Матрица МКК (MCC) представляет собой модифицированный вариант матрицы БКГ (BCG, Boston Consulting Group), где были заменены основные модули. Любая матрица стратегического планирования является инструментом выбора между различными возможностями использования ограниченных ресурсов компании: проектами, продуктами, . Результатом выбора должна быть концентрация усилий и ресурсов на тех направлениях, которые наиболее важны и перспективны с точки зрения долгосрочного развития компании.

Джон Николлс (John Nicholls, UK) предложил эту матрицу как альтернативу традиционным методам разработки стратегии компании. Матрица БКГ по мнению Дж.Николлса была наиболее удачной попыткой создать такой инструмент, однако ее фокус ограничивается продуктами и рынками, тогда как упускаются из виду более важные вещи - миссия и . Матрица MKK (MCC) позволяет определить, какие проекты/продукты/бизнес-единицы (далее - проекты) в наибольшей степени способствуют реализации миссии и ключевых компетенций компании, чтобы ограниченные ресурсы были перераспределены на них в первую очередь.

Структура матрицы МКК (MCC)

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Миссия и Ключевые компетенции. Каждая ось условно разделена на две части: значительное соответствие и слабое соответствие.

Ответы на эти вопросы субъективны, поэтому во многом построение этой матрицы зависит от того, как сотрудники компании осознают миссию, ключевые компетенции компании, а также проекты. Эта матрица отталкивается от необходимости четкого однозначного понимания сотрудниками компании ее миссии и ключевых компетенций.

Итоговая матрица выглядит примерно так:

Значения квадрантов матрицы МКК (MCC)

В зависимости от того, в какой квадрант попал тот или иной проект, зависит приоритет проекта при распределении ресурсов.

Двигатели (Drive) - верхний правый квадрант матрицы, означает высокое соответствие проекта мисси и ключевым компетенциям. Ресурсы приоритетно должны выделяться именно этим проектам, потому что именно они обеспечивают стратегическую синергию, движущую организацию вперед.

Истощители (Drain) - нижний левый квадрант матрицы, означает низкое соответствие миссии и ключевым компетенциям. Эти проекты - полная противоположность проектам-двигателям. Они могут быть привлекательны с точки зрения краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе они истощают ресурсы фирмы, не приближая ее к цели, а значит способствуют утрате стратегической силы организации. От них нужно избавляться в первую очередь.

Отвлекающие внимание (Distractions) - это проекты, который попали в правый нижний квадрат, они зависят от ключевых компетенций но не приближают фирму к реализации миссии. Они делают организацию сильной, но могут быть опасными, т.к. отвлекают ее от достижения главной цели.

Растворители (Dilutions) - проекты в левом верхнем углу матрицы. Они соответствуют миссии, но не используют и не способствуют развитию существующих ключевых компетенций. Эти проекты будут размывать необходимую концентрацию на ключевых компетенциях и поэтому тоже могут быть опасны.

Организация тем более сильна в долгосрочной перспективе, чем большая часть ее ресурсов сосредоточена на проектах-двигателях, способствующих как достижению миссии, так и развитию ключевых компетенций. Проекты, попавшие в квадранты «Отвлекающие внимание» и «Растворители» должны быть превращены в двигатели или свернуты в рамках компании. Они могут быть, например, выделены в дочерние структуры или проданы. Если большая часть ресурсов расходуется не на «Двигатели» - то необходимо начать в первую очередь с пересмотра миссии компании и ее ключевых компетенций. Возможно, они уже устарели и должны быть обновлены.

Применение матрицы МКК (MCC)

Матрица наиболее полезна как инструмент стратегического анализа в следующих случаях:

Как инструмент принятия решений о судьбе подразделений организации любого уровня: дивизионов, отделов, проектов и т.д. - до тех пор, пока возможно оценить влияние подразделения на достижение миссии компании

Она может использоваться при рассмотрении возможных вариантов миссии или ключевых компетенций - насколько они подходят существующей структуре бизнеса

Матрица может использоваться в сочетании с другими инструментами для комплексного стратегического анализа проектов/продуктов/бизнес-единиц компании.

Недостатки матрицы МКК (MCC):

В отличие от матрицы БКГ, данная матрица имеет слишком «широкий» взгляд на компанию

Матрица анализирует проекты на высоком стратегическом уровне соответствия мисси компании, но не анализирует на уровне маркетинга его потенциальную успешность.

Поскольку определение миссии и ключевых компетенций компании является субъективным - матрицу нельзя использовать для анализа конкурентов.

Модифицированная матрица МКК (MCC)

Существует как минимум оди модифицированный варианнт матрицы МКК (MCC). Здесь значения по каждой шкале разбиваются на 3 сектора: низкое, среднее и высокое соответствие. На схеме в каждый из квадрантов вписано наиболее предпочтительное решение для попавших в него проектов.

После прочтения этой статьи вы будете способны определить индивидуальный подход к управлению подчинёнными в зависимости от уровня их мотивации и компетентности, что позволит вам достичь максимальной производственной эффективности.

Матрица «Мотивация/Компетентность»

Матрица «Мотивация/Компетентность» позволяет выработать индивидуальный подход к развитию каждого сотрудника, позволяет определить общие цели менеджмента и за счет этого увеличить управленческую эффективность. Матрица использует два параметра категоризации - компетентность и мотивацию.

Компетентность

Компетентность предполагает набор знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или иных профессиональных обязанностей и применение этих навыков на практике.

Компетентность описывается в терминах индикаторов компетентности по нескольким уровням (знает, умеет, применяет на должном уровне).

Мотивация

Мотивация - стремление получить высокий результат и выполнить задачу оптимальным образом. О среднем уровне мотивации менеджер может судить по выполнению установленной в отделе/компании производственной нормы. Понятие среднего уровня мотивации помогает объективно определить уровень мотивации. За средний уровень мотивации отвечает сам сотрудник. Индикаторы (признаки) мотивации:

1. Инициатива, проактивность.
2. Творческий подход.
3. Уровень коммуникации с руководителем (частота, конструктивность).

На высокий уровень мотивации, прежде всего, влияет непосредственный руководитель сотрудника . Снижением мотивации можно считать длительное, условно более шести недель, снижение проявлений индикаторов мотивации и любое невыполнение норм.

Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций

Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций - это новичок - первый приоритет руководителя.

Время на развитие такого сотрудника - примерно 40% от общего времени на работу с персоналом. Цель взаимодействия с сотрудником - развитие основных навыков. Метод развития - наставничество (on the job training) с последующим переходом к коучингу.

Также важно помнить, что таким сотрудникам нужно ставить задачи директивно т.е. объяснять «что» и «как» нужно делать, к какому сроку и чётко задавать стандарты, по которым будут оценивать их работу.

Вида контроля над работой такого сотрудника должен быть либо «процессный», либо «промежуточный». И конечно в некоторых случаях стоит использовать «предварительный» контроль, т.е. до выполнения задачи убедиться, что у сотрудника есть понимание как её выполнять.

Поэтому стремитесь «поймать» такого сотрудника на том, что у него уже получается хорошо и выражайте ему своё положительное отношение к этому.

Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций

Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций - это «звезды», которые приносят наивысший результат - первый приоритет руководителя. Цель взаимодействия с сотрудником - последовательное наделение полномочиями, делегирование и развитие необходимых продвинутых навыков или навыков управления.

Метод развития – делегирование, коучинг, вовлечение в принятие решений. Оптимальное время - 40% от времени, выделенного на работу с персоналом. Это индивидуальные встречи, приглашения в качестве эксперта на совещания.

Общие цели менеджмента - удержать сотрудников с высокой компетенцией и мотивацией, использовать их позитивный ресурс для повышения эффективности всей команды. Необходимо добиться наивысшей результативности «звезд».

При постановке задач такому сотруднику руководителю нужно больше задавать вопросы сотруднику о том, как он видит ситуацию, какие у него есть идеи по выполнению задачи наилучшим образом, к какому сроку он сможет это сделать и т.д. Также данной категории сотрудников важно объяснять, почему вы обратились с этой задачей именно к нему и почему её выполнение важно для отдела и организации в целом.

При выборе контроля над работой такого сотрудника стоит отдать предпочтение контролю по «результату» и «выборочному» контролю, но также допустим и «промежуточный», если задача новая и сложная.

Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией

Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией - «старичок», «седая борода», который растерял мотивацию. Цель менеджмента такого сотрудника - восстановление уровня мотивации сотрудника, изменение тенденции.

Метод работы для него - консультирование, мотивационная беседа, также можно привлекать в качестве эксперта на совещания, обращаться за советом и т.д.

В зависимости от ситуации задачи такому сотруднику ставятся также как сотруднику с высокой мотивацией и компетенцией, либо директивно, но важность задачи для отдела и/или организации стоит озвучивать всегда.

Но вот контролировать деятельность такого сотрудника стоит более тщательно, чем деятельность сотрудника с высокой мотивацией и высокой компетенцией.

Схема мотивационной беседы с сотрудником с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией.

Пример:

1. Позитивный прием: "Здравствуй, рад тебя видеть. Как дела?
2. Сообщение цели беседы: "Сегодня я предлагаю подвести итоги работы за ближайший месяц и обсудить с тобой планы"
3. Констатация высокой компетентности и выполнения стандартов (прием: «Я-заявление): "Мне было приятно увидеть твои результаты последнего тестирования. Как всегда, отлично. Все параметры на 3-5% выше заданных стандартов".
4. Констатация низких результатов (прием: «Я-заявление) и Вопрос о причинах: "А вот отчет о продажах меня насторожил. Второй квартал подряд твоя доля в общих продажах падает, я вижу, что снова, скорее всего, не удастся выполнить квартальный план. Я сравнил эти цифры с твоими коллегами и с конкурентами. Везде наблюдается рост на 6-8%. А у тебя снижение. С чем ты связываешь сложившуюся ситуацию"?
5. Обратная связь от сотрудника: "Выслушайте мнение сотрудника о сложившейся ситуации".
6. Беседа о последствиях: "К сожалению, такие результаты ставят под сомнение и получение тобой квартального бонуса, и сводят на нет твои надежды на переезд в другой город. Для продвижения в нашей компании нужны стабильно высокие результаты"
7. Беседа о стандартах работы: "Первое, в чем необходимо убедиться, это выполнение основных требований... давай посмотрим на этот отчет..."
8. Выработка плана действий: "Ситуация серьезная. Нам необходимо создать план исправления ситуации и обговорить частоту наших встреч по этому поводу. Что ты предлагаешь в первую очередь"?

*Я-заявление - мощный инструмент и лучший прием обратной связи. Выдвигая «Я-заявление» менеджер как бы говорит: «Это мое мнение. Вот, что я чувствую по этому поводу. Если не согласен, поправь меня».

В качестве причины снижения мотивации «седые бороды» часто выдвигают отсутствие карьерного роста. Менеджеру необходимо ясно дать понять, что:

«Не продвигают для мотивации, а продвигают мотивированных людей» ,

т.е. первичны стабильно высокие результаты, вторично продвижение по карьерной лестнице.

Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.

Цель менеджмента для такого сотрудника -«UP» или «OUT», т.е. восстановить выполнение стандартов или расстаться.

Метод работы с таким сотрудником - мотивационная беседа, на которой выявляются причины сложившейся ситуации, обговариваются период исправления ситуации (т.е. к какому сроку сотрудник должен снова достичь установленную ему производственную норму), а также нужно оговорить последствия того, что будет, если у сотрудника не получится исправить ситуацию (лишение премии, выговор, понижение, увольнение и т.д.). И конечно стоит добавить и положительную мотивацию, т.е. на что может рассчитывать сотрудник, когда ситуация будет исправлена.

Сотрудники со сниженной мотивацией не являются приоритетом для руководителя.

Но оставлять ситуацию на самотёк тоже нельзя, так как демотивированные сотрудники разрушают климат в коллективе, что может приводить к потере мотивации у других сотрудников. Если сотрудника можно заменить, лучше сделать это, и не мучать ни себя, ни его.

Задание:

Уделите одну минуты и распределите своих сотрудников по матрице «Мотивация/Компетентность».

Важно помнить, что неверно выбранный подход к сотрудникам может демотивировать их. Например, отсутствие новых сложных задач, избыточный контроль и директивный стиль при постановке задач может демотивировать опытных сотрудников. А недостаток инструктажа и контроля может напугать «новичков».

Делайте снимок персонала ежемесячно и каждый раз при принятии серьезного поручения, анализируете конкретного сотрудника. Вы должны быть уверены, что с изменением у сотрудника уровня мотивации и компетентности, ваш стиль управления тоже меняется.

Статью подготовил:

Андрей Шаповалов,

Бизнес-тренер.

Надёжные практики развития.

1) Питер Фердинанд Друкер - Эффективный руководитель

отражающие по каждому работнику рассматриваемого участка уровень показателей их деятельности (развитие навыков, умений и компетенций) в настоящее время. Матрицы квалификации являются рабочими документами подобно таблице пропускной способности процесса, визуально отражающими актуальные мощности участка в направлении квалификации персонала. С их помощью можно оценить подготовленность и квалифицированность персонала того или иного участка. Матрицы квалификации обновляются по мере изменения их составляющих – появления нового работника и повышения квалификации любого из них.

Пример оформления матрицы представлен в таблице 8.5. Визуально матрица квалификации представляет собой перечень работников определённого участка (бригады, отдела и т. п.), имеющие одинаковый перечень показателей их квалификации, т. е. нельзя, например, сравнивать показатели литейного и механообрабатывающего участков. Количество показателей или компетенций, как представлено в примере, будет зависеть от сложности рассматриваемого процесса. Статус каждого показателя визуально отражается закрашиванием одного из сегментов круга. Таким образом, вновь принятый работник может применять соответствующие навыки при выполнении операций только под контролем опытного работника (закрашен один сегмент) для предотвращения ошибок. Работник, прошедший стажировку, может выполнять операции без контроля, но с периодической проверкой (закрашено два сегмента), а нормальная квалификация уже полностью освоившегося работника предполагает его способность самостоятельно выполнять ту или иную работу, требующую соответствующего навыка или компетенции.

Таблица 8.5

Идеальным вариантом компетенции (закрашены все сегменты) считаем способность работника не только самостоятельно безошибочно работать, но и обучать других. Думаю, не стоит объяснять, к чему необходимо стремиться. При разработке матриц квалификации предусмотрите взаимосвязь между ними со стандартными операционными картами, если для выполнения определённой операции необходима определённая квалификация, то это должно быть отражено в СОК и т. д.

Из заполненной матрицы становится видна потребность в обучении, как по каждому работнику, так и по каждому показателю, на основании чего можно планировать обучение и ставить сроки. Это следующий шаг алгоритма «Оценка необходимых квалификаций» и «Разработка планов обучения». Из матриц вы увидите основные показатели квалификации, которыми в настоящее время обладает недостаточное количество человек, что в некоторых ситуациях может привести к возникновению ошибок или задержек в процессе. С другой стороны, развитие любого работника должно происходить по мере постепенного повышения квалификации, которая может выражаться различными показателями. План обучения в первую очередь должен акцентировать внимание на особо дефицитных профессиях и квалификациях. Он должен содержать темы и даты обучений, а также фамилии участников. На основании плана можно формировать схемы и графики ротации. Основная суть содержания графиков и схем ротации заключается в логическом понимании последовательности ротации работников определённого участка, а также формализации самой ротации. Графики и схемы могут быть как взаимодополняющими документами, так и применяться по отдельности. В таблице 8.6 приведён график ротации. По данному графику, размещённом на рабочем участке, каждый работник видит и понимает последовательность его перемещений по рабочим местам.

Таблица 8.6

Руководитель контролирует ротацию работников, руководствуясь тем же графиком. При наличии свободного персонала в этом же графике, либо отдельно можно фиксировать обучение на рабочих местах. Другим вариантом формализации ротации на участке является схема ротации, визуализирующая рабочие места, направления и периодичность перемещения работников участка. Её цель заключается в формализации перемещений работников. Иногда вариант выполнения схемы может быть более оптимальным, чем график. Пример схемы ротации представлен на рисунке 8.7.

На примере показывается два варианта перемещения работников между шестью рабочими местами одного участка.

Вариантов может быть и больше, они могут быть между несколькими местами и т. д., в зависимости от необходимых направлений обучения и дефицита квалификаций. Например, если все работники данного участка владеют квалификациями, необходимыми на рабочих местах 1,2 и 3, то вся ротация может свестись к чередованию работ на рабочих местах 4,5 и 6 тех работников, которые особо в этом нуждаются. В данном примере схемы ротации используется принцип чек-листа, т. е. данная схема является не только формализующим документом, регламентирующим ежедневную ротацию, но и средством проверки для руководителя. Отметка руководителя (галочка, крестик или подпись) в клетке, соответствующей рабочему дню определённой календарной недели месяца, свидетельствует о подтверждении совершения ротации.

Шаг по визуализации расстановки персонала совершается параллельно с разработкой матриц квалификации, это видно из алгоритма. Визуализация расстановки необходима для оценки наличия необходимого количества персонала, что помогает своевременно оценить нехватку персонала и быстро среагировать на это. Еще она позволяет управлять ротацией персонала, чётко зафиксировать местоположение каждого работника и сделать всю приведённую выше информацию общедоступной. Пример визуализации расстановки персонала представлен на рисунке 8.8.

На приведённом примере схематично отображены рабочие места участка, повторяющие схему рисунка 8.7. Наиболее удобный известный мне способ оперативной и визуализированной расстановки персонала, не считая применения электронных систем, заключается в применении магнитов с фамилиями работников, располагаемых на соответствующих рабочих местах на схеме. Таким образом можно осуществлять быстрые изменения расстановки, не обновляя ни схему, ни какую-либо иную документацию. В случае отсутствия работника, как в приведённом примере на рабочем месте № 6, открытый красный прямоугольник будет сразу же привлекать внимание. Магниты с фамилиями отсутствующих работников перемещаются в соответствующие причинам их отсутствия зоны схемы (больничные и административные дни, незапланированное отсутствие, обучение и т. п.). На место отсутствующих работников могут привлекаться работники других участков (привлечённые работники), которые могут либо приходить с собственными магнитами (со своего участка), либо на участке может располагаться комплект запасных магнитов для привлечённых работников.

Расстановка персонала может проводиться в начале рабочей смены бригадиром или любым руководителем нижнего уровня. Обнаруженная нехватка персонала в начале смены позволяет переместить работников с менее ответственных участков или операций, на необходимые. Наличие полного комплекта работников позволяет спланировать работу по наставничеству и обучению менее опытного персонала. Вариантов выполнения подобной схемы может быть огромное множество, ограничение – лишь ваша фантазия. Однако не следует увлекаться, необходимо помнить об основных задачах, которые поможет решить схема расстановки.

Завершающим шагом является организация ротации персонала, которая представляет собой создание постоянно функционирующей системы по поддержанию необходимого уровня компетенций работников путём наставничества, постоянного обучения и ротации. Основные инструменты в этой системе – матрица квалификации, графики или схемы ротации персонала и визуализированная расстановка персонала.

Так как постоянная ротация – это изменение, особое внимание стоит обратить на контроль и поддержание системы. Это будет нелегко, особенно первое время, так как любое перемещение работника будет выводить его из привычного и комфортного состояния, но такие изменения – это тоже дело привычки. Необходимо выработать привычку постоянно обновлять знания и опыт и обучаться чему-либо новому, для чего вам придётся серьёзно подготовиться к организации ротации: выделить и довести до работников все преимущества, держать их в курсе предстоящих изменений, а также выявлять лидеров и работать с ними.

Профессиональные компетенции – это способности работника выполнять работу в соответствии с требованиями должности, а требования должности – задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли.
Для чего нужно управлять профессиональными компетенциями? Назову только те причины, которые оправдывают (по моему мнению, конечно), вложения в создания систем профессиональных компетенций: Появляются новые профессии, которым нигде и никто не учит. Этим профессиям надо обучать новичков, эти профессии надо развивать. Если люди, которые начинают специализироваться в этой профессии, уходят из компании, то с ними уходят и 80 % знаний. Сам видел, как закрываются целые подразделения компаний из-за ухода нескольких специалистов. Не создавать систему преемственности и развития этих профессий – значит осуществлять диверсионную деятельность в компании.Успех многих компаний обусловлен ключевыми компетенциями компании, которые также следует сохранять, воспроизводить и развивать. По определению …

Введение

Управление организацией в сегодняшнем мире – это сложная работа, которая требуем незаурядного интеллекта. Наверное, самое сложное сегодня заключается в сложности определения будущего. Чтобы запланировать последствия своих действий, необходимо представлять себе, каковы будут условия ваших действий. И действия планировать следует с учетом этих условий. Это значит, что своими действиями на самом деле вы хотите будущее изменить. Но, к сожалению, помимо вас будущее хотят изменить и ваши конкуренты, и ваши поставщики. В эпоху глобализации желающих изменить будущее все больше и становятся они все сильнее и умнее. Возникает вопрос, на каком твердом основании строить свой путь в будущем. Ниже я покажу довольно парадоксальный вариант ответа – на основании отрицания себя…

Отечественные компании начали внедрять системы управления знаниями . Некоторые компании считают, что достигли в этом процессе значительных результатов. Возможно.
Однако не следует забывать, что сама дисциплина управления знаниями еще только проходит первые этапы своего становления и обладает огромным, не используемым потенциалом. При этом все чаще приходится слышать о том, что большинство проектов по управлению знаниями являются всего лишь данью моде и либо не окупаются, либо вообще приводят к ущербу. Ошибки при создании систем управления знаниями не только наносят ущерб конкретной компании, но и дискредитируют всю концепцию управления знаниями в целом .
Выходом из ситуации становиться определение жестких рамок и требований (стандартов), которые можно предъявить к системе управление знаниями. Только такой подход может гарантировать реальную результативность и эффективн…

Введение

Отечественный бизнес имеет сравнительно небольшую историю. Однако, в отличие от западного капиталистического общества, история эта имеет свое вполне определенное начало (конец 1980-х – начало 1990-х), свои этапы и закономерности развития, своих героев и антигероев, свою мифологию и легенды, свою моду и много чего еще, что определяет сегодня «Лицо» отечественного бизнеса. За прошедшее время он фактически прожил и осваивал то, что на Западе создавалось, накапливалось и культивировалось столетиями. Поэтому можно говорить о том, что наши бизнесмены за ограниченное время фактически прожили такое количество событий, которого в иных странах мира хватило бы на несколько жизней. Нынешний же этап развития отечественной деловой культуры сталкивается с вызовами, которые предполагают обращение к более «высоким» и «тонким» технологиям, нежели технологии финансового контроля, документооборота, бизнес-процессирования, управления проектами и т.д.

«В экономике кризис, а вы здесь секс обсуждаете», - скажет читатель укоризненно. Почему мы решили поговорить об этой животрепещущей теме?

Во-первых, потому что тема эта яркая и привлекающая внимание; во-вторых, потому что сексуальные отношения между руководителями и подчиненными настолько же распространены, насколько табуированы, про них не принято говорить, но влияние на отношения в организациях они оказывают весьма ощутимое, в-третьих, потому что сексуальная энергия на самом деле одухотворяет все темы, которые принято обсуждать на крупных бизнес-площадках – темы лидерства, клиентоориентированности, командной работы, инноваций и прочего, и прочего.
Сексуальность корпоративной жизни является объективной реальностью. Более того, у нее есть свои закономерности и специфика. А значит, следует понимать причины и особенности сексуального подтекста корпоративных отношений, т.е. управлять источником движения вашей фирмы вперед.

Моя статья для журнала "Наука и инновации".

Введение

В последнее время в среде специалистов по организационному развитию все чаще говорят о непрерывном совершенствовании деятельности (НСД) предприятий. Говорят об этом, потому что различные управленческие технологии, которые раньше использовались в случаях реорганизаций, слияний, изменения стратегий, сегодня становятся повседневными инструментами оперативного управления. Если еще в конце 20 века, к примеру, стратегии разрабатывались на 3-5 лет и компании следовали стратегическим планам, то сегодня все чаще приходится слышать про отказ от стратегий или про краткосрочный характер стратегического планирования. Это значит, что компании должны меняться не раз в 3-5 лет, а постоянно, не на стратегическом, а на оперативном уровне управления. При этом существует множество подходов к НСД предприятий, однако, по разным причинам все эти подходы недостаточно эффективно применяются на постсоветском пространстве.

Задача нашей статьи состоит …

Сейчас начались очень сложные времена, которые лишь отчасти можно назвать кризисными, потому что кризисом не является падение волны спроса, увеличение стоимости трудовых ресурсов, финансовая инфраструктура, ориентированная на спекуляции и как следствие финансовые пузыри и т.п.

В этих условиях вызревает новый подход к созданию организаций, . Общая суть этого подхода состоит в следующем утверждении: отныне единицей хозяйственной деятельности должна становится не отдельная фирма, страновая или региональная экономика, а отраслевая цепочка. Причем основная цель управления отраслевыми цепочками отныне будет состоять не в увеличении прибыли за счет принципа масштабирования (как при волне спроса), а в увеличении ее

Если вы руководите командой, то знаете, насколько важно подбирать правильных людей на правильные должности. Бывает так, что на бумаге все прекрасно - коллектив обладает необходимыми навыками, работает усердно, однако продуктивность, как и , постоянно снижаются. Возможно причина в том, что когда вы нанимали сотрудников, они должны были выполнять одну работу, но время прошло, условия и проекты изменились и теперь они просто не соответствуют требованиям. Или вы видите несоответствие людей их должностям. Так или иначе, все дело в навыках. И матрица навыков позволит вам проанализировать существующие способности членов команды, определить нехватку знаний или опыта, а затем обучиться им надлежащим образом.

Что такое матрица навыков?

Она представляет собой сетку, которая позволит проверять и записывать отчеты о навыках членов вашей команды. Это простая таблица с именами людей в строках и навыками в столбцах. В каждой ячейке вы выставляете оценку навыкам конкретного человека. Для наглядности можете закрашивать хорошую оценку навыка в зеленый цвет, среднюю - в желтый, а плохую - в красный.

Это отличный инструмент для повышения продуктивности и анализа пробелов в знаниях. Это быстрый способ для сравнения навыков разных людей на одной или нескольких должностях.

Преимущества матрицы навыков

• Анализ и выбор навыков, необходимых для вашей команды.
• Разработка плана для преодоления пробела в знаниях.
• Помощь в развитии карьеры каждого члена команды.
• Осознание требуемых навыков для человека, которого повышают в должности.
• Повышение осознанности о своих способностях у членов команды.
• Четкое и наглядное понимание стартовой точки и будущих перспектив.
• Повышение мотивации сотрудников, при условии того, что им предоставляют график изменений успешного члена команды во времени.

Как использовать технику

Следуйте этим советам:

Определите требуемые должностями навыки

Поговорите с человеком, который занимает аналогичную должность и расспросите его о том, какие навыки необходимы, чтобы качественно выполнять работу сегодня и в будущем, ведь понятно, что обязанности со временем меняются, а требования повышаются.

Вот пример навыков, необходимых для одной должности:

• Умение обрабатывать информацию.
• Умение пользоваться
• Критическое мышление.

Однако такой подход может привести к созданию громоздких списков. Поэтому поместите их в разные разделы. Например, «технические» и «лидерские» навыки.

Перечислите людей и названия должностей

Второй шаг предельно прост: рядом с именем и фамилией запишите название должности. Вы также можете создавать отдельные таблицы людей с одинаковыми должностями.

Определите правильную систему кодирования

Можете выбрать систему с оценкой уровня владения навыком - от 1 до 5. Однако вместо чисел можете вписывать небольшие обозначения:

• «Изученный навык»;
• «Эксперт»;
• «В процессе изучения»;
• «Не требуется обучение»;
• «Нет нужного навыка».

Оцените и запишите на бумаге уровень продуктивности

Чем больше информации о навыках вы соберете, тем более аккуратной будет ваша матрица. Вот способы получения этой информации:

• Интервью и опросники : попросите людей честно оценить свои способности в выполнении определенных заданий.
• Тест : попросите людей выполнить тестовое задание и оцените уровень мастерства и пробелы в знаниях и навыках.
• Наблюдение : это значит не просто время от времени наблюдать за членами команды, а делать это сознательно и записывать все, что видите.
• Анализ : вспомните требования к должности и сопоставьте это с реальными результатами человека.

Самое важное условие данного этапа - быть объективным. Если вы относитесь к человеку плохо, то можете значительно занижать оценку его умений, поэтому не попадайтесь в эту ловушку.

Проанализируйте матрицу

• Какие вы видите потенциальные возможности?
• Какие навыки следует развить и кому именно?
• Существуют ли пробелы в знаниях?
• Находятся ли некоторые люди на неподходящих должностях?

Сделайте свою матрицу живым документом

Матрица должна развиваться и дополняться. Не засовывайте ее в ящик стола, а держите всегда под рукой. Пересматривайте ее и выясняйте, какие выводы можно сделать, исходя из этой информации. Для каждого члена команды составьте персональный план развития и позвольте ознакомиться с ним своим людям. Также вы можете познакомить свою команду с самой матрицей или же сделать ее секретной - тут выбор за вами.

Желаем вам удачи!