Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

Оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

Сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

* Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

* Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

* Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

* Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

* Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления. Этот этап превращает его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс.

В настоящее время целостная система оценки стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов.

В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности стратегии компании Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2010. - С.29.:

внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними ресурсами;

внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;

общая эффективность - комплексная совокупность внутренней и внешней эффективности;

рыночная эффективность - насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;

целевая эффективность - отражает меру достижения целей организации.

Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы - стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии - каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.

Оценка эффективности стратегии проводится на трех различных уровнях - отдельного менеджера, на уровне функционального подразделения, на уровне системы управления компании в целом.

Критериями оценки эффективности менеджера являются:

потенциал менеджера - его квалификация, знания, навыки, умения, психологические черты;

труд менеджера - типовая сложность его заданий, время, затрачиваемое на выполнение типовых задач;

результаты труда менеджера во всех ракурсах: его индивидуального труда, его вклада в показатели аппарата функционального управления, в котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты деятельности подведомственного ему объекта управления.

Оценка функциональных подразделений компании проводится по следующим четырем позициям:

оценка квалификации персонала подразделения. Эта оценка представляет собой усредненную оценку уровня квалификации менеджеров и специалистов, входящих в состав функционального органа управления;

оценка организации управленческого труда в подразделении. Здесь оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров подразделения с объектом управления и между собой. В рамках этой процедуры анализируется и оценивается целесообразность штатного расписания, распределения служебных обязанностей в подразделении, а также документооборот подразделения;

оценка технологии управления. Рассматриваются современность и эффективность применяемых в управлении методик, использование технических средств и компьютерных технологий в процессе управления;

оценка результативности управленческой деятельности. Эта оценка производится с учетом конкретных задач, стоящих перед данным функциональным подразделением.

Оценка на уровне управления компании в целом отражается в большом наборе показателей, применяемых для характеристики его деятельности. К этим показателям относятся:

коэффициенты, отражающие положение компании на рынке;

коэффициенты, характеризующие эффективность использования персонала предприятия;

коэффициенты, характеризующие финансовое состояние компании;

показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность стратегических решений.

9. Виды стратегий диверсификации и условия их применения

10. Виды финансовых стратегий и особенности их применения

11. Внешнеэкономические стратегии в торговле: сущность, значение, особенности реализации

12. Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии бизнеса

13. Дерево целей: сущность и порядок разработки.

14. Достоинства и ограничения использования матричных методов портфельного анализа.

15. Контроль за реализацией стратегии.

17. Концепция обоснования стратегии организации.

18. Концепция страт. Единиц бизнеса и ее знач. В науке страт. Управления

3 Группы объектов страт.Управления, соотв. Указанным стадиям:

19. Кризисный бизнес-реинжиниринг.

20. Критерии эффективности стратегии бизнеса.

21. Матрица Маккинси и матрица «возможность-уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

22. Матрицы Рост-рост, Рост-доля рынка: сущность, различия и особенности построения.

23.Матрицы возможностей и угроз, порядок их составления и использования при выработке стратегии бизнеса.

24. Направления развития теории стратегического управления бизнесом.

25. Основные направления эффективного использования корпоративной стратегии.

26. Основные принципы осуществления эффективных слияний и приобретений.

27. Особенности реализации экономической стратегии субъектами малого бизнеса (мб)

28. Особенности формирования ценовых стратегий в торговле

29. Относительная доля рынка, методика оценки и значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента

30. Оценка альтернативных вариантов стратегий. Выбор стратегии

31. Принципы формирования стратегии организации. Стили стратегического управления.

32. Разработка стратегии диверсифицированной компании

33. Ресурсный анализ и анализ кривой опыта: сущность, значение, особенности проведения.

34. Система государственной поддержки малых предприятий в рб и возможности её исп-ия в стратегии развития субъектов малого бизнеса.

35. Слияния и поглощения как способы реализации стратегии развития

36. Способы реализации антикризисных стратегий (ас).

37. Способы реализации внешнеэкономической стратегии.

38. Сравнительная оценка методов портфельного анализа страт-ой позиции организ.

39. Сравнительная оценка эффективности и условий применения альтернативных внешнеэкономических стратегий.

40. Стратегии внутреннего и внешнего роста организации

41. Стратегии концентрированного и интегрированного роста

42. Стратегии сокращения: сущность, особенности реализации

43. Стратегические альтернативы в сфере малого бизнеса

2)Венчурный бизнес и получение венчурного финансирования

3)Кластерная организация бизнеса

44.Стратегический альянс: сущность, виды, значение

45.Стратегические карты и методика их построения

46. Стратегические преимущества и недостатки малых предприятий.

47 Стратегический анализ ближайшего внешнего окружения организации. Анализ уровня конкуренции на рынке для целей стратегического планирования.

48. Стратегический анализ сильных и слабых сторон деятельности организации на рынке (swot-анализ).

49. Стратегический план предприятия и его составляющие.

50. Стратегия развития бизнеса: сущность и значение

51. Стратегия сокращения расходов организации и особенности ее реализации в торговле.

52. Сущность бенчмаркинга и его значение в разработке стратегии бизнеса

4.Сбор информации о выбранных компаниях.

6.Разработка программы действий.

7.Мониторинг и оценка результатов.

53. Сущность и значение антикризисных стратегий.

54. Сущность и значение внешнеэкономической стратегии организации.

55. Сущность и значение корпоративной стратегии.

56. Сущность и принципы разработки системы сбалансированных показателей.

57. Сущность, значение, классификации ценовых стратегий.

58. Факторы, определяющие выбор антикризисной стратегии.

59. Факторы, определяющие выбор внешнеэкономической стратегии.

60. Функции стратегического управления.

61. Характеристика объектов стратегического управления. Виды стратегий, их классификация и характеристика.

62. Цели стратегии бизнеса: сущность, особенности, виды и принципы их определения

63. Цепочка ценностей и проблемное поле: сущность, значение, особенности построения

64. Этапы формирования стратегии бизнеса

20. Критерии эффективности стратегии бизнеса.

Для количественного измерения целей и оценки деят. компании вводятся критерии эффективности . Показатели эффективности могут измерять разные аспекты деятельности и могут быть выражены в разных единицах (рубли, часы, натуральные формы, коэффициенты).

Они могут исп. как для оценки деят. всей торг. орг., так и для изучения эффективности отдельных бизнем-процессов.

Можно выделить три основных направления использования критериев эффективности :

1. увязка стратегических решений с оперативным управлением и сравнение альтернатив;

2. оценка эффективности отдельных решений во времени;

3. выявление и устранение операций, неудовлетворительных с т. з. соотношения эффективность-затраты.

Выбор критериев эффективности является стратегически значимой задачей, от этого во многом зависит успех самой организации. При выборе критериев необходимо выбирать приоритеты, с целью оценки ситуации, в случае, если одни показатели выполнены, а другие нет.

Критерии эффективности должны увязываться со временем, сроками и соответственными группами, которые ответственны за достижение тех или иных показателей.

Выделяют следующие виды показателей, учитываемых в стратегии :

1. показатели соответствия стандартам или нормативам (качество, доля отеч. продукции в ассортименте, показатель ликвидности и др.);

2. показатели, характеризующие соответствие деловых процессов и бизнес-операций целям компании (фокусируются на отдельных процессах и операциях, как правило, эффективность оценивается как факт достижения цели);

3. показатели времени процессов, измеряются в сроках, днях, часах и т.д.;

4. показатели стоимости процесса (такие критерии связаны с изменением и расходованием ресурсов и в практике наиболее распространенные);

К критериям эффективности предъявляются некоторые требования:

Связь со стратегией. В этом случае компания сознательно отказывается от критериев эффективности, не связанных со стратегией развития;

Показатели эффективности не должны предполагать двойного толкования;

Критерии эффективности должны верно отражать условия работы компании и ее возможности.

Показатели эффективности не должны быть противоречивы и должны быть сбалансированными (не допускается улучшение одного за счет ухудшения другого).

21. Матрица Маккинси и матрица «возможность-уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.

Матрица «возможность-уязвимость» . Гипотезой, на которой построена матрица, является кривая опыта. Она не показывает реальной ситуации. По оси У отражается рентабельность капитала (предпочтительно), но в компаниях, работающих в одной или смежных отраслях возможно использовать и показатель рентабельности продаж. Ось Х инвертируется, используется логарифмическая шкала и отражается ОДР.

Позиции каждого подразделения размещаются в этой матрице, размер круга характеризует размер прибыли. В случае наличия сведений о конкурентах аналогичная матрица может строиться и по ним. На основании собранных данных отмечается нормальная зона – зона, в которую попадает большинство подразделений. Для такой зоны соблюдается правило, при котором увеличение ОДР приводит к увеличению рентабельности. Особенностью матрицы является то, что нормальная зона не анализируется . Зато в матрице обращают особое внимание на исключения. Выделяют зону возможностей и уязвимости.

Зона возможностей находится ниже нормальной зоны и предполагает, что подразделения, обладая существенными преимуществами над конкурентами, не получает высокой прибыли. У организации сильная рыночная позиция, не подкрепленная высокой рентабельностью. Вероятнее всего, это свидетельствует о неэффективной работе подразделения, а соответственно существует вероятность повышения эффективности и получения прибыли. В этой зоне заключаются основные резервы роста.

Условия, при которых трудно найти резервы роста:

1. если компания поддерживает низкие цены с целью вытеснения конкурентов.

2. если организация попадает под государственное регулирование.

3. если для отрасли наблюдается отрицательный эффект масштаба.

4. если организация реализует стратегию низких цен, сознательно отказываясь от высокой рентабельности в пользу объемов продаж.

Зона уязвимости , в которой подразделения, несмотря на слабые позиции на рынке, получает высокую прибыль и рентабельность. Как правило, это означает, что в перспективе рентабельность будет сокращаться.

Существуют условия, при которых попадание в зону уязвимости не влечет угрозы снижение рентабельности:

Если организация реализуется стратегию фокусирования;

Если в отрасли наблюдается отрицательный эффект масштаба;

Если у организации есть ключевые компетенции, опыт и знания, которые позволяют ей работать более эффективно, чем конкурентам, в этом случае компания должна, почему наличие таких компетенций не позволяет увеличить ОДР.

Если лидер рынка поддерживает высокие цены и карта конкуренции уже сформирована.

Если эти исключения не действуют, то организация должна разрабатывать программу действий не дожидаясь снижения показателей прибыли и рентабельности.

Матрица МакКинси. Предложена консалтинговой компанией МакКинси для компании Дженерал Электрик в к. 70-х гг.

Предполагает замещение количественно измеримых факторов матрицы БКГ на качественные показатели, что позволяет учесть большее количество факторов.

Соответственно, вместо показателя «темп прироста рынка» по оси У используется показатель «привлекательность рынка», а по оси Х – вместо «ОДР» - «конкурентный статус компании» (рыночное положение).

Каждый из этих параметров определяется как средневзвешенная оценок экспертов отдельных факторов, характеризующих эти параметры.

Для оценки привлекательности рынка используются следующие параметры :

Размер рынка (объем продаж в денежном и натуральном выражении);

Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей);

Диверсифицированность рынка;

Склонность к цикличности;

Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменению внешних факторов.

Для оценки стратегического положения используются следующие параметры :

Доля организации на рынке;

Степень участия организации в диверсификации;

Характер отношений организации с поставщиками;

Возможность воздействия на потребителей;

Наличие устойчивых конкурентных преимуществ.

Процедура построения матрицы МакКинси :

1. оценивается привлекательность отрасли для каждой СБЕ. Первоначально определяются факторы, затем им присваивают весовое значение (в сумме =1). Дается оценка каждому фактору для каждой СБЕ (по определенной шкале). Определяется средневзвешенное значение (соотв. вес * соотв. оценку и затем суммируется);

2. аналогичная работа проводится по определению стратегического положения каждой СБЕ, по результатам которой определяется средневзвешенная оценка конкурентной позиции;

3. каждая СБЕ позиционируется в матрице. По Ох – стратегическое положение (она инвертирована), по Оу – привлекательность рынка.

Особенность матрицы : попадание в ту или bye зону является субъективным.

Размер круга характеризует объем выручки. В круге выделяют сектор, характеризующий занимаемую долю рынка.

Матрица строится за ряд периодов, стрелкой отражается направление смещения во времени.

Полученные результаты интерпретируются.

Матрица имеет размерность 3x3.

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем: инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

Понятие стратегического менеджмента и его особенности

Сегодня стратегический менеджмент является неотъемлемым элементом управления любым успешным бизнесом. Единства подходов к его определению не выработано до сих пор. В общем смысле под стратегическим менеджментом следует понимать деятельность по управлению развитием организации в долгосрочном периоде. В ее основе лежат постановка целей и задач, а также построение взаимоотношений организации с внешним окружением, позволяющих достичь поставленных целей развития и соответствующих внутренним возможностям компании.

Объектом стратегического менеджмента выступают сами компании, их функциональные зоны и стратегические хозяйственные подразделения. Предметная область стратегического менеджмента охватывает широчайший спектр проблем, связанных с деятельность компании, ее ресурсным потенциалом и внешней средой.

Замечание 1

Основополагающей задачей управления организацией с позиции стратегического менеджмента считается обеспечение устойчивости развития бизнеса в долгосрочной перспективе. Решение этой задачи возможно лишь посредством реализации базовых принципов стратегического управления, включая его комплексность, системность, приоритетность, перспективность и реализуемость.

Поскольку стратегический менеджмент является управленческим процессом, его реализация проходит последовательно, через определенные стадии. На первоначальном этапе производится анализ внутренней среды компании и ее внешнего окружения. Далее определяется видение бизнеса, его миссия и стратегические цели. На их основе производится выбор оптимальных типов (видов) стратегических альтернатив и происходит само формирование стратегии. Следом наступает черед непосредственной реализации выбранных стратегий, которая должна сопровождаться их контролем и оценкой. Оценка, в свою очередь, предполагает необходимость определения того, насколько высока эффективность реализации стратегии и стратегического менеджмента в целом.

Замечание 2

В основе стратегического менеджмента лежит разработка и реализация стратегии развития компании.

Стратегия в современном мире не имеет однозначного толкования. Чаще всего ее принято воспринимать в качестве комплексного управленческого плана, содержащего в себе комбинацию методов организации бизнеса и ведения конкурентной борьбы, и направленного на достижение организационных целей развития.

Стратегии поддаются множественной классификации по различным основаниям. Чаще всего их делят по уровням иерархии на три группы:

• корпоративные;
• бизнес-стратегии;
• функциональные.

Каждая из групп имеет свое особенности и смысловую нагрузку. В рамках каждой из групп стратегии делятся на множество подвидов. Их обобщённая характеристика представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Сравнительная характеристика уровней стратегического управления. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

В соответствии с представленной классификацией стратегический менеджмент также реализуется на трех уровнях иерархии. Высшим уровнем считается общекорпоративный, далее следует деловой и уже затем – функциональный. Чем выше уровень, тем сложнее добиться эффективности стратегического менеджмента.

Оценка эффективности стратегического менеджмента

Эффективность стратегического менеджмента – понятие неоднозначное. Его толкование во многом зависит от целей производимой оценки и ее информационного потенциала. Чаще всего эффективность стратегического управления воспринимается и, соответственно, оценивается с двух позиций:

• как последовательное и нуклонное продвижение в направлении достижения поставленных стратегических целей развития бизнеса;
• как результаты, указываются на рост прибыли и повышение удовлетворенности потребителей.

В первом случае речь идет о степени достижения поставленных в рамках разработанных стратегий целей в процессе их реализации. Во втором случае имеется в виду непосредственно экономическая эффективность, определяемая превышением полученных в ходе воплощения стратегии результатов над затратами на ее практическую реализацию. Таким образом, эффективность стратегического менеджмента может принимать как количественную, так и качественную оценку.

Показатели эффективности стратегического менеджмента находят свое отражение непосредственно в показателях реализации разно уровневых стратегий компании. В качестве таких показателей может выступать увеличение объемов сбыта, прирост прибыли, повышение качества обслуживания и клиентского сервиса, внедрение новых производственных технологий, расширение филиальной сети и т.п.

Эффективность системы стратегического менеджмента определяется целым рядом параметров. В первую очередь речь идет об обеспечении комплексного и системного взгляда на организацию, ее внутренний потенциал и внешнее окружение. Реализация стратегического менеджмента способствует облегчению процесса принятия решений посредством использования специальных подходов, методов и понятий к сбору информации и ее обработке.

Важным преимуществом использования стратегического подхода в управлении считается обеспечении координации и коммуникации между различными подразделениями и бизнес-единицами компании. Наконец, позволяя предвидеть тенденции развития бизнеса, стратегический менеджмент дает возможность осуществить верный с точки зрения долгосрочной перспективы выбор и эффективно скоординировать ресурсы для достижения поставленных целей.

Говоря об эффективности стратегического менеджмента, нельзя забывать о том, что стратегическое управление бизнесом никак не может быть сведено к простому набору рутинных процедур и схем. Это всегда комплексный процесс, требующий участия в той или иной мере всех членов организации.

Как бы там ни было, основным показателем эффективности стратегического менеджмента всегда выступает его развитие и степень достижения поставленных целей, а залогом всякого эффективного бизнеса считается стратегия.

Повышение эффективности деятельности СК, как и управление комплексом, осуществляется на трех уровнях: управленческом, корпоративном и на уровне предприятия.

Эффективность, получаемая СК в результате своей деятельности, зависит от многих составляющих и определяется согласно целевой функции

, Y ® → max,

где V – вариант развития комплекса;

Х – внешние и внутренние факторы воздействия, влияющие на формирование системы стратегического управления;

P – накопленный потенциал предприятий комплекса;

R – ресурсы, необходимые для осуществления инвестиционно-строительной деятельности;

Q – объем продукции, производимой СК, тыс. руб.;

I – привлеченные инвестиции;

А – ситуация внешней среды, в которой действуют предприятия СК.

Оценить, насколько успешно реализованы мероприятия инвестиционной стратегии на верхнем уровне, помогает расчет показателей региональной эффективности и выявление путей по ее увеличению.

К показателям отраслевой и региональной эффективности отдельного проекта относятся:

без дисконтирования :

Чистый доход;

Срок окупаемости;

Индекс доходности затрат;

Финансовая реализуемость проектов инвестиционной стратегии;

Потребность в дополнительном финансировании;

с дисконтированием:

Общая накопленная величина дисконтированных доходов;

Чистый дисконтированный доход,

Коэффициент эффективности инвестиции,

Срок окупаемости с учетом дисконтирования,

Индекс прибыльности,

Индекс доходности инвестиций,

Потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконтирования.

Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый дисконтированный доход (NPV) соответственно рассчитываются по формулам

; (2.29)

, (2.30)

где r – ставка дисконтирования;

IC – объем инвестиций в проект;

k – год, на который рассчитывается NPV.

При прогнозировании доходов по годам необходимо по возможности учитывать все виды поступлений как производственного, так и непроизводственного характера, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Так, если по окончании периода реализации проекта планируется поступление средств в виде ликвидационной стоимости оборудования или высвобождения части оборотных средств, они должны быть учтены как доходы соответствующих периодов.

Если проект предполагает не разовую инвестицию, а последовательное инвестирование финансовых ресурсов в течение m лет, то формула для расчета NPV модифицируется следующим образом:

, (2.31)

где i - прогнозируемый средний уровень инфляции.

Под индексом доходности инвестиции (IRR ) понимают значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV проекта равен нулю:

IRR = r , при котором NPV = f (r ) = 0. (2.32)

Значение IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным.

Для определения величины IRR применяется метод последовательных итераций с использованием табулированных значений дисконтирующих множителей. Для этого с помощью таблиц выбираются два значения коэффициента дисконтирования r 1 <r 2 таким образом, чтобы в интервале (r 1 ,r 2) функция NPV =f (r ) меняла свое значение с "+" на "–" или с "–" на "+". Далее применяют формулу

, (2.33)

где r 1 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором f (r 1)>0 (f (r 1)<0);

r 2 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором f (r 2)<0 (f(r 2)>0).

Точность вычислений обратно пропорциональна длине интервала (r 1 , r 2), а наилучшая аппроксимация с использованием табулированных значений достигается в случае, когда длина интервала минимальна (равна 1%), т.е. r 1 и r 2 – ближайшие друг к другу значения коэффициента дисконтирования, удовлетворяющие условиям (в случае изменения знака функции с "+" на "–"):

r 1 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, минимизирующее положительное значение показателя NPV, т.е. f (r 1)=min r {f (r )>0};

r 2 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, максимизирующее отрицательное значение показателя NPV, т.е. f (r 2)=max r {f (r )<0}.

Путем взаимной замены коэффициентов r 1 и r 2 аналогичные условия выписываются для ситуации, когда функция меняет знак с "–" на "+".

Алгоритм расчета срока окупаемости (PP ) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиции. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. При получении дробного числа оно округляется в сторону увеличения до ближайшего целого. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя PP имеет вид:

PP =n , при котором. (2.34)

Индекс прибыльности (PI ) рассчитывается по формуле

. (2.35)

Коэффициент эффективности инвестиции (ARR ) рассчитывается делением среднегодовой прибыли PN на среднюю величину инвестиции (коэффициент берется в процентах). Средняя величина инвестиции находится делением исходной суммы капитальных вложений на два, если предполагается, что по истечении срока реализации анализируемого проекта все капитальные затраты будут списаны; если допускается наличие остаточной или ликвидационной стоимости (RV ), то ее оценка должна быть исключена.

. (2.36)

Данный показатель сравнивается с коэффициентом рентабельности авансированного капитала, рассчитываемого делением общей чистой прибыли предприятия на общую сумму средств, авансированных в его деятельность (итог среднего баланса-нетто).

Для расчета показателей региональной эффективности используется методика накопленного эффекта за расчетный период использования инвестиционного проекта (cash - flow ). Эта методика заключается в следующем:

1. Рассчитывается денежный поток от операционной деятельности по годам использования инвестиционного проекта.

2. Рассчитывается сальдо инвестиционной деятельности как алгебраическая сумма притоков и оттоков денежных средств, обусловленных реализацией инвестиционного проекта.

3. Рассчитывается база налогообложения и налоговых вычетов по каждому сроку использования инвестиционного проекта.

4. Рассчитывается размер ежегодного взноса в счет погашения кредита.

5. Рассчитывается суммарное сальдо денежного потока по инвестиционной и операционной деятельности по каждому году использования инвестиционного проекта.

6. Рассчитывается сальдо накопленного денежного потока от операционной и инвестиционной деятельности с нарастающим итогом, начиная с «нулевого года», когда были произведены инвестиционные затраты, и кончая последним годом использования инвестиционного проекта.

7. Рассчитывается накопленный эффект за весь срок использования инвестиционного проекта.

где Эн i – суммарный эффект от операционной и инвестиционной деятельности по каждому конкретному году использования инвестиционного проекта, руб.

, (2.38)

здесь д i – чистый доход от операционной деятельности за i -й год использования инвестиционного проекта, включающий сумму чистой прибыли и амортизации, руб.;

Ски – сальдо притоков и оттоков по каждому году инвестиционной деятельности предприятия, руб.

Суммарный эффект от операционной и инвестиционной деятельности, или чистый доход от реализации инвестиционного проекта, включает сумму чистой прибыли и амортизации за вычетом инвестиционных затрат. Чистая прибыль при этом рассчитывается как разность между прибылью от операционной деятельности и величиной налогов, уплачиваемых из прибыли в бюджет.

Количество инвестиций на 1 руб. готовой продукции

К инв = IC / V , руб. (2.39)

Вышеперечисленные показатели используют для оценки эффективности одного проекта, т.е. эффективности уровня предприятия.

Для корпоративного уровня эффективность определяется как суммарная эффективность реализации всех проектов в рамках инвестиционной стратегии для объединения строительных предприятий.

Кроме того, для оценки эффективности инвестиционной стратегии на корпоративном уровне используют показатель – темп прироста эффективности производства Э прироста.

Э прироста = , %, (2.40)

где Ц i – цена единицы строительного объема;

А i 1 – объем производства строительного предприятия после осуществления инвестиционного процесса;

A i 0 – объем производства строительного предприятия до осуществления инвестиционного процесса;

С i o , C i 1 – себестоимость продукции предприятия строительного комплекса соответственно до и после реализации инвестиционного проекта;

N – количество предприятий, входящих в строительный комплекс;

, – коэффициенты эффективности производства отдельного вида продукции одного предприятия СК соответственно после и до реализации одного инвестиционного мероприятия. По сути дела эти коэффициенты отражают рентабельность производства отдельного вида продукции.

Вернемся к показателям эффективности для уровня управления.

Суммарный экономический эффект для региона равен сумме показателей региональной эффективности каждого инвестиционного проекта, реализованного в рамках стратегии развития.

Э reg = , (2.41)

где Э reg – суммарный экономический эффект для региона, руб.;

Э рег i – региональная эффективность i -го инвестиционного проекта, руб.;

n – число инвестиционных проектов, реализуемых в регионе а рамках инвестиционной стратегии.

Показатели региональной эффективности отражают эффективность мероприятий инвестиционной стратегии с точки зрения соответствующего региона с учетом влияния реализации планируемых инвестиционных проектов на деятельность предприятий региона, социальную и экологическую обстановку в регионе, доходы и расходы регионального бюджета.

Расчет базовых показателей региональной эффективности предполагает учет экстерналий – экономических и внеэкономических последствий, возникающих во внешней сфере при производстве товаров, но не отраженных или отраженных не полностью в их рыночных ценах, а также общественных благ – некоторых работ, продуктов или услуг, потребление которых одним субъектом не препятствует их потреблению другими.

При расчете оценочных показателей региональной эффективности денежные поступления от операционной деятельности рассчитываются исходя из объема продаж и себестоимости продукции. Дополнительно в денежных потоках от операционной деятельности учитываются внешние эффекты, например, увеличение или уменьшение доходов сторонних организаций и населения, обусловленное последствиями реализации проекта. К внешним эффектам относятся экстерналии и общественные блага.

Дополнительный эффект Э д, получаемый в смежных отраслях, а также социальные Э с и экологические Э э эффекты учитываются только в рамках региона.

Стоимостная оценка производимой продукции и потребляемых ресурсов осуществляется с учетом региональных особенностей.

При расчете показателей отраслевой эффективности рекомендуется учитывать, что предприятия, участвующие в реализации инвестиционных проектов, могут входить в состав более широких структур: отрасли или подотрасли народного хозяйства, совокупности предприятий, образующих единые технологические цепочки, финансово-промышленные групп, холдингов или группы предприятий.

Суммарная региональная эффективность Э рег рассчитывается по формуле

, (2.42)

где n – число инвестиционных проектов, реализуемых в рамках инвестиционной стратегии. Для предприятий в рамках инвестиционной стратегии эффективность от ее реализации слагается из суммы эффектов от деятельности каждого строительного предприятия, входящего в состав СК. Оценка эффективности реализации инвестиционной стратегии рассчитывается с помощью следующих показателей.

Коэффициент интенсивности строительных инвестиций , характеризующий соотношение объемов инвестиций в нестроительную сферу и в строительную отрасль.

K инт =(I - I стр )/ I стр , (2.43)

где I – валовой объем инвестиций в экономику региона;

I стр – объем инвестиций в развитие СК, руб.

Коэффициент освоения инвестиций показывает объем строительных инвестиций на единицу прироста продукции.

I осв = I стр /(V i - Vo ) ,руб., (2.44)

где I стр – объем инвестиций в строительный комплекс региона; руб.;

V i , V o – объем продукции предприятий строительного комплекса соответственно после и до реализации мероприятий инвестиционной стратегии.

Кроме того, для оценки эффективности реализации стратегии развития используется ряд дополнительных абсолютных показателей, таких как социальный эффект, выражающийся в количестве вновь созданных рабочих мест, создании дополнительных койко-мест в больницах, ученических мест в общеобразовательных школах, мест в клубах и домах культуры, мест в дошкольных учреждениях, посещений в смену в поликлиниках, количестве семей, улучшивших свои жилищные условия.

Интегральный экономический эффект от реализации инвестиционной стратегии для региона Э ис.

Э ис = Э ип i × Q i , (2.45)

где Э ис – интегральный экономический эффект от реализации инвестиционной стратегии в регионе, руб.

Э ип i – экономический эффект от реализации i -го мероприятия инвестиционной стратегии, руб.

Q i – доля инвестиций в i -е мероприятие в общем объеме инвестиций в развитие.

Экономический эффект для инвестора определяется с помощью метода cash - flow и рассчитывается в бизнес-плане инвестиционного проекта.

Таким образом, сформирована система показателей эффективности реализации инвестиционной стратегии на разных управленческих уровнях (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Система показателей эффективности реализации инвестиционной стратегии на разных управленческих уровнях

	Управлен-ческий уровень	Показатель	Обозна-чение	Формула
	Территори-альный уровень	Региональная эффективность i -го мероприятия	Э рег
		Интегральный экономический эффект от реализации инвестиционной стратегии для региона		Э ис = Э ип i × Q i
		Суммарный экономический эффект для региона	Э reg	Э reg = ,
		Коэффициент интенсивности строительных инвестиций		K инт =(I - I стр )/ I стр
		Коэффициент освоения инвестиций		К осв = I стр /(Vi - Vo )
	Корпоратив-ный уровень	Темп прироста эффективности производства	Э прироста	Э прироста =
	Уровень предприятия	Чистый накопленный эффект от реализации проекта (чистый дисконтированный доход)
		Общая накопленная величина дисконтированных доходов
		Индекс доходности инвестиций
		Срок окупаемости инвестиций		PP=n, при котором .
		Кол-во инвестиций на 1 руб. готовой продукции	К инв	К инв = IC / V
		Индекс прибыльности
		Коэффициент эффективности инвестиций

Повысить эффективность деятельности строительного предприятия как основной составляющей строительного комплекса можно двумя способами: за счет сокращения потерь и за счет высвобождения дополнительных резервов. Можно выделить два вида потерь: временные и затратные.

Основные способы сокращения временных потерь путем реализации инвестиционной стратегии с использованием инструмента инвестиционной политики

Рассмотрим основные варианты развития предприятия (рис. 2.12):

1. Вариант В-1, «неэффективное развитие». В этом варианте период строительства будет состоять из нормативного времени строительства, заложенного в бизнес-проекте, t норм, времени потерь, тоже учтенного в бизнес-проекте, t пот, и суммарных потерь времени St пот, которые получаются исходя из условий данного варианта, т.е. кризисных условий деятельности и несбалансированности всех факторов, влияющих на эффективность деятельности строительной организации.

Таким образом, период строительства будет равен:

Т= t норм + t пот + St пот. (2.46)

2. Вариант В-2, «малоэффективное развитие». В этом варианте период строительства будет состоять из нормативного времени строительства, заложенного в бизнес-проекте, t норм, времени потерь, тоже учтенного в бизнес-проекте, t пот, и суммарных потерь времени St пот, возникающих оттого, что развитие предприятий носит локальный характер, из-за слабого взаимодействия среды ФКВ со средой ФПВ и практически отсутствием взаимодействия с внутренней средой предприятия, St пот =St несовп.

В этом варианте период строительства равен:

Т= t норм + t пот + St несовп (2.47)

3. Вариант В-3, «рациональное развитие». В этом варианте период строительства будет состоять из нормативного времени строительства, заложенного в бизнес-проекте, t норм, и времени потерь, тоже учтенного в бизнес-проекте, t норм.

Т= t норм + t пот. (2.48)

4. Вариант В-4, «максимальное развитие». В этом варианте период строительства равен нормативному времени строительства, заложенному в бизнес-проекте, t норм. Таким образом, возникают даже дополнительные резервы времени за счет сокращения планируемых потерь t пот.

Т= t норм. (2.49)

Как видно на рисунке, различное время строительства в различных вариантах при равном периоде окупаемости дает разное время наработки на эффект и, следовательно, разную сумму выручки от реализации проекта S i .

Сумма S 4 будет максимальной, S 1 – минимальной.

Эффект от сокращения временных потерь Э t возникает при сравнении S различных вариантов с S идеального варианта S 4=S max .

Э t = S max –Si.

S 3 ® S max .

Рис. 2.12. Жизненный цикл объекта строительства при различных вариантах развития предприятия

Основными способами сокращения временных потерь за счет инвестиционной политики являются следующие:

1. Формирование законодательного механизма, позволяющего минимизировать время пути прохождения средств от инвестора исполнителю проекта.

2. Учет всех возможных потерь на стадии бизнес-проектирования.

3. Учет факторов прямого и косвенного воздействия при разработке инвестиционных программ.

4. Грамотное распределение инвестиционных средств между отраслями. При выполнении этого условия ФКВ окажут положительное воздействие на развитие строительной отрасли.

Основные способы сокращения затрат путем использования инструмента инвестиционной политики

На стадии проектирования

1. Наличие развитой инфраструктуры формирования инвестиционной политики предполагает оптимизацию процесса бизнес-планирования. Применение отработанного механизма бизнес-планирования в условиях определенного региона позволяет снизить время на один проект, следовательно, снизить цену бизнес-проектирования, повысить доверие инвесторов к качеству проекта. Это даст снижение времени на принятие решения об инвестировании (эффект DS ср, возникающий в процессе реализации проекта за счет изменения внешних условий, например, уровня инфляции, ставок налогов и пр. по сравнению с прогнозируемыми).

2. Изучение возможных объектов финансирования в рамках инвестиционных программ позволяет иметь максимально точную информацию об объекте инвестирования и, следовательно, использовать более эффективные инструменты и виды инвестиционной деятельности (эффект DS инф).

На стадии осуществления проекта

Использование гарантийных механизмов правительства региона и государственных гарантийных механизмов позволит:

1) вовлечь в инвестиционный процесс строительные организации, устойчивые, но не имеющие в нужном объеме обеспечение под кредиты (эффект DS гар);

2) привлечь к инвестиционному процессу дополнительных инвесторов на более выгодных для исполнителя проекта условиях, оказание дополнительных банковских услуг, кредитование по более низкой процентной ставке (эффект DS доп, DS проц).

На стадии окупаемости

Создание целевых инвестиционных программ позволит значительно расшить и найти новые рынки сбыта, т.е. получить эффект DS сб, при наличии спроса, за счет выхода на максимальную мощность снизить срок окупаемости проекта (эффект DSt ок).

Комплексное воздействие основных составляющих инвестиционной политики даст интегральный эффект от реализации инвестиционной политики Э инв.

Э инв =+ DS сб + DSt ок + DS проц + DS ср + DS инф. (2.50)

Разработка и эффективное применение новых составляющих инвестиционной политики повлечет за собой изменение в сторону увеличения интегрального эффекта и, как следствие, окажет положительное воздействие на весь строительный комплекс в целом.

Предыдущая

• 5.1 Показатели эффективности стратегического управления
• 5.2 Оценка эффективности развития педагогического персонала
• 5.3 Показатели эффективности деятельности образовательной организации

Показатели эффективности стратегического управления

Система стратегических показателей

Показатель эффективности - это количественная или качественная характеристика, с помощью которой определяется степень соответствия результатов функционирования образовательной организации поставленным стратегическим целям и критериям.

Критерий эффективности - это условие или требование, которому должно отвечать значение показателей организационной эффективности стратегического управления.

Система стратегических показателей строится по следующей схеме (рисунок 5.1).

Рисунок 5.1 - Схема определения показателей стратегического управления

Первые шаги на пути определения показателей - это определение стратегических целей образовательной организации в целом, разработка задач. Разработчикам стратегии необходимо определить иерархию целей и построить дерево целей, разработать целевые показатели и критерии. Такой алгоритм разработки стратегических показателей выполняется по всей образовательной организации и по каждой субстратегии разного уровня.

Целевой набор критериев для каждого показателя образования - это набор плановых количественных значений параметров в течение определенного периода времени. Обоснование выбранных целей, показателей и целевых критериев может стимулировать руководство к повышению организационной эффективности.

Показатели цели - это метрики достижений, которые отражают прогресс в движении к стратегической цели. Поскольку стратегия - это общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, показатели стратеги подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне. Рассмотрим показатели различных этапов составления стратегии (таблица 5.1).

Таблица 5.1

Показатели этапов разработки стратегии_

Показатели	Этапы стратегии
Глобальные показатели		Формулировка миссии. Миссия объясняет в одном или двух предложениях тот статус, которого организация стремится достичь, почему оно существует, и какого конечного результата хочет добиться. Язык в заявлении миссии, как правило, выражается с помощью глаголов в инфинитиве (для увеличения, улучшения и т.д.), в миссии должны быть определены какие- либо проблемы или условия, которые будут изменены.
Показатели специфики образовательной организации		Видение назначения данной образовательной организации по всему стратегическому плану. Видение содержит специфические характеристики или функции, которые будут определять будущее состояние организации. Стратегическое видение используется

Показатели	Этапы стратегии
		для мотивации персонала, вдохновляет его и способствует достижению стратегии.
Показатели организации в сравнении с критериями оценки	Анализ недостатков	Процедура оценивает «разрыв» между текущим статусом организации и намеченным идеальным состоянием. Анализ определяет, что необходимо предпринять, чтобы ликвидировать разрыв.
Показатели PEST анализа, трендов развития отрасли образования	Анализ внешней	Показатели позволяют разработать детальный анализ данных о рынке образовательных услуг, использовать прогнозы, основанные на текущих тенденциях для видения будущих проблем или возможностей. Сбор информации для выработки стратегического видения и определения общих стратегических целей, которые станут ориентиром для плана действий.
Показатели многофакторного анализа	Анализ внутренней	Информация, собранная с помощью сканирования внутренней среды носит общий характер и обеспечивает понимание процессов, происходящих в организации.
Показатели стратегии.	Выработка стратегии на основе данных SWOT и SPACE- анализа	Показатели используются в качестве основы для определения стратегии. Процедуры позволяют учесть сильные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностями и угрозами внешней среды, определить положение организации на рынке образовательных услуг.
Показатели целей, ресурсов и временных приоритетов	Программа «Стратегия образовательной организации»	Показатели используется для постановки целей отдельных программ (субстратегий), стратегии организации в целом, распределения ресурсов, определения этапов выполнения стратегии и контрольных мероприятий.

К глобальным показателям относят общую стратегическую цель профессиональной образовательной организации, миссию или стратегическую концепцию, стремление к развитию и совершенствованию, ценностные ориентации, ресурсы. В миссии отражается отраслевая направленность образовательных услуг.

Показатели стратегического видения отражают специфичность профессиональной образовательной организации, его отличие от других, функциональные особенности будущих педагогических и организационных процессов и то состояние организации, в котором она будет через стратегический промежуток времени.

Показатели организации в сравнении с критериями оценки отражают данные внутреннего и внешнего мониторинга, те проблемы, решение которых нельзя отложить. Отличие этого этапа стратегии от анализа внутренней среды состоит в том, что такая работа носит опережающий характер и направлена на выявление недостатков, выполнение предписаний учредителя по их устранению.

Показатели анализа внешней среды описывают состояние организации относительно рынка образовательных услуг и те политические, экономические, технологические и социальные факторы, которые влияют на образовательную организацию. К этим показателям относят общие тренды образования в России.

Показатели многофакторного анализа внутренней среды отражают сильные и слабые стороны образовательной организации. Процесс их выявления вызван необходимостью понимания того какие ресурсы не задействованы, в чем организация добилась успехов и где потерпела поражение.

Показатели стратегии - это данные необходимые для формирования долгосрочного развития. Большой объем работы по проведению SWOT и SPACE-анализа окупится четким пониманием того, что нужно делать, какие действия предпринимать. Только научное прогнозирование действий способно обосновать полноценную стратегию.

Показатели целей, ресурсов и временных приоритетов - это показатели стратегического планирования. Они отвечают на вопросы: каких целей необходимо достигнуть, какие действия предпринять, какие ресурсы для этого имеются или обещаны, в какие сроки нужно выполнить предусмотренные действия.

Среди основных показателей образовательной организации, отражающих ее организационную эффективность, необходимо назвать следующие:

• 1 Аккредитационно-лицензионные показатели, то есть соответствие типу и виду образовательной организации среднего профессионального образования, степень выполнения государственного задания и выполнения контрольных цифр приема.
• 2 Показатели качества образования.
• 3 Показатели трудоустройства выпускников.

В таблице 5.2 представлена форма изучения показателей выполнения контрольных цифр приема, в расшифровке по годам.

Таблица 5.2

Показатели приема, в расшифровке по годам _

Такой анализ позволит отследить динамику приема по различным показателям и разным группам абитуриентов. Определить, что изменилось за последние 3-5 лет в сфере приема абитуриентов, проследить тенденции и увидеть ясную картину спроса на предлагаемые специальности.

Качество образования - важнейший показатель успеха и важнейшая, системообразующая задача и направление деятельности системы управления образовательной организацией.

Под качеством образования понимается совокупность существенных свойств и характеристик результатов образования, способных удовлетворить потребности выпускников, общества, работодателей.

Основным показателем качества работы профессиональной образовательной организации является трудоустройство выпускников и их последующая профессиональная ориентация.

Установление показателей стратегии не является линейным процессом. Чтобы наметить какие показатели являются наиболее важными, нужно рассмотреть их весомость в смысле отслеживания тех процессов, которые действительно являются значимыми и преобразующими.

Рассмотрим показатели государственной аккредитации образовательных организаций среднего профессионального образования, определенные Приказом Минобразования РФ от 06-04-98 № 875 «О государственной аккредитации и аттестации образовательных организаций» и соотнесем их с теми стратегическими целями, которые могут быть поставлены в профессиональной образовательной организации (таблица 5.3).

Таблица 5.3

Показатели и стратегические цели образовательной организации

Показатели	Стратегические цели
Показатель 1. Структура подготовки кадров по основным профессиональным образовательным программам среднего профессионального образования.	Соответствие структуры подготовки кадров типу и виду образовательной организации.
Показатель 2. Профессиональные образовательные программы образовательной организации по специальностям СПО.	Соблюдение требований ФГОС в процессе обучения.
Показатель 3. Качество подготовки выпускников.	Высокое качество подготовки выпускников, подтвержденное работодателями.
Показатель 4. Информационное и техническое обеспечение образовательного процесса.	Информационное и техническое обеспечение не ниже показателей прошлых лет.
Показатель 5. Состав педагогических кадров.	Достижение стабильности коллектива, высокой квалификации преподавателей, привлечение совместителей из числа работающих специалистов профильной сферы.
Показатель 6. Учебно-методическая, научно - методическая и опытноэкспериментальная работа.	Высокое качество учебнометодической, научно-методической и опытно-экспериментальной работы, подтвержденное заключениями внешних экспертов.
Показатель 7. Дополнительное профессиональное образование, реализуемое в образовательных организациях СПО.	Активизация деятельности по развитию системы дополнительного образования, отвечающего требованиям рынка образовательных услуг.
Показатель 8. Профориентационная работа и отбор абитуриентов.	Разнообразные формы профориентационной работы среди студентов и абитуриентов.
Показатель 9. Востребованность и трудоустройство выпускников.	Полная занятость выпускников на рынке труда в соответствие с полученной специальностью или профессией.

Критерии и показатели организационной эффективности образовательной организации включают следующие группы: продуктивность, качество, результативность, удовлетворенность, конкурентность (конкурентоспособность), развитие (рисунок 5.2).

Рассмотрим показатели эффективности, определяемые научными подходами к оценке эффективности стратегического управления, с точки зрения исследователей управления.

• 1 Для обеспечения результативности стратегического управления особое внимание уделяют нововведениям, качеству, конкурентоспособности, уровню обслуживания потребителей.
• 2 Целевой подход подчеркивает роль достижения цели как критерия эффективности организации. Успешность достижения стратегических целей и решения задач показывает успешность функционирования организации, то есть ее эффективность.
• 3 Системный подход. Акцент делается на внешней среде организации и балансе между элементами системы управления: входом, трансформацией и выходом. Эффективность управления отражает адаптацию изучаемой системы к условиям системы более высокого уровня, частью которого она является (отрасль в целом).
• 4 Синергетический подход подчеркивает роль эффекта от соединения субстратегий. Субстратегии организации соответствующие друг другу, дополняющие одна другую и находящиеся в гармонии по отношению к отрезкам времени, на которые эти субстратегии запланированы. Взаимосвязь субстратегий дает умножение усилий в ходе реализации общей стратегии.
• 5 З.П. Румянцева выделяет подход к оценке и измерению эффективности управления с точки зрения базовых моделей организации (механистическая, ориентированная на человеческие ресурсы, системная, баланса интересов) /49/.
• 6 Подход с точки зрения организационной эффективности. Оцениваются методы, применяемые в организации, процессы, условия функционирования и достижения системы качества образования, подчеркнута роль организационной структуры, раскрывается определяющее значение организационной культуры и морально-психологического климата в достижении эффективности.
• 7 Объективный подход. Измерение эффективности стратегии как результата и сущности субъективно-объективного процесса функции организации, который выражается в создании, формировании, специализации (по различным функциональным областям, например, материальная база), применении и развитии потенциала постановки и достижения стратегических целей.
• 8 Виолентный подход. Оцениваются и намечаются низкие издержки, хорошее качество образовательных услуг, широкая диверсификация специальностей, большой перечень специальностей дополнительного образования.

Рисунок 5.2 - Критерии и показатели организационной эффективности

Стратегическое управление сопровождается последовательным формированием информационной, культурной, экономической, правовой систем, что выражается, в конечном итоге, в новой, более рациональной организационной эффективности профессиональной образовательной организации.

Наше исследование основано на предположении, что теория должна вводить обязательные элементы результативности стратегических решений. Цель предложенного исследования заключается в рассмотрении преемственно-позиционированного подхода к составу стратегического управления в образовательной организации, в определении расширенного понятия организационной эффективности.

Для того чтобы достичь поставленной цели, рассмотрим понятие валидности и его значение для организационных исследований. Затем покажем преимущества преемственно-позиционированного подхода, как в рамках научного познания, так и с точки зрения стратегического управления. И, наконец, предложим некоторые рекомендации для оценки результатов стратегического управления.