Реструктуризация рамках инвестиционной стратегии напрямую воздействует. Текущая, инвестиционная и финансовая реструктуризация предприятия. В рамках финансовой стратегии к факторам влияющим на стоимость можно отнести: оптимизацию структуры капитала, управл

АРТЕМ ЕВСЕЕВ
финансовый директор консалтинговой фирмы “Экспертиза собственности”,
(г. Орел, Россия)

Кризисная ситуация характеризуется не только неплатежеспособностью предприятия, но и ущемлением интересов
его собственников и кредиторов
При определении эффективности вложений в собственный капитал необходимо учитывать возможности альтернативного использования инвестированных ресурсов
Выбор концепций реструктуризации должен производиться с учетом их рискованности и финансовой осуществимости

В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные ситуации как для системы в целом, так и для отдельных хозяйствующих субъектов. Часто в ответ система сама вырабатывает адекватные механизмы, которые сначала проходят апробацию на практике, а затем обосновываются теоретически.

Одним из таких механизмов является корпоративная реструктуризация . Согласно общепринятой теории к ней относят любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании.

Деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида. Стратегическая реструктуризация направлена на увеличение стоимости собственного капитала для акционеров, сохранение корпоративной собственности и другие задачи, связанные с поддержанием компании как действующей. Реструктуризация компаний , находящихся в кризисной ситуации , сконцентрирована на решениях, нацеленных на реорганизацию неплатежеспособных фирм или фирм-банкротов с целью вернуть их в состояние функционирующих предприятий. Исходя из положения, сложившегося в России, наибольший интерес представляют цели, принципы и техника реструктуризации компаний, переживающих кризисную ситуацию.

Классификация кризисных ситуаций

Западные экономисты выделяют три стадии развития кризисной ситуации.

Ранняя стадия характеризуется отдельными случаями проявления неэффективности в производстве и сбыте, которые выражаются в увеличении товароматериальных запасов при стабильных или снижающихся темпах роста объемов продаж, ускорении оборачиваемости кредиторской задолженности, возникновении проблем с поставками и качеством производимой продукции.

Промежуточная стадия отличается нехваткой материалов (как следствие экономии денежных ресурсов посредством сокращения уровня товароматериальных запасов), более частыми проблемами, связанными с качеством продукции, приостановкой поставщиками продаж в кредит и требованиями оплаты наличными, несвоевременной выдачей заработной платы.

На поздних этапах кризиса компания в целом находится в состоянии хаоса. Производственные графики не выполняются, нередки возвраты продукции из-за низкого качества, производство сдерживается хроническим недостатком материалов, увеличивается период сбора дебиторской задолженности. Кроме того, поставщики требуют наличной оплаты, а кредиторы - изменения условий кредита. Наконец, у компании наблюдается серьезная нехватка собственных оборотных средств.

Исходя из данных критериев можно заключить, что большинство российских предприятий находится на поздней стадии кризисной ситуации. Это вызывает необходимость совершенствования методов, принятых в отечественной теории и практике антикризисного управления.

Мы предлагаем расширить понятие кризисной ситуации и разграничить понятия кризиса и несостоятельности (банкротства). Описанная ниже концепция предполагает более раннюю идентификацию кризисной ситуации с целью адекватного реагирования на негативные тенденции в условиях, когда предприятие еще полностью находится под контролем собственников и управляется привлеченными ими менеджерами, а следовательно, имеет большую свободу маневра и более широкий выбор антикризисных процедур по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых в процессе законодательного антикризисного регулирования.

Кризисную ситуацию можно охарактеризовать как недостаточно эффективное управление активами и кредиторской задолженностью предприятия, что обусловливает отток денежных средств от собственников и в конечном итоге приводит к неполному удовлетворению требований кредиторов. Мы предлагаем следующую классификацию этапов кризисной ситуации:

1) кризис для собственников предприятия;

2) кризис для кредиторов;

3) законодательное регулирование в интересах кредиторов.

n Этап “кризис для собственников ” выражается в ухудшении финансово-экономического состояния предприятия, которое пока не сказывается на расчетах с кредиторами. В качестве его критерия нами выбрано ущемление интересов собственников, т.е. реальные потери ресурсов, инвестированных в собственный капитал.

Несмотря на кажущуюся абстрактность предложенного критерия, мы пришли к выводу о возможности его теоретического обоснования и количественного измерения. Для акционеров предприятие представляет объект инвестирования свободных финансовых ресурсов, позволяющий увеличить стоимость вложенных средств. В качестве базы для сравнения эффективности инвестиций можно использовать альтернативные вложения с аналогичным уровнем риска. Таким образом, чтобы определить наличие прямого ущерба акционерам (собственникам), необходимо сопоставить текущую обоснованную рыночную стоимость собственного капитала компании с текущей стоимостью первоначальных вложений в уставный капитал при условии их альтернативного использования в качестве инвестиционных вложений с аналогичным уровнем риска.

Если текущая стоимость альтернативных вложений превышает текущую рыночную стоимость собственного капитала, можно говорить о реальных потерях для собственников и начале первой стадии кризисной ситуации.

Поэтому для идентификации рассматриваемой стадии кризиса необходимо соотнести с первоначальными альтернативными вложениями две составляющие дохода акционеров – стоимость принадлежащих им акций и величину дивидендного дохода.

На основании вышеизложенного в качестве критерия наличия первого этапа кризисной ситуации – кризиса для собственников предприятия – мы предлагаем использовать следующее неравенство:

где ОРС ск – обоснованная рыночная стоимость собственного капитала;

ТС д – текущая стоимость дивидендных выплат собственникам;

ТС пв – текущая стоимость первоначальных вложений в уставный капитал предприятия с учетом возможности альтернативного использования инвестированных ресурсов при аналогичных уровнях риска и ликвидности.

n Этап “кризис для кредиторов” характеризуется несвоевременным или частичным удовлетворением требований кредиторов. Однако предприятие все еще является самостоятельно действующим хозяйствующим субъектом, управляемым собственником посредством наемного менеджмента. Сформулированные признаки идентификации кризиса для кредиторов сложно выразить в виде каких-либо количественных критериев. Федеральный закон “О несостоятельности (банкротстве)” признает наличие ущерба интересам кредиторов при просрочке платежей на срок более 3-х мес. Таким образом, само существование просроченных обязательств может означать ущерб для кредиторов.

Однако такая ситуация в российских условиях встречается достаточно часто и не приводит к серьезным последствиям для должника, если размер просроченных обязательств меньше 500 установленных законодательством минимальных размеров оплаты труда. Но даже в случае, когда это условие отсутствует, предприятие может избежать активизации механизмов антикризисного регулирования, мобилизовав внутренние резервы для немедленного погашения просроченных обязательств.

В целях идентификации кризиса для кредиторов, по нашему мнению, можно использовать систему критериев, отражающих наличие у предприятия просроченных обязательств на сумму не менее 500 минимальных размеров оплаты труда при недостатке у должника собственных оборотных средств для немедленного погашения обязательств.

n На этапе “законодательного регулирования” сфера управленческих воздействий со стороны собственников предприятия законодательно ограничена с целью защиты интересов кредиторов.

Его начало определяется принятием арбитражным судом заявления о признании должника банкротом. С этого момента информация, которая могла представлять коммерческую тайну, становится доступной участникам разбирательства по делу о банкротстве. Предприятие на данной стадии не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов, арбитражным управляющим.

Цели реструктуризации
и критерии их достижения

Главная цель реструктуризации – выведение компании из кризиса. При этом необходимо достигнуть таких подчиненных целей, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами, использование возможностей заемного финансирования.

В качестве важнейшего показателя эффективности деятельности предприятия выступает рост стоимости собственного капитала, поэтому реструктуризация традиционно проводится в данном направлении. Выбор показателя стоимости компании как критерия реструктуризации не случаен. Собственников предприятия в конечном итоге мало интересуют тип и технология производства, параметры продукции, рынки сбыта. Критерием эффективности их вложений в конкретную компанию является постоянный рост стоимости вкладов, обусловливающий как повышение уровня личного благосостояния собственников, так и стабильное развитие предприятия.

Стоимость компании определяется посредством оценки бизнеса (действующего предприятия). Из трех традиционных подходов к такой оценке, по нашему мнению, только метод дисконтированного денежного потока в полной мере отражает внутреннюю экономическую стоимость компании. Это обусловлено как высокой степенью корреляции денежного потока с показателем рыночной стоимости компании, так и экономическим смыслом показателя денежного потока, учитывающего все решения относительно операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Показатель стоимости предприятия, рассчитанный методом дисконтированного денежного потока, складывается из приведенных к текущей стоимости денежных потоков за период стабилизации предприятия (расчетный период) и дисконтированной стоимости денежного потока за пределами расчетного периода. Денежный поток определяется на основе показателя чистой прибыли с учетом изменений в долговых обязательствах предприятия, потребностей в собственных оборотных средствах и капиталовложениях, а также амортизационных отчислений, остающихся в распоряжении предприятия в качестве финансовых ресурсов целевого назначения. Модель метода дисконтированного денежного потока можно представить в виде формулы:

где n – шаг расчета;

m – горизонт расчета;

r – ставка дисконтирования;

CF n – поток денежных средств в периоде n ;

V ост – остаточная стоимость за пределами расчетного периода.

Стоимость бизнеса, полученная методом дисконтированного денежного потока, часто оказывается отрицательной величиной, что фактически означает отток денежных средств от акционеров. Это вызвано такими последствиями кризисной ситуации, как хроническая нехватка собственных оборотных средств, необходимость платежей по значительным долговым обязательствам, потребность в капиталовложениях, завышенные или заниженные в результате многочисленных нерегламентированных переоценок основных фондов амортизационные отчисления.

Концепция реструктуризации

Традиционная задача реструктуризации – максимизация стоимости бизнеса. Разработка ее концепции предполагает следующую методику. На первом этапе оценивается стоимость компании “как есть” с помощью метода дисконтированного денежного потока. Затем разрабатываются различные варианты реструктуризации операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

В рамках операционных (производственных) факторов необходимо проанализировать решения о номенклатуре производимой продукции, ценообразовании, эффективности затрат, рынках сбыта, рекламной деятельности и системе сбыта, системе послепродажного обслуживания продукции.

К инвестиционным факторам, определяющим движение стоимости, можно отнести управление вложениями в основные и оборотные средства, оптимизацию уровня собственного оборота капитала. В связи с этим анализируются уровни товароматериальных запасов, сбор дебиторской задолженности, управление кредиторской задолженностью, расширение мощностей, планирование капиталовложений, продажа активов.

К числу финансовых факторов относится стоимость собственного капитала, его соотношение с суммой долга, структура капитала. Анализируются управление факторами делового риска, способы поддержания оптимальной структуры капитала, дивидендная политика. Снижение делового риска уменьшает ставку дохода (дисконта), которую хотел бы получить инвестор, и таким образом увеличивает стоимость бизнеса.

Разработанные мероприятия проверяются с помощью модели дисконтированного денежного потока, в качестве критерия отбора вариантов выступает увеличение стоимости компании. Стратегия, ведущая к увеличению стоимости бизнеса, представляет основу для рассмотрения последующих вариантов реструктуризации.

Стратегии реструктуризации должны рассматриваться от простого к сложному – от вариантов, предусматривающих минимальные капиталовложения и внешнее финансирование, до инвестиционных проектов полного перевооружения производства. Однако необходимо учитывать, что многие предприятия находятся в такой ситуации, когда главной целью должно быть удовлетворение требований кредиторов. Ее достижение далеко не всегда сочетается с решением традиционной задачи реструктуризации – максимизацией стоимости компании, так как эта стратегия, как правило, сопряжена с высоким уровнем риска из-за значительных капиталовложений и необходимости дополнительного внешнего финансирования.

Варианты стратегий
реструктуризации предприятий
в условиях кризисной ситуации

В период тяжелого кризиса подбор концепции реструктуризации, на наш взгляд, может ограничиваться вариантами с минимальным уровнем риска при достижении нулевой или близкой к нулю стоимости бизнеса. Главным условием должно быть полное удовлетворение требований кредиторов в соответствии с наиболее выгодным для предприятия графиком погашения долговых обязательств, учитываемым в модели дисконтированного денежного потока. Данная концепция не является привлекательной для собственников предприятия, однако, по нашему мнению, имеет право на жизнь как один из вариантов внешнего управления.

В качестве альтернативы мы предлагаем стратегию реструктуризации, гарантирующую удовлетворение как интересов кредиторов , так и минимальных требований собственников предприятия. Такая концепция должна отражать стратегию реструктуризации, при которой удовлетворяются требования кредиторов согласно утвержденному графику погашения долговых обязательств и достигается стоимость бизнеса, близкая к первоначальным вкладам учредителей, приведенным к текущей стоимости по ставке дохода альтернативных инвестиций с аналогичными уровнями риска и ликвидности. Чтобы обеспечить при этом выход из кризиса для собственников согласно критерию (1), стратегия реструктуризации должна удовлетворять следующее неравенство:

где CF – прогнозируемые денежные потоки в пределах горизонта расчета;

i - ставка процента (дисконта) – в данном случае мы предлагаем использовать единую ставку для процессов дисконтирования и определения текущей стоимости прошлых выплат и вложений в уставный капитал;

g - ожидаемые темпы роста денежного потока за пределами горизонта расчета;

Д k – дивидендные выплаты в периоде k ;

ПВ j – первоначальные вложения в уставный капитал при альтернативном использовании ресурсов в периоде j .

В данном случае риск при достижении поставленных целей выше, чем при осуществлении концепции нулевой стоимости, однако предполагается, что к акционерам вернутся вложенные средства с учетом их инвестирования с минимальным уровнем риска.

Формула (3) имеет большой аналитический потенциал при выборе различных стратегий реструктуризации. Так, например, отрицательная разница между фактическим значением показателя (при оценке стоимости предприятия “как есть”) и единицей может использоваться для расчета дополнительной стоимости бизнеса, которая должна быть создана в процессе реструктуризации с целью наиболее полного соблюдения интересов собственников предприятия.

Особый интерес представляет нахождение значения ставки процента (дисконта) i , при которой показатель (3) равен единице. При этом наблюдается равенство текущей стоимости вложений в собственный капитал предприятия с учетом их возможного альтернативного использования и текущей стоимости прошлых и будущих выгод от участия в собственном капитале предприятия. Полученная таким образом ставка процента (назовем ее фактической нормой доходности) должна отражать реальную стоимость инвестиций в собственный капитал. Представляется, что сравнение фактической нормы доходности с расчетной ставкой процента (дисконта) может использоваться для выявления и анализа следующих ситуаций:

Фактическая норма доходности превышает расчетную ставку процента (дисконта). В этом случае такое превышение характеризует дополнительную доходность вложений в собственный капитал по сравнению с оцененными уровнями риска и ликвидности, которые отражает расчетная ставка процента;

Фактическая норма доходности ниже расчетной ставки процента (дисконта). Такая ситуация свидетельствует о том, что фактический доход не соответствует ожидаемому и рискованность инвестиций не поддерживается соответствующим уровнем их доходности.

Предложенные концепции реструктуризации могут анализироваться в совокупности со стратегией, отражающей стремление к максимизации стоимости бизнеса. Стратегии нулевой стоимости, защиты интересов собственников и максимизации стоимости бизнеса должны рассматриваться собранием кредиторов как альтернативные концепции выхода из кризисной ситуации, при этом в качестве критериев отбора стратегий выступают риск и финансовая осуществимость вариантов реструктуризации.

Основными идеями реструктуризации является адаптации предприятия к изменяющейся обстановке внешней и внутренней среды и идея целевого подхода к решению управленческих задач и предприятия в целом, в сложившихся, зачастую кризисных условиях. Но чтобы уметь адаптироваться к таким изменениям и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, предприятие должно иметь стратегию реструктуризации.

Стратегия реструктуризации – план действий по изменению структуры собственности, капитала, производства, мощностей и системы управления, направленного на приведение внутренних условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися внешними по отношению к предприятию условиями и стратегическими целями предприятия.

Совокупность решений в рамках выбранной стратегии имеют кардинальное значение для функционирования предприятия и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и необратимые последствия. Причем стратегия реструктуризации должна вытекать из общей стратегии предприятия. Поэтому в условиях возникновения потребности в реструктуризации эти стратегии должны быть тесно взаимосвязаны.

Предлагается выделить два вида общих стратегий реструктуризации: активная и пассивная (рис. 7).

Рисунок 7. Варианты стратегий реструктуризации предприятия

Использование активной стратегии реструктуризации позволяет в полной мере использовать потенциал предприятия и получать достойные результаты при разумном уровне риска, но должны иметь в своем распоряжении достаточный объем инвестиционных ресурсов.

Использование пассивной стратегии реструктуризации позволит получить не столько масштабные результаты от изменений. Они требуют меньших затрат времени и денег на их реализацию, причем уровень риска в данном случае является значительным.

Также можно выделить основные типы стратегий реструктуризации: децентрализационная, трансформационная, интеграционная.

1. Под децентрализационной стратегией реструктуризации автор понимает направление развития предприятия через рассредоточение процесса принятия оперативных и части стратегических решений и передачу властных полномочий из корпоративного центра на уровень бизнес-единиц, выделенных на базе существующей структуры, либо в самостоятельные юридические лица, сокращение неперспективных направлений бизнеса, вывод ряда функций за рамки предприятия.

Алгоритм формирования децентрализационной стратегии реструктуризации предприятия включает в себя:

· оценку перспектив подразделений с точки зрения выбранной стратегии развития,

· выбор организационной структуры на основе экономического эффекта,

· распределение обязанностей между корпоративным центром и бизнес-единицами.

2. Под интеграционной стратегией реструктуризации автор понимает различные формы объединения производственных мощностей, активов или отдельных функций самостоятельных хозяйствующих единиц, позволяющие взаимовыгодно вести совместную деятельность либо организовать единое объединение с целью получения синергетического эффекта.

Алгоритм формирования интеграционной стратегии реструктуризации включает в себя:

· анализ и уточнение целей и мотивов интеграции,

· выбор типа интеграции;

· поиск и оценку предприятий-кандидатов на интеграцию;

· выбор и оценку средств реализации интеграционной стратегии реструктуризации;

· расчет потенциальной эффективности от реализации интеграционной стратегии реструктуризации

3. Под трансформационной стратегией реструктуризации автор понимает изменение производственной и управленческой структуры и функций предприятия, при которой не происходит передача властных полномочий из корпоративного центра на уровень бизнес-единиц и объединения производственных мощностей, активов с другими субъектами хозяйственной деятельности

Алгоритм формирования трансформационной стратегии реструктуризации включает:

· оценку эффективности оргструктуры и бизнес-процессов предприятия;

· изменение оргструктуры и (или) бизнес-процессов;

· изменение (налаживание) финансовой структуры, постановка управленческого учета;

· разработку и внедрение показателей эффективности подразделений и бизнес-единиц;

· выбор и внедрение модели экономического управления; выделение центров стоимости.

Эффективное применение стратегии реструктуризации возможно только при комплексном управлении (с привлечением внешних консультантов), что позволит на основе потребности в реструктуризации, анализа необходимого объема инвестиционных ресурсов и ожидаемого эффекта от реструктуризации подобрать возможную стратегию предприятия в рамках реструктуризации.

В современной экономической литературе выделяется два типа реструктуризационных мер: финансовые и операционные. Финансовая реструктуризация связана в основном с оптимизацией структуры капитала предприятия и преследует следующие основные цели:

в краткосрочном периоде обеспечить восстановление нормальных финансовых потоков и основных экономико-финансовых показателей;

в течение короткого периода времени обеспечить выживание предприятия;

восстановить конкурентоспособность предприятия на длительное время;

предупредить угрозу возможного банкротства компании;

обеспечить рост стоимости компании.

В соответствиис этими целями выделяются две взаимосвязанные формы финансовой реструктуризации: оперативная и стратегическая.

Задачи оперативной и стратегической реструктуризации

В ходе оперативной реструктуризациирешаются две главные задачи: обеспечение ликвидности и существенное улучшение результатов деятельности предприятия.

Стратегическая реструктуризация предусматривает обеспечение роста стоимости компании в долгосрочном периоде. Для выполнения этих задач необходима мобилизация всех внутренних резервов предприятия, активная целенаправленная постоянная работа руководителей всех уровней, жесткий контроль за полнотой и своевременностью осуществления запланированных мероприятий.

Сроки проведения оперативной и стратегической реструктуризации

Продолжительность периода оперативной реструктуризации не должна превышать 6 месяцев, стратегической – 1-го года.

Проведение оперативной реструктуризации, конечно, осложняется тем, что оно осуществляется в рамках старых структур производства и управления. В то же время стратегическая предусматривает их замену или определенную реорганизацию, что тоже является проблемой.

Мероприятия оперативной реструктуризации предприятия

Оперативная реструктуризация предприятия с неликвидного в ликвидное требует проведения комплекса мероприятий, среди которых выделяются следующие:

оперативное снижение дебиторской задолженности;

уменьшение запасов оборотных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишних запасов (в том числе запасов вспомогательных материалов);

отказ (продажа) от долевых участий в других предприятиях и организациях после предыдущего анализа их эффективности;

уменьшение основных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишнего оборудования, транспортных способов и другое;

точная оценка и прекращение всех инвестиций, кроме жизненно необходимых для предприятия и обоснованных из позиции развития рынка.

Мероприятия стратегической реструктуризации предприятия

Стратегическая реструктуризация предусматривает проведение следующих мероприятий:

экономия затрат, связанная с операционной деятельностью, которая получается за счет роста масштабов производства в менеджменте, маркетинге, распределении и сбыте;

экономия финансов, что включает более низкие трансакционные затраты на проведение операции;

более эффективное управление, имеется в виду то, что менеджмент компании был неэффективным, то есть инвестиционные ресурсы после реорганизации будут использоваться эффективнее;

На что направлены меры оперативной реструктуризации предприятия?

Операционная реструктуризация направлена на перестройку технологических систем, управление издержками путем повышения эффективности использования производственных ресурсов, совершенствование организационной и управленческой структуры предприятия. Операционная реструктуризация включает в себя реактивные и стратегические меры.

Реактивные меры представляют собой ответную реакцию предприятий на изменившуюся макроэкономическую среду, в частности на ужесточение бюджетных ограничений и экономический спад. Они напрямую связаны со стремлением сократить издержки производства и выжить в сложной и быстро изменяющейся среде при максимальном использовании уже имеющегося производственного и управленческого потенциала и минимальных инвестициях.

На что направлены меры стратегической реструктуризации предприятия?

Стратегические меры связаны с разработкой новых стратегий бизнеса, требующих активного внедрения новых производственных, управленческих и маркетинговых технологий. Стратегическая реструктуризация требует существенных инвестиций для совершенствования производственной и управленческой структуры предприятия и развития рыночной ориентации. Она требует времени, и ее скорость зависит от степени развития конкурентных рыночных отношений в экономике страны, успехов в области макроэкономической стабилизации и развитии приватизационного процесса.

Реструктуризация инвестиционного портфеля ведется не только в направлении определения приоритетных направлений, объемов инвестиций, но и в формировании соответствующих структур, наиболее подходящих организационно для контроля конкретных инвестиционных потоков. Для создания конкретных инвестиционных подразделений необходимо взвесить не только объемы свободных денежных средств, использование которых возможно в инвестиционных целях, и их структура и наполнение в обозримой инвестиционной перспективе, но и возможность кредитного добора финансовых ресурсов для завершения необходимых программ в случае реализации пессимистического кризисного сценария по притокам.

Реструктуризация профильных активов холдинга. В текущей ежедневной работе не всегда принятие инвестиционных решений в профильные активы сопровождается полным и точным анализом необходимости, востребованности и эффективности. В условиях кризиса требуется большее внимание к роли конкретных структурных подразделений холдинга в совокупном финансовом результате. Кроме того, кризис может существенно повлиять на загрузку тех или иных дочерних компаний, а значит, отношения однозначно необходимо переводить в иную форму взаимодействия.

Руководство любого строительного холдинга может определить для себя некую конфигурацию инвестиционного профильного портфеля, который оно хотело бы видеть в результате антикризисной реструктуризации и в любом ином случае. Перераспределение нагрузки по возврату инвестиций и получению прибыли в кризисных условиях становится задачей обязательной и необходимой для выживания любой строительной корпорации. Сформированный в результате реструктуризации оптимизированный пакет корпоративных инвестиций позволит точнее увидеть пути реструктуризации бизнес-модели, поскольку ее придется подстроить под загрузку наиболее эффективных компаний и под обеспечение сохранности всего бизнеса в будущем.

Другим вариантом реструктуризации профильных активов является изменение типа холдинга в сущности. В частности, переход от стандартных вертикальных холдингов девелоперского типа или конгломерационных промышленно-строительных холдингов к гибкой модели ЕРС-холдинга может существенно облегчить выживание в условиях кризиса и принести свои дивиденды после его окончания, о чем будет сказано ниже.

Построение строительного ЕРС/М-холдинга осуществляется на основе процессного подхода и предполагает создание подразделений холдинга в соответствии с базовым инвестиционно-строительным процессом. Процессный подход предполагает такую конфигурацию комбинированного строительного холдинга, которая отвечает всем или нескольким этапам реализации инвестиционно-строительного процесса, в зависимости от миссии и целевых установок собственников холдинга. Объем компаний, конфигурация вертикальных и горизонтальных группировок зависят от места холдинга на рынке, от занимаемой ниши и вида выполняемых работ, но при этом сохраняется принцип наличия всех участников для выполнения всего комплекса работ от генподрядчика (ЕРС/ЕРСМ-подрядчика) до девелоперов всех видов.

Оптимизируя такой холдинг только на ЕРС/М-подряд можно сформулировать основные преимущества создания ЕРС/М-холдинга: аккумулирование прибыли и рост капитализации у главного носителя ЕРС/М-бренда; возможность развития и накопления ключевых компетенций в области реализации ЕРС/М-контрактов в головной компании, без необходимости обеспечивать полный функционал реализации в рамках одного юридического лица; возможность получения банковских гарантий, привлечения внешнего финансирования и иных инструментов, в т.ч. для реализации внешнеэкономических соглашений из единого финансового центра; возможность создания индивидуальных систем мотивации персонала в каждой компании ЕРС/М-холдинга, отвечающей за свой этап реализации инвестиционно-строительного проекта; возможность формирования единого перечня построенных объектов под общим брендом, что повышает конкурентоспособность холдинга в целом и каждой компании в индивидуальных контрактах и имеет другие явные плюсы; в определенной мере кризис даже может способствовать оптимизации бизнес-структуры строительного холдинга, например, в таких условиях выгоднее создать отдельные центры человеческих и технических ресурсов, выделив их в отдельные юридические лица и обязав работать на все предприятия и подразделения холдинга.

Реструктуризация бизнес-модели и портфеля рыночного присутствия. Реструктуризация профильных активов холдинга не должна сопровождаться только представленным выше механизмом - в ее основе должно быть четкое понимание изменений портфеля заказов и самой бизнес-модели холдинга. В условиях кризиса меняются не только объемы работ в уже заключенных контрактах, происходит и остановка финансирования по отдельным объектам строительства, сдвижка графиков строительства и финансирования в сторону продления и установки более поздних сроков окончания работ. Все это влияет на загрузку существующих подразделений холдинга и вполне может привести к временному отсутствию загрузки. В этих условиях корректировка бизнес-модели - наиболее полезная процедура, которая позволит перенести поток выручки с рисковых объемов работ на безусловно обеспеченные. Например, для некоторых холдингов логично перенести нагрузку на сервисные подразделения, для промышленно-строительных холдингов самое время заняться восстановительным ремонтом собственных производственных мощностей с привлечением собственной же рабочей силы строительных подразделений. Так же вероятно смещение бизнес-модели в сторону высвобождающихся рыночных ниш, которые могут возникнуть в результате кризисных деформаций. Часть строительных компаний так или иначе будет концентрироваться только на аффилированных контрактах, гарантирующих их существование и выживание, поэтому рисковые сектора в определенной мере будут привлекать новых исполнителей. Именно на таких открывающихся возможностях в условиях кризиса следует концентрироваться для будущего рывка в развитии .

Изменение портфеля рыночного присутствия отражается в перемещении от более рисковых и занятых ниш к новым перспективным рынкам, которые могли бы в условиях кризиса решить не только задачу сохранения компании, но и будущего расширения компетенций холдинга. Не хотелось бы в рамках настоящей статьи оценивать конкретные проекты, но очевидно, что в условиях резкого снижения объемов строительства жилой и офисной недвижимости может высвободиться большое число рабочих и инженерно-технического персонала. В этих условиях важно определить те направления, которые будут однозначно востребованы даже в условиях кризиса и финансирование которых не будет остановлено ни на минуту. Например, строительство спортивных объектов к Азиаде потребует серьезной консолидации трудовых и технических ресурсов, что однозначно позволяет наметить тенденции в географической реструктуризации рыночного портфеля. Кроме спортивных объектов есть еще несколько крупных объектов, где будут востребованы строительные ресурсы холдингов любого типа, и общестроительные подразделения и специализированные компании. Все эти объекты должны быть вовлечены в орбиту интересов любого строительного холдинга в кратчайшие сроки.

Вместе с тем следует учитывать и тот стратегический момент, что общая направленность на финансово обеспеченные рынки может привести к потере новых контрактов, которые в любом случае будут появляться по мере ослабления кризиса. В этом случае те строительные холдинги и компании, которые имеют серьезный финансовый ресурс выживания, скорее примут стратегию выжидания после, естественно, существенной оптимизации издержек и приостановки большинства инвестиционных программ. Понятно, что первым эффектом от кризиса станет перераспределение собственности, которое потребует определенное время для осмысления и корректировки инвестиционных планов у большинства Заказчиков. Как раз к этому моменту финансовые ресурсы достигнут вершины в валютной доходности и взоры инвесторов вновь устремятся на реальный рынок. Те строительные холдинги и компании, которые сохранят ресурс динамичности, смогут получить доступ к тем рынкам и объектам, которыми они в других условиях не стали бы заниматься даже теоретически.

Обстоятельный анализ этой темы позволяет сделать следующие выводы: стратегия реструктуризации является одним из важнейших элементов стратегии любого строительного холдинга, занимает по своему значению третье место после маркетинговой и финансовой стратегии; каждый строительный холдинг должен разрабатывать стратегию реструктуризации с первого дня своего существования и вносить коррективы по мере своего роста и перехода в новый период жизненного цикла холдинга; стратегия реструктуризации является базой для формирования инвестиционных решений руководства строительного холдинга и решений о дивестициях в рамках построения перспективных структур; разработка стратегии реструктуризации обязательно должна включать целевое позиционирование строительного холдинга по критериям, видам, субъектам и уровням реструктуризации, а также предполагать различные варианты направлений реструктуризации в зависимости от преобладающего риска; строительный холдинг должен разрабатывать и внедрять собственные критерии стратегии реструктуризации в зависимости от подотраслевой специализации строительного производства; наличие алгоритма рейтинговой оценки предприятий, входящих в структуру любого строительного холдинга, является обязательным условием при проведении реструктуризации, тем более в условиях кризиса; разрабатываемые программы реструктуризации строительного холдинга должны иметь механизмы быстрого и адекватного реагирования на непредвиденные изменения внешней среды.

Использованная литература. Зубарев А.А. Формирование эффективной инвестиционной политики в макро- и микроэкономических системах в условиях рыночных отношений. – СПб.: Изд-во СПбГУЭф, 1998. – С. 11 Бочаров В.В., «Инвестиции. Инвестиционный портфель. Источники финансирования. Выбор стратегии», С.-П., «Питер, 2003

В последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.

Современный этап развития рыночных реформ в России все более обостряет производственные, экономические, организационные и финансовые отношения между предприятиями как смежных, так и родственных видов деятельности. Стратегия подъема отечественных производств становится главным направлением хозяйственной деятельности промышленных предприятий практически всех отраслей народного хозяйства нашей страны.

Усиление конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции между отечественными производителями, а также с зарубежными поставщиками импортируемых в Россию товаров требует от национальных компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм реструктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме.

При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий авторы предлагают двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разрабатываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по реформированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее направления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.

В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности, как самого производства, так и выпускаемой продукции.

Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разработка продукта, технологических процессов, непосредственно производство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определение подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.

Самостоятельное (производственно-коммерческое) подразделение объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки конкурентного производства и эффективной реализации продукции и услуг, что позволяет руководителям быстро реагировать на потребности покупателей и на изменение ситуации во внешней рыночной среде. Оно отвечает за результаты своей деятельности, при этом эффективность его и достигнутые результаты четко отражаются в производственной и финансовой отчетностях предприятия.

Подобное выделение производственных единиц по выпуску основных видов товаров осуществляется в результате анализа конкурентоспособности продукции, что позволяет учесть требования рынка для повышения конкурентоспособности продукции, а также инвестиционной привлекательности этого производства для российских и иностранных инвесторов. Такой подход позволяет концентрировать высвобождаемые денежные средства и далее, исходя из общей стратегии, вкладывать их в развитие производства и его диверсификацию, т.е. пускать на создание производства новой продукции. В результате происходит не простое автоматическое перераспределение финансовых средств от приносящих прибыль подразделений к аутсайдерам, а нужное развитие обеспечивается корпоративным руководством, исходя из интересов работы и развития предприятия или компании в целом.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его организационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль.

Для обеспечения непрерывности управления и недопущения снижения эффективности компании в переходный период роль исполнительного органа стала выполнять управляющая компания, выделенная (распределенная) в недрах аппарата управления каждого завода. В дальнейшем должно произойти формирование полноценной организационной структуры компании и становление корпоративного центра с подразделениями совместного пользования. Компанией должна быть сформирована такая модель системы управления, которая в состоянии действовать и развиваться в соответствии с поставленными корпоративными целями и задачами, при постоянном диалоге с окружающей средой. Такая система управления базируется на высоком уровне самоорганизации.

Одним из вариантов, наиболее подходящих для условий компании, является холдинг. Это обычно группа предприятий или дочерних фирм, действующая в рамках материнской компании, которая держит акции этих предприятий.

В США достаточно 10-15% акций, чтобы эффективно контролировать деятельность дочерних предприятий, в странах западной Европы - около 20-40%. В России это соотношение может быть различным в зависимости от особенностей производства. Пока же в условиях большой правовой и хозяйственной нестабильности материнские компании стараются иметь не менее 51% акций дочерних предприятий.

Образование холдинга позволяет перемещать капитал из менее перспективных сфер в более прогрессивные; осуществлять концентрированные совместные капиталовложения при наличии крупных ликвидных средств; выравнивать сезонные и коммерческие колебания и риски; делегировать (дифференцированно) отдельными дочерними фирмами некоторых своих корпоративных функций материнской компании.

Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии обычно реализуются следующие функции финансового управления:

• - предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств;
• - сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а также сбыта готовой продукции в одном из подразделений холдинга;
• - вывод финансовых потоков из-под контроля предприятия и осуществление его внешнего финансирования в рамках бюджетов, формируемых соответствующими службами холдинга, функционирующими в форме финансово-расчетного центра;
• - после получения оперативного контроля над предприятием обеспечивается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного капитала), приобретя которые финансовая корпорация становится основным акционером с правом решающего голоса, а консолидированный ранее контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего количества акций.

В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и производственную самостоятельность и превращается в промышленную, структуру, руководство которой осуществляется из единого центра.

При проведении реструктуризации представлялось, что, объединив свои производственные и финансовые ресурсы, однородные предприятия смогут совместными усилиями преодолеть кризисные тенденции, наметившиеся в их развитии за последнее время. Действительно, централизация снабжения позволяет оптимизировать затраты на приобретение исходного сырья и материалов. Это при снижении себестоимости способствует усилению позиций группы производителей на рынке. Единые службы маркетинга и сбыта позволяют улучшить координацию ценовой политики и географию продаж, что положительно сказывается на повышении конкурентоспособности готовой продукции. Однако реализация концепции объединения шинных и других заводов в их сегодняшнем состоянии может и не дать ожидаемого максимального эффекта. Неудовлетворительное состояние финансов, предприятий, вступающих в объединение, усложняет перспективу их совместной деятельности. Признание неплатежеспособности любого из членов группы автоматически приведет к разрыву установившихся связей, что отрицательно повлияет на экономическое состояние каждого член объединения.

Предлагаемый методический подход к проведению реструктуризационных мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии, уже находит все больше понимания и применение в управленческой практике современного менеджмента. Поэтому его дальнейшее теоретическое развитие и внедрение должно сыграть свою позитивную роль в усилении конкурентных позиций предприятий как на отечественном, так и на зарубежных рынках.