В торговой компании, где от степени подготовки сотрудников напрямую зависит уровень дохода, внимание эйчара к их компетентности должно быть особенно пристальным. Методика «Тайный покупатель» - надежный и быстрый способ получения информации о правильности подбора, обучения и мотивации торгового персонала. Имея результаты оценки можно сделать выводы о работе отдельных сотрудников, линейных руководителей и подразделения в целом.

Прибыль любой торговой компании приносят покупатели. Чем выше будет удовлетворенность каждого клиента, тем больше заработает бизнес. Хотя методика «Тайный покупатель» изначально разрабатывалась для проведения маркетинговых исследований, она может быть успешно применена как дополнительный инструмент для повышения эффективности управления человеческими ресурсами, поскольку помогает эйчарам понять:

1. Как себя чувствуют пришедшие в магазин покупатели.
2. Как специалисты по персоналу должны в дальнейшем выстраивать политику отбора, обучения и мотивации продавцов.

Этап проведения оценки в компании пришелся на неблагоприятный период - в связи с экономическим кризисом отмечалось общее падение рынка. Экономя ресурсы, мы не могли позволить себе нанять сторонних экспертов, поэтому было принято решение воспользоваться внутренними ресурсами - привлечь к реализации проекта сотрудников HR-департамента.

После принятия решения об использовании методики «Тайный покупатель» для оценки исполнения стандартов работы торгового персонала нашей компании (ПТК ООО «Агромат») первым нашим заказчиком стал департамент продаж сантехнических изделий. Сотрудники этого департамента - торговые представители (промоутеры) - работают в крупных строительных гипермаркетах. Основная их задача - помочь клиенту с выбором товара, который наша компания представляет в этой торговой точке.

Подготовка и проведение оценки сотрудников по методике «Тайный покупатель» осуществлялись поэтапно:

I. Эйчары объявили руководству департамента сантехники о готовности взяться за разработку методики, а в дальнейшем - и проведение оценки «Тайный покупатель». Затем сформировали проектную команду, которой предстояло разработать формы и методику проведения оценки. В проектную группу включили руководителей департамента, маркетологов и эйчаров.

II. На момент проведения оценки «Тайный покупатель» в компании уже были разработаны и утверждены «Стандарты обслуживания клиентов» для торгового персонала, а у руководителей сложилось определенное мнение об «идеальной» модели поведения промоутера в торговом зале (последовательность консультирования клиента по товару). На этом этапе основной задачей была разработка формы для оценки работы данной категории сотрудников «тайным покупателем». В ходе длительных обсуждений и согласований были утверждены следующие разделы формы:

• «Мерчандайзинг»;
• «Позиционирование продавца в торговой зоне»;
• «Своевременность реагирования продавца»;
• «Внешний вид продавца»;
• «Культура общения продавца»;
• «Выявление потребностей клиента»;
• «Знание товара и ассортимента»;
• «Умение работать с возражениями»;
• «Завершающий этап»;
• «Итоговое впечатление».

К каждому разделу формы были даны оценочные критерии, описанные через поведенческие индикаторы (приложение ).

Табл. 1. Варианты привлечения кандидатов на роль «тайного покупателя»

	Метод привлечения	Характеристика	Мотивация
Сотрудники компании, которые не взаимодействуют с торгующими подразделениями: сотрудники складов, производства, охраны, транспорта	Через руководителей подразделений	Возраст: 18–60 лет Социальный статус: рабочиею. Достаток: ниже среднего	Приобретение дополнительного опыта Получение дополнительных выходных Дополнительная скидка на продукцию компании
HR-менеджеры, маркетологи, супервайзеры других компаний	Личные контакты	Возраст: 25–45 лет Социальный статус: специалисты. Достаток: средний	Приобретение дополнительного опыта Взаимовыгодное сотрудничество Дополнительные скидки на продукцию компании
Студенты, проходящие практику в компании	Контакты с вузами	Возраст: 20–25 лет. Социальный статус: студенты, начинающие специалисты. Достаток: средний	Приобретение дополнительного опыта Получение рекомендательного письма от компании Установление контакта с компанией для возможного трудоустройства
Студенты, начинающие специалисты	Контакты с вузами	Возраст: 20–25 лет. Социальный статус: студенты, начинающие специалисты. Достаток: средний семьи	Приобретение дополнительного опыта Получение рекомендательного письма от компании Прохождение практики в компании
Родственники, друзья, товарищи сотрудников компании	Личные контакты	Возраст: различный. Социальный статус: различный. Достаток: разный	Существенные скидки на продукцию компании
Потенциальные покупатели	Клиентская база компании	Возраст: различный. Социальный статус: различный. Достаток: средний, выше среднего	Дополнительные скидки на продукцию компании
Постоянные клиенты (мелкооптовые покупатели)	Клиентская база компании	Возраст: различный. Социальный статус: разный. Достаток: средний, выше среднего	Улучшение качества обслуживания Дополнительные скидки на продукцию

Это была непростая задача: чтобы обеспечить качество проведения мероприятия, привлекать нужно было посторонних людей (это важное условие для обеспечения объективности оценки), а кроме того, следовало «уложиться» в бюджетные рамки.

IV. Главными условиями успешного проведения оценки «Тайный покупатель» были:

• соблюдение строгой конфиденциальности (информация о времени посещения, фамилии «тайного покупателя» и т. п.);
• разработка сценариев «тайных проверок».

Члены проектной группы разработали несколько вариантов поведения «тайных покупателей»: заранее были определены потребности будущих «клиентов» и придуманы мотивы, которые привели их в торговый зал строительного супермаркета. Помимо этого было разработано несколько вариантов возражений, с которыми должен был столкнуться проверяемый продавец.

V. На этом этапе был проведен инструктаж отобранных на роль «тайного покупателя» людей: им рассказали о том, как они должны взаимодействовать с продавцами, оценивать качество их работы и фиксировать результаты в форме для оценки работы промоутера в торговом зале. «Тайным покупателям» сообщили:

• адреса магазинов;
• Ф.И.О. продавцов;
• даты и промежутки времени, когда должны быть проведены проверки;
• основные задачи проверки;
• сценарии проведения проверок;
• сценарий предъявления возражений;
• типичные фразы, которые рекомендовано использовать при общении с продавцами.

Затем с каждым из проверяющих мы детально рассмотрели все пункты формы оценки:

1. Мерчандайзинг . Придя в строительный супермаркет, наш «тайный покупатель» в первую очередь должен обращать внимание на выкладку находящегося в зале товара: на продукции должны быть аккуратно заполненные ценники, в которых указаны все необходимые данные и реквизиты; вся продукция должна быть в рабочем состоянии и «товарном» виде.
2. Позиционирование в торговой зоне, своевременность реагирования . Важно отметить: чем занимается продавец в тот момент, когда проверяющий находится в торговой зоне; если он не занят консультированием другого клиента, то - вступает ли в контакт с новым покупателем, как начинает общение с ним.
3. Внешний вид . Для продавцов супермаркетов разработаны определенные стандарты внешнего вида. Часто компании приобретают для персонала «фирменную» одежду со своим логотипом, поэтому требуют, чтобы промоутеры компании были одеты «по форме». Наличие бейджа, на котором указаны имя и должность, - также обязательное требование для каждого продавца.
4. Культура общения . Каждый из нас, побывав в роли покупателя, обращает внимание на культуру общения продавца. Всем хочется, чтобы он общался на понятном клиенту языке, проявлял доброжелательность и неподдельную заинтересованность. Это требование распространяется не только на промоутеров компании, но и на всех сотрудников, чья работа предполагает взаимодействие с покупателями.
5. Выявление потребностей клиента . «Тайный покупатель» по заранее подготовленной легенде рассказывает о своих потребностях в товаре. При этом он внимательно слушает и запоминает, какие вопросы задает продавец для уточнения. Здесь необходимо оценить: 1) насколько точно выявляются потребности покупателя и 2) соответствует ли предложенный товар исходной легенде.
6. Знание товара и ассортимента . «Тайные покупатели» получают информацию по нескольким производителям керамической плитки и сантехники, поэтому они в состоянии проверить, насколько продавец знает товар. Для этого «покупатель» задает дополнительные вопросы: по техническим характеристикам товара и нюансам его эксплуатации, гарантийным обязательствам поставщика и т. д.
7. Умение отвечать на возражения . Здесь «тайный покупатель» преднамеренно:
   • дает негативную оценку предлагаемой продукции;
   • выражает сомнения относительно качества товара;
   • критикует высокую стоимость продукции. Он должен оценить общую эмоциональную реакцию продавца, зафиксировать приводимые им аргументы в пользу того или иного товара, обоснованность и конкурентоспособность установленных цен. Кроме того, отметить - предлагает ли продавец дополнительный сервис, дополнительные услуги компании.
8. Завершающий этап - реакция на отказ . В соответствии с разработанным сценарием после просмотра двух-трех вариантов продукции, «тайный покупатель» долго изучает один из них. При этом он должен одновременно демонстрировать заинтересованность в покупке (склоняется к приобретению какого-либо вида продукции) и неуверенность (пока окончательно не определился в своем выборе). В итоге «покупатель» уходит подумать. Здесь важно наблюдать за действиями и коммуникацией продавца: что он будет говорить в данной ситуации, какие фразы использовать, доброжелательно попрощается или сразу же потеряет интерес к «покупателю».
9. Фиксация результатов и составление отчета . Все оценки в течение часа после посещения магазина должны быть зафиксированы в специальной форме.

VI. На этом этапе в соответствии с установленным графиком «тайные покупатели» посещали магазины и оценивали работу промоутеров. Затем все они заполняли оценочные формы. На каждого из проверяемых продавцов заполнялись как минимум две оценочные формы разными «покупателями».

VII. Сводный отчет по департаменту продаж сантехнических изделий о проверке исполнения промоутерами стандартов работы формировался менеджером департамента по работе с персоналом. При подготовке итогового отчета использовались данные заполненных «тайными покупателями» оценочных форм и результаты устных бесед с ними.

Оценка исполнения стандартов работы с использованием метода «Тайный покупатель» помогла нам увидеть общую картину по каждому торговому представителю (промоутеру):

• насколько сотрудник освоил требования стандартов;
• какое обучение необходимо провести в дальнейшем;
• как организован контроль исполнения стандартов в конкретном подразделении;
• насколько уровень базовых компетенций соответствует/не соответствует требованиям компании (табл. 2).

Табл. 2. Основные компетенции торгового персонала компании (промоутера)

№ п/п	Раздел оценки	Компетенции
	Мерчандайзинг	Умение управлять процессами
	Позиционирование продавца в торговой зоне	Применение техник продаж: установление контакта с покупателем
	Своевременность реагирования	Применение техник продаж Клиентоориентированность
	Внешний вид	Выполнение продавцами стандартов обслуживания покупателей
	Культура общения	Коммуникабельность
	Выяснение потребностей покупателя	Применение техник продаж: умение выявить потребность Презентационные навыки Нацеленность на результат Клиенториентированность
	Знание товара и ассортимента	Знание продаваемого товара Способность к обучению
	Умение отвечать на возражения	Умение аргументировать
	Завершающий этап, реакция на отказ	Стрессоустойчивость

В ходе проведения акции «Тайный покупатель» в департаменте сантехники были выявлены следующие «проблемные зоны»:

• не все промоутеры проявляли такую важную компетенцию, как клиентоориентированность: порой «покупателям» приходилось искать их в торговом зале, «отрывая» от бесед с коллегами;
• многие продавцы слабо ориентировались в технических характеристиках товара, не знали всех нюансов его применения;
• на завершающем этапе покупки некоторые продавцы теряли интерес к «покупателю», если тот отказывался приобрести товар немедленно.

Приступая к самостоятельной подготовке проекта оценки персонала с использованием метода «Тайный покупатель», очень важно с самого начала заручиться поддержкой руководства компании. Это необходимо потому, что полученные результаты могут вызвать негативную реакцию со стороны линейных руководителей - в данном случае, собственно, происходит общая оценка их работы. Желательно также, чтобы до начала запуска проекта в компании уже были внедрены и работали Стандарты обслуживания покупателей.

Полученные в ходе проведения оценки результаты дают информацию для дальнейшего совершенствования работы с персоналом:

• для принятия управленческих решений;
• при проведении аттестации и оценки персонала;
• при оценке эффективности работы линейного руководителя;
• при планировании обучающих мероприятий;
• при разработке мотивационных программ для торгового персонала.

В компании по результатам оценки промоутеров с использованием метода «Тайный покупатель» были приняты следующие меры:

• пересмотрена система стимулирования торгового персонала (промоутеров);
• введена система аттестации торгового персонала (промоутеров);
• принято управленческое решение (по результатам проверки один сотрудник был уволен);
• разработана система ключевых показателей эффективности работы для линейного руководителя.

• Оценка персонала, ассессмент

Ключевые слова:

1 -1

Оценка персонала в магазине, является одним из главных элементов эффективного управления в бизнесе. Ведь именно персонал осуществляет все важные функции розничного бизнеса и оценка его должна проходить корректно. Как грамотно организовать контроль за сотрудниками расскажем в нашей статье.

О чем вы узнаете:

Для чего проводится оценка эффективности работы персонала

Оценка эффективности работы и аттестация персонала – это один из процессов общего управления бизнесом, который направлен на то, чтобы определить, насколько специалисты соответствуют предъявляемым требованиям и ожиданиям руководства.

Оценка эффективности работы нужна чтобы определить возможности ротации персонала. То есть возможность назначения некоторых специалистов на другие должности (с их согласия и с соблюдением норм трудового законодательства), где они будут более эффективны и более полезны.

Речь идет, в том числе, о карьерном росте, повышении в должности, либо об улучшении условий труда, например, повышении заработной платы или расширении социального пакета.

И естественно, оценка и аттестация персонала проводится для выявления тех сотрудников, которые не соответствуют своей должности, для того, чтобы прекратить с ними трудовые отношения.

Оценка и аттестация персонала: цели и задачи

​У проводимой в магазине оценке персонала три основные цели:

1. Административная: оставить работника на той же должности без изменений с теми же условиями труда, повысить в должности или повысить заработную плату, понизить в должности или уволить;
2. Информационная цель: сбор информации о персонале, для дальнейшего анализа и помощи в принятии руководством фирмы правильных управленческих решений, касающихся дальнейшего развития бизнеса;
3. Мотивационная цель: сама по себе оценка работы персонала мотивирует людей, сотрудников к повышению результативности своей работы.

Очень важно, чтобы оценка и рассмотрение результатов аттестации персонала проводились объективно. В этом случае играет немалую роль психологический аспект оценки работы персонала: если меня объективно оценивают, то я должен развиваться и показывать лучшие результаты.

Естественно, это актуально для амбициозных работников магазина. Аттестация позволяет выявить тех, у кого есть амбиции к дальнейшему развитию, а кто лишь способен плыть по течению.

Оценка и контроль работы персонала преследует следующие задачи:

• оценка потенциала каждого сотрудника для дальнейшего роста. Также, можно оценить риски того, что некомпетентный сотрудник займет важную руководящую должность;
• определение затрат на обучение персонала. Эта статья затрат в бюджете, прежде всего, инвестиции в дальнейшее развитие магазина;
• поддержка у работников чувства справедливости, ответственности и повышает мотивацию к хорошему качественному труду;
• организация и обеспечение эффективной обратной связи от работников в сторону руководства. В целом организуется взаимосвязь и обмен информацией между руководством и ее персоналом;
• подготовка программы обучения персонала. Тогда затраты на обучение персонала будут направлены на четко обозначенные нужды.

Индивидуальный подход к сотрудникам поможет найти сервис для автоматизации работы магазина Бизнес.Ру. Введите персональный распорядок дня, но держите на контроле список дел подчинённых и, при необходимости, корректируйте его.

Оценка и аттестация персонала: кто, кого и как проверяет

Оценку эффективности работы персонала проводят четыре категории специалистов:

1. Линейные руководители. Это начальники отделов, структурных подразделений, руководители департаментов, то есть непосредственные начальники тех работников, эффективность работы которых оценивается;
2. Работники отделов кадров или службы управления персоналом. Оценка и контроль за работниками – их непосредственная функциональная задача;
3. Коллеги работников, чья работа оценивается. В процессе оценки эффективности работы персонала, конкретных работников, проводится опрос и коллег этих работников;
4. Специалисты, которые не имеют непосредственного отношения к магазину. Это работники экспертных служб, работающих в области управления персоналом, независимые эксперты.

Обычно для принятия правильного решения обращают внимание на мнение об оцениваемых сотрудниках всех указанных выше специалистов. Работники магазина оцениваются либо в разрезе отделов или подразделений, либо в разрезе каждого работника отдельно.

Предметами оценки и контроля являются следующие:

• Личные качества сотрудников;
• Процесс труда, то есть, как человек работает, как полно выполняет возложенный на него функционал;
• Результативность работы персонала, работника.

Оценка эффективности работы сотрудников проводится с учетом следующих пяти групп факторов:

• Естественно-биологические: пол сотрудника, возраст, состояние его здоровья, умственные и физические способности;
• Социально-экономические: состояние экономики страны в целом и региона, в котором работает фирма, законы и государственные ограничения, уровень жизни, уровень социальной защищенности по стране и по региону;
• Технико-организационные факторы: квалификация работника, степень его мотивации, характер решаемых им задач, сложность труда и выполняемых задач, состояние организации его труда, рабочего места, условия труда;

• Социально-психологические: отношение к труду самого работника, отношение его к работодателю, психофизиологическое состояние работника. Важная группа факторов, оказывающих существенное влияние на результативность труда работников, их эффективность;
• Рыночные факторы: общее состояние рыночной экономики страны и региона, степень ее многоукладности, развитие предпринимательства и защищенности предпринимательского сообщества, уровень приватизации, уровень конкуренции в отрасли, уровень инфляции и другие макроэкономические показатели;

Методы оценки персонала в организации

Существуют следующие методы оценки персонала в организации:

• Тесты на профессиональную пригодность, разработанные специалистами. С их помощью определяется, может ли человек, исходя из своих качеств (личных и деловых) выполнять нужные функции и насколько эффективно он сможет это делать;
• Общие тесты на выявление способностей. Они определяют не только то, насколько эффективно может работать человек на конкретной должности, но и выявляют предпочтительные для человека роды занятий;
• Биографические тесты, изучение биографий. Во время этих тестов изучаются такие аспекты, как семейные отношения человека, его физическое и эмоциональное развитие, его потребности и интересы, хобби, увлечения;
• Личностные тесты. Оцениваются отдельные личностные качества (деловые, личные) человека, их степень развития и влияния на общую эффективность работы;
• Интервью. Изучение сотрудника фирмы происходит во время беседы, в ходе которой задаются необходимые и уточняющие вопросы. Оценка происходит на основе того, что и как отвечает человек на заданные вопросы;
• Рекомендации. Изучаются и анализируются предоставленные сотрудником рекомендации от бывших работодателей. Анализируется информация, которая представлена в рекомендации, а также то, как эта информация представлена;
• Центры оценки персонала. Магазин может нанять специализированную фирму, которая является экспертом в области работы с персоналом (HR-агентство);
• Нетрадиционные методы. Некоторые фирмы, осуществляя оценку и контроль за персоналом, используют полиграф (детектор лжи). Чаще это связано со спецификой работы, когда персонал работает с секретной или важной коммерческой информацией.

С помощью детектора лжи также можно выявить склонность работников к алкогольной или наркотической зависимости, а также определить вероятность того, что сотрудник может воровать из магазина либо осуществлять еще какие-то противоправные действия, нанося ущерб своей фирме.

К нетрадиционным методам оценки персонала относятся также беседы с психологом, психоаналитиком, прохождение психологических тестов, которые затем анализирует психоаналитик.

Критерии оценки персонала в организации

Критерий оценки персонала – это своего рода порог, определяющий, удовлетворяет персонал компанию или нет. Разделяют четыре группы критериев:

1. Профессиональные критерии. Они показывают, насколько сотрудник является профессионалом своего дела, характеризуют его проф. качества, умение, опыт, навыки;
2. Деловые критерии. Среди них ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
3. Морально-психологические критерии. Это его честность, способность к самооценке, способность воспринимать критику, справедливость, а также психологическая устойчивость;
4. Специфические критерии. То, что не вошло в первые три группы, но что также имеет важное значение. Это особенности личности работника, его харизматичность, авторитетность среди коллег, состояние здоровья.

Проводя оценку и организуя контроль эффективности персонала, необходимо соблюдать определенные требования.

• Объективность: чье-то личное мнение о сотруднике не должно оказывать влияние на результат оценки. Оценка персонала должна показывать реальную картину;
• Надежность, достоверность и реалистичность;
• Результаты проведенной работы по оценке и анализу эффективности персонала должны предоставить руководителю магазина;
• Комплексность: изучаются не только профессиональные и личностные характеристики работников, но и информация о связях внутри магазина и неформальные отношения;
• Доступность: должна быть возможность ознакомиться не только руководителю фирмы и специалистам, но и самим работникам, чья эффективность оценивалась;
• Проводимая работа по оценке персонала не должна вносить дезорганизационный элемент в работу, не должна мешать обычным производственным процессам и ни в коем случае не должна вселять в персонал ощущение дискомфорта.

Правильно проведенная работа по оценке работы персонала предоставит предпринимателю важную информацию, используя которую он сможет повысить эффективность своей деятельности.

C программой для автоматизации работы магазина Бизнес.Ру вы легко сможете ставить планы своим подчиненным и отслеживать их выполнение. Система мотивации станет прозрачной и продавец сможет сам понять сколько и за что он заработал.

Правильные критерии оценки сотрудников. Видео

Мнения экпертов о контроле персонала

Елена Кузьменко, директор представительства Gunze в России:

Для контроля продавцов в наших магазинах стоит видеонаблюдение. Время от времени из офиса смотрим онлайн-трансляцию с камер в магазинах. Это позволяет не только понимать, чем занимается продавец, но и отслеживать поведение покупателей: чем интересуются, что смотрят.

Кроме того, мы примерно раз в полгода проводим проверку тайным покупателем. Такие проверки мы не скрываем от продавцов, потому, что сам факт внезапной проверки очень дисциплинирует наших консультантов.

Что касается контроля воровства среди продавцов, то нас спасают договора финансовой ответственности. При этом со своей стороны мы комплектуем магазин всем необходимым оборудованием от краж, чтобы уменьшить воровство со стороны покупателей.

Елена Воробьева, HR-директор АДАМАС:

Наша компания - сетевой оператор, поэтому контроль (в первую очередь мы говорим о контроле за соблюдением стандартов обслуживания компании) обеспечивается через регулярные проверки методом «тайный покупатель».

При этом хотела бы подчеркнуть, что для нас тайный покупатель - это практический инструмент, который позволяет точечно выявить пробелы в конкретных магазинах. У нас работает собственная служба.

На наш взгляд, только при глубоком погружении и гибких настройках тайный покупатель становится действительно эффективным инструментом, а не просто замером «средней температуры» по сети.

По итогам проверок мы четко видим пробелы каждого магазина. Недоработки - не ошибается тот, кто ничего не делает - расцениваем как техническое задание для проведения корректировочного обучения, которое по результатам каждого случая проводится точечно и предметно.

То есть у нас «тайник» – это не инструмент наказания, а наоборот мотиватор: успешная проверка – плюс к заработной плате. У нас нет штрафов, это принципиальная позиция компании. Нам важно, чтобы сотрудники объективно воспринимали необходимость контроля.

2.1 Краткая характеристика «Календарь подарков»

«Календарь подарков» - это сеть специальных сувенирных магазинов, которая располагается во всех крупных городах нашей страны и предлагает огромный ассортимент оригинальных, качественных и доступных подарков.

«Календарь подарков» это - 5 000 наименований высококачественной продукции самого широкого ассортимента, яркие и современные торговые площади на 20-70 м².

Рабочая зона обустроена и разделена на яркие и уникально точно предвосхищающие потребности и пожелания покупателей зоны. То есть все для женщин или мужчин, этнических или восточных подарков, брендовых сувениров или бизнес-аксессуаров. Прекрасно обустроенная и презентабельная входная зона.

Главные характеристики нашего магазина:

широкий ассортимент;

хорошее качество и оригинальность;

индивидуальные консультация специалиста, способствующие качественному и эффективному выбору презента, подарка.

Отличие от конкурирующих с нами фирм:

низкие цены;

оригинальность продукции;

консультации по подбору подарка.

Покупатель, попадая в такой обустроенный, комфортный, а главное, интуитивно понятный мир исполнения его желаний, получает непросто возможность, а с первых шагов приобретает уверенность в том, что именно здесь он найдет то, что ищет и чуть-чуть больше.

2.2 Анализ работы продавца - консультанта

В данной курсовой работе для исследования должности продавца - консультанта будет использоваться один из наиболее распространенных методов сбора информации - интервью, так как его распространенность говорит о его преимуществах: опрос позволяет работнику рассказать о своем поведении и рабочей деятельности, которые иначе никогда бы не были обнаружены.

Для того чтобы интервью было эффективным, необходимо правильно обозначить цель этого интервью перед опрашиваемым исполнителем. В данной работе главной целью интервью является:

анализ работы с ориентацией на задачу для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы продавца - консультанта;

анализ работы с ориентацией на самого работника для определения характеристик работника, требуемых для успешного выполнения поставленных перед ним задач.

Вопросник структурированного собеседования для анализа исследуемой должности инспектора по кадрам оформлен в специальные формы для ответов. В таблице 1 приведена форма для фиксации общей информации по должности.

Таблица 1. Форма для фиксации общей информации по должности

Для проведения интервью был составлен перечень вопросов, необходимых для выявления интересующей нас информации, которая будет основой нашего анализа и описания работы. Перечень вопросов и полученные ответы на них в ходе интервью представлены в таблице 2.

Таблица 2. Вопросник для проведения интервью

Как называется Ваша должность?	Продавец - консультант
Где Вы работаете?	«Календарь – подарков»
Какие должности работы непосредственно выше Вашей?	Директор, директор по персоналу
Какие должности работы непосредственно ниже Вашей?
Кто является Вашим непосредственным руководителем?	Директор
Продолжение таблицы 2
Есть ли персонал, подчиняющийся Вам непосредственно?
Каковы Ваши основные задачи и обязанности?	Консультация покупателей, помощь в выборе подарка, работа на складе, поддержание чистоты в отделе
С какими программными обеспечениями Вы знакомы?	Знание компьютерных программ: офисного пакета Microsoft, электронной почты
Какие аспекты Вашей работы, если таковые имеются, требуют от Вас точности или аккуратности в работе?	Заполнение журнала продаж
Кто Вас контролируют?	Администратор
Сколько у Вас контактов с Вашим непосредственным руководителем?	Ежедневно, в течение всего рабочего дня
Сколько человек контролируете Вы?
В чем заключается этот контроль?
С какими людьми в данной организации Вы контактируете?	Директор, администратор, продавцы – консультанты другой смены
Насколько важен этот контакт с каждым из этих людей?	От этих людей получаю всю необходимую информацию по работе.
Как часто Вы вступаете в контакты с каждым из этих людей?	По мере необходимости.
Участвуете ли Вы в каких-либо переговорах, собеседованиях, обучении, публичных выступлениях?
Каковы основные формы контактов (например, личное общение, по телефону, через письма, записки и т.д.)?	Формы контактов - личное общение, по телефону
Насколько важны эти формы контактов?	Обмен необходимой информацией.
Большая часть Вашей работы выполняется в помещении или вне помещения?	Вся работа происходит в помещении

Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии Крок Гульфира

Виды оценки

Виды оценки

Ежедневная оценка сотрудника

Прежде всего, нас интересует, насколько хорошо сотрудник выполняет свои функциональные обязанности каждый день, а также насколько он соответствует внутрифирменным стандартам рабочего поведения. Данный вид оценки предназначен для выявления и коррекции нежелательных действий и последующего обучения, чтобы в дальнейшем сотрудник действовал (выглядел, говорил) так, как от него ожидают Также этот вид оценки помогает выявить сотрудников, показывающих хорошие результаты, с целью поощрения.

Основное в этом виде оценки – наличие четких, лучше количественных критериев.

Например, нормативы выполнения объема работ одним фасовщиком за час работы (табл. 4. 16).

Таблица 4.16. Нормативы выполнения объема работ одним фасовщиком за час работы

Если критерии качественные, при открытой оценке администратор или старший продавец наблюдает за сотрудником и заносит результаты в специальный оценочный лист по принципу «годен – не годен». В этом случае необходимо максимально формализовать действия, чтобы критерии оценки были понятны и тому, кто оценивает, и тому, кого оценивают. Формализация процедуры позволяет исключить личностный фактор, когда выводы делаются по принципу «нравится – не нравится». Аналогичную форму можно использовать и для магазина в целом (табл. 4. 17).

Таблица 4.17. Форма оценочного листа магазина

Скрытая форма подразумевает присутствие оценщика, продавцу незнакомого; например, «подставного» покупателя. Помимо наблюдений за торговым процессом в магазине, этот метод позволяет определить профессиональные качества продавца непосредственно в процессе работы. Для этого оценщик ведет себя как обычный покупатель и вовлекает продавца в беседу по заранее определенной схеме. Тем самым оцениваются навыки продажи и обслуживания клиентов, умение задавать вопросы, правильно ответить на возражение, завершить беседу так, чтобы покупатель захотел вернуться В такой ситуации продавец ведет себя более естественно, не старается показать себя с лучшей стороны, и мы имеем более объективную картину его ежедневной работы.

К этому виду оценки можно отнести и проведение опросов покупателей. Подобный метод распространен в магазинах-салонах и бутиках, где существует категория известных продавцам или руководителям постоянных покупателей. Чаще всего им предлагается заполнить анкету, а некоторые могут согласиться и на продолжительную беседу. Таким образом, мы задействуем не случайных посетителей, а тех, на чье мнение стоит опираться для улучшения качества обслуживания. Но и оцениваем чаще всего не конкретного сотрудника, а общий уровень качества работы персонала.

Есть компании, где распространена нестандартная оценка сотрудников друг другом, т. е. руководитель поощряет «доносительство». Причем зачастую размер премии одного продавца напрямую зависит от «неудач» его коллег. Такая практика чаще всего вызывает негативные эмоции и отрицательно сказывается на социально-психологическом климате. Задумайтесь – хотите ли вы, чтобы постоянная «слежка» персонала друг за другом явилась определяющим фактором корпоративной культуры вашего предприятия?

И напоследок стоит отметить, что результаты ежедневной оценки следует соотносить с бизнес-показателями, т. е. результатами продаж. Часто бывает, что сотрудник не соответствует стандартам поведения на работе, а продает замечательно. Если такая ситуация вам знакома и к тому же такой сотрудник начинает нарочито демонстрировать, что он не такой, как все, приходится делать выбор, что для вашей компании важнее – хорошие продажи отдельно взятого работника или единые стандарты обслуживания покупателей.

Оценка результатов работы персонала за истекший период

Такая оценка может быть проведена только в том случае, если на этот период были поставлены задания. Если задач поставлено не было, то оценка окажется субъективной, так как у руководителя в конце месяца (квартала, полугодия) останется только некое общее впечатление о том, как работал тот или иной сотрудник.

Задания, как уже говорилось выше, могут носить количественный или качественный характер. Также задания бывают разовыми (провести обучение с новым сотрудником) и постоянными, т. е. такими, которые выполняются ежедневно (контроль выкладки товаров, размещение товаров в торговом зале, подсортировка и т. д.).

Задание должно иметь четкие критерии выполнения, т. е. сотрудник должен понимать, как будет оцениваться, выполнено задание или нет. Только в этом случае, собственно говоря, можно произвести оценку, т. е. сравнить полученный результат с запланированным. Это называется план-фактовым анализом. Мы уже приводили варианты ключевых показателей план-фактового анализа в главе 2 Приведем здесь реальный пример план-фактового анализа эффективности работы магазина одежды (табл. 4. 18).

Таблица 4.18. Пример план-фактового анализа эффективности работы магазина одежды.

Очень важно, чтобы результат выполнения задания был измерим. Измерить выполнение плана продаж легко, так как это количественный показатель. А как измерить, скажем, соблюдение норм трудовой дисциплины? Для этого используют оценочные шкалы, например традиционную пятибалльную шкалу. Нужно определить, при каких показателях соблюдения трудовой дисциплины сотрудник получит пять баллов, при каких – четыре, три, два или один балл. Более жесткая – двухбалльная Либо «+», либо «–». Далее определяется, как получение того или иного балла повлияет на сумму премиальных.

Приведем пример – критерии оценки результатов работы продавца-консультанта магазина одежды:

Соблюдение требований трудовой дисциплины и внутреннего распорядка: своевременность прихода и ухода с работы, соблюдение графика перерывов;

Соблюдение установленной технологии работы продавца-консультанта в магазине: точность и полнота выполнения обязанностей в закрепленной зоне торгового зала по своевременной доставке товара в зал со склада, выкладке товара, контролю ценников и средств магнитной защиты;

Соблюдение стандартов обслуживания покупателей: отсутствие конфликтных ситуаций с покупателями, полное и точное выполнение технологии продажи и общения с покупателем;

Соблюдение требований к внешнему виду и поведению продавца: соблюдение дресс-кода, соблюдение требований к поведению в магазине;

Отсутствие обоснованных замечаний со стороны менеджера смены.

Для оценки выбирается балльная шкала, к примеру, своевременность прихода и ухода с работы можно оценивать следующим образом:

Чем больше баллов набрал сотрудник, тем лучше для него Вы можете выбрать балльную шкалу по своему усмотрению.

Период, за который производится оценка, обычно совпадает с периодичностью выплаты премий. Собственно говоря, мотивирующая система оплаты подразумевает оценку результатов работы сотрудника за период и начисление ему премиальных выплат на основании этих оценок.

Аттестация персонала

Аттестация персонала – один из методов оценки, регулярная проверка итогов деятельности работника за истекший период, его соответствия требованиям должности. Обычно аттестацию проходят один раз в полгода-год и в ней задействованы непосредственный руководитель сотрудника, два-три других руководителя компании либо целиком аттестационная комиссия.

Регулярная аттестация персонала в компании проводится с целью:

Информирования сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям;

Определения потребности в обучении и развитии персонала;

Обеспечения соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям;

Приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации.

Основная цель аттестации – не контроль выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, а выявление резервов повышения отдачи от его труда.

Результаты аттестации позволяют оценить необходимость обучения работника, целесообразность его продвижения и т. п. Главное – не просто оценить сотрудника, а поставить общие цели, наметить план его дальнейшего развития, обсудить возможную помощь со стороны руководства и дать ему возможность полностью раскрыть свой потенциал, работая в компании.

Аттестацию нужно проводить, даже если у вас небольшой магазин и все на виду друг у друга: когда директор видит весь персонал каждый день, он привыкает, знает, что от кого ждать, и вольно или невольно подстраивается. Аттестация как формальная процедура помогает выйти руководству из состояния «замыленного глаза», посмотреть на всех с точки зрения формализованных профессиональных требований, а не сложившихся личных отношений И тем более аттестация жизненно необходима крупным розничным сетям, где руководство зачастую не знает лично многих сотрудников магазинов. В этом случае аттестация позволяет увидеть реальную картину уровня профессионализма, мотивации, лояльности и перспектив каждого работника, «освежить» свои впечатления и уточнить ответ на вопрос: какова у нас реальная ситуация с кадрами?

Аттестационный бланк

(Заполняется аттестационной комиссией)

Важно, чтобы аттестация была подготовлена, сотрудники понимали ее цели, задачи и возможные последствия. Например, перевод с одной категории оклада на другой, более высокий, разумно проводить именно по результатам аттестации.

Обычно аттестация охватывает следующие виды оценки работника:

Оценка уровня профессиональных знаний и навыков, т. е. необходимых для данной должности компетенций;

Оценка результатов работы за аттестационный период по ключевым показателям эффективности;

Оценка профессионального потенциала работника;

Оценка уровня мотивированности и лояльности работника.

Собственно аттестация может проходить как в очном режиме (собеседование аттестационной комиссии с каждым аттестуемым), так и в заочном (каждый член аттестационной комиссии оценивает работника по определенным критериям без его присутствия). Может быть соединение очной и заочной форм аттестации: например, непосредственный руководитель готовит письменный отчет-характеристику на аттестуемого по заданным критериям оценки, а члены аттестационной комиссии проводят личное собеседование.

Описание компетенций директора магазина

Интересно использовать в аттестации самооценку аттестуемого, т. е. перед началом аттестации работник по заданным критериям сам ставит себе оценки. Эти оценки не учитываются при подведении итогов аттестации, но они важны для понимания, насколько работник адекватно себя оценивает.

Для проверки профессиональных знаний в ходе аттестации лучше использовать систему тестов, заполняемых письменно всеми аттестуемыми. Это повышает объективность оценки и облегчает работу аттестационной комиссии.

Весьма важная часть работы – подведение итогов аттестации, выработка рекомендаций и планов профессионального и карьерного развития для каждого аттестуемого и ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ разъяснительная работа с персоналом по итогам аттестации. Необходимо каждому работнику донести, как и почему его аттестовали, что это означает и каковы рекомендации для него лично Все выданные рекомендации должны быть включены в план работы с персоналом и реализованы в дальнейшем.

Из книги Треннинг. Настольная книга тренера автора Торн Кей

Важность оценки Анализ и оценка результатов всегда были ключевой темой для тренеров. Обучение и развитие, которое не обеспечивает желаемых результатов, является потенциально вредным для организации, демотивирующим для участников и подрывающим авторитет тренеров.

Из книги Предпринимательское право автора Смагина И А

21.1. Понятие и виды оценки К числу нормативно-правовых актов, регулирующих оценочную деятельность, относятся: Федеральный закон от 29 июля 1998 г. № 135-ФЗ «Об оценочной деятельности в Российской Федерации»; Стандарты оценки, обязательные к применению субъектами

Из книги Экономика предприятия автора

16. Виды учета и методы оценки основного капитала, показатели его использования Денежная оценка основных фондов отражается в учете по первоначальной, восстановительной, остаточной и ликвидационной стоимости.1. Первоначальная стоимость – стоимость приобретения или

Из книги Экономика предприятия: конспект лекций автора Душенькина Елена Алексеевна

2. Виды учета и методы оценки основного капитала, показатели его использования Денежная оценка основных фондов отражается в учете по первоначальной, восстановительной, остаточной и ликвидационной стоимости.1. В повседневной практике основные фонды учитываются и

Из книги Бухгалтерское дело автора Бычкова Светлана Михайловна

7.1. Риски: понятие, виды и методы оценки Основной риск, с которым имеют дело все лица (организации), работающие на рынке, – это предпринимательский риск. Под хозяйственным (предпринимательским) риском понимается риск, возникающий при осуществлении любых видов

Из книги Финансы и кредит автора Шевчук Денис Александрович

83. Виды оценки и порядок определения внеоборотных активов. Переоценка основных фондов Выделяется рентабельность активов с детализацией на внеоборотные, оборотные и чистые активы и рентабельность продажРентабельность оборотных активов показывает отдачу каждого

Из книги Покупка дома и участка автора Шевчук Денис

3.2. Принципы оценки В мировой практике участники рынка недвижимости выработали унифицированный набор фундаментальных оценочных правил или принципов, которые объединяются в четыре взаимосвязанные группы (табл. 3.1).Таблица 3.1Принципы оценки недвижимости Окончание табл.

Из книги Обеспечение информационной безопасности бизнеса автора Андрианов В. В.

3.3. Применение типовых моделей оценки на основе оценки процессов и уровней зрелости процессов для оценки информационной

Из книги Бухгалтерский управленческий учет. Шпаргалки автора Зарицкий Александр Евгеньевич

3.3.1. Модель оценки информационной безопасности на основе оценки процессов При описании процесса оценки ИБ организации в разделе 3.2 не рассматривалось содержание модели оценки ИБ и критериев оценки ИБ. Эти компоненты процесса оценки ИБ связаны с целью оценки таким

Из книги Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует автора Адизес Ицхак Калдерон

57. Виды оценки имущества предприятия В зависимости от видов объектов учета, относящихся к активам в форме имущества, характера их приобретения и экономической конъюнктуры в бухгалтерском учете используются следующие виды их оценки: – по фактической первоначальной

Из книги Типичные ошибки в бухгалтерском учете и отчетности автора Уткина Светлана Анатольевна

Группа оценки Как это делается?Консультируя какую-либо компанию, я формирую команду из тех, кого в организации считают «белыми воронами», или enfant terrible – людьми, которые во всеуслышание заявляют о своем несогласии с политикой компании и возражают против принятого курса. Я

Из книги Основные средства. Бухгалтерский и налоговый учет автора Сергеева Татьяна Юрьевна

Пример 7. Организациями применяется метод оценки стоимости выбывших материалов по средней скользящей себестоимости. В учетной политике способ оценки материально-производственных запасов при их выбытии не оговаривается, также отсутствуют расчеты по списанию стоимости

Из книги Маркетинг для государственных и общественных организаций автора Котлер Филип

Глава 2. Виды оценки основных средств. Порядок изменения оценки основных средств Основные средства могут быть оценены по первоначальной, остаточной и восстановительной

Из книги Самое главное в PR автора Олт Филип Г.

План оценки В этой части плана, в особенности важной для администраторов, вы намечаете меры оценки успешности ваших усилий и то, как и когда эти меры будут применяться.Она начинается с объяснения цели оценки и оцениваемой аудитории, так как именно эта информация

Из книги HR в борьбе за конкурентное преимущество автора Брокбэнк Уэйн

Цель оценки Четвертая стадия процесса связей с общественностью – это оценка. Это измерение результатов относительно установленных задач, обозначенных во время процесса планирования, рассмотренного в гл. 7.Оценка хорошо описана профессором Джеймсом Биссландом из

Из книги автора

Виды оценки «Процесс» описывает технику сбора информации, включая способы сбора информации (опрос, анкетирование, наблюдения) и источник информации (выбор респондентов). Обычно с помощью опроса обследуется меньше респондентов, но он позволяет получить углубленную

Для оценки уровня профессионального мастерства продавца - кассира был выбран магазин «Магнит», расположенный по адресу г. Пермь, ул. Бенгальская, 18. Для более точного результата данного исследования магазин «Магнит» посещался несколько дней, в разное время: в первой половине дня, в середине дня и во второй половине дня.

Было выявлено следующее: внешний вид всего персонала, не только продавцов-кассиров, опрятен и сопровождается спецодеждой красного цвета с логотипом «Магнит». Для продавцов-кассиров предоставлены все условия для эффективной работы по обслуживанию клиентов. Новейшие кассовые аппараты, необходимое оборудование, также нововведение, которое точно положительно скажется на работе с клиентами - это возможность безналичного расчета (по банковской карте).

Продавцы-кассиры, обслуживающие меня оказались совершенно разными людьми, не только по половому и возрастному признакам и внешнему виду, не считая формы, но и по уровню мастерства выполняемой ими работы.

Изначально, в первой половине дня продавец-кассир, молодая девушка оказалась не очень приветливой, вежливой и сложилось впечатление, что она не до конца знает свою работу. Слов приветствия и благодарности от нее я не услышал. За кассовым аппаратом работала очень медленно, продукты небрежно швыряла. Был задан ей вопрос, на который она ответила довольно грубым тоном, после чего бросила чек и ни разу не установила контакт глазами.

Следующим продавцом-кассиром, чей профессионализм оценивался, стал молодой человек, который, как и предыдущий работник, порадовал вежливостью и быстрой работой за кассовым аппаратом. К сожалению, упаковывать покупки мне пришлось самому, так как непонятно по какой причине продавец-кассир забыл, что и это входит в его обязанности. Молодой человек был очень сосредоточен и совсем не смотрел в глаза клиентам. Но, слова благодарности из его уст, немного сгладили этот негативный момент с упаковыванием продуктов.

Итак, я проанализировал работу нескольких продавцов-кассиров. Среди них есть приветливые, молодые сотрудники, хорошо знающую свою работу. Но, к сожалению, хамство и нервозность большинства работников отбивает любое желание вновь посетить данный магазин. В основном продавцы-кассиры не умеют обращаться специальным оборудованием, так как зачастую это стажеры. Так же серьезно стоит проблема со сдачей, продавцы не могут сдать сдачу с крупной купюры, а так же неаккуратно швыряют продукты и чек, при этом не посмотрев клиенту в глаза.

Критерии оценки организации элементов обслуживания покупателей в процессе продажи по 5-ти бальной шкале приведены в таблице 1.

Таблица 1

Оценка уровня профессионального мастерства продавца-кассира исследуемого магазина «Магнит» по адресу: г. Пермь, ул. Бангальская, 18

розничный торговля продавец кассир

Анализируя работу продавцов-кассиров, также было установлено наблюдение за работой продавцов-консультантов. В розничной сети «Магнит», располагаемой по адресу г. Пермь, ул. Бенгальская, 18 продавцы-консультанты молодые люди, к которым нужно обратиться за помощью, по возникшему вопросу, первыми инициатива у работников проявлена не была.

Внутренняя обстановка магазина отпугивает с самого входа. Зайдя в магазин мы, к сожалению, не нашли ничего того, что положительно характеризует данный магазин.

По всему торговому залу стоят коробки, которые загораживают проход.

Несоответствие ценников. Товар, привлекаемый низкой ценой в торговом зале, чудесным образом дорожает, пока его несешь до кассы. И ценники иногда вообще отсутствуют или валяются на полу или в дальнем углу.

Узкое пространство. Не магазин, а лабиринт. Человеку пройти сложно, а в пик, создаются просто «пробки» из людей, да еще и с корзинками, которые цепляются друг за друга и вызывают негодование со стороны других клиентов.

Состояние продукции. Страшно есть то, что представлено на продажу в данном магазине. Гнилые фрукты и овощи даже по сниженной цене не привлекают внимание и портят общую картину.

Недостаток холодильников или избыток продукции, нуждающейся в охлаждении. Молочная продукция, выпечка и другие товары, нуждающиеся в поддержании прохладной (холодной температуры) 70% находится в холодильниках, 30% стоит рядом на обычной витрине и никак не охлаждается.

Безынициативность, невежливость и лень навести порядок внутри магазина у торгового персонала.

Это те негативные моменты, которые бросаются в глаза, зайдя в магазин «Магнит», находящегося по адресу: г. Пермь, ул. Бенгальская, 18. Самое интересное и непонятное то, что данные недочеты никто не собирается устранять. О некоторых моментах, которые явно не несут положительное впечатление о данном магазине, были сказаны одному из продавцов-консультантов, который даже ничего не предпринял для улучшения работы магазина.

Таблица 2

Результаты оценки торгового обслуживания в исследуемом магазине «Магнит», по адресу: г. Пермь, ул. Бенгальская, 18

Показатель	Методы исследования	Результаты
Уровень профессионального мастерства торгового персонала
	Метод оценок по бальной шкале (от 0 до 5 баллов)
Организация методов стимулирования продаж в торговом зале	Метод наблюдения (количество и виды проводимых акций в период исследования)	Не было проведено никаких акций на момент исследования
Предоставление дополнительных услуг	Метод наблюдения (количество и виды организованных услуг на момент исследования)	Организованные услуги на момент исследования отсутствуют
Оценка покупателями качества обслуживания	Опросный метод (интервью)
Оценка покупателями дополнительных услуг	Опросный метод (интервью)	(интервью представлено в приложении)