Традиционно в качестве основной цели кадрового планирования рассматривается обеспечение организации необходимым количеством работников требуемого качества и в конкретные сроки.

Прогнозирование потребностей организации в персонале (в целом и по отдельным его категориям) основывается на информации о планах предприятия (в отношении объемов и структуры производимой продукции и услуг, изменений организационной структуры, применяемых технологий, основных проектов и бизнес-процессов и т.д.), а также информации об уже имеющемся персонале организации (его составе, структуре, производительности труда, текучести И Т.Д.).

Последовательность действий при планировании потребностей в персонале приводится на рис. 10.1.

Рис. 10.1. Схема планирования потребности в персонале

Расчет валовой потребности в персонале (необходимой численности персонала) может осуществляться с помощью различных методов, которые принято разделять на укрупненные и детализированные.

К укрупненным обычно относят экспертные и статистические методы. C их помощью составляются прогнозы (как правило, весьма приблизительные) общей потребности в персонале без детализации по категориям и другим качественным характеристикам.

Экспертные методы, в свою очередь, включают оценки управляющих и Дельфийский метод. Оценки управляющих строятся либо на их представлении о будущих потребностях в рабочей силе отдельных структурных подразделений фирмы (когда в роли экспертов выступают линейные руководители), либо на представлениях высшего руководства фирмы о желаемом составе персонала организации. Обычно эти два вида оценок комбинируются. Дельфийский метод представляет собой итеративную процедуру согласования мнений экспертов путем направления им специально разработанных вопросников (в данном случае, в отношении потребностей в персонале).

Статистические методы основаны на использовании данных об организации, основных показателей ее деятельности при проектировании будущей потребности в рабочей силе. Одним из этих методов является метод экстраполяции - перенесение тенденций, имевших место в прошлом, на будущее. Этот метод чаще всего используется в небольших организациях, где не происходит резких изменений в сфере и условиях деятельности. При иных обстоятельствах весьма эффективным методом расчета необходимой численности персонала может быть метод скорректированной экстраполяции: данные о фактической численности работников корректируются в связи с ожидаемыми изменениями объемов производства, плановыми мероприятиями по изменению (росту) производительности труда, с учетом планируемого повышения эффективности использования рабочего времени, изменения соотношения между производственными и непроизводственными работниками и т.д. В более крупных организациях могут использоваться и такие статистические методы, как регрессионный и корреляционный анализ.

К детализированным методам относят расчеты на основе поставленных задач и расчеты на основе организационных планов и штатных расписаний.

Расчеты на основе поставленных задач предполагают идентификацию основных параметров производственной программы и наличие системы нормирования труда в организации. C их помощью определяются не только требуемое количество рабочей силы на конкретных рабочих местах, но и ее качественные характеристики. Одним из наиболее распространенных методов этой группы является метод трудоемкости (подробнее об этом - см. главу 14).

Расчет численности персонала (и прежде всего производственных рабочих) по видам работ с использованием метода трудоемкости осуществляется следующим образом:

ν=ν Γ πΦ· по·")

где Г пф - полезный фонд времени одного работника; T np - время, необходимое для выполнения производственной программы, которое, в свою очередь, определяется следующим образом:

г„ Р =І(^7;+г пр,.)/к„

где N j - количество изделий соответствующей номенклатурной позиции; T j - трудоемкость процесса изготовления соответствующей номенклатурной позиции; T npj - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий соответствующей позиции номенклатуры; K t - коэффициент выполнения норм времени; п - количество видов работ по изготовлению изделий.

Для расчета численности служащих может быть использован метод Розенкранца, который является разновидностью метода трудоемкости:

Чел =Zi m -VTVIC, (10.3)

где п - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку подразделения или группы сотрудников; т { - среднее количество определенных действий (расчеты, обработка заказов, переговоры и т.п.) в рамках /-го вида работ за установленный период (например, за год); / (- время, необходимое для выполнения одного действия в рамках /-го вида организационно-управленческих работ; T - рабочее время одного сотрудника согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; K nf - коэффициент необходимого распределения времени, который определяется следующим образом:

К л, = Кд * K 0 * Kc (10.4)

где К д - коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы; K 0 - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников; K c - коэффициент пересчета явочной численности в списочную. Эти коэффициенты устанавливаются исходя из особенностей трудового процесса и баланса рабочего времени.

К данной группе методов относятся также расчеты необходимой численности персонала на основе норм обслуживания (преимущественно для рабочих, занятых обслуживанием машин и агрегатов), а также на основе нормативов численности (норм управляемости). Эти методы достаточно широко использовались в условиях плановой системы, однако вполне применимы и в рыночных условиях (при наличии соответствующей методической базы).

Расчеты на основе организационных планов и штатных расписаний строятся исходя из принятой организационной структуры (подробнее об этом - см. п. 7.1). При этом важными учитываемыми факторами являются тип и глубина разделения труда, принципы группировки конкретных видов работ и создания специализированных подразделений, иерархия должностей и количество иерархических уровней, принятые в организации представления об оптимальном количестве подчиненных у одного руководителя и Т.Д.

После определения валовой потребности в персонале необходимо определить чистую (дополнительную) потребность с учетом имеющихся кадров. Для этого на основании анализа данных предыдущих периодов составляется прогноз оттока персонала по причинам текучести, выхода на пенсию, призыва в армию и др. Разрабатывается также прогноз притока персонала (возвращение работников после окончания обучения и после службы в армии). На основании этих прогнозов, а также данных о валовой потребности и фактическом наличии персонала определяется чистая потребность:

П ч = П.-Н ф + О ни + О и -П, (10.5)

где П ч - чистая потребность в персонале (нехватка либо избыток); П в - валовая потребность в персонале; Н ф - фактическое наличие персонала; О ни - отток персонала в запланированный период времени не по инициативе фирмы; О и - отток персонала в запланированный период времени по инициативе фирмы (повышение по службе либо перевод на другое место внутри фирмы, увольнения, предоставление отпуска); П - приток персонала в запланированный период времени.

Подобный расчет составляется для отдельных групп персонала. Таким образом, в арсенале кадровых служб имеется достаточно большое количество различных методов определения количественной потребности в персонале. Выбор конкретного метода (или

методов) предопределяется большим количеством факторов: размер организации, состояние ее внешней среды, наличие соответствующей информационной базы для планирования и т.д. Однако, признавая важность и необходимость плановых расчетов численности персонала, надо учитывать, что потребность в персонале в организациях может существенно изменяться даже в течение сравнительно небольших временных отрезков (год и менее). Эти изменения чаше всего определяются внешними факторами (изменения в спросе, в применяемых технологиях, в доле на рынке и т.д.). В этих условиях компании ищут пути адекватного приспособления к параметрам внешней среды.

Известно, что традиционный способ приспособления численности персонала к изменяющимся потребностям организации (в виде найма недостающих и увольнения излишних работников) сопряжен со значительными экономическими и социальными издержками. Стремясь их минимизировать, компании ищут выход в более широком использовании методов обеспечения количественной гибкости персонала, к которым относятся использование разных типов трудовых договоров; использование временного персонала по договорам со специализированными агентствами; аутсорсинг и инсорсинг; аутстафинг персонала; направление части сотрудников на обучение с отрывом от производства и т.д.

Использование разных типов трудовых договоров (срочных или бессрочных, а также трудовых договоров для работающих по совместительству, на условиях полной или неполной занятости и др.) позволяет организации достаточно гибко реагировать на изменения потребности в рабочей силе (подробнее о видах трудовых договоров см. п. 3.3.1). В частности, расторжение трудового договора по истечении срока его действия позволяет работодателю уволить сотрудников без дополнительных издержек. Компании в данном случае не нарушают закон, и, сколько бы сотрудников они не уволили, по закону эти увольнения не будут массовыми (это не сокращение штата и не ликвидация компании).

Численность и доля работников, занятых на условиях срочных трудовых договоров, в последние годы растут практически во всех странах, что, несомненно, ухудшает условия занятости для работников, но позволяет компаниям более гибко реагировать на внешние факторы в условиях роста рисков и неопределенности.

Выгоды использования временного персонала по договорам гражданско-правового характера, заключаемым со специализированными агентствами (так называемый лизинг персонала) по сравнению с традиционным штатом работников состоят в следующем :

Во-первых, использование данного персонала освобождает компанию от огромного количества платежей, связанных с содержанием постоянного сотрудника, т.е. части налогов на заработную плату, страховки, отчислений в разные фонды и снижает административные и бухгалтерские издержки, а также издержки на подбор персонала;

Во-вторых, с временными сотрудниками по договорам подряда не возникает проблем, связанных с их увольнением;

В-третьих, эта стратегия позволяет гораздо больше внимания уделять постоянному персоналу;

В-четвертых, она значительно повышает гибкость и мобиль ность компании за счет постоянного привлечения новых специалистов.

Аутсорсинг (outsourcing) - это передача некоторых видов работ и производственных операций сторонним организациям (субподрядчикам). Соответственно, потребность в персонале (как общая, так и дополнительная) уменьшается. Субподрядчикам можно передавать не только такие производственные операции, как изготовление запасных частей или уборка производственных помещений, но и такие, как обработка данных, ведение бухгалтерского учета, привлечение и отбор персонала, проведение маркетинговых исследований и даже разработка стратегии развития организации. В этой связи аутсорсинг может рассматриваться и как инструмент количественной гибкости, и как стратегическая возможность, позволяющая минимизировать издержки, сконцентрировать внимание менеджмента на ключевых направлениях развития и т.д.

По мнению американских специалистов, все большая популярность аутсорсинга обусловлена следующими обстоятельствами :

1) потенциал использования двухъярусной структуры заработной платы путем заключения контрактов с фирмами, которые платят более низкую заработную плату;

2) возможное получение экономии от масштаба, благодаря специализации на решении специфических задач;

3) потенциально более высокая производительность работников специализированных фирм по сравнению с непосредственно нанимаемыми временными работниками, вследствие лучшего отбора и обучения предоставляемого такими фирмами работникам;

4) способность быстро регулировать уровень занятости в ответ на временные и/или неявные изменения спроса.

При определенных изменениях во внешней и внутренней среде предприятия могут прибегать к обратному процессу - инсорсингу {insourcing)t т.е. к возвращению ряда переданных ранее субподрядчикам работ и производственных операций и созданию дополнительных рабочих мест.

Определение потребности в персонале осуществляется через процесс кадрового планирования. Кадровое планирование - это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определен­ном временном периоде.

Различают планирование общей потребности в персонале, планирование дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих. Планирование делится на три этапа:

1. Разработка кадровой стратегии предприятия, включая создание предпосылок для должностного и профессионального роста работников организации и планирования необходимых условий труда.

2. Непосредственная работа по количественному и качественному комплектованию организации работниками на каждое рабочее место и в соответствующий период времени.

3. Развитие персонала с определением конкретных целей и интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.

Кадровое планирование включает в себя:

· прогнозирование перспективных потребностей организации м персонале по отдельным категориям;

· изучение рынка труда в отрасли или регионе (изучение сегмента квалифицированной рабочей силы, интересующей данную орга­низацию) и разработка программных мероприятий по его освоению;

· анализ системы рабочих мест организации;

· разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Стадии процесса кадрового планирования:

· определение воздействия организационных целей на подраз­деления организации;

· определение будущих потребностей в персонале и общей по­требности (численности нанимаемых работников);

· учет имеющегося кадрового состава организации и определе­ние дополнительной потребности в кадрах;

· разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребностей в персонале.

Учет имеющихся кадров в организации ведется по трем направлениям. Во-первых, проводится оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников, определяется их количество, выявляются качественные показатели, такие как уровень и профиль образования, оптимальность загрузки работников, текучесть кадров, производительность их труда, оптимальное соотношение между работниками разных категорий. Эти мероприятия проводятся с целью использования внутренних источников для заполнения вакантных должностей, выявления неиспользованных резервов.

Во-вторых, проводится оценка потенциала внешних источников, если в организации принята открытая кадровая политика, для запол­нения имеющихся кадровых вакансий.

В-третьих, разрабатывается конкретный план действий, связан­ный с изменением численности персонала организации. Здесь при­меняются две формы работы, в зависимости от нужд и целей органи­зации: сокращение или увеличение численности работников.

Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2 лет), среднесрочное (от 2 до 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).

Помимо этого, можно выделить следующие виды кадрового пла­нирования:

· планирование потребности в персонале;

· планирование набора и привлечения персонала;

· планирование сокращения численности работников;

· планирование обучения персонала;

· планирование расходов на содержание персонала;

· планирование мероприятий по увеличению производительности труда персонала (мотивация и стимулирование труда).

Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки потребности в персонале как в количественном, так и в качественном плане.

Определим, что такое количественная и качественная потребности.

Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т.е. профессией, специальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры организации и подразделений, профессионального разделения труда в организации, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах), и, наконец, из требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности и персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например, по специальности.

Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактиче­ской обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.

При расчете потребности в персонале следует учитывать три основных направления, лежащие в основе ее формирования.

Во-первых, это потребность на планируемый объем производства продукции (работ, услуг) в условиях заданной или меняющейся тех­нологии с учетом имеющейся численности работников.

Во-вторых, покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала. К последнему относятся работники, выходящие на пенсию по достижении пенсионного возраста, уходящие в длительный (декретный) отпуск по уходу за детьми, работники, призываемые на службу в Вооруженные силы РФ или поступающие на очную форму обучения в вузы, или направляемые в длительные командировки (обучение с отрывом от производства, стажировки). Сюда же относится и сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства. Все эти случаи следует предусматривать заблаговременно и принять меры по найму или перестановке работников.

В-третьих, покрытие внепланового выбытия персонала. Данная ситуация представляет большую сложность для планирования потребности. В эту группу входят работники, уволенные по собственному желанию, внезапно умершие или отправленные отбывать наказание по приговору суда. Планирование выбытия кадров в данном случае, особенно в части увольнений по собственному желанию, можно строить на базе статистических данных о численности работников, уволившихся по указанным причинам в среднесрочном периоде (от 3 до 5 лет).

Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале .

Они дифференцируются в зависимости от профессиональных категорий работников. Задача определения количественной потреб­ности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников и к установлению исходных данных для расчета и са­мому расчету необходимой численности работников на определен­ный период времени. Принципиальных отличий в отечественных и зарубежных подходах к определению численности персонала не наблюдается. Количество работников может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по их ква­лификационной сложности при соответствующем выделении исхо­дных данных о времени изготовления изделия в соответствии с каче­ственными параметрами потребности в персонале.

Общая потребность в персонале :

Базовая потребность в персонале, определяемая объемом

производства;

Дополнительная потребность в персонале.

,

Базовая потребность в работниках;

Объем производства, т.е. количество производимой продук­ции

(работ, услуг);

Норма выработки на одного работника.

При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм.

Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием пер­сонала на начало планового периода. При ее расчете должны учи­тываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увели­чением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера); возмеще­ние естественного выбывания сотрудников, связанных со смертью, увольнением, уходом на пенсию, и ряд других факторов.

Общая потребность в плановый период;

Коэффициент выбытия.

На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4% общей

численности персонала.

Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих . Она зависит от трех факторов:

· трудоемкости закрепленных функций;

· степени механизации и автоматизации труда;

· типовых штатных расписаний, принятых в организации.

Общая потребность в специалистах определяется на срок до 5 лет и свыше 5 лет.

Потребность в специалистах на срок до 5 лет определяется по штатно-номенклатурному методу, в основе которого находятся три фактора: плановые показатели развития производства, типовые структуры и штаты, номенклатура должностей служащих, подлежа­щих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.

Штатные расписания составляются в организации. Форма типового штатного расписания утверждена Госкомстатом РФ. Типовая номенклатура содержит:

· наименование функции должностей, выполняемых работни­ками;

· наименование структурного подразделения;

· наименование должностей;

· количество штатных должностей;

· фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих. Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую) перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства она определяется с помощью метода расчета коэффициента насыщенности:

Количество специалистов.

Также можно определить данный коэффициент отношением чис­ла специалистов к объему производства, выраженному в денежном выражении. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет равна:

Среднесписочная численность работников организации;

Нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Потребность в управленческих кадрах рассчитывается на осно­ве нормативного метода . Здесь используется норматив (норма) управляемости - количество работников, непосредственно подчи­ненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах, в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее оптимален от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя.

В более крупных организациях определение численности адми­нистративно-управленческого персонала осуществляется с исполь­зованием формулы Розенкранца:

Количество видов управленческих работ;

Среднее количество организационных действий выполняе­мых в рамках i-го вида организационно-управленческих работ;

Время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;

Полное рабочее время специалиста, согласно трудовому до­говору (контракту), за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Коэффициент необходимого распределения времени

где - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: );

Коэффициент затрат на отдых в течение дня, чаше всего равен 1,12;

Количество сотрудников подразделения;

Дополнительное фактическое время на работы, которые нельзя было учесть при планировании;

Коэффициент фактического распределения времени, опре­деляемый отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения к суммарному расчетному времени.

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (на­пример, какого-либо подразделения) необходимой численности, которая задается загрузкой данного подразделения.

Приведенные методы оценки потребности в персонале свойственны крупным производственным организациям государственного и негосударственного сектора экономики. На предприятиях малого и среднего бизнеса потребность в персонале определяется на краткосрочную перспективу исходя из конкретных целей, стоящих перед организацией.

Для расчета численности персонала используют также некоторые статистические методы, к которым относятся стохастические методы и методы экспертных оценок. Стохастические методы расчета основаны на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и, например, объемом производства. При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что будущая потребность будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Так, например, достаточно объективным стохастическим методом определения потребности является экстраполяция, суть которой заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, характеризующих изменения производственных показателей. Например, если для обслуживания десяти киосков необходимо пятнадцать продавцов, то для обслуживания двадцати киосков нам понадобится тридцать продавцов. Однако такой метод достаточно ограничен, так как подходит для планирования деятельности на небольшой срок в орга­низации, работающей в мало изменяющейся внешней среде и с достаточно стабильной структурой, что достаточно редко происходит в реальных рыночных условиях. Поэтому на практике применяется метод скорректированной экстраполяции, учитывающий изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале. К таким факторам относятся производительность труда, квалификация персонала, новые технологии и условия работы, внешние эко­номические, социальные или климатические условия. В то же время необходимо учитывать, что построение точной математической модели экстраполяции трудно осуществимо, так как не всегда возможно оценить все упомянутые факторы.

Наряду с экстраполяцией используется метод числовых характеристик, применяемый в тех случаях, когда потребность в персонале в значительной степени и достаточно стабильно связана с каким-либо фактором. Например, если требуется рассчитать численность вспомогательного персонала, то учитываются данные об объемах работ за прошедший год, выполненных этим персоналом, и трудо­емкость этих работ. На этой основе рассчитывается показатель тру­доемкости работ на единицу выпуска продукции, исходя из которого, определяется объем работ вспомогательного персонала на плановый период. Дальнейший порядок расчета происходит по аналогии с ме­тодом использования формулы Розенкранца.

Еще одним стохастическим методом является регрессионный анализ, предполагающий установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в научной и учебной литературе.

К другим методам, иногда называемым субъективными, относят метод экспертных оценок. Здесь требуются не хорошее знание факторов, а требования к знаниям и уровню квалификации экспертов, которыми в данном случае являются руководители различного уровня или менеджеры по персоналу, действующие на основе собственного опыта и интуиции и определяющие, каким образом можно действовать в конкретной ситуации. Рассмотрев разные варианты, эксперты приходят к определенному соглашению. Методы экспертных оценок делятся на простую оценку и расширенную оценку. Простая оценка заключается в том, что потребность в персонале определяется руководителем соответствующей службы. Никаких существенных затрат здесь не требуется, однако такая оценка очень субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). Методом совместного творчества экспертов является «мозговой штурм», когда всех экспертов собирают за круг­лым столом. Если опрос экспертов проводится один раз, то такая экспертная оценка является однократной. Планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Недостатком данного метода является то, что при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная оценка. Наиболее распространенным вариантом метода многократной экспертной оценки является метод Дельфи. Он заключается в разработке специальной анкеты, которую эксперты заполняют независимо друг от друга. После этого результаты анкеты обрабатываются одним специалистом высокой квалификации, которые разрабатывает дополнительные анкеты для экспер­тов в случае, если их мнения сильно расходятся при первом опросе. Задача состоит в том, чтобы свести разные точки зрения к единому мнению. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период. Следует отметить, что такие субъективные методы используются при обсуждении различных проблем в менеджменте, а не только при определении и прогнозе потребности в персонале.

Расчет потребности в персонале

Расчет потребности в персонале представляет собой выявление потребности в людских ресурсах на всех этапах работ, методологии учета и контроля этих работ. Такой расчет начинается с определения трудоемкости работ и последующим определением норм численности, способов учета выполняемых операций и составления структуры персонала отдела.

Немаловажным моментом при расчете потребности в персонале является определение тарифов для каждого участка выполняемых работ.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

1) производственная программа,

2) нормы выработки,

3) планируемый рост повышения производительности труда и

4) структура работ.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

где ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Например, чтобы получить более конкретные расчеты необходимо их производить отдельно по следующим категориям:

Рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

Рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

Ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

Обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

Руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл - Абаз

где Апл и Абаз - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = Апл Кв,

где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности, и.т.д.);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

При долговременной потребность в специалистах расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Чр Кн,

где Чр - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

На стадии формирования организации особенно важен анализ кадровой ситуации в регионе. Он необходим прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования.

Главный результат того анализа - выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

Основных профессионально-возрастных группах;

Региональном рынке профессий;

Учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

Демографической ситуации и демографическом прогнозе;

Национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страхе. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры - это недостаточность практических навыков, а с другой- большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

Высший слой работников нефизического труда;

Низший слой работников нефизического труда;

Высший слой работников физического труда;

Низший слой работников физического труда;

Фермеры и сельскохозяйственные работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

Традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;

Особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями

Жизни и т.п.;

Свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

Средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

Средний возраст создания семьи;

Традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

Сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

Структурная реорганизация или использование новых схем производства;

Временный наем;

Привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

Законодательные ограничения;

Ситуация на рынке рабочей силы;

Состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

Кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма, и. т. д.;

Образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

^ Количественная потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.

Методы расчета потребности в персонале.

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.
Для расчета потребности в персонале используют:

·
Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

·
Метод расчета по нормам обслуживания;

·
Метод экспертных оценок;

·
Метод экстраполяции;

·
Компьютерная модель планирования персонала.

Фотография рабочего места.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Например: на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалифицированных разрядов. Необходимо будет сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение (время, за которое она сошьет 1 куртку = 20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-ми часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве.
(20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.

Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже – 5–10%. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.
Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников.

Итак, даже самый приблизительный подсчет при штате сотрудников в 100 чел. По штатному расписанию на 1 декабря – 90 человек

Вакантно -10

Текучка – 20% - 20 чел

«Исчезновение» - 15% - 15 чел

Даже для сохранения существующей численности надо – 10+20+15= 45
В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.

Пути покрытия потребности в персонале.

Исходя из потребности, мы выбираем пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.

Это способы найма персонала, при которых организация:

·
набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;

·
представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

·
использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

·
вербует новый персонал через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале:

·
учебные заведения;

·
коммерческие учебные центры;

·
посреднические фирмы по подбору персонала;

·
центры обеспечения занятости;

·
профессиональные ассоциации и объединения;

·
свободный рынок труда;

ВНУТРЕННИЕ

·
собственные внутренние источники.

Внутренние источники покрытия потребности в персонале - возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала.
Для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо:

1.
Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата.

2.
Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также изучение необходимости обучения персонала организации;

^ Для составления плана найма персонала нам необходимо:

1.
Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)

2.
Продумать технологию оценки персонала (длительность, этапы оценки по каждой вакансии)

Также при планировании учитывается средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

Заключительным этапом при расчете потребности в персонале будет составление должностных инструкций для персонала.

^ 31. Принципы и методы расстановки кадров.

Психология управления - область психологии изучает психологические возможности и особенности человека в процессе трудовой деятельности, позволяет целенаправленно использовать законы психологии в организации управления. Принципы и методы используются при подборе и расстановке кадров, формировании трудовых коллективов с учетом социально- психологических характеристик людей, способностей, темперамента, черт характера, распределении заданий и функций, полномочий, при организации стимулирования работы, укреплении дисциплины и повышении ответственности за результаты работы, создании и поддержании благоприятного психологического климата, способствующего максимальному раскрытию способностей личности, достижению высокой производительности и эффективности труда. Учет психологии человека при организации управления нашел свое выражение в создании и применении специфических социально-психологических методов управления.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата(повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

^ Принципы и методы расстановки персонала

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

^ 1.Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

2.^ Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3.Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

^ Исходными данными для расстановки кадров являются:

модели служебной карьеры;

философия предприятия;

Кодекс законов о труде;

материалы аттестационной комиссии;

контракт сотрудника;

штатное расписание;

должностные инструкции;

личные дела сотрудников;

Положение об оплате труда;

Положение о расстановке кадров.

^ В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:

плановые модели служебной карьеры;

приказы по личному составу;

изменения и дополнения к контракту;

штатное расписание с изменениями;

годовой отчет по движению кадров;

проекты научной организации труда.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие).

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Сущность кадров предприятия
Наиболее важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, т. е. их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности.

Трудовые ресурсы - это часть трудоспособного населения, которая по своим возрастным, физическим, образовательным данным соответствует определенной сфере деятельности. Следует различать трудовые ресурсы реальные (те люди, которые уже работают) и потенциальные (те, что в свое время могут быть привлечены к конкретному труду). Формирование трудовых ресурсов в рыночной экономике возможно вследствие соотношения спроса и предложения в связи с действием закона спроса. На спрос и предло­жение труда, влияет государственное регулирование труда и тру­довых отношений, основными инструментами которого является конституционное право на труд и образование; уровень минимальной заработной платы; регламентированная продолжительность труда и отдыха, разные социальные гарантии.

Также под трудовыми ресурсами предприятия в условиях рыночной экономики необходимо понимать всю совокупность работающих лиц как по найму, так и собственников, которые вкладывают свой труд, физические и умственные способности, знания и навыки, а также денежные сбережения в проведение хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Возрастные границы и социально-демографический состав трудовых ресурсов определяются системой законодательных актов.

Термины «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы» близки по своему значению и в большинстве случаев используются как синонимы. Нюансы в разграничении этих понятий могут быть обусловлены характером и направлением деятельности организаций, к которым они применяются. Термин «персонал» чаще употребляется в небольших фирмах, где занято более 100 человек. Среди тех, кто использует термин «человеческие ресурсы», преобладают крупные организации. В советский период большей частью употреблялся термин «кадры» и бытовали производные от этого слова – «кадровые службы», «кадровые возможности» и т.д.
Кадры – это основной (штатный) состав работников учреждения, предприятия, организаций той или иной отрасли деятельности, все постоянные работники. Это понятие используется для характеристики конкретного работающего персонала предприятия, отрасли, сферы экономики в целом, определения его мобильности, формирования и изменения профессионально-квалификационного и социально-демографического состава.

Под кадрами обычно подразумевают квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и имеющих специальное образование, трудовые навыки и\или опыт работы в избранной сфере деятельности. Не принято относить к кадрам временных и сезонных работников, совместителей, нештатных сотрудников, а также лиц, занятых индивидуальной трудовой деятельностью. Кадры могут быть включены как в производственную, так и в непроизводственную сферу, так и в систему управления, в работу аппарата государственной службы, общественных организаций, научных, военных, образовательных и других организаций. Важнейшей характеристикой кадров является качество (качественный состав), улучшение качественного состава. Кадры определяются повышением уровня образования, общей культуры, опыта работников, а также профессиональным развитием.
2. Структура кадров предприятия
Состав и количественные соотношения отдельных категорий и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т. е. занятые основной производ­ственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических орга­низаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транс­портных средств предприятия.

Работники торговли и общественного питания, жилищного хо­зяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к не­промышленному персоналу предприятия.

Работники промышленно-производственного персонала подраз­деляются на две основные группы - рабочие и служащие. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. В группе служа­щих выделяют следующие категории работающих:

Руководители - лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обо­собленные хозяйственные системы, и функциональных, возглав­ляющих функциональные отделы или службы;

Специалисты - работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими ана­логичными видами деятельности;

Служащие - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслу­живание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, дело­производители, учетчики, чертежники и др.).

Кадры предприятия подразделяются по профессиям, специаль­ностям и уровням квалификации. Под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специаль­ностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнитель­ных специальных знаний и навыков. Например, экономисты (про­фессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков и т. д. Профессия токаря подразделяется по специаль­ностям - токарь-карусельщик, токарь-расточник и т. п.

Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается в ква­лификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки. Тарифные разряды и категории - это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ. Подроб­ное описание должностей каждой категории и требований к ним содержится в Тарифно-квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, который охватывает только лиц, работающих по найму. Общероссийский классификатор занятий содержит информацию о всех занятых на рынке труда.

Уровень квалификации рабочих определяется разрядами, кото­рые им присваиваются в зависимости от теоретической и практи­ческой подготовки. Для предприятий и организаций бюджетной сферы в нормативном порядке устанавливаются тарифно-квали­фикационные характеристики (требования) по общеотраслевым должностям и профессиям, которые могут применяться и на пред­приятиях негосударственного сектора экономики. Тарифно-ква­лификационные характеристики служат основой при разработке должностных инструкций, а также при дифференциации уровня оплаты труда этих работников на базе единой тарифной сетки.

Формирование и эффективное использование кадров предприятия
Кадры предприятия не являются постоянной величиной. Напротив, их количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (изменений в вещественном компоненте производства, в производственных отношениях), но и управленческих решений.

Кадры предприятия формируется и изменяются под влиянием различных факторов. Существуют внутренние и внешние факторы. К внутренним факторам относят характер продукции, технологии и организации производства. К внешним факторам относят демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда и т. п. Влияние внешних факторов конкретизируется в таких параметрах макроэкономического характера, как количество активного (трудоспособного) населения, общеобразовательный его уровень, предложение рабочей силы, уровень занятости, потенциальный резерв рабочей силы. В свою очередь эти характеристики определяют количественными и качественными параметрами трудовых ресурсов.

Таким образом, управление формированием кадров предприятия, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Для привлечения и закрепления кадров немаловажное значение имеет реализация социальной политики, направленной на предоставление работникам льгот и услуг социально-экономического, культурного и бытового характера, обеспечение социальной защиты работников. Следует отметить, что использование демографической и социальной политики для повышения конкурентоспособности предприятия в формировании кадров будет эффективным в том случае, если ее масштабы и результаты на данном предприятии выше, чем на других. Поэтому чем богаче предприятие и чем больше средств оно может выделить на эти цели, тем результативнее будет и конкурентная борьба за привлечение квалифицированной рабочей силы.

Формирование новых кадров осуществляется путем найма. Основной задачей найма кадров является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношениях. Различают понятия «набор» и «наём» кадров. Набор кадров – массовое привлечение на работу кадров в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма кадров. Данный процесс включает в себя:

1) Общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах.

2) Формулирование требований к кадрам – точное определение того, кто нужен предприятию, путем анализа работы (рабочего места, должности) подготовки описания данной работы, а также определение сроков и условий набора.

3) Определение основных источников поступлений кандидатов

4) Выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а так же оценку отбор кадров и приём сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Подбор кадров, является одним из наиболее ответственных этапов формирования кадров, поскольку последующие ошибки обходятся слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом. Процесс подбора кадров является многоэтапной, кропотливой и непрерывной работой, требующей определенных способностей, знаний и умений. Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к кадрам предприятия. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, руководителя, так и для предприятия в целом.

Отбор кадров – часть процесса найма кадров, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

Для тщательного отбора необходимо получение точных представлений о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

2) Описание характера работы (должностная инструкция)

3) Требования к персоналу.

В процессе формирования новых кадров возникает два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить об имеющихся вакансиях.

В настоящее время источниками обеспечения кадровой потребности организаций и предприятий являются:

Высшие и профессионально-технические учебные заведения с дневной формой обучения, распределяющие специалистов по государственным заказам и на основе заключенных с предприятиями, организациями договоров;

Организованные наборы рабочих и переселение семей;

Распределение работников через центры занятости населения;

Самостоятельная работа кадровых служб организаций и предприятий по набору кадров;

Использование труда учащейся молодежи в свободное от учебных занятий время и др.

Известно, что источником формирования кадров (заполнения рабочих мест) всего два - внешние и внутренние. Однако лишь в редких случаях можно получить подходящего работника со стороны: ему все равно придется осваивать специфику данного рабочего места и входить в систему сложившихся вокруг него производственно-технологических и человеческих отношений. Поэтому и для принятых со стороны и тем более перемещаемых внутри предприятия работников важнейшим условием их быстрой адаптации является система подготовки, подбора, переквалификации, поддержания профессионального уровня.

Оценка кадров помогает раскрыть изменения, происходящих под влиянием тех или иных факторов, рациональность их использования, степень соответствия потребностям предприятия. Так вычисляют варианты соотношения трудового потенциала кадров, фактического их использования и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала. Идеальным считается случай, при котором все эти три показателя равны. Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности кадров используются полностью и это соответствует потребностям производства.

Широко распространен вариант, когда потенциал кадров выше фактического их использования, которое в свою очередь равно уровню необходимому трудовому потенциалу. Подобное соотношение свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся кадровый резерв по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет.

О недоиспользовании имеющегося трудового потенциала кадров свидетельствует недоиспользование целодневного и внутрисменного фонда рабочего времени по вине кадров и по организационно-техническим причинам, отставание среднего разряда работ от среднего разряда рабочих, использование в организации труда слишком глубокого операционного разделения труда, обедняющего содержание труда работников, слабая мотивация работников на высокопроизводительный труд, низкий уровень интенсивности труда и т.д.
При существенном расхождении между трудовым потенциалом и его фактическом использованием, у кадров предприятия появляется разочарование, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста.

Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся кадров.

Возможен вариант, при котором уровень трудового потенциала равен фактическому использованию, но меньше требуемого уровня. Несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе, как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, отставание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ, что приводит к низкому качеству их выполнения, к большому браку продукции по вине рабочих и т.п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик.

Стоит отметить, что уровень качественного состава кадров во многом влияет на уровень эффективности использования предприятием кадров. В свою очередь оценка качественного состава кадров предполагает изучение работников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и по другим социально-демократическим признакам. Одним из важных факторов при этом является оптимальное соотношении численности мужчин и женщин на различных должностях и в профессиональных группах.

Оценка качественного состава кадров со стороны их образования и квалификации предполагает определение количественного состава работников по должностям, степени рационального использования кадров с высшим образованием и др.

Показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается как частное от деления количества специалистов с высшим образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, на общее количество должностей, требующих замещения специалистами.

Управление кадрами предприятия, обеспечение их эффективного использования объективно связано с обязательным формированием системы оценки трудового потенциала предприятия.

35.Определение количественной потребности в персонале: основные направления.

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Важный момент в оценке персонала -- разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

Разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

Разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

Расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

Реализацию оценочных мероприятий;

Разработку программ развития персонала;

Оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Методы расчета количественной потребности в персонале:

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);

Методы расчета по нормам обслуживания, рабочим местам, нормативам численности, нормам управляемости;

Стохастические методы: расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;

Методы экспертных оценок: простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.

36.Основные методы расчета (определения) численности персонала.

При планировании персонала необходимо определить, какова в организации потребность в работниках в настоящее время, какой эта потребность будет через 1 год (5 лет), источники получения рабочей силы, условиях занятости работников (полная или частичная), формы и системы оплаты труда, план подготовки и повышения квалификации и др.

Для правильного планирования персонала необходимо знать следующие показатели:

1) общую численность персонала и численность с разбивкой на категории;

2) темпы оборота персонала;

3) показатели движения кадров внутри организации;

4) средний возраст персонала;

5) размер средней заработной платы по предприятию и по специальностям и ее сопоставимость с размером средней заработной платой на аналогичных предприятиях;

6) средний стаж работы в должности и в целом по предприятию.

Существуют три основных метода определения численности персонала:

1) аналитически-нормативный (основной);

2) экспертно-статистический;

3) маржиналистский.

Аналитически-нормативный метод является основным и заключается в определении числа работников путем анализа трудового процесса, нормирования трудозатрат. Данный подход применяется не только на уже действующих предприятиях, но также и на вновь проектируемых. При применении такого метода учитываются все производственные ситуации и особенности для различных категорий работников.

Экспертно-статистический метод заключается, во-первых, в определении статистической зависимости численности персонала от изменений влияющих на производство факторов, а, во-вторых, в корректировке полученных результатов экспертами-специалистами. Данный метод целесообразно использовать с целью определения численности персонала для однородной группы подразделений и видов деятельности либо для определения размеров фонда оплаты труда по категориям работающих.

Маржиналистский метод основан на проведении анализа максимальной продуктивности производственных факторов. Данное планирование персонала осуществляется как при постоянных размерах затрат на основные и вспомогательные фонды, так и для расчета оптимизации затрат по всем видам ресурсов производства.

37. Традиционные методы расчета численности персонала, использующие различные виды норм (метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса, формула Розенкранца, агрегат-метод, определение численности руководителей через нормы управляемости)

Виды норм:

 Нормы времени – необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним или группой работников соответствующей квалификации

 Нормы выработки – применяются для расчета численности производственного персонала (рабочих), где продукт труда может быть измерен в натуральных величинах – штуках, литрах, тоннах; исходная величина – норма штучного времени

 Нормы обслуживания – количество единиц оборудования, производственных площадей, число рабочих мест или других объектов, которые должны обслуживаться одним или группой рабочих соответствующей квалификации

 Нормы времени обслуживания – трудоемкость работ по обслуживанию единицы оборудования в течение определенного периода времени

 Нормы численности – число работников, необходимых для обслуживания крупных агрегатов

метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса

Используется для расчёта численности производственного персонала: рабочих-сдельщиков и рабочих-

повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоёмкостью процесса.

Ч=Тн/Тпол*Кп

Тн - время необходимое для выполнения производственной программы.

Тпол - полезный фонд рабочего времени одного работника (432,5 часа).

Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в районе 10% или 1,1).

Тн=сумма ((NiTi+ Tн.пр.)/Кв)

n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе

Ni - количество изделий i-ой номенклатурной позиции

Ti - время выполнения процесс изготовления изделия в рамках i-ой номенклатурной позиции

Tн.пр.i - время на не завершенное производство по i-ой продукции

Ni*Ti+Nн.пр.i - трудоемкость

Кв - коэффициент выполнения норм времени (уровень производительности)

Кв=Ттех/Тф

Ттех - время изготовления детали по технологии

Тф - фактически затраченное время на изготовление деталей

Обычно задается уровень Кв=105%-110%

формула Розенкранца

Является разновидностью метода, основанного на использовании данных о времени трудового процесса.

Ч=((сумма(MiTi))/Тпол)*Кнрв+ (tр/Тпол)*(Кнрв/Кфрв)

n - количество видов управленческих работ

mi- среднее количество организационных действий выполняемых в рамках i вида организационно-управленческих работ.

Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени = Кдр*Ко*Кп

Кдр - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: 1,2

Кфрв – коэффициент фактического распределения времени Кфрв=(Тпол* Qп)/ (сумма(MiTi))

Ко - коэффициент затрат на отдых в течении дня, чаше всего = 1,12

tр- дополнительное фактическое время на работы которые нельзя было учесть при планировании.

Qп - количесвто сотрудников подразделения

Формула Розенкранца применяется для плановых расчетов и имеет усеченный вид:

В полном виде формула применяется для проверки соответствия фактической численности подразделения и необходимой (загрузки конкретного подразделения).

агрегат-метод (метод расчёта численности по нормам обслуживания)

Применяется для расчёта численности производственного персонала и служащих в зависимости от количества обсуживаемых ими агрегатов, машин, станков и других объектов.

Ч=Qа*Кз*Кп/Но

Qа – число агрегатов

Кз – коэффициент загрузки агрегата

Но – норма обслуживания

Кп – коэффициент перерасчёта явочной численности в списочную

Но=Т пол/(сумма(Tедi* Npi)+Тд)

n – количество видов работ по обслуживанию агрегата

Tедi – время, необходимое для выполнения единицы объёма i-ого вида работ

Npi – число единиц объёма i-ого вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчёта

Tпол – полезный фонд времени работника за день (смену)

Тд – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включённых в Tедi.

определение численности руководителей через нормы управляемости

Норма управляемости - число работников или подразделений находящихся в непосредственном подчинении. Для топ менеджеров это заместители (чаще от 3 до 8 человек), плюс кадровая юридическая и пресс служба. У руководителей среднего звена это структурные подразделения, у руководителей нижнего звена это подчиненные (работники). Для руководителей нижнего звена нормы управляемости следующие:

При умственной работе - 5-7 человек.

Для подразделений с устоявшимся набором функций (бухгалтерия, кадры, финансовый блок, маркетинг…) - 10-12 человек.

В любом случае на одного руководителя не должно приходиться более 15-17 человек - эти цифры получены на основе статистики

Психологи считают, что число в группе должно быть 72 (подчиненных - не считая руководителя), причем подчиненных не должно быть четное число, самое плохое это 8 человек которые легко делятся на две неформальные группы

Определение потребности в персонале

Потребность в персонале - это совокупность работников соот­ветствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач согласно из­бранной стратегии развития. Определяют общую и дополнительную потребность в персонале. Общая потребность - это вся числен­ность персонала, необходимая фирме для выполнения запланиро­ванного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала, необходимое в планируе­мом периоде к уже имеющейся численности работников на нача­ло периода. Исходными данными для определения численности персонала являются предусмотренные в плановом периоде снабженческо-сбытовая, производственная, научно-техническая, ин­вестиционная и другие функциональные программы деятельнос­ти предприятия, штатное расписание, наличие и структура рабо­чих мест и др.

Определение потребности в персонале предусматривает опреде­ление целей и задач на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов исходя из главных целей предприятия, ус­ловий выпуска продукции и ее сбыта; определение места и време­ни дефицита рабочей силы; прогнозирование изменений спроса на рабочую силу на рынке труда; определение численности работаю­щих; оценку текучести кадров и обеспечение своевременной заме­ны увольняющихся и др.

Определение целей и задач фирмы на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов исходя из главных целей предприятия, условий выпуска продукции и ее сбыта, определе­ние места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирование спроса на рабочую силу осуществляются в рамках стратегическо­го планирования и отражаются в кадровой политике предприятия. Ее можно рассматривать как целостную стратегию работы с пер­соналом, как систему целей, принципов, форм и методов рабо­ты с кадрами. При этом кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим це­лям фирмы.

Определяя потребность в персонале, следует учитывать:

Потребность в высвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объема производства, простоями и др.;

Потребность в увеличении численности, связанным с расши­рением производства;

Потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом инвалидность и др.

Мероприятия по их реализации включают и меры по росту производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий, планируемых предприятием, в трудовых показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий можно непосредственно отразить в сокращении численности персонала. Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающих по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Ч пл = Ч б хI о + Э

Ч пл - среднесписочная плановая численность работающих; Ч б - среднесписочная численность работающих в базисном периоде;; I о - индекс изменения объема производства в плановом периоде; Э - общее изменение (уменьшение - «минус», увеличение – «плюс») исходной численности работающих.

Плановая численность промышленно-производственного персонала может быть определена также на основе задания по объему производства в соответствующих единицах измерения и планируемой выработки на одного работника промышленно-производственного персонала:

Ч пл = Q пл / B пл

Q пл - планируемый объем выпуска продукции; B пл - планиру-выработка продукции на одного работника промышлепно-производственного персонала.

Данные методы расчета общей потребности фирмы в рабочей силе могут найти применение только на действующих предприятиях со стабильным, плавным изменением производственной программы. Они неприменимы для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для фирм с существенными колебаниями произ­водственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников фирмы прямым способом.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

♦ по трудоемкости работ;

♦ по нормам выработки;

♦по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности основных рабочих определяет­ся явочный и среднесписочный состав. Явочное число основных рабочих в смену (Чявос)- это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску про­дукции:

где Т р - трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Т см - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S- число рабочих смен в сутках; D п - число суток работы предприятия в плановом перио­де; К вп - плановый коэффициент выполнения норм.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода - расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чспос= Чяв х К сп

где К сп - коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффици­ент рассчитывается как:

где F n – номинальный фонд рабочего времени (число календарных рабочих дней); f – действительгный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

На предприятиях с непрерывным процессом производства (аппаратурные и другие аналогичные процессы) численность персонала, занятого обслуживанием оборудования, а также наладкой, ремонтом и другими подобными работами, может быть определена с учетом действующего парка и норм обслуживания:

где Чспоб - списочная численность персонала, занятого обслужива­нием оборудования; Н о - сменная норма обслуживания (число единиц оборудования на одного рабочего).

Расчет численности большинства категорий вспомогательных рабочих, особенно занятых на работах, где планируется их объем и установлены нормы времени (выработки, нормы обслужива­ ния), аналогичен расчету численности основных рабочих. При­менительно к работам, по которым не устанавливаются их объе­мы и нормы выработки, численность вспомогательных рабочих может быть определена непосредственно в зависимости от числа рабочих мест и сменности соответствующего подразделения (цеха, участка и др.):

Где Чспвс - списочная численность вспомогательных рабочих; n вс - число рабочих мест вспомогательных рабочих.

Поданной методике можно определить численность крановщи­ков, стропальщиков, кладовщиков и др. Планирование численнос­ти вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа средненеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельно взятой функции управления, по группам функций, по предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по числу обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников пред­приятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оцен­кой текучести кадров и определение дополнительной потребности или избытка кадров. Оборот кадров - это отношение числа всех выбывших (оборот по увольнению) или вновь принятых (оборот по приему) за определенный период времени к среднесписочной чис­ленности работающих за этот же период.

Текучесть кадров - это выраженное в процентах отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушений трудовой дисциплины работников за определенный период вре­мени к среднесписочной их численности за тот же период. На уро­вень текучести рабочей силы на предприятии оказывают влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и воз­раст работающих, общее состояние конъюнктуры и др. Напри­мер, в гостиничном деле уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабо­чей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики. Следует иметь в виду, что с текучестью рабочей силы связаны довольно суще­ственные затраты:

Прямые затраты на увольняемых работников;

Расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;

Уменьшение объема производства из-за подготовки и обуче­ния кадров;

Плата за сверхурочные работы оставшимся работникам;

Затраты на обучение;

Более высокий процент брака в период обучения и др.

Таким образом, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное вли­яние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокраще­нию текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом. При работе с увольняющимися следует учитывать ос­новные причины увольнения. В рыночных условиях хозяйствования увольнение может происходить по собственному желанию и по инициативе администрации. Основаниями прекращения трудового договора (контракта) могут быть:

Соглашение сторон;

Истечение срока договора (контракта);

Призыв или поступление работника на военную службу;

Расторжение трудового договори (контракта) по инициативе работника, по инициативе администрации или по требованию проф­союзного органа;

Перевод работника, с его согласия, на другое предприятие, в учреждение, организацию или переход на выборную должность;

Отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, а также отказ от продолжения работы в связи с изменением условий труда;

Вступление в законную силу приговора суда.

Увольняющиеся по собственному желанию чаще всего не удов­летворены характером или условиями работы, ее оплаты, не видят перспектив роста и т. д. Увольнения по собственному желанию по­мимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприя­тия, как ухудшение его деловой репутации на рынке труда. Причи­нами увольнений по инициативе администрации является проф­непригодность (неэффективность деятельности, несовместимость с другими членами трудового коллектива), дисциплинарные проступ­ки (опоздания, недисциплинированность), сокращение численно­сти персонала (истечение сроков контракта, ухудшение рыночной конъюнктуры, сокращение производственной программы и др.). Высокий уровень оборота рабочей силы и текучести кадров может объясняться либо особенностями производственно-хозяйственной деятельности и бизнеса, либо неудачной кадровой политикой предприятия. Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены следующие мероприятия:

Улучшение условий труда и его оплаты;

Максимально полное использование способностей работни­ков;

Совершенствование коммуникаций и обучения;

Проведение эффективной политики социальных (корпоратив­ных) льгот;

Постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы;

Повышение степени привлекательности труда, выполняемых видов деятельности и др.

Определение места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирование спроса на рабочую силу на рынке труда в первую очередь связаны с планированием и прогнозированием трудовых ресурсов определенных специальностей и квалификации на тех или иных региональных рынках труда. При этом чем выше уровень ква­лификации рабочей силы, тем выше конкуренция между предприятиями на данных рынках.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Учреждение образования

«Гомельский государственный технический университет

имени П.О. Сухого»

Кафедра "Экономика"

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу “Управление персоналом”

Тема: «Планирование и расчет потребностей в персонале»

Выполнила студентка гр. ЗМТп-42:

Глаз Анна Николаевна

Проверил преподаватель:

Андрей Евгеньевич Веретило

Гомель 2013

1. Планирование и расчет потребностей в персонале

1 Планирование потребностей в персонале

2 Количественная и качественная оценка

3 Расчет потребностей в персонале

4 Этапы планирования персонала

5 Методы расчета потребностей

6 Пути поиска персонала

7 Схематичное представление планирования потребностей в персонале

Практическая часть

Список использованных источников

1. Планирование и расчет потребностей в персонале

1 Планирование потребностей в персонале

Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы :

) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

) каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

) каким образом обеспечить условия для развития персонала;

) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели.

Задача планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующих функций. А основными целями этой работы можно назвать следующие:

· обеспечение компании человеческими ресурсами в заданные сроки (желательно при минимальных издержках);

· организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование может быть стратегическим (долгосрочным) и тактическим (ситуационным).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению перечня специалистов, которые понадобятся организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров, планируемых выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т. д.

Кроме того, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли, уровень оплаты труда сотрудников, внутреннюю культуру организации и другие показатели (например, этап развития, на котором находится компания).

2 Количественная и качественная оценка

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому менеджеру по персоналу стоит изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма.

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать число продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

Количественная потребность в персонале определяется без учета квалификационных требований и особенностей организации. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20 % и при сохранении существующей рентабельности в компании можно предположить увеличение штатной численности на 15-30 % - в зависимости от типа организации.

Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

Разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

Разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

Расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

Реализацию оценочных мероприятий;

Разработку программ развития персонала;

Оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

3 Расчет потребностей в персонале

потребность персонал планирование

Данный расчет призван решить такие управленческие задачи:

Выявить, действительно ли необходимо расширять штат, и принимать нового сотрудника для разделения обязанностей с уже работающим;

определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале

Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную.

а) общая потребность предприятия в кадрах (А) определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

б) базовая потребность предприятия в кадрах (Ч)

Ч = ОП / В,

где ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

руководящий персонал (определ. исходя из норм управляемости).

в) дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл - Абаз,

где Апл - общая потребность в специалистах в планируемом периоде;

Абаз - общая потребность в специалистах в базовом периоде.

) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = Апл Кв,

где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);

) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности,...);

) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность предприятия в кадрах

Этот расчет осуществляется при планировании на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства.

С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Чр Кн,

где Чр - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами .

1.4 Этапы планирования персонала

Прежде чем начинать планирование потребностей, менеджеру по персоналу нужно узнать как долгосрочные, так и краткосрочные планы руководства. Главное, чтобы эта информация была получена от первых лиц компании или учредителей, а не от смежных подразделений. Нужную информацию можно получить в бухгалтерии, у руководителей подразделений или у руководителя компании.

Как правило, на этапе подведения итогов истекшего года и формирования бюджета на год наступающий можно получить как минимум следующие данные:

· процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);

· вероятность открытия новых подразделений или аренды новых площадей;

· степень удовлетворенности руководства квалификацией работающего персонала;

· возможность разработки новых продуктов;

· планы по открытию - закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).

До начала планирования желательно ознакомиться со следующими нормативными документами и показателями:

· штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям);

· информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в т. ч. о дополнительных навыках сотрудников);

· процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);

· причины текучести;

· кадровая политика в отношении персонала (ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т. е. нацелена на удержание сотрудников или нет);

· размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие.

После сбора данных можно перейти к структурированию информации о прошлом компании и имеющихся кадровых ресурсах и только после этого заняться непосредственно планированием .

Процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов. Для осуществления каждого из них нужна информация, которую менеджер по персоналу получает от подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив полученные данные и обобщив "картину" потребности в персонале, менеджер может заняться планированием.

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом:

этап: анализ внутренних ресурсоворганизации (структура и динамика рабочей силы по категориям: производственный - непроизводственный - управленческий персонал) с точки зрения удовлетворения будущих потребностей (связь со стратегией развития, финансовым планом, планом оборота и т.п.);

этап: анализ конктретных потребностей в персонале на планируемый период (когда, сколько, какой квалификации, на какие позиции потребуется работников);

этап: анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов (в зависимости от политики в отношении персонала - ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду);

этап: принятие решений о необходимости привлечения ресурсов извне, или о частичной переквалификации работников, или о сокращении персонала.

5 Методы расчета потребностей

Прогноз потребностей в персонале осуществляется с использованием ряда методов (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью математические методы. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также весьма распространен.

Для расчета потребности в персонале используют:

· метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

· метод расчета по нормам обслуживания;

· метод экспертных оценок;

· метод экстраполяции;

· компьютерную модель планирования персонала.

Остановимся подробнее на каждом из этих методов.

Фотография рабочего дня заключается в том, что менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-либо действий в пользу выполнения более значимых либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких должностей в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах (Государственный стандарт - одна из основных категорий стандартов в РБ), СНиПах (Строительные нормы и правила) и СанПиНах (Санитарные правила и нормы), соответствующих для каждой отрасли. Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

На швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалификационных разрядов. Необходимо сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение времени, за которое она сошьет одну куртку (20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве: (20 час. 600 курток): (8 раб. час 22 раб. дня) = 68 швей.

Метод экспертных оценок основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, однако опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего используется именно этот метод расчета.

При использовании метода экстраполяции происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, с учетом специфики рынка, изменения финансовой ситуации и т. д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции, когда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т. д.

Компьютерная модель планирования персонала - не очень популярный метод при расчете потребности в сотрудниках. При его использовании задействованы линейные руководители, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз с учетом текучести, оценочных процедур и "исчезновения".

Под исчезновением понимается такая форма ухода, когда сотрудник просто не появляется на рабочем месте к началу рабочего дня, заранее не предупреждая о своем увольнении. Это явление распространено, например, в компаниях, устанавливающих при открытии филиала 12-часовой рабочий день. И некоторые работники, не выдерживая такой график, уходят не предупредив. Поскольку в таких компаниях и документальное оформление на работу происходит на 2-3-й месяц, то работника ничто не удерживает.

Для того чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть такой фактор, как текучесть. Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество сотрудников, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести.

Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть около 5-10 %. По данным некоторых источников, текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10 %. Если компания активно развивается и происходит массовый наем персонала, то текучесть возрастает до 20 %. В рознице и у страховщиков нормой считается 30 %-ный уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80 % текучести считается нормой.

Если руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего, в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании численности персонала нужно учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого числа сотрудников. Предположим, что "исчезнет" еще около 10 %.

Штат организации составляет 100 должностей. По штатному расписанию на 1 декабря работают 90 человек. Вакантно 10 рабочих мест. При текучке в 20 % должны уволиться 20 сотрудников. "Исчезновение" пoрядка 10 % соответствует уходу 10 человек.

Получается, что только для сохранения существующей численности надо принять 10+20+10=40 новых сотрудников. В случае если планируется рост продаж на 20 %, увеличение численности должно составить 10-30 %, т. е. предстоит подбор еще как минимум 10 работников. Следовательно, в планируемом году нужно подобрать 50 сотрудников, что составляет 50 % от сегодняшней численности .

1.6 Пути поиска персонала

Исходя из нужд организации служба персонала выбирает пути и источники удовлетворения потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные способы найма:

· набор персонала непосредственно в учебных заведениях;

· представление заявок по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

· использование услуг консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму;

· вербовка новых специалистов через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними (учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору персонала, центры обеспечения занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда) и внутренними (собственные фирменные источники).

При планировании потребности в персонале нужно учитывать внутренние и внешние факторы. К внутренним относится средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу, и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

Среди основных внешних факторов стоит выделить кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, процент безработицы, уровень текучести и т. д.). Такую информацию можно получить из региональной прессы и интернет-сайтов, проанализировав опубликованные объявления о работе. Также можно ориентироваться на учебные заведения города (региона). Например, если есть вузы, входящие в рейтинг "ТОП-100" по стране, можно сделать вывод об уровне образования кандидатов. Ну и, конечно же, интересующую вас информацию можно получить, сотрудничая с региональными рекрутинговыми агентствами .

7 Схематичное представление планирования потребностей в персонале

Наглядно планирование персонала может быть представлено следующим образом.

Рис. 1. Планирование потребностей в персонале

Рис. 2. Планирование потребностей в персонале

Выводы

Планирование потребностей в персонале - часть общего процесса планирования в организации. Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную.

Процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов. Для осуществления каждого из них нужна информация, которую менеджер по персоналу получает от подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках.

Для расчета потребности в персонале используют: метод расчета по нормам обслуживания; метод экспертных оценок, метод экстраполяции, фотографию рабочего дня, компьютерную модель планирования персонала.

При планировании важно учитывать текучесть кадров, а также перспективу ухода из организации некоторого числа сотрудников после аттестации и оценки персонала.

Исходя из нужд организации, служба персонала выбирает пути и источники удовлетворения потребности в персонале. Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними.

При планировании потребности в персонале нужно учитывать внутренние и внешние факторы.

2. Практическая часть

Задача 1

Постановка задачи «Обучение персонала»

Определить основные показатели по профессиональному обучению в организации.

Определить:

1. долю сотрудников, прошедших проф. обучение в течение года (Д р);

2. долю затрат времени по обучению в общем балансе рабочего времени организации (Д в);

Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного (В ср);

Величину издержек на обучение (З об);

Долю издержек на проф. обучение в объеме реализации (Д з);

Величину издержек по обучению на одного работника (З раб);

Издержки на один час профессионального обучения (З час).

8. Написать методы и формы обучения (по расширению производства, развитию производства, при сокращении производства)

Исходные данные для решения задачи приведены в таблице 1:

Таблица 1

Основные показатели организаций за i-й год

	Показатели	Единицы измерения	Условные обозначения	Количество
	Объем реализации	тыс.ден.ед.
	Численность персонала
	в т.ч. работники прошедшие проф. обучение
	Объем издержек на рабочую силу в т.ч издержки на обучение	тыс.ден.ед
		тыс.ден.ед.
	косвенные	тыс.ден.ед.
	Отработанные часы всего
	Отработанные произв. часы
	Часы проф. обучения

1. Определим долю сотрудников, прошедших проф. обучение в течение года (Др) по формуле 1.1:

Дв = = 0,1 %

1. Определим среднее число часов профессионального обучения на одного обученного (Вср) по формуле 1.3:

где: Зоб1 - прямые издержки на обучение (затраты на подготовку учебных материалов, проведение занятий, оплата преподавателям и т.д.);

Зоб2 - косвенные издержки на обучение (транспортные и командировочные расходы, затраты на гостиницу и питание);

ПРпот - потерянная производительность, связанная с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время обучения, определяется по формуле 1.5:

Зпр = = 25,38 ден. ед.

ПРпот = 545 25,38 = 13832,1 ден.ед

Зоб = 110000 + 10900 + 13832,1 = 134732,1 ден.ед.

Определим долю издержек на профессиональное обучение в объеме реализации (Д з) по формуле 1.7:

Драб = = 4346,2 ден.ед.

Определим издержки на один час профессионального обучения (З час) по формуле 1.9:

Зчас == 247,21 ден.ед.

Доля сотрудников, прошедших профессиональное обучение в организации в течение года, составила 7,65 %. При этом доля затрат времени по обучению в общем балансе рабочего времени - 0,1 %, средняя продолжительность профессионального обучения одного обученного - 17,58 часов, средние издержки на один час обучения - 247,21 ден. ед.

Величина издержек на обучение за год составила - 134732,1 ден. ед., в том числе потерянная производительность из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте во время обучения - 13832,1 ден. ед. Потерянная производительность рассчитана исходя из издержек на рабочую силу за один производственный час, которые составили - 25,38 ден. ед. Величина издержек по обучению на одного работника составила 4346,2 ден.ед. Доля издержек на обучение в объеме организации равнялась - 0,24%.

Все существующие формы обучения, которые можно использовать при необходимости расширения производства, можно условно разделить на три группы:

а) методы обучения, применяемые на рабочем месте:

▪ Инструктаж, наставничество (ученичество, коучинг);

▪ Ротация (временное перемещение сотрудника на другую должность с целью приобретения новых навыков;

▪ Делегирование (передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов);

▪ Метод усложняющихся заданий (специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания);

▪ Использование учебных методик, инструкций, пособий (например: как работать с конкретной машиной, станком, оборудованием и т.п.).

б) Методы обучения, применяемые вне рабочего места.

▪ ЛЕКЦИЯ (монолог, выступление, рассказ) преподавателя при ограниченной доле обсуждения;

▪ ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающегося - в ходе игры участники проигрывают поведение сотрудников смоделированной компании.

▪ Ролевая игра основана на разыгрывании условной роли. Исполнение роли дает участникам возможность: исследовать свое «естественное», привычное поведение; выйти за рамки привычных поведенческих шаблонов; освоить действия, необходимые на рабочем месте.

▪ Моделирующие игры. Так достаточно распространенными моделирующими играми являются игры, моделирующие принятие решений в условных ситуациях кораблекрушения, необитаемого острова, Арктики, пустыни и т.д. эффективно отрабатывать необходимые навыки.

▪ Имитационные игры. Например, имитационная игра «Организационно-производственные испытания», в которой отрабатывался перевод предприятий на военный режим работы.

▪ ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ (КЕЙСЫ). Данный метод представляет собой «глубокое и детальное исследование реальной или имитированной ситуации, которое выполняется, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства классический развернутый вариант;

▪ ИНТЕРАКТИВН ОБУЧЕНИЕ. Интерактивным обучением называется освоение учеником опыта, основанное на взаимодействии. В данном случае преподаватель не дает готовых знаний, он побуждает участников к самостоятельному поиску.

▪ ВИДЕООБУЧЕНИЕ. В практике встречается два основных способа осуществления данного метода: показ готовых видеоматериалов (видеопросмотр) и использование записи по ходу выполнения заданий, ее просмотр и анализ (видеообратная связь).

Среди методов профессионального обучения персонала в организации можно выделить следующие:

а) Самостоятельное обучение. Оно представляет собой систему и процесс приобретения необходимых знаний, навыков и умений путем самостоятельных занятий на рабочем месте и/или вне его.

б) Дистанционное обучение. Это обучение основанное на использовании возможностей информационных технологий и систем мультимедиа.

в) Обучение на рабочем месте. Данные методы характеризуются непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Они предпочтительны для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач.

г) Корпоративные учебные центры. Задача учебного центра организации - целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования фирмы.

д) Тренинговые компании. Данные компании организуют проведение корпоративного обучение с помощью различных тренингов.

е) Дополнительное образование. Сюда относятся различные магистерские программы, программы второго высшего образования и пр.

Задача 2

Постановка задачи

В связи с создавшимся финансовым положением на заводе возникла необходимость:

) составить несколько мероприятий по сокращению времени выполнения производственной программы;

2) рассчитать численность персонала для работ А и Б. Исходные данные см. в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Исходные данные для задачи 2

	ПОКАЗАТЕЛИ	ВИД РАБОТЫ А	ВИД РАБОТЫ Б
	Трудоемкость изделия (час)
	Изделия 1 № 1
	Изделия 2 № 2
	Производственная программа (шт)
	Изделия 1
	Изделия 2
	Время для изменения остатка незавершенного производства (час)
	Изделие 1
	Изделие 2
	Планируемый процент выполнения Норм /%/, (Кп)
	Полезный фонд времени одного работника (час), (Кф)

Мероприятия по сокращению времени выполнения производственной программы:

усовершенствовать разделение труда при производстве данного изделия;

рационализировать расстановку работников при производстве изделия;

улучшить организацию рабочих мест и их обслуживание;

автоматизировать и механизировать процессы производства изделий.

применить методы стимулирования персонала.

Численность работников по методу трудоспособности = Время, необходимое для выполнения производственной программы / Полезный фонд времени одного работника.

Т = (2.1)

Численность работников по методу трудоспособности = Время, необходимое для выполнения производственной программы / Полезный фонд времени одного работника.

Время (Т) необходимое для выполнения производственной программы (час):

Т = (2.1)

где, n - количество номенклатурных позиций изделия в производственной программе; i - количество изделий i-ой номенклатурной позиции; i - трудоемкость процесса изготовления изделий i-ой номенклатурной позиции;нп i - время, необходимое изменения величены незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-ой позиции номенклатуры;

Кв - коэффициент выполнения норм времени.

Определим трудоемкость (ТР) производственной программы по изделиям по видам работы А и Б (чел/час) по формуле 2.2:

А: ТР А i = N А i ∙ T А i

Б: ТР Б i = N Б i ∙ T Б i

А: ТР А 1 = 1090 ∙ 0,96 =1046,4 чел/час

Б: ТР Б 1 = 1020 ∙ 0,70 = 714 чел/час

А: ТР А 2 = 1290 ∙ 0,48 = 619,2 чел/час

Определение общей трудоемкости валовой продукции по программе для обоих изделий (чел/час) производится по формуле 2.3:

ТР А = N А 1 T А 1 + N А 2 T А 2 + Tнп А 1 + Tнп А 2

ТР Б = N Б 1 T Б 1 + N Б 2 T Б 2 + Tнп Б 1 + Tнп Б 2

ТР А = 1090 × 0,96 + 1290 × 0,48 + 99 + 190 = 1954,6 чел/час

ТР Б = 1020 × 0,7+ 1290 ×0,5 + 159 + 165 = 1683 чел/час

Расчет времени, необходимого для выполнения производственной программы: (для работы А и работы Б)

Т А = TР А / Kn А,

Т Б = ТР Б / Кn Б

Т А = 1954,6 / 1,04 = 1879,4 часа

Т Б = 1683 / 1,05 = 1602,8 часа

Определение расчетной численности персонала по видам работ - А и Б (см. формулу 1)

Ч А = Т А / Kф А

Ч Б = Т Б / Кф Б

Ч А = 1879,4 / 432 = 4,35 чел.

Ч Б = 1602,8 / 432 = 3,71 чел.

Для выполнения работы А необходимо принять 4 человек. Для выполнения работы Б необходимо принять 4 человек. При этом рационально было бы однму работнику выполняющему работу Б поручить выполнение части работы А, т.е. данный работник должен будет выполнять работы А и Б в соотношении 30 и 70 %.

Задача 3

Постановка задачи:

На машиностроительном заводе проведен комплекс мероприятий по оздоровлению работающих сотрудников, что дало возможность сократить потери рабочих времени по болезни, это отразилось на результатах произведенной деятельности.

Определить экономическую эффективность мероприятий по внедрению комплекса оздоровления последующим данным (табл. 3.1)

Разработать мероприятие по оздоровлению персонала (составить план действий по его проведению на предприятии).

Таблица 3.1

Исходные данные к задаче 3

	Наименование	Единица измерения	Количество
	Потери рабочего времени в течении года по временной нетрудоспособности, вызванные неблагоприятными условиями труда
	До внедрения мероприятий (Рув)
	После внедрения мероприятий (Рнв)
	Выплаты пособий по времен. нетрудоспособности (Вп)
	Выплаты, вызванные производственными травмами, профзаболеваниями (Вт)
	Выплаты пенсий по инвалидности (Вн)
	Затраты на приобретение медицинского оборудования и медикаментов (Зо)
	Затраты на санаторно-курортное лечение (Зк)
	Годовой фонд рабочего времени одного рабочего (Ср)
	Расчетная среднесписочная численность рабочих (Чс)
	Единоврем. затраты на внедрение мероприятий (Зед)

Средний размер ущерба (У ср) из-за заболеваний и травматизма, ден.ед.:

У ср = (В н + В т + Вn + З о + З к) / Р ув (3.1)

У ср = (2580+2620+42900+312+2340)/12300 = 4,13 ден.ед

Сокращение потерь рабочего времени (дни):

Р о = Р ув - Р нв (3.2)

Р о = 12300 - 8400 = 3900 дней

Годовая экономия в связи с сокращением производственного травматизма и заболеваний (ден. ед.)

Э н = Р о ∙ У ср (3.3)

Э н = 3900 ∙ 4,13 = 16107 ден.ед.

Относительная экономия численности (чел) (Эк)

Э ч = Р о / С р (3.4)

Э ч = 3900 / 230 = 16,96 чел

Прирост производительности труда, %

П = Э ч ∙100 / (Ч с - Э ч) (3.5)

П = 16,96 ∙100 / (3912 - 16,96) = 0,44 %

Экономический эффект от внедрения мероприятий (ден. ед.)

Э т = Э н - 0,16 ∙ З ед (3.6)

Э т = 16107 - 0,16 ∙ 61750 = 6227 ден.ед.

Срок окупаемости затрат (лет)

Т ед = З ед / Э н (3.7)

Т ед = 61750 / 16107 = 3,83 года

В результате проведенных мероприятий по внедрению комплекса оздоровления годовая экономия в связи с сокращением производственного травматизма и заболеваний составила - 16107 ден.ед., экономия численности рабочих составила - 16,96 чел, прирост производительности труда составил - 0,44 %. Экономический эффект от внедрения мероприятий - 6227 ден.ед. Срок окупаемости единовременных затрат на проведение мероприятий - 3,83 года.

С целью оздоровления персонала можно разработать следующее мероприятие. Организовать различные спортивные секции для персонала. План внедрения данного мероприятия следующий:

Определение видов спортивных секций, которые хотели бы посещать работники данного предприятия. Это можно осуществить, например, с помощью анкетирования.

Закупить необходимое для выбранных секций спортивное оборудование и оборудовать им спортивный зал.

Составить расписание посещений спортивных секций работниками предприятия.

Предусмотреть периодическое проведение состязательных мероприятий по данным видам спорта с материальными поощрениями.

Задача 4

Постановка задачи:

Проведены мероприятия по улучшению условий труда на предприятии, способствующие сокращению потерь рабочего времени по вине рабочих на величину (Б) в смену.

Необходимо:

Определить экономическую эффективность мероприятий по улучшению условий труда по данным, приведенным в таблице 4.1.

Написать мероприятия по улучшению условий труда персонала и сокращению потерь рабочего времени.

Таблица 4.1

Исходные данные для задачи 4

	Наименование	Ед. измерения	Количество
	Количество рабочих в цехе, где улучшены условия труда (Чс)
	Годовой объем производства по цеху: до внедрения мероприятий (Нр 1) после внедрения мероприятий (НР 2)
	Годовая сумма условно-постоянных расходов в себестоимости продукции (У)
	Годовой фонд рабочего времени одного рабочего (Вф)
	Балансовая стоимость оборудования в цехе (Фс)
	Единовременные затраты на внедрение мероприятий (Зед)
	Потери времени по вине рабочих (Б)
	Рабочее время в течении смены (Рв)

Сокращение потерь рабочего времени каждым рабочим цеха, где улучшены условия труда (%) (Б с)

Б с = Б ∙ 100 / Р в (4.1)

Б с = 9,7 / 60 ∙ 100 / 7,8 = 2,07 %

Годовая экономия рабочего времени, (чел/час) (Э вр)

Э вр = Ч с ∙ Б ∙ В ф / 60 (4.2)

Э вр = 674 ∙ 9,7 ∙ 231 / 60 = 25170,5 чел/час

Прирост объема производства в цехе, % (Р)

Р = (НР 2 - НР 1) / НР 1 ∙ 100 (4.3)

Р = (129000 - 109900) / 109900 ∙ 100 = 17,38 %

Экономия на условно-постоянных расходах, ден.ед. (Э су)

Э су = У ∙ Р / 100 (4.4)

Э су = 550000 ∙ 17,38 / 100 = 95590 ден.ед.

Экономия от снижения удельных капитальных вложений, ден. ед. (Э ку)

Э ку = 0,16 ∙ Ф с ∙ Р / 100 (4.5)

Э ку = 0,16 ∙ 140000 ∙ 17,38 / 100 = 3893,12 ден.ед.

Экономический эффект от внедрения мероприятий по улучшению условий труда, ден.ед. (Эг)

Э г = Э су + Э ку - 0,16 ∙ З ед (4.6)

Э г = 95590 + 3893,12 - 0,16 ∙ 5750 = 98563,12 ден.ед.

В результате проведения мероприятий по улучшению условий труда работников и сокращению потерь рабочего времени сокращение потерь времени каждым рабочим цеха составило 2,07 %, годовая экономия рабочего времени - 25170,5 чел/час. Прирост объемов производства в цехе после внедрения мероприятий равен 17,38 %. Общий экономический эффект от внедрения мероприятий, учитывающий экономию на условно-постоянных расходах и на снижении капитальных вложений, за минусом единовременных затрат по внедрению, умноженных на нормируемый коэффициент, составло 98563,12 ден.ед.

В дальнейшем необходимо также искать способы улучшения условий труда работников, что будет способствовать сокращению потерь рабочего времени. Условия труда - это результат действия множества взаимосвязанных факторов производственного и социально-психологического характера.

Среди мероприятий способствующих данным обстоятельствам можно выделить: обеспечении благоприятной обстановки на рабочем месте устранение тяжелых физических работ, труда во вредных и аварийных условиях, снижении монотонности труда, нервной напряженности, предусматривать мероприятия по улучшению техники и технологии, применению средств индивидуальной и коллективной защиты, оздоровительные мероприятия, а также мероприятия по охране и организации труда.

При проведении данных мероприятий необходимо учитывать специфику конкретного производства, а также предложения поступающие от подразделений организации или отдельных работников.

Задача 5

Постановка задачи «Оценка результативности труда персонала»:

В экономическом отделе крупного промышленного предприятия работает пять человек. С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.

Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников экономического отдела приведены в табл. 5.1.

Таблица 5.1.

Исходные данные по экономическому отделу

Должность, Ф.И.О.	Степень достижения признаков, определяющих профессиональных и личные качества						Уровень образования	Стаж работы по специальности (лет)	Степень проявления признаков, определяющих результаты труда
	признаки								признаки
1.Начальник отдела Горелов Н.М.
2. Главный специалист Лоев С.И.
							незак. высш.
							средн. спец.

1. Дайте комплексную оценку результатов труда и деловых качеств работников.

По итогам комплексной оценки разработайте предложения по:

а) премированию лучших сотрудников;

б) изменению уровня должностного оклада;

в) должностному продвижению работников;

г) повышению квалификации сотрудников отдела (с выбором форм и методов).

Комплексная оценка (Д) результатов труда и деловых качеств руководителей и специалистов определяется по формуле:

Д = ПК + РС (5.1)

где П - показатель степени развития профессиональных и личных качеств работника,

К - показатель уровня его квалификации,

Р - показатель результатов труда работника,

С - уровень сложности выполняемых ими функций.

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П)

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов. Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей - 5, для специалистов - 6) имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

П = , (5.2)

где i - порядковый номер признака (i = 1, 2,.. n) (для руководителей n=5, для специалистов n=6);- уровень (степень) проявления признака (j = 1, 2, 3); ij - количественная мера признака у работника; j - удельная значимость признака в общей оценке в долях единицы (представлена в таблицах 5.2. и 5.3.).

П Горелов = 0,34 + 0,23 + 0,16 + 0,12 + 0,19 =1,04

П Лоев = 0,42 + 0,17 + 0,12 + 0,12 + 0,12 + 0,17 = 1,12

П Зубов = 0,42 + 0,21 + 0,15 + 0,12 + 0,10 + 0,17 = 1,07

П Лапин = 0,34 + 0,17 + 0,15 + 0,07 + 0,10 + 0,17 = 1,0

П Баева = 0,34 + 0,17 + 0,15 + 0,07 + 0,12 + 0,21 =1,06

Таблица 5.2

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей

1. Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора
2. Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации
3. Способность практически организовывать работу коллектива
4. Способность стимулировать у работников творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат
5. Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений

Таблица 5.3

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств
1. Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, умение работать с документами
2. Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений
3. Способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время
4. Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности
5. Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям
6. Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях

Расчет оценки уровня квалификации работников (К)

Для оценки К принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы: I гр. - имеющие среднее специальное образование; II гр. - имеющие высшее или незаконченное высшее (4-5 курс ВУЗа) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования.

Оценка уровня квалификации определяется по формуле:

К = (ОБ + СТ) / 3 (5.3)

где ОБ - оценка образования (ОБ = 1, 2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (табл. 5.4).

Постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Таблица 5.4

Оценка уровня квалификации

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы
		1 гр. Среднее специальное образование	2 гр. Высшее и незаконченное высшее образование
		9 -13, свыше 29	9 - 17, свыше 29
		13 - 17, 21 - 29

К Горелов = (2 + 0,5) / 3 = 0,83

К Лоев = (2 + 0,75) / 3 = 0,92

К Зубов = (2 + 0,25) / 3 = 0,75

К Лапин = (2 + 0,25) / 3 = 0,75

К Баева = (1 + 0,25) / 3 = 0,42

Расчет оценки сложности выполняемых работ (С)

Для оценки С по каждому признаку (характер работ, из разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).

В табл. 5.5. приведены средние значения коэффициентов сложности выполняемых работ для каждой должностной группы работников.

Таблица 5.5

Средние коэффициенты сложности работ

Расчет оценки результатов труда (Р)

Для определения величины Р производится оценка уровня (степени) проявления каждого из следующих признаков:

количество выполненных плановых и внеплановых работ (заданий);

качество выполненных работ (заданий);

соблюдение сроков выполнения работ (заданий).

Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников и др.

Оценка Р определяется суммированием оценок признаков результатов труда с учетом удельной значимости признаков.

Р = (5.4)

где i - порядковый номер признака (i = 1, 2, 3);- уровень (степень) проявления признака (j = 1, 2, 3); ij - оценка i-признака j - удельная значимость признака в общей оценке в долях единицы (представлена в таблицах 5.6.).

Таблица 5.6

Оценка признаков, определяющих результаты труда работников

Р Горелов = 0,375 + 0,40 + 0,30 = 1,075

Р Лоев = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1

Р Зубов = 0,30 + 0,50 + 0,375 = 1,175

Р Лапин = 0,375 + 0,30 + 0,375 = 1,05

Р Баева = 0,30 + 0,30 + 0,225 =0,825

Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д)

Комплексная оценка Д получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки - профессиональных и личных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда (формулу 5.1.).

Д Горелов = 1,04 0,83 + 1,075 1,00 = 1,94

Д Лоев = 1,12 0,92 + 1,00 0,89 = 1,92

Д Зубов = 1,07 0,75 + 1,175 0,68 = 1,58

Д Лапин = 1,00 0,75 + 1,05 0,57 = 1,35

Д Баева = 1,06 0,42 + 0,825 0,57 = 1,25

В экономическом отделе крупного промышленного предприятия работает пять человек. С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.

а). В результате расчета наибольший интегральный коэффициент комплексной оценки результатов труда и деловых получили начальник экономического отдела Н.М. Орлов и главный специалист С.И. Лоев. Наименьший получила специалист II категории Баева О.К..

б) По итогам комплексной оценки были разработаны следующие предложения:

1. Премировать лучших сотрудников: Горелова Н.М. и Лоева С.И. за высокие профессиональные качества;

Уровень должностного оклада оставить на прежнем уровне;

Работников экономического отдела оставить на прежних должностях;

4. В дальнейшем повышать квалификацию сотрудников отдела при помощи методов развития потенциала каждого сотрудника:

1. Провести с Лапиным и Баевой беседу о важности получения высшего образования и о готовности организации пойти на встречу (например, оплачиваемые сессии);

2. Отправить на курсы повышения квалификации Зубова, а также Лапина и Баеву, как особо нуждающихся в повышении уровня самостоятельности, профессионализма и результатов труда;

3. Провести коллективные тренинги для повышения личностного и профессионального роста для всего экономического отдела.

Список использованных источников

1. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. Грибоедова, 2006. - 98 с.

Менеджмент организации / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина - М.: ИНФРА-М., 1996, 432 с;

3. Комисарова М.В. Планируем потребности в персонале // «Справочник по управлению персоналом », № 3-2007;

4. Сайт «Кадровой группы UBK group» www.ubkgroup.ru. Расчет потребности в персонале. - http://www.ubkgroup.ru/publication/potrebn_pers;

5. М/ук №3213. Веретило А.Е., Концевой Д.В.: Пособие по курсу «Управление персоналом». - Гомель: ГГТУ им. П.О. Сухого, 2005. - 90 с.

Федеральное агентство по образованию

Курсовая работа

По дисциплине «Управление персоналом»

Тема: «Определение потребности в персонале»

Выполнила

Введение…………………………………………………………………………..3

1.1. Понятие, функции и принципы планирования персонала. ……………….4

1.2. Планирование потребности в персонале. …………………………………10

1.3. Потребность в персонале и способы ее расчета. ………………………...13

Глава 2. Планирование потребности в персонале на примере ОАО «Альфа».

2.1. Общая характеристика предприятия………………………………………22

2.2 Расчет потребности в персонале. ………………………………………….23

Заключение. ……………………………………………………………………...25

Список использованной литературы. …………………………………………26

Введение

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Глава 1. Основы планирования персонала.

1.1 Понятие, функции и принципы планирования персонала.

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки".Эти определениявзяты из американских источников. А вот следующее - результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”.

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее.

Главнейшая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах органи­зации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно распо­лагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необ­ходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности рабо­той. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созда­ны условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования яв­ляется учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегриро­вано в общий процесс планирования организации. Кадровое плани­рование должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способно­стями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения но­вых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответ­ствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно пред­ставить в виде схемы, представленной на рис. 1.

Рис. 1 - Цели и задачи кадрового планирования в организации

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать:

Определение цели организации;

Определение предположений, допущений;

План действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие не интегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

Трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности, если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации.

Цель - определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей.

Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.

После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь - сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника (ков), необходимые для достижения цели.

Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

1.2 Планирование потребности в персонале.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия.

При этом следует различать:

Общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

Дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям.

1.3 Потребность в персонале и способы ее расчета.

Определение потребности в персонале одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность в персонале (т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований) рассчитывается исходя из:

Организационной структуры управления,

Требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

Профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);

Методы расчета - по нормам обслуживания, по рабочим местам, по нормативам численности, по нормам управляемости;

Стохастические методы - расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;

Методы экспертных оценок - простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.

Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Методы расчета качественной потребности в персонале:

Состав работающих на предприятии делится:

На промышленно-производственный персонал (ППП);

Непромышленный персонал.

Структура персонала предприятия приведена в таблице 1.

Таблица 1. Структура персонала предприятия

Разделение персонала на категории может быть иным, чем приведено в таблице 1. Определяются эти категории предприятием самостоятельно. С повышением автоматизации производственных процессов уменьшается доля затрат труда основного контингента производственных рабочих и увеличивается - вспомогательного и ИТР, не говоря уже о гибком интегрированном производстве, где основные, вспомогательные и обслуживающие процессы интегрируются в единый производственный процесс.

Во многих западных фирмах персонал подразделяют на следующие категории:

Управленческий персонал;

Служащие;

Квалифицированные рабочие и технический персонал;

Полуквалифицированные рабочие;

Неквалифицированные рабочие.

Численность основных производственных рабочих определяется на основании расчета трудоемкости производственной программы и баланса времени одного рабочего.

Численность производственных рабочих-сдельщиков (P сд):

где t пр - трудоемкость производственной программы (нормо-час.);

K в.н - коэффициент выполнения норм;

F пр - полезный фонд времени одного рабочего за год (ч).

где D г - число рабочих дней в году;

Т см - число рабочих часов в смену;

К цн - коэффициент потерь рабочего времени на целодневные невыходы (отпуска, болезни, роды и т. д.);

К пв - коэффициент потерь на внутрисменные простои.

Численность производственных рабочих-повременщиков и вспомогательных рабочих устанавливается по штатным расписаниям, где показывается явочная численность, которая определяется по числу рабочих мест в соответствии с технологией производства, нормами обслуживания и сменностью работ.

Расчет потребности в ИТР, служащих, МОП и охране осуществляется в соответствии со структурой управления предприятием и штатным расписанием.

Численность охраны и пожарной охраны определяется по числу постов охраны, нормам обслуживания и режиму работы, а численность учеников - в соответствии с дополнительной потребностью в работающих или с учетом возмещения их убыли.

Методы расчета количественной потребности в персонале:

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса

Данные о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют следующую типовую зависимость:

где Тн - время, необходимое для выполнения заданной программы;

Фt - нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника;

Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную

В свою очередь,

,

где n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Nі - количество изделий i-й номенклатурной позиции;

Ті - время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции;

Тн.прі - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й номенклатурной позиции;

Kв - коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе - уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле:

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени. В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника. Структура баланса и пример его расчета приведены в табл. 2. Как рассчитать численность работников по рассматриваемому методу, показано в табл. 3.

Таблица 2. Баланс рабочего времени одного работника

№ п/п	Показатель баланса	Порядок расчета	Пример
1	Календарный фонд времени, дней	365 (366)	366
2	Количество выходных и праздничных дней	В соответствии с режимом работы	10 (только праздничные)
3	Количество календарных рабочих дней	п. 1 – п. 2	356
4	Количество дней невыходов на работу	В соответствии с плановыми оценками невыходов	6
5	Количество фактических рабочих дней	п. 3 – п. 4	350
6	Изменения рабочего времени из-за сокращения или увеличения рабочего дня, ч	В соответствии с плановыми расчетами	+ 8
	Средняя продолжительность рабочего дня, ч	Нормальная продолжительность с учетом изменений	10
	Нормативный (полезный) фонд рабочего времени Фt, ч	п. 7 х п. 5 + п. 6	10 х 350 + 8 = 3508

Таблица 3. Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса

Показатель	Вид работы «а», квалификация X для изделия		Вид работы «b», квалификация Y для изделия
	А	Б	А	Б
Трудоемкость изделия, ч	0,5	0,4	0,8	0,3
Производственная программа, шт.	1000	1200	1000	1200
Итого, трудоемкость программы, ч	500	480	800	360
Время для изменения остатка незавершенного производства, ч	150	120	100	170
Итого, трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, ч	1250		1430
Планируемый процент выполнения норм, %	105		104
Время, необходимое для выполнения программы, ч	1190,5		1375
Нормативный (полезный) фонд времени одного работника, ч	432,5		432,5
Расчетная численность персонала, ч	2,8		3,2
Принимаемая численность персонала, чел.	3		3

Разновидностью рассматриваемого метода является метод определения численности административно-управленческого персонала Ча с использованием формулы Розенкранца в общем виде:

,

где n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

mi - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);

ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-гo организационно-управленческого вида работ;

Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

tр - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах;

Кн.р.в - коэффициент необходимого распределения времени;

Кф.р.в - коэффициент фактического распределения времени.

Коэффициент необходимого распределения времени Кн.р.в рассчитывают следующим образом:

Кн.р.в = Кд.р х Ко х Кп,

где Кд.р - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ∑ miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4);

Ко - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12);

Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени Кф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как ∑ miti.

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения.

Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид:

,

так как величины tр и Кф.р.в в этом случае неизвестны.

Метод расчета по нормам обслуживания

Численность рабочих Чр по нормам обслуживания рассчитывают по формуле:

Нормы обслуживания определяют по формуле:

где Фt - нормативный (полезный) фонд рабочего времени работника за день (смену);

n - количество видов работ по обслуживанию объекта;

tедi - время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида работ;

nрі - число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, на единицу производственной площади);

Тд - время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в tедi.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности

Этот метод применяют в случае использования метода расчета по нормам обслуживания, так как и необходимое количество работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяют по формуле:

Нормативы численности рассчитывают следующим образом:

Глава 2. Планирование потребности в персонале на примере ООО «Альфа».

2.1 Общая характеристика предприятия.

Полное наименование: общество с ограниченной ответственностью «Альфа».

Дата создания: 2005 год.

Направление деятельности: производство столярных изделий.

На пилораме специалистами фирмы производятся столярные изделия. Дизайнер выбирает внешний вид изделия, который будет наиболее привлекательным для покупателя.

Возможно выполнение индивидуальных заказов по собственным дизайнам клиентов.

Столярные изделия реализуются в розницу, а также оптовыми партиями путем личных договоров с клиентами.

Планируется расширить деятельность фирмы по территории России.

Организационная схема управления :

Генеральный директор занимается кадрами, заключает договоры на поставку продукции в организации и учреждения, посещает выставки, конференции по обмену опытом, отвечает за поставку оборудования в случае его износа, технического старения.

Коммерческий директор обеспечивает регулярную поставку сырья, проводит исследования рынка, выполняет расчеты, связанные с изменениями в технологии.

Бухгалтер ведет всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, расчет и выдача зарплаты).

Дизайнер осуществляет разработку проектов и контролирует их качественное выполнение. Под его контролем работают три специалиста в данной области, которые и реализуют успешное выполнение проекта.

2.2 Расчет потребности в персонале.

Рассчитаем численности персонала с использованием формулы Розенкранца на основании следующих исходных данных.

Количество действий по выполнению работ:

· А (работа дизайнера) - 500

· Б (изготовление изделия) - 3000

· В (сборка изделия) - 300

Время, необходимое для выполнения действий по каждой работе, ч:

· А (работа дизайнера) - 5

· Б (изготовление изделия) - 10

· В (сборка изделия) - 3

Месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту, ч - 170

Коэффициент затрат времени на дополнительные работы - 1,3

Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников - 1,12

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную - 1,1

Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, ч - 200

Фактическая численность подразделения, чел. - 300

Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ:

(500 х 5) + (3000 х 10) + (300 х 3) = 33400.

Коэффициент необходимого распределения времени:

Кн.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6.

Коэффициент фактического распределения времени:

Необходимую численность подразделения рассчитывают по полной формуле Розенкранца:

Как указано в исходных данных, фактическая численность подразделения равна 300 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал недостаток (16 чел.) фактического количества сотрудников.

Заключение
Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала организаций всех форм собственности. Выживание и процветание организаций на рынке зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную кадровую стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике. Важной составной частью кадрового менеджмента является планирование и прогнозирование потребности в персонале. Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.
Кадровое планирование осуществляется с помощью различных методов: бюджетного, балансового, нормативных, математико-статистических и графических. Каждый из этих методов имеет свои область применения, преимущества и недостатки.
Проведенный во второй главе расчет потребности в персонале в ООО «Альфа» показал, что существует недостаток фактического количества сотрудников, это происходит от того, что кадровая работа, в том числе и планирование персонала, в организации ведется спонтанно.

Для исправления данной ситуации необходимо понимание, прежде всего со стороны высшего руководства организации, проведения комплексной кадровой политики. В рамках такой политики необходимо увеличить внимание к планированию и прогнозированию потребности в персонале. Планирование должно охватывать наиболее возможный период времени и носить стратегический характер. Необходимо продумать меры привлечения и удержания персонала. Кроме того, необходимо планировать меры поощрения и развития персонала. В результате позиции фирмы на рынке должны укрепиться.

Список литературы:

2. Донцова Л.В. Никифорова Н.А., Годовая и квартальная отчетность. Учебно-методическое пособие по составлению.- М.: Дело и сервис, 2002
3. Дракер П. Управление нацеленное на результаты. М.: Технологическая школа бизнеса, 1992
4. Зайцев Г.Г. Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии персональный менеджмент. - СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1999
5. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 1999
6. Кибаков А.Я. Управление персоналом организации, М.: ГАУ, 2001
7. Маслов Е.В. Управление персоналом, М.: Бизнес книга, 1999
8. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 3-е издание. МП.: Новое знание, 1999
9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: М.: Дело, 2000
10. Ю.Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. М.: Бизнес Интел-синтез, 2002.
11. Шкатулла Н.В. Настольная книга менеджера по персоналу. М.: Бизнес книга, 1998

В управлении персоналом рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов прошлого века. Следуя нашим рекомендациям, вы сможет определить качественную и количественную потребность вашего предприятия в персонале на заданный период времени.

В существующих там подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый - предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически - это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Маркетинг персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле, определяя его как особую функцию службы управления персоналом, направленную на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т. п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала как вида управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов (см. схему. ). Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана маркетинга персонала и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов (табл. 1 ). Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Учет внешней среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности. Под внутренними подразумевают факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Полный и точный учет всех внешних и внутренних факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала.

Основными направлениями маркетинга персонала являются:

• разработка требований к персоналу;
• определение потребности в персонале;
• расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
• выбор путей покрытия потребности в персонале.

Таблица 1. Факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Факторы	Характеристика
Внешние
Ситуация на рынке труда	Определяется общеэкономическими и демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, то есть конъюнктурой рынка, изучение которой предполагает анализ спроса на персонал, его количественной структуры, предложения в области персонала (ситуации в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т. д.)
Развитие технологий	Приводит к изменению характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, которая будет зависеть от характера складывающихся в заданный момент времени общественных и производственных отношений
Развитие законодательства	При решении вопросов маркетинга персонала следует учитывать требования трудового законодательства, его возможные изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т. п.
Кадровая политика организаций-конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики
Внутренние
Цели организации	Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации, цели и задачи которой формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ресурсы	Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом позволяет выбрать альтернативные или компромиссные варианты в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки, переподготовки
Кадровый потенциал организации	Связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы правильно распределять обязанности между сотрудниками, что во многом определяет успех реализации плана маркетинга персонала
Источники покрытия кадровой потребности	Фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целей организации, финансовых ресурсов, тенденций развития технологии и т. д.

Разработка требований к персоналу заключается в формировании представлений о качественных характеристиках персонала (способностях, мотивациях, квалификации) и осуществляется на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

В этой статье мы подробнее остановимся на вопросах определения потребности в персонале - одном из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющем установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественную и количественную потребность в персонале рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность , т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается на основе:

• профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
• требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных и рабочих инструкциях, описаниях рабочих мест;
• штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей и рабочих мест;
• документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

• система целей как основа организационной структуры управления;
• общая организационная структура, а также организационные структуры подразделений;
• штатное расписание;
• должностные инструкции и описания рабочих мест.

Для определения общей потребности в персонале суммируется количественная потребность по отдельным качественным критериям. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса

Данные о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют следующую типовую зависимость:

,

где Т н - время, необходимое для выполнения заданной программы; Ф t - нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника; Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в нашем случае равен 1,1).

В свою очередь,

,

где n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; Nі - количество изделий i -й номенклатурной позиции; Ті - время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i -й номенклатурной позиции; Т н.пр і - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i -й номенклатурной позиции; Kв - коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе - уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле:

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени, разрабатываемый Министерством труда и социальной политики Украины. В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника. Структура баланса и пример его расчета приведены в табл. 2 . Как рассчитать численность работников по рассматриваемому методу, показано в табл. 3 .

Таблица 2. Баланс рабочего времени одного работника

№ п/п	Показатель баланса	Порядок расчета	Пример
	Календарный фонд времени, дней
	Количество выходных и праздничных дней	В соответствии с режимом работы	10 (только праздничные)
	Количество календарных рабочих дней
	Количество дней невыходов на работу	В соответствии с плановыми оценками невыходов
	Количество фактических рабочих дней
	Изменения рабочего времени из-за сокращения или увеличения рабочего дня, ч	В соответствии с плановыми расчетами
	Средняя продолжительность рабочего дня, ч	Нормальная продолжительность с учетом изменений
	Нормативный (полезный) фонд рабочего времени Ф t , ч	п. 7 х п. 5 + п. 6	10 х 350 + 8 = 3508

Таблица 3. Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса

Показатель	Вид работы «а», квалификация X для изделия		Вид работы «b», квалификация Y для изделия
Трудоемкость изделия, ч
Производственная программа, шт.
Итого, трудоемкость программы, ч
Время для изменения остатка незавершенного производства, ч
Итого, трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, ч
Планируемый процент выполнения норм, %
Время, необходимое для выполнения программы, ч
Нормативный (полезный) фонд времени одного работника, ч
Расчетная численность персонала, ч
Принимаемая численность персонала, чел.

Разновидностью рассматриваемого метода является метод определения численности административно-управленческого персонала Ча с использованием формулы Розенкранца в общем виде:

,

где n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год); ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i -гo организационно-управленческого вида работ; Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; tр - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах; Кн.р.в - коэффициент необходимого распределения времени; Кф.р.в - коэффициент фактического распределения времени.

Коэффициент необходимого распределения времени Кн.р.в рассчитывают следующим образом:

Кн.р.в = Кд.р х Ко х Кп,

где Кд.р - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ∑ miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4); Ко - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12); Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени Кф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как ∑ miti .

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения.

Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид:

,

так как величины t р и Кф.р.в в этом случае неизвестны.

Приведем пример расчета численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца на основании следующих исходных данных.

Количество действий по выполнению работ:

• А - 500
• Б - 3000
• В - 300

Время, необходимое для выполнения действий по каждой работе, ч:

• А - 1
• Б - 0,5
• В - 3

Месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту, ч - 170
Коэффициент затрат времени на дополнительные работы - 1,3
Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников - 1,12
Коэффициент пересчета явочной численности в списочную - 1,1
Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, ч - 200
Фактическая численность подразделения, чел. - 30

Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ:

(500 х 1) + (3000 х 0,5) + (300 х 3) = 2900.

Коэффициент необходимого распределения времени:

Кн.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6.

Коэффициент фактического распределения времени:

Необходимую численность подразделения рассчитывают по полной формуле Розенкранца:

Как указано в исходных данных, фактическая численность подразделения равна 30 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал излишек (1 чел.) фактического количества сотрудников.

Метод расчета по нормам обслуживания

Численность рабочих Чр по нормам обслуживания рассчитывают по формуле:

Нормы обслуживания определяют по формуле:

где Ф t - нормативный (полезный) фонд рабочего времени работника за день (смену); n - количество видов работ по обслуживанию объекта; t ед i - время, необходимое для выполнения единицы объема i -го вида работ; n р і - число единиц объема i -го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, на единицу производственной площади); Т д - время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t ед i .

Время выполнения операции для таких работ, ч:

контроль рабочего процесса - 0,08

выгрузка агрегата - 0,03

Количество операций за смену:

контроль рабочего процесса - 120

выгрузка агрегата - 60

Количество агрегатов - 8
Коэффициент загрузки - 1,5
Нормативный (полезный) фонд времени одного рабочего за смену, ч - 7,0
Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата, ч - 1,4

Сначала определяют нормы обслуживания:

Отсюда численность рабочих:

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности

Этот метод применяют в случае использования метода расчета по нормам обслуживания, так как и необходимое количество работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяют по формуле:

Нормативы численности рассчитывают следующим образом: