотерея

Юрий Галтыхин, product manager компании АО «Фирма «ММС» (бренд PROLOGY)

Вывод нового продукта на рынок - это всегда лотерея. Никогда не узнаешь, как покупатели примут новый продукт, пока он не окажется на полке магазина. Но до того, как продукт окажется в магазине, нужно пройти длинный путь - от разработки концепции продукта до поставки готовой партии. И на каждом этапе есть свои трудности.

В производстве электроники самая большая головная боль - это разработка самой электронной части. Допустим, мы решили выпустить новую модель на базе существующей - но нужно уменьшить габариты корпуса и добавить несколько функций. Для автомагнитол в теории это не очень сложно: у них внутри обычно много свободного места. Разводим новую основную плату, проверяем: уменьшилась чувствительность радиотюнера. Разбираемся, нашли место, где фонит микросхема. Добавили металлический экран, немного по-другому развели плату. Проверяем, радио теперь в порядке, но на портах USB максимальный ток недостаточен для зарядки телефона. Разбираемся, выяснили причину, опять развели плату по-новому. Проверяем, все ли хорошо с радио и портами USB, но нашли новую проблему. И так может быть еще двадцать раз. И это не считая проблем с софтом, там тоже бывает много интересного.

Отдельно хочу сказать, что создание нового продукта - это всегда компромисс. Компромисс между ценой и набором функций и свойств, но не между ценой и качеством.

Еще при планировании выпуска нового продукта, мы сразу отводим ему место в продуктовой линейке, задаем максимальную цену и желаемый набор функций или свойств. А потом пытаемся сделать так, чтобы цена осталась в рамках, и чтобы качество не пострадало. Например, возьмем корпус. Пластиковые детали отливают в специальные пресс-формы, и у каждой есть максимальный угол наклона поверхности, выше которого ее будет невозможно вытащить из формы, не повредив деталь. Если дизайн устройства подразумевает использование сложных форм, то используют дорогие составные пресс-формы: стоимость самой пресс-формы будет выше, а также цена на выпуск одной детали. Если мы подходим к границе отведенного бюджета, будет правильнее изменить дизайн корпуса, чтобы использовать цельную пресс-форму.

То же самое касается и выбора компонентов. Для автомобильной электроники предъявляются самые высокие требования по надежности и устойчивости к внешним воздействиям. Если для домашнего телевизора не требуется работа в условиях очень низких температур или высоких вибраций, то для автомагнитолы с дисплеем - это нормальные условия работы. Сев в машину зимой при -20ºC, вы же не будете ждать полчаса, пока дисплей прогреется и начнет что-то показывать? Поэтому, когда мы выбираем, допустим, тот же дисплей - то мы можем пожертвовать разрешением (поставить обычный дисплей вместо дисплея высокой четкости для снижения цены), но и этот дисплей все равно будет работать и в +60, и в -20.

В заключение скажу, что я не могу назвать какой-то один продукт, с которым было особенно много проблем при его создании. С каждым продуктом при выводе на рынок бывают проблемы - без этого не было вообще ни разу. Но любые проблемы можно решить. Главное - четко представлять, каким должен быть продукт, и на всех этапах разработки и производства контролировать качество и соответствие требованиям, включая бюджет. Ведь некачественный или слишком дорогой продукт не будет продаваться.

6. Мы столкнулись с тем, что продукт должен быть «гибким»

Игорь Еремин, основатель телемедицинского сервиса «Мобильный доктор»

При запуске MVP нашей телемедицинской платформы мы столкнулись с тем, что продукт должен быть супергибким с точки зрения кастомизации, так как партнерами в телемедицине могут выступать и страховые компании, и банки, и сотовые операторы и много кто еще. И у каждого свои задачи и «хотелки» с точки зрения функционала.

Решением стало заложить в архитектуру сервиса множество «кастомных» вещей, которые не активировались до тех пор, пока из той или иной сферы не появлялся первый партнер. Например, функционал выгрузки ежемесячной статистики по консультациям, активированным полисам, записи, автоматического подсчета и так далее. Это удорожало разработку на начальном этапе, но сэкономило много времени и денег в долгосрочной перспективе.

7. Основная сложность была в самой бизнес-модели

Андрей Мякин, операционный директор и сооснователь компании ТНОМЕР

Самая большая сложность при выходе на рынок заключалась в том, что не существовало и не существует пока аналогов нашей бизнес-модели. Объясню, в чем особенность: модель классического сервисного ритейла заточена на предложение в целом одной услуги, например, только капитального ремонта квартиры. У нас же около 50 услуг, которые покрывают все ремонтные работы в квартире, в доме и на участке. То есть мы стремимся сопровождать клиента на всех его жизненных поворотах: после ремонта квартиры построим баню, после бани - забор, беседку, освещение на участке. Потом ремонт в новой квартире и так далее.

При этом мы не строительная компания, а платформа для трех участников процесса: клиента, производителя материалов и бригады. Эти три линии не должны пересекаться друг с другом, гарантом и представителем являемся мы. Завершает все это одноименный телеканал, который интегрирован в бизнес-модель для создания доверия и генерации клиентов, но должен существовать отдельно и независимо, чтобы наращивать аудиторию, а для этого производить интересный контент.

Такую непростую модель мы построили примерно за полгода, а оптимизируем до сих пор.

Другая сложность - телевизионные съемки на объектах, которые мы ремонтируем. Чтобы показать зрителям ремонт как он есть, мы снимаем процесс ремонта, сопровождая его комментариями экспертов. А на небольших площадках в окружении 5 тонн различных материалов проводить съемки достаточно проблематично. Поэтому нужно было создать алгоритм взаимодействия, который позволит проводить их так, чтобы это не влияло на качество и срок самого ремонта: заранее узнать о готовности объекта, придумать, куда поставить камеры, как соединить работы съемочной группы с работами строительной бригады.

8. Было сложно убедить клиники с нами работать

Екатерина Якубчик, менеджер по продукту мобильной клиники DOC+

У нас работает партнерская система с клиниками: через приложение можно записаться на прием к узкопрофильным специалистам. При запуске был ряд проблем, о чем речь пойдет ниже.

Проблема: поиск хороших клиник

Мы заботимся о своих пациентах, поэтому тщательно отбираем врачей в штат, обучаем их и контролируем качество каждого обращения. Когда мы отправляем клиентов в сторонние клиники, то хотим быть уверенными, что там им окажут высококвалифицированную медицинскую помощь.

Решение

Сначала мы исследовали рынок медицинских услуг, где обращали внимание на деловую репутацию клиник, смотрели отзывы клиентов и врачей. После этого сходили в каждое медучреждение как обычные клиенты, а на встречах с руководством клиник выясняли, как они ищут врачей и контролируют их качество.

Каждую клинику мы проверяли сами. Как обычные клиенты приходили на прием и смотрели, как выглядят организации изнутри: чисто ли, адекватно ли с тобой общаются в регистратуре, хороший ли врач, не продает ли он ненужные услуги, проводит ли он полный осмотр, объясняет ли свои назначения. Потом диагнозы и назначенное лечение оценивал наш главврач.

После подключения клиники все не заканчивается. Мы выборочно проверяем качество медицинской помощи по медицинским картам и берем у каждого клиента отзыв о качестве обслуживания.

Проблема: интеграция онлайн-расписания и медицинских данных

Мы хотели сделать максимально удобный продукт для пользователя: заходишь в приложение, выбираешь специальность врача, удобное время и место, записываешься, а после приема получаешь все данные в приложении. Никаких звонков в клинику, никаких бумажек - все через приложение. Такое упрощение жизни пациента «усложняет» нашу жизнь: нужно интегрироваться с медицинской информационной системой клиники, чтобы иметь доступ к их онлайн-расписанию и получать результаты приема пациента. Наши IT-ресурсы позволяют сделать это быстро, а вот со стороны МИСов (медицинских информационных систем) все оказалось посложнее.

МИСы бывают двух типов: крупные игроки, которые ставят свои системы другим клиникам, и небольшие клиники с самописными МИСами. Для крупных МИСов мы - сторонняя компания, которая даже не является их клиентом, а значит по дефолту стоим в самом конце списка приоритетов. В случае самодельных МИСов - клиники не являются IT-компаниями, для них это совершенно непрофильная история, и ресурсы на любые доработки сильно ограничены. И первых, и вторых можно понять, но для нас интеграция стала очень серьезной преградой.

Решение

В итоге стратегия сработала одна - набраться терпения и постоянно выходить на контакт, пока не добьемся результата. Например, чтобы убедить одного из крупнейших игроков на рынке, нам понадобился примерно год, но в итоге мы получили доступ к большому количеству партнеров. Так что только терпение и никакой магии.

Успех современных деловых организаций во многом зависит от качества стратегического планирования и управления. Умение своевременно и эффективно планировать и проводить обновление ассортиментного портфеля служит основой конкурентоспособности предприятия и выпускаемых ею на рынок продуктов. Ни одна компания, производящая продукты для потребительских рынков не будет успешной в течение долгого периода времени, без проведения мероприятий по развитию и усовершенствованию своих товаров. Эта необходимость обусловлена как наличием жизненного цикла каждого отдельного продукта, который необходимо отслеживать и корректировать по мере необходимости и возможности, так и постоянно меняющимися потребностями потребителей товаров. Кроме того, различные факторы внешней среды могут служить причиной для изменения рыночной активности и товарной политики предприятия.

Новые продукты могут быть различны по сущности и происхождению. Признанная в мировой практике классификация представлена на рисунке 1 .

Рисунок 1. Классификация разновидностей новых продуктов

Более сжатые сроки (в силу нестабильной, слишком быстро меняющейся экономической ситуации, и слабости стратегического планирования деятельности организаций);

Принятие решений о создании нового продукта по воле и распоряжению руководства, а не по результатам оценки условий и необходимости;

Приоритет продукта над потребителем при разработке (в основном целевая группа подбирается позже, под готовый продукт);

Ориентация на западные образцы и их копирование;

- «псевдо новые» продукты (выпуск более дешевых продуктов за счет снижения стоимости производства, уменьшения количества ингредиентов или замены их более дешевыми аналогами);

Учет сохранения госрегулирования и социально-политических интересов в ряде отраслей народного хозяйства, действие национальных программ развития экономики;

Массовое импортозамещение продуктов на рынке.

Стратегия разработки и выведения на рынок нового продукта включает девять основных этапов, представленных на рисунке 2.

Рисунок 2. Этапы стратегии разработки и выведения на рынок нового продукта

Прежде всего, актуальность нового продукта и его успех на рынке зависит от правильности выбора направления поиска. Выбор направления служит четырем основным целям:

1. Определяет область, в которой следует вести разработки,

2. Помогает направить поисковые усилия всех структур компании,

3. Концентрирует внимание разработчиков на поставленных задачах,

4. Необходимость выработки направлений, приемлемых для всех членов руководства, способствует их заблаговременному продумыванию.

Генерация идей является систематически организованным процессом поиска и формирования идей новых товаров. В 2014 году экспертами научного и общественно-политического журнала Российской Академии наук «СоцИс», был проведен опрос менеджеров научно-исследовательских отделов, в ходе которого выяснялась частота прохождения новыми идеями дальнейших стадий разработки. Результаты опроса представлены на рисунке 3 .

Рисунок 3. Процентное соотношение прохождения новыми идеями дальнейших стадий разработки

Среди наиболее распространенных и применяемых в компаниях методов генерации идей выделяют: метод перечисления признаков, принудительное сочетание, морфологический анализ, определение нужд и проблем потребителей, мозговую атаку (штурм), синектику.

Этап отбора идей нацелен на выявление пригодных и отказ от непригодных предложений. При первичной оценке предлагаемых проектов новых товаров необходимо ответить на вопросы относительно преимуществ, которые в них смогут увидеть потребители и общество, выгоды для компании, совместимости проекта с целями и стратегией компании, сложности его разработки, рекламы и распространения.

Следующий этап разработки и тестирования концепции нового товара предполагает создание системы основных ориентирующих представлений предприятия-изготовителя о создаваемом товаре, его рыночных возможностях и характеристиках и проверку воздействия этой концепции на группы целевых потребителей.

Разработка стратегии маркетинга основана на создании системы маркетинговых мероприятий, посредством которых компания намеревается достичь запланированных величин объема продаж и прибыли. Структура изложения стратегии представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Структура изложения стратегии маркетинга нового товара

После того, как сформулированы концепция и маркетинговая стратегия товара, возникают более конкретные вопросы о вероятности соответствия реальной величины объемов продаж, доли рынка и прибылей от продажи новинки запланированной в проекте. Оценку этой вероятности позволяет дать экономический или бизнес-анализ.

Бизнес-анализ – это более детальная оценка идеи нового продукта с точки зрения требующихся инвестиций, ожидаемых объемов продаж, цен, затрат, размеров прибылей и планируемого возврата на инвестиции.

Экономический анализ идеи включает прогноз затрат, связанных с развитием продукта, выходом на рынок и продажей, оценку конкуренции и объема реализации, анализ прибыльности и учет неопределенности и рисков.

Если новый продукт успешно преодолел этап бизнес-анализа, он переходит в стадию создания прототипа, в ходе которой превращается в реальный товар. На этом этапе выяснится, поддается ли концепция товара воплощению в изделие, рентабельное, как с технологической, так и с коммерческой точки зрения и осуществимы ли на практике заложенные в нее идеи. Готовые прототипы подвергаются испытаниям. Прототипы, успешно выдержавшие тест на качество и надежность переходят в стадию пробного маркетинга, на которой проходят проверку в условиях, близких к рыночным.

В рамках стратегии разработки и выведения на рынок нового продукта этап пробного маркетинга является одним из важнейших компонентов и не должен игнорироваться. Он является переходным звеном, означая завершение разработки и подготовку выведения продукта. Компании, уделяющие пробному маркетингу недостаточное внимание или желающие сэкономить время и средства, пренебрегая им, в результате теряют несоизмеримо большие суммы после выведения на рынок не опробованного продукта в полном объеме, когда уже нельзя внести изменения или это стоит огромных усилий и затрат. Помимо возможности оценки реакции потребителей на новый товар и внесения необходимых поправок, пробный маркетинг позволяет выбрать наиболее подходящие и эффективные маркетинговые инструменты и каналы сбыта для использования на этапе коммерциализации, предварительно убедившись в их результативности. При использовании пробного маркетинга, компании, выпускающей потребительские товары, обычно выбирают один из трех методов – стандартный, контролируемый или моделируемый пробный маркетинг.

В случае положительного решения по результатам пробного маркетинга, проект вступает в фазу коммерциализации. Этап коммерциализации означает освоение серийного производства и выпуск нового товара на рынок, требующие значительных затрат. Представляя новый товар на рынок, необходимо наличие четких решений по четырем вопросам, представленным на рисунке 4.

Рисунок 4. Содержание вопросов, проработка которых необходима при выведении товара на рынок

К моменту завершения процесса разработки товара, в ходе которого объем продаж равен нулю, а затраты растут по мере приближения к заключительным стадиям процесса, товар переходит на новый этап жизненного цикла – выведение на рынок, обычно сопровождающееся постепенным ростом объема продаж . Началом этапа является первое появления новой продукции в продаже. Даже если новый продукт очень удачен, завоевание им рынка требует времени. Значительные средства необходимы для привлечения дистрибьюторов и создания складских запасов.

Выводя новый товар на рынок, компания может принять одну из нескольких стратегий. Предприятие может регулировать уровень для каждой из переменных – цены, продвижения, распространения и качества товара. Рекомендуемые стратегии выведения новой продукции на рынок представлены в таблице 2.

Стратегия	Уровень переменных	Значение	Условия применения
Постепенного извлечения максимальной прибыли	Цена – высокая, расходы на стимулирование сбыта – низкие.	Высокая цена способствует извлечению из единицы товара максимальной прибыли, а низкие расходы на стимулирование снижают общие расходы на маркетинг.	Небольшой размер рынка и осведомленность покупателей о товаре, при их готовности платить за него. Небольшое количество конкурентов.
Ускоренного извлечения максимальной прибыли	Высокий уровень цены и стимулирования сбыта.	Позволяет расширить круг осведомленных потребителей, способствуя объему продаж. Доходы должны перекрывать затраты на стимулирование.	Рынок невелик, основная масса покупателей имеет слабое представление о товаре и необходимы меры по их оповещению и убеждению.
Ускоренного завоевания рынка	Цена – низкая, расходы на стимулирование сбыта – высокие.	Обеспечивает наиболее быстрое и полное завоевание рынка и захват самой высокой его доли.	Рынок велик, покупатели чувствительны к цене, незнакомы с товаром, конкуренты опасны. Издержки тем ниже, чем больше масштаб производства и богаче опыт фирмы.
Постепенного завоевания рынка	Слабое стимулирование сбыта, низкая цена.	Планомерное выведение продукта на существующий конкурентный рынок при низких возможностях и низких амбициях фирмы.	Ограниченные финансы не позволяют расходовать большие суммы на выведение.
Усредненных параметров проникновения на рынок	Средний уровень цены и среднее стимулирование сбыта.	Продукт предназначается для среднего класса, не пытается выделяться, конкурирует за счет качества, акцент в рекламе и позиционировании на высокое качество при доступной цене.	Преимущественно на рынке необходимых товаров, при ориентации на покупателей, которые больше реагируют на качество, а не цену, а также достаточно осведомлены, имеют некое представление о товаре.

Компания выбирает стратегию выведения товара на рынок в соответствии с предполагаемым позиционированием товара. Выбор стратегии для этапа выведения на рынок продукта является начальным пунктом плана всего жизненного цикла товара. Компания сосредотачивает свои продажи на тех покупателях, которые наиболее готовы к покупке и проводит мероприятия позволяющие опробовать новинку или заинтересовать в ней потребителей.

Как свидетельствует мировая практика, довольно незначительная часть новых товаров имеет коммерческий успех. По оценкам некоторых экспертов, только 20% нововведений имеет успех на рынке .

Причины неудач новых продуктов обычно заключаются в следующем:

Отсутствие четкой и адекватной концепциям новинки;

Решение продуктом технико-технологических проблем без удовлетворения основных нужд потребителя;

Плохая координация усилий сотрудников и подразделений при выводе нового продукта;

Ожидание руководством мгновенного финансового эффекта от новинки, неготовность к долгосрочным инвестициям и продвижению;

Низкое качество товара;

Неправильная ценовая политика;

Несвоевременность вывода продукта на рынок;

Слабость дистрибьюции и отсутствие мер маркетинговой поддержки продаж.

К факторам, усложняющим разработку новых товаров, относятся:

Непродолжительность жизненного цикла товаров и технологий;

Существующее государственное регулирование инновационных процессов;

Значительный объем необходимых капиталовложений;

Относительное сходство базовых технологий для предприятий определенных отраслей производства;

Высокие затраты на разработку и внедрение продуктов.

Ключевыми факторами успеха новых товаров являются:

Превосходство товара (наличие уникальных свойств, приносящих покупателю дополнительные преимущества, способствующих лучшему восприятию и заинтересованности);

Маркетинговое ноу-хау (лучшее понимание рынка, направленность разработки на рынок и на клиента);

Технологическое ноу-хау.

Кроме того, к факторам успеха можно отнести: интенсивный первичный анализ, точную формулировку концепции, план освоения, контроль всех этапов выведения товара на рынок, доступ к ресурсам, фактор времени, а также корректную оценку степени риска.

Таким образом, при формировании стратегии разработки и выведения на рынок нового продукта необходим учет всех рассмотренных выше факторов успеха и причин неудач, а также тщательная проработка этапов создания продукта и выбор тактики его выведения на рынок, соответствующей его позиционированию и устанавливаемому уровню цены и стимулирования сбыта. Совокупность этих мер и стратегический подход к процессам разработки и выведения нового продукта на рынок способствуют:

Http://socis.isras.ru (дата обращения: 31.03.2016)

Измалкова С.А., Тронина И.А., Татенко Г.И., Магомедалиева О.В., Лаушкина Н.С. Стратегический анализ: современная концепция менеджмента: учебное пособие для высшего профессионального образования. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет-УНПК», 2013. – 315 с.

Измалкова С.А., Тронина И.А., Татенко Г.И. Стратегический менеджмент и маркетинг/ учебное пособие. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет-УНПК», 2011. – 325 с.

Количество просмотров публикации: Please wait

Как запустить новый продукт: от проработки идей до коммуникационной кампании и о том как избежать ошибок на старте рассказала директор практики «Запуск новых продуктов» в Nielsen Россия Елена Самохина.

Вопрос инноваций — это вопрос выживаемости компании. Однако редкая новинка «долетит» до второго года на рынке. Ежегодно в категории FMCG-товаров появляется более 40 тысяч новых SKU, однако половина из них вскоре исчезает с полок.

Начало трудного пути

В чем причина жесткого рыночного отбора? Во-первых, далеко не все новинки представляют собой то, что мы понимаем под этим словом. Например, производитель меняет объем и ли материал упаковки, расширяет линейку за счет добавления в нее новых вкусов. Смысл остается прежним, однако запуск позиционируется именно как новинка.

Во-вторых, большинство новинок попросту не нужны людям. Расширение портфеля вкусов или добавление каких-то элементов может быть интересно с точки зрения маркетологов, но практической пользы потребители в них не видят. Такая новинка вряд ли увидит достаточный уровень продаж в первый год жизни. Несмотря на это аналитики наблюдают переизбыток новинок даже в портфеле одного производителя.

ТОЛЬКО 1,4 % НОВЫХ ЗАПУСКОВ ВОСПРИНИМАЮТСЯ КАК ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ИННОВАЦИОННЫЕ. ДАННЫЕ NIELSEN

В Nielsen выделяют 12 факторов успеха новинки. На самых ранних стадиях развития продукта решающую роль играют два компонента: уникальность и наличие желания и потребности в продукте у покупателей. На первой стадии воронки необходимо определить степень новизны с точки зрения потребителя и релевантность продукта.

70% НОВИНОК ЖИВУТ НА РЫНКЕ МЕНЬШЕ 18 МЕСЯЦЕВ. 60% ПРОДАЖ ОБЕСПЕЧИВАЮТ ТОВАРЫ, СУЩЕСТВУЮЩИЕ НА РЫНКЕ БОЛЕЕ 18 МЕСЯЦЕВ.

У производителя могут быть разные подходы. Например, он может начать с определения ниши или с ответа на глобальные вопросы. Возможно ли сформировать новую потребность или расширить потребление у существующей аудитории? Если раньше продукт употребляли только дома, можно ли сделать, чтобы его употребляли в дороге? Что можно сделать, чтобы продукт употребляли больше и чаще? Каким образом можно обновить категорию или какую категорию можно изобрести из факторов непокрытого спроса?

Факторы непокрытого спроса

Историй, когда потребители идут на компромисс из-за отсутствия альтернативы, достаточно много. Некоторые вещи лежат на поверхности, например shellac. Женщины мечтали о появлении подобного продукта на рынке, но продолжали делать педикюр «по старинке» и терпеть связанные с этим неудобства.

Компании-новаторы думают не только о свободной нише, но и о том, почему не потребляют продукт, кто не потребляет, чего не хватает аудитории. Не так давно оказалось, что есть целая категория товаров, где можно отказаться от глютена и тем самым расширить свою аудиторию. С другой стороны, фантазии — это прекрасно, но должны быть и производственные мощности для выпуска «товара мечты».

Определившись с нишей, стоит задать вопрос: «Куда мы хотим выйти?» Хотим ли мы расширить функционал/аудиторию/ситуацию потребления? Это уже процесс мозгового штурма, и чем больше различных идей, тем выше шансы на успех (чисто статистически). Когда идей не 3, а 20, 30 или 40, то производитель может оценить самые разные варианты и спецификации.

Найти незанятые ниши несложно, многие открытия лежат на поверхности и связаны с нашим темпом жизни. Существует спрос на удобное потребление на ходу, что требует изменения форматов, в том числе способов потребления. Так сформировался целый комплекс предложений вокруг food категории: различные сервисы для заказа готового питания, доставки и т. д.

Второй тренд связан со здоровьем и экологичностью. Из последнего: если раньше потребители стремились исключить что-либо (жир, сахар, ГМО, красители), то теперь адепта здорового питания этим не удивишь. Чтобы выделиться, нужно предлагать больше, поэтому набирает популярность тренд на добавление чего-либо — белков, пробиотиков, аминокислот. Соответственно, производители начинают предлагать покупателям мгновенную заморозку, отборную пшеницу, необработанные хлопья.

Категории, в которых люди ждут новинок, остаются прежними: чаи, печенья и снеки. В последней — явный тренд на более здоровые и органические перекусы, появились даже запеченные чипсы. Инновации приветствуются в категории средств для ухода — крема, лосьоны, шампуни — поскольку все девушки мечтают быть еще красивее. В данной категории очень важно подкреплять инновации фактом доверия, потому что просто рассказать о новом ингредиенте или эффекте недостаточно.

Помните о менталитете

При запуске продукта надо обязательно учитывать его локализацию. Если какое-то решение отлично подходит для США или Европы, в России оно может быть неприменимо в силу менталитета или потребительских привычек. Как показывает практика, одна и та же коммуникация способна вызвать совершенно противоположный эффект.

Например, вывод Actimel на американский рынок затруднило недопонимание местного потребителя. Коммуникация бренда была основана на пользе Actimel для пищеварения, но на тот момент жители США оказались в принципе не готовы узнать о том, что в их желудках есть бактерии — для них йогурт относился к категории «десерты».

Французская компания очень не хотела повторения ситуации с другим брендом, Activia. Вместе с Nielsen Danone проработала более 5 млн вариантов того, как отстроить и как показать свой продукт, чтобы найти отклик у потребителей в Штатах. В итоге у них получилось, и продукт стал лучшим запуском года. Что они сделали? Поменяли формат коммуникации. Они не могли изменить формулу и внешний вид продукта — корпоративная идентичность едина на всех рынках. Зато они смогли изменить содержание коммуникации. Преимущества, доверительные аргументы, название — все должно работать не по отдельности, а в комплексе.

«Прощупать почву» и узнать мнение реальных потребителей можно на самом первом этапе, когда сгенерированы идеи. Дальше предстоит выбрать, на какой ингредиент сделать акцент, как назвать, как доказать преимущества продукта. Здесь хорошо работает методология эволюционных алгоритмов, которые позволяют выявлять оптимальные сочетания.

На следующем этапе концепция оценивается на предмет вероятности успеха и первоначального прогноза продаж. Тут производитель уже может понять, достигнет ли он плана продаж при имеющихся бюджетах, при такой концепции запуска, и стоит ли делать что-то еще.

Следующий момент — концепция является обещанием, которое мы даем потребителю. Если это обещание не выполняется на этапе продукта, то повторной покупки не будет. Шансы такой новинки достичь успеха на рынке — всего 5%. Формула крема может быть хорошей, но не давать заявленного эффекта молодости за два часа — потребитель как минимум разочаруется и откажется от повторной покупки, как максимум — снизится его лояльность бренду.

Выходим на рынок

Третий, последний этап — внедрение продукта на рынок. Помимо идеи, ее должной реализации в физическом продукте люди должны узнать о новинке. Важно рассказывать о своем продукте, обеспечить качественную и постоянную маркетинговую поддержку, выстроить дистрибуцию. Если качественный продукт пользуется спросом, но его можно найти в 3% магазинов, то рассчитывать на большие объемы продаж не стоит.

Исследования говорят, что новинку надо поддерживать не только в первый год жизни, но и во второй. В первый год нельзя достигнуть максимума пенетрации и узнаваемости. Очень часто новинки «бросают», и тогда мы видим падение продаж ко второму году. Даже те новинки, которые были бы успешны, нужны и релевантны, уходят из-за того, что снижаются продажи, о них никто не узнает, и производитель принимает решение вывести новинку с рынка.

Работа над ошибками

Допустим, производитель выводит на рынок революционную формулу. Важно понять, как она будет фактически воспринята потребителем, и провести продуктовое тестирование. Пробные партии продукта раздаются потребителям, которым нравится концепция, а они дают обратную связь — насколько продукт соответствует их ожиданиям.

В этот момент, если выявлены какие-то несоответствия и обманутые ожидания, производитель все еще может доработать продукт. Если он получил «зеленый свет» на первых двух этапах — положительные отклики по вероятности успеха и по тому, как продукт воспринимается потребителей — и вышел на рынок, появился в магазинах, но не видит удовлетворительного уровня продаж, производитель может работать с маркетинговой коммуникацией и каналами: рекламой, промоакциями, выкладками и другими активностями.

Когда продукт произведен и большие партии завезены в магазины, поздно менять формулу, но всегда можно улучшить выкладку товара, сделать цены более привлекательными, чтобы повысить узнаваемость бренда и эффективность рекламы.

Нужны ли «желтые ценники»?

Продуманный промокалендарь для новинки — один из ключевых элементов в стратегии ее запуска. Обычно промо закладывается в план, и здесь возникает вопрос — нужно ли оно с самого начала? Это зависит и от стратегии, и от конкурентного окружения. Такие факторы необходимо учитывать, в том числе когда новинка вводится в уже существующий портфель. Здесь важно не навредить собственным продажам, но добавить инкрементальности.

Когда мы говорим о новинках с уникальными характеристиками, то их чувствительность к цене гораздо меньше. Идеальным примером является iPhone: хотя с выходом новых моделей их стоимость растет, очереди в первый день продаж не уменьшаются — при том, что есть модели со схожей функциональностью и в 10 раз дешевле, с их помощью можно звонить, переписываться, выходить в интернет.

Тем не менее в случае с Apple чувствительность к цене ниже, чем желание получить уникальный продукт. Когда Apple вывела на рынок iPad, это был именно инкрементальный запуск. iPad дополняет iPhone, но не заменяет его, то есть это отличный пример расширения.

Еще один пример уникального продукта — электрическая пилка Scholl, появившаяся на рынке три года назад. Ее альтернативой являлась пемза за 100 рублей, пилка была в 10 раз дороже, но Reckitt Benckiser позиционировал Scholl как альтернативу салонному педикюру, который дороже и дольше по времени. Люди охотно платили деньги, чтобы получить тот результат, который им обещали, и новинка заняла свою нишу.

Аналогичная ситуация с капсульными кофемашинами. Взаимодействие потребителя с чашкой не изменилось, он точно так же пьет кофе по утрам. С помощью маркетинга, осведомления, коммуникаций производители изменили взгляд на целую категорию, сделав акцент на приятные ощущения от процесса приготовления, от лучшего качества кофе.

По упаковке встречают

Упаковка — один из важнейших элементов запуска, потому что выбор в большинстве категорий осуществляется около полки. Основная масса покупателей узнает о новых продуктах непосредственно в магазине, и у человека есть около 4−6 секунд на принятие решения. На что упадет его взгляд? Важно, чтобы упаковка выделяла продукт — и особенно новинку — из той массы, что присутствует на полке, чтобы человеку хотелось взаимодействовать взглядом с этой упаковкой. Чем больше он что-то разглядывает, тем больше к этому привязывается.

Второе — дизайн должен вызывать желание купить, потому что прекрасное и ужасное одинаково привлекают внимание. Тем более, что миллениалы и поколение Z «любят глазами», и они охотнее выберут привлекательную обертку. Только ради красивой упаковки они готовы купить и попробовать продукт. Миллениалы в 3 раза чаще других поколений склонны перейти с привычного продукта на новый из-за привлекательного дизайна. Согласно исследованию Nielsen, 68% миллениалов покупают новый продукт только из-за упаковки.

Третий момент — коммуникация. Упаковка должна нести ту коммуникацию, которую вы закладывали в свой продукт и в свой бренд. Например, если это бренд для семейного потребления, то весь дизайн должен поддерживать восприятие, связанное с семьей, чем-то мягким. С одной стороны, это очевидные вещи, с другой стороны — даже мелкие элементы упаковки (цветовые, шрифтовые решения) могут негативно повлиять на восприятие.

Согласно исследованию, потребителям не нравится, когда на упаковке корма для животных изображена бесформенная масса в миске. Они предпочитают видеть его на фарфоровой тарелке, как человеческую еду, хотя это не соответствует реальности.

Цифровизация корзины

Онлайн-потребление — та же полка, только более маленькая. Когда вы стоите перед реальной полкой, работают все органы чувств. Упаковку можно потрогать, убедиться, что она легко открывается или что ее легко нести. На экране смартфона эти критерии невозможно оценить, и задача для производителя усложняется. Как донести до покупателя нужную информацию? Есть кейсы по разработке внешнего вида упаковок для физических магазинов и упаковок, адаптированных к онлайн-витринам. Такие хорошо видны даже на экране смартфона.

Другой момент — онлайн-видеореклама, где показывают продукт и демонстрируют, как его использовать, и даже дают возможность взаимодействовать с упаковкой. Например, при подключении к Wi-Fi в метро показываются короткие ролики, где можно налить кофе, побрызгать аэрозолем и понять, как это работает. Вместе с изменением потребительских привычек изменяется стратегия вывода новинок, дизайн и коммуникация адаптируются под digital среду.

Прогноз на ближайшие два года

К будущим трендам можно отнести смещение форматов в сторону сервиса, который предлагают вместе с продуктами. Например, приложение помогает подобрать макияж и сразу же предлагает приобрести подходящую косметику — такие вещи очень хорошо работают. Набирают популярность концентраты, которые избавляют от необходимости покупать что-то громоздкое и неудобное. Потребители хотят все делать быстрее и голосуют за компактность.

Формула успеха

За каждой новинкой стоит определенный объем инвестиций, и вывести универсальную формулу успеха невозможно. Размер вложенных средств зависит от того, есть ли у компании производственные мощности, собственные лаборатории и т. д. Потенциальный возврат инвестиций лучше оценивать на раннем этапе, до вывода новинки на рынок. Здесь играет роль совокупность факторов — как воспринимается новинка на рынке, сколько производитель готов вложить в маркетинг. В первый-второй год жизни уже понятно, стоит ли корректировать бюджеты или можно подождать с запуском. Случается, что компании откладывают выход новинки, ждут несколько лет, проводят повторное тестирование и понимают, что наконец время пришло.

Новый продукт — без него не существует ни один бизнес. И в этой статье продолжим разговор на тему в малом бизнесе. И затронем одну из главных тем в маркетинге – вывод нового продукта или услуги на рынок. Процесс вывода нового продукта на рынок неизбежен для любого бизнеса, который хочет сохраниться на рынке. Без представления потребителям новых продуктов практически любой бизнес съедается конкурентами.

Вступление.

Как показывает статистика, около 10% рынка приходится на долю новых продуктов и услуг. Новый продукт и его вывод на рынок, даже для состоявшегося и успешного бизнеса, проблема не простая. А для только что созданных бизнесов – основная задача. Многие бизнесы явно недооценивают важность вывода продукта на рынок, пускают этот процесс на самотек – «авось выплывет». Однако в условиях тесноты и жесткой конкуренции на рынке, это «авось» срабатывает очень редко.

Поэтому качественная и продуктивная стратегия по выводу и продвижению нового продукта на рынок является обязательным компонентом успеха.

Что считать новым продуктом?

Кажется, все очень просто. Для каждого человека новый продукт – это тот продукт, который был ему ранее неизвестен. Но давайте немного расширим эти понятия. Прежде всего новизна продукта может быть разная для производителя и потребителя. Новый продукт для производителя совершенно необязательно будет являться новинкой для потребителя и наоборот, новый продукт для потребителя может уже длительное время производиться. Какие же бывают новые продукты.

Революционно новый продукт .

Новый продукт и для производителя и для потребителя. Как правило это инновационный, никем ранее не производимый продукт, который чаще всего дает новое направление или сегмент рынка. Например, персональный компьютер, мобильный телефон, первый автомобиль. Безусловно, таких примеров тысячи и тысячи. И не думайте, что такие продукты – удел только крупных компаний. Посмотрите, например, и вы увидите, что играет в инновациях немалую роль.

Продукт, новый для производителя.

Примеров можно не приводить, потому что их сотни тысяч. По некоторым статистикам, таких продуктов до 90% на рынке. Это продукты и услуги, выводимые на рынок как ответ на инновации первопроходцев, это продукты и услуги новых создающихся бизнесов. Нередко такие продукты превосходят по качеству своих предшественников и успешно с ними конкурируют, отбирая у них значительные доли рынка.

Следует отметить, что таких новых продуктов значительно ниже, чем у оригиналов и снижается с дальнейшим пополнением рынка такими продуктами.

Продукт, новый для определенного региона.

Это может быть продукт, новый для страны. Недаром бытует термин «импортозамещение», ставший особенно модным в последнее время в России. Но и во многих других странах часто бывает выгоднее производить ряд продуктов, чем ввозить издалека. Вот и используют производители этот фактор.

Но и в границах стран практически любой известный продукт или услугу можно выпускать в пределах определенной местности, куда он ранее завозился. Ведь перевозки обычно обходятся довольно дорого.

Продукт, расширяющий линейку уже существующих товаров.

На основе уже известного на рынке продукта, потребителю предлагают новые его типоразмеры, новую комплектацию или, даже, новые варианты расфасовки. Например, одна и та же книга может быть издана с твердым и мягким переплетом, а так же в дорогом подарочном варианте. Одни и те же варианты вентиляторов могут отличаться мощностью, производительностью, вариантами крепления. Одна и та же модель автомобиля чаще всего отличается комплектацией и, соответственно, ценой. Духи, как, правило, имеют несколько вариантов упаковки разной емкости.

Модернизированный продукт.

Иногда незначительные изменения продукта представляют его в новом качестве. Кстати, не все модернизации улучшают качество продукта, и привлекают потребителей только его новизной. Часто в продукте меняют только дизайн, внешний вид, но он воспринимается как новый.

Даже новая упаковка может заставить воспринимать старый продукт как новый. Особенно часто это используется в производстве пищевых продуктов. Появление продукта в новой упаковке на полках супермаркетов для большинства потребителей ассоциируется с появлением нового продукта, который нужно попробовать.

Продукт следующего поколения .

Как правило, все революционные продукты постоянно развиваются, улучшаются. Причем даже достаточно сложные продукты изменяются с такой скоростью, что только специалисты и большие любители этих продуктов могут уследить за изменениями. Новые продукты не оригинальны, но обладает существенными отличиями от прототипов.

Например, цифровые фотокамеры, мобильные телефоны, компьютеры и т.д. и т.д. За их изменениями просто не успеваешь следить. А ведь всего десятка два лет прошло с тех пор, когда они были революционными продуктами.

Новый продукт — для чего необходимо выводить на рынок?

Зачем бизнесам необходимо выводить новый продукт на рынок? Зачем расширять ассортимент предлагаемых товаров? Не правда ли – странные вопросы? Ну, для не очень устойчивых бизнесов понятно. Они ищут свою нишу, свой более выгодный и привлекательный для потребителя продукт. Ну а для успешных бизнесов, производящих востребованную рынком продукцию, зачем? Казалось бы производи, что производишь, удовлетворяй потребителей, получай свою прибыль. Живи себе спокойно. Зачем нужны новые заботы?

Оказывается, нужны. Бизнес, как и всякий живой организм, должен постоянно развиваться. Застой, отсутствие развития приводят все живое к неизбежной гибели. Да и живет бизнес не в изолированной среде, а на постоянно меняющемся рынке. А выпуск новой продукции и является фактором развития бизнеса. Что же конкретно заставляет бизнес постоянно заниматься выпуском новой продукции на рынок.

1) Постоянно растущая на рынке . Конкуренты не сидят сложа руки. Постоянно появляются новые активные участники рынка, которые привлекают клиентов ценами и своей продукции, своими новыми продуктами. Отстать от конкурентов – значит уничтожить свой бизнес. Поэтому производители стремятся все время отслеживать все новинки на рынке и постоянно выходить на рынок со своими новинками, опережая конкурентов.

2) Постоянно меняющиеся потребности рынка. Предпочтения, вкусы, мода, интересы, материальные возможности потребителей меняются постоянно. Поэтому необходимо все время следить за настроениями потребителей и строить свою удовлетворения их спроса. В первую очередь модернизируя старые и выводя новые продукты на рынок.

3) Экономическая нестабильность рынка. Очень часто становится причиной изменения ассортимента выпускаемых бизнесом продуктов. Экономический спад или кризис заставляют налаживать выпуск более дешевой продукции (хотя не всегда и не для всех бизнесов).

4) Выпуск новой продукции к сезону или к какому-либо мероприятию. Относится, в основном, к бизнесам, специализирующимся в производстве одежды, обуви, некоторых продуктов питания, сувенирной продукции. Часто просто возобновляется выпуск старой продукции, но после некоторого перерыва. Недаром говорят, что «новое – это хорошо забытое старое».

Заключение.

Ни один бизнес, особенно малый бизнес, не может быть успешным в течение длительного периода времени, не предпринимая действий по развитию и усовершенствованию своей продукции. Во-первых, каждый продукт устаревает, имеет свой жизненный цикл. Во-вторых, потребности потребителей постоянно изменяются. В третьих, внешние факторы, (конкуренция, кризисы), постоянно подталкивают бизнес к производству и выводу на рынок новых товаров.

Вопрос этот очень важен. И в ближайших статьях мы продолжим разговор на эту тему. Следите за обновлениями сайта.

Диверсификация - это освоение новых рынков путем запуска новой продукции. Есть три основных пути диверсификации.

1. Запуск нового продукта, сопутствующего старому

Для компании это понятный путь, так как все инструменты для продвижения и производства уже освоены.

«В прошлом году мы запустили линию трикотажной одежды и мужскую коллекцию. Для нашей компании это была диверсификация бизнеса, потому что ранее (на протяжении семи лет) основой нашего ассортимента были головные уборы и другие аксессуары. Мы совершенно осознанно решили выйти на высококонкурентный рынок одежды, где уже давно никого и ничем не удивишь. Многие партнеры не верили в нас и считали этот шаг ошибкой. Однако мы возлагаем на это направление большие надежды», - Лариса Меньшикова, генеральный директор компании Noryalli.

«В 2014 году мы стали разрабатывать идею сервиса для мероприятий - это происходило в компании интегрированных маркетинговых коммуникаций для фармацевтических компаний и FMCG. Впоследствии мы оформили сервис в отдельный продукт, а затем и в компанию WhenSpeak - ИТ-платформу для интерактивного общения спикера и аудитории. С каждым днем убеждаюсь, что новое направление было выбрано верно», - Дмитрий Васильков, сооснователь и генеральный директор WhenSpeak.

2. Выпуск непрофильных продуктов для традиционных потребителей

Возможности кроются в существующем рынке, и настраивать бинокль нужно в сторону потребителей основного продукта.

Александра Гудимова, основатель бренда Bionova, компания «НоваПродукт АГ»

Мы были в поиске массового традиционного российского продукта, и каша в этом плане идеально отвечала нашим представлениям. В процессе оценки рынка мы заметили, что, несмотря на присутствие достаточно крупных игроков, в том числе международных, состав продукции был далек от идеала. Поэтому мы решили создать традиционный продукт, но лучшего качества. Взяли курс на здоровое питание: так как в рационе современного человека наблюдается рост нехватки белка, а каши содержат медленные (правильные) углеводы и белок, мы посчитали этот продукт идеальным для расширения компании (ранее мы занимались только сахарозаменителями и добавками). Вместо сахара мы добавили натуральный сахарозаменитель, а также отруби и инулин (натуральный пребиотик), получив тем самым максимально функциональный продукт.

В мире идет тенденция к снекофикации, к продуктам быстрого приготовления, вместе с тем быстро растет рынок здорового питания. Мы создали продукт, который просто-напросто отвечает запросам покупателей.

3. Выпуск новых продуктов, которые не соответствуют профилю компании и направлены на захват нового рынка

Также любая компания, которую можно выгодно купить, представляет собой подходящий объект для расширения другой компании.

«В 2012 году мы приобрели компанию Charterhouse, которая занималась разработкой и распространением печатных и цифровых коммуникаций, а спустя два года - ведущее британское коммуникационное агентство Indicia. Зачем? Это было логичным решением для компании: мощная экспертиза в области управления печатью плюс производственные мощности вкупе с такой диверсификацией позволили укрепить портфель предоставляемых услуг благодаря расширению "за пределами печати"», - Мария Журавова, руководитель направления маркетинговых услуг Konica Minolta Business Solutions Russia.

Возможные плюсы и минусы диверсификации:

Делай как я: опыт крупных игроков

Расширяться и осваивать новые ниши готовы не только предприятия малого и среднего бизнеса, но и крупные игроки, в том числе государственные корпорации.

«Ростех»

Сергей Анохин, генеральный директор АО «Раменский приборный завод» (в составе АО «КРЭТ»)

Раменский приборостроительный завод более 70 лет выпускает сложные навигационные приборы и комплексы для авиации. Как и другие предприятия Ростеха, РПЗ приступил к диверсификации, и в наших планах к 2025 году повысить долю выручки от гражданской продукции до 50%. Одним из направлений завод выбрал производство инновационных приборов для очистки и обеззараживания воздуха. За основу мы взяли известную на рынке инновационную технологию ТИОКРАФТ. Эффективность этой системы уже подтверждена, что дает серьезные конкурентные преимущества.

Предприятие значительно расширило сферу применения технологии: приборы очистки воздуха могут использоваться в медицинских учреждениях, социальных объектах и производственных помещениях, интегрируются в систему вентиляции общественного транспорта, в том числе поездов. В перспективе - использование их в гражданских самолетах и даже в космических кораблях. С учетом ожидаемых объемов производство систем очистки воздуха может стать хорошей загрузкой основных производственных мощностей.

Игорь Жданов, руководитель проекта по гражданской продукции АО «НПП «Старт» им. А.И.Яскина холдинга «Технодинамика»

Решая задачу по диверсификации производства, холдинг «Технодинамика» запустил свой пилотный проект. На екатеринбургском НПП «Старт» им. А.И. Яскина разработали механизированный паркинг СНМ-100. Он выполнен в виде стеллажа со встроенными подвижными поддонами. Важная особенность конструкции - герметичность поддонов, которые превышают габариты автомобиля. Автовладельцы могут не бояться попадания грязи, дождевой воды, химических реагентов и следов нефтепродуктов на нижестоящие машины.

Выбор направления не случаен. У механизированных парковок есть два основных преимущества перед обычными автостоянками - экономия парковочного пространства и возможность сократить участие человека за счет полной или частичной автоматизации процесса парковки. В России продукт очень востребован, но пока используется редко.

АПХ «ПРОМАГРО»

Константин Клюка, генеральный директор

Агропромышленный холдинг «ПРОМАГРО» работает на мясном рынке уже более 15 лет. Это направление уже хорошо изучено, рынок насыщен, а бизнесу требуется постоянное развитие. Мы стали анализировать, куда двигаться дальше. В результате в 2018 году в «ПРОМАГРО» появился текстильный дивизион и началось строительство первого в России за 30 лет льнозавода, который будет производить льноволокно. Ориентируемся на экспорт и внутреннее импортозамещение.

Текстильное направление интересно с точки зрения возможности создания «отраслевого чемпиона» - чего мы хотели бы добиться в рамках проекта «Русский Лен». Для этого есть условия: рынок еще не сформирован, заметна государственная поддержка. Но, как и в любой отрасли, в льноводстве есть свои подводные камни, например, длительный срок окупаемости вложений.

PepsiCo

Маргарита Молодых, директор по маркетингу категории «Детское питание» в Восточной Европе

Недавно мы запустили две новинки - это фруктово-овощные пюре и фруктово-злаковые пюре «Агуша».

Во-первых, мы оценили привлекательность сегмента дой-паков (особый вид гибкой вакуумной упаковки, представляющей собой пластиковый пакет с донышком, что позволяет упаковке в наполненном виде стоять вертикально) на рынке детского питания. В 2011 году мы первыми запустили этот формат упаковки.

Во-вторых, мы посмотрели на right to succeed «Агуши» на этом рынке: у нас есть экспертиза, благодаря которой мы понимаем, в чем именно будет заключаться новизна разрабатываемого продукта.

В-третьих, есть потенциал роста: дой-паки - очень удобный формат детского питания для современных мам, которые не готовы сидеть дома, и потребность в полезном перекусе у них одна из самых высоких.

Для того, чтобы запустить новый продукт, мы советуем начать с потребителя, а также составить и просчитать бизнес-кейс или финансовую модель с пониманием того, в какие сроки инновация выйдет на окупаемость.

«Балтика»

Екатерина Потокина, старший директор по развитию лицензионных, слабоалкогольных и безалкогольных брендов

Одно из направлений стратегии «ПАРУСА’22» пивоваренной компании «Балтика», которая входит в Carlsberg Group, - увеличить долю безалкогольной категории в портфеле компании. Абсолютно новым сегментом являются alco free brews - безалкогольные напитки, которые производятся путем варения, но не являются пивом. Весной 2019 года мы запустили первый продукт этой линейки на российском рынке - натуральный напиток Barley Bros без добавления сахаров, подсластителей и консервантов.

Чтобы вызвать интерес потребителя к новым продуктам, бизнес должен предложить что-то уникальное и совершенно новое, начиная от концепции самого продукта и заканчивая упаковкой и коммуникациями. Благодаря Barley Bros мы вышли на новых потребителей - тех, которые не были охвачены нашими традиционными продуктами.

Выпуская новый продукт, мы не ставим перед собой задачу диверсификации как таковой. Для нас это возможность охватить всевозможные рынки потребления, чтобы у человека всегда был выбор продукции от нашей компании.

Елена Вольгушева, старший директор по экспортным продажам и внутригрупповым поставкам

Потребители с интересом относятся к продукции зарубежного происхождения, она выделяется вкусовыми качествами на фоне уже привычных локальных продуктов. Например, многие рынки Ближнего Востока достаточно сложные с точки зрения законодательства - действует полный запрет на продажу и употребление алкогольных напитков, особые требования к маркировке продукции, необходимо соответствовать требованиям «Халяль». При этом из-за жаркого климата большой популярностью у потребителей пользуются освежающие безалкогольные напитки. Учитывая особенности рынка региона, «Балтика» сфокусировалась на поставке безалкогольных солодовых напитков - «Балтика 0».

Благодаря производству напитков для экспорта, «Балтика» расширила свое присутствие за рубежом и является лидирующим экспортером. Компания представлена более чем в 75 странах мира, в 43 из них компания - единственный российский поставщик в категории. Совет тем, кто хочет расширить присутствие компании - внимательно исследуйте зарубежный рынок: найдите надежного партнера, изучите требования законодательства и предпочтения потребителей, ведь они играют ключевую роль.

КРОК

Илья Симонов, директор CROC VR

Раньше у нас было много разных направлений, в рамках которых мы создавали VR/AR-решения. Все они нам казались эффективными и востребованными. Но позже стало ясно, что необходимо искать профильное направление, разработки в котором будут приносить реальный бизнес-эффект клиенту. Сейчас мы специализируемся на промышленном применении иммерсивных технологий (VR/AR). Наши продукты, такие как VR-тренажеры и цифровые модели, позволяют обучать сотрудников безопасности на предприятии, снижать риски возникновения инцидентов и простоев производства.

Недавно мы пришли к выводу, что этого недостаточно, и, скорее всего, в ближайшие несколько лет создадим еще несколько продуктов для той же сферы, упаковывая их по выработанной методологии.

По опыту нашей команды могу сказать, что сначала необходимо тщательно проверять гипотезы и как можно больше времени уделять клиенту: не фокусироваться только на технологической части, а больше общаться и стараться понять задачи клиента, проявлять эмпатию и детально погружаться в производственную специфику той или иной компании.

Ingate

Сергей Никоноров , VP Service Delivery

Два месяца назад мы выпустили новый продукт на рынке интернет-маркетинга - Digital Complex. При разработке мы отталкивалась не от компетенций компании, а от потребностей клиента. Мы проводили интервью с владельцами бизнеса, опрашивали маркетологов, искали их боль. Выясняли, почему у компаний нет продаж: это были проблемы с товаром или сложности в привлечении. И создали продукт, который повышал онлайн-продажи быстро и с гарантией.

Первые клиенты - как первые дети, для них важно сформировать ожидания на старте: не дать слишком мало или слишком много, иначе будет беда. Так случилось с одной компанией по продаже косметики. В первый месяц мы привели с сайта 300 заявок и звонков вместо обещанных 35, и это было ошибкой. Клиент не знал, что с ними делать. Менеджеры по продажам не справлялись, пропускали звонки, отвечали на заявки через неделю. В августе мы снизили планку до 120 лидов, но и это не помогло. В итоге клиент ушел от нас, взял паузу, чтобы разобраться с проблемами в компании и масштабировать отдел продаж.

Ozon

Мария Якимова, директор по развитию новых сервисов

Сейчас у Ozon больше 30 млн пользователей, и, конечно, нам важно, чтобы клиенты возвращались и становились постоянными. Для лояльных клиентов мы запустили подписку Ozon Premium - первый подобный продукт на российском рынке. Сейчас перед запуском мы проверяем материалы на 3–4 интервью с пользователями. Благодаря наличию собственной UX-лаборатории мы можем проводить это тестирование за 2–3 дня.

Любой новый сервис вызывает вопросы. После запуска продукта вы должны быть готовы к тому, что вырастет нагрузка на службу поддержки. Кроме того, все материалы для коммуникации с клиентами нужно тестировать на реальных пользователях, к чему также нужно подготовиться.

Никита Сайгутин, вице-президент по цифровым финансовым сервисам

Ozon первым на российском рынке e-commerce начал создавать собственную экосистему финансовых сервисов, причем не только для покупателей, но и для продавцов собственного маркетплейса. Так, банковская карта Ozon Card предоставляет ряд возможностей для пользователей: есть кешбэк, который возвращается баллами Ozon, услуга кредитования и сервис p2b-кредитования Ozon Invest, который помогает продавцам маркетплейса привлечь дополнительные средства для развития бизнеса.

Поскольку речь идет о финансовых сервисах, то при запуске важно понимать, что за MVP (шаблон проектирования при создании программного обеспечения) скрывается гораздо более сложное решение, чем просто веб-сервис - это и система безопасности, и скоринг, и нормативно-правовая база. Помимо разработки, при запуске у вас должна быть сильная команда юристов и клиентского сервиса, иначе вы утонете в операционной работе. После запуска продукта постарайтесь максимально быстро настроить систему мониторинга - это может прозвучать как очевидная вещь, но поможет быстро решить проблемы, даже при быстром внедрении новых функций.

Что в вашей отрасли нужно всем? Насколько вы владеете нужными для запуска этого продукта ресурсами? Стоит это обдумать перед запуском нового направления. Если вы использовали все возможности своей отрасли и дальше расти уже некуда, то диверсификация - это отличный инструмент роста.

Как выжать максимум при запуске нового продукта: чек-лист

• Найдите и правильно упакуйте вашу идею.
• Проанализируйте целевую аудиторию, риски и целесообразность выпуска нового продукта: пообщайтесь с потребителями, проведите экспертизу и опросы потенциальных клиентов или покупателей.
• Не бойтесь протестировать идею на сотрудниках.
• Найдите качественных поставщиков: запросите образцы материалов, прочитайте реальные отзывы, найдите тех, кто уже с ними сотрудничал.
• Посмотрите, что делают конкуренты, и сделайте лучше или иначе.
• Разработайте стратегию продвижения вашего продукта «в массы».
• Не бойтесь приостановить производство, если необходимо.

Помните, что диверсификация требует жесткого планирования и большого запаса ресурсов. Перед запуском нового продукта оцените, есть ли у вашего бизнеса средства на такие эксперименты. Делитесь в комментариях своим опытом по запуску новых продуктов и направлений бизнеса.