Мансуров Р.Е.,

кандидат экономических наук,

Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань)

Аннотация. В статье показано на примере деятельности Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань), что работа с заинтересованными сторонами необходимая и обязательная часть работы менеджера при решении стратегических вопросов, несмотря на всю сложность и непредсказуемость данной работы.

Как правило, у любой организации достаточно много заинтересованных сторон (далее ЗС) с широким набором требований и интересов. Часто эти требования и интересы противоречат друг другу. Бывает очень сложно учесть даже часть из них. Однако учет требований ЗС и управление ими процесс необходимый. Под управлением ЗС предлагается понимать следующий процесс:

Выявление ЗС;

Определение приоритетов целей и интересов ЗС;

Выявление типа поведения, который ожидается от ЗС в связи с реализацией стратегии;

Определение, каково наиболее вероятное отношение к реализуемой стратегии;

Определение способов как можно заручиться их поддержкой (или нейтрализовать их влияние).

Практический опыт говорит, что полное игнорирование требований ЗС в большинстве случаев приводит к крайне негативным последствиям.

Однако следует отметить, что влияние различных ЗС различно и соответственно в разной степени должны быть учтены и их требования. Есть группа ЗС интересы которых необходимо учитывать в первую очередь (например, акционеры, собственник компании, надзорные органы и пр.). Просто не учет их интересов скорее всего повлечет за собой достаточно быстрые санкции – штрафы, закрытие организации, изменения в высшем руководстве и т.д.

Интересы другой группы ЗС должны быть обязательно учтены, но не обязательно «сею секунду». Например, администрация города может достаточно долго высказывать пожелания на счет увеличения средней заработной платы на предприятии и др. требования. При этом первостепенное невыполнение их требований врят ли повлечет за собой негативные последствия.

Также можно выделить и группу ЗС интересы которых можно учитывать в последнюю очередь и это не вызовет каких-либо значимых для организации последствий. Например, требования низкоквалифицированного персонала, которого легко заменить, о повышении заработной платы.

Можно согласиться с данным утверждением в той части, что данная работа сложная, но реализовывать ее на практике необходимо.

Практическую оценку данного утверждения проведем на основе деятельности Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань) (далее ЗФИУЭП) при рассмотрении с позиции директора данного филиала.

Для начала определим ключевые заинтересованные стороны, используя «Схему заинтересованных сторон» (рис. 1). На данной схеме были выделены только основные ЗС, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность института.

Рис.1. Основные ЗС ЗФИЭУП

Следует отметить, что были выделены только основные группы ЗС, влияние которых может оказать влияние на стратегическое развитие. Специально в рамках групп были выделены различные ЗС в соответствии с их различными интересами. Так в рамках «Поставщиков» были выделены школы, Сузы, вузы и отдельно работодатели. Это связано с тем, что интересы в целом совпадающие, тем не менее, будут отличаться в деталях. Так, например, школы, как наши «поставщики» хотят от нас в качестве «оплаты услуг» организацию на их базе различных мероприятий для школьников. И не учет их интересов повлечет за собой то, что они перестанут направлять на наши профориентационные мероприятия своих учеников, перестанут рекомендовать им наш вуз. Это негативным образом отразится на наших наборах студентов и комплектовании групп. В тоже время работодатели, как наши «поставщики» студентов хотят от нас предоставления скидок на обучение обучающимся своим руководителям и гибкого графика обучения, позволяющего минимизировать отрыв сотрудника от рабочего процесса. Не учет данных интересов повлечет за собой то, что сотрудники организаций могут быть направлены на обучение в другие вузы. И это приведет к снижению наших продаж. Таким образом, в целом совпадающий интерес ЗС группы «Поставщики», заключающийся в направлении на обучение, различается в определенных деталях.

Следующая группа «Сотрудники филиала» так же включает в себя несколько подгрупп. Преподавательский состав, который заинтересован в своевременной выплате достойного материального вознаграждения, предоставлении нематериальных льгот, социальных гарантий, «уверенности в завтрашнем дне», а также возможностей для карьерного и/или профессионального развития. В целом можно сказать, что основные интересы административного и обслуживающего персонала такие же. Однако, последствия от игнорирования их требований будут различными. Не учет интересов преподавателей повлечет за собой потерю ключевого конкурентного преимущества института – квалифицированный преподавательский состав. Не учет интересов административного персонала грозит меньшими последствиями. Тут проще найти замену из числа тех же преподавателей или просто на рынке труда. И еще проще заменить обслуживающий персонал.

Группа ЗС «Потребители» заинтересована в получении актуальных, практических знаний, востребованных на рынке труда. Студенты очники хотят «интересно жить и проводить время в стенах института», заочники иметь гибкий график учебного процесса. Не учет данных требований приведет к снижению наших наборов с негативными дальнейшими последствиями. Группа ЗС «Плательщики» выделена с целью показать то, что например родителей студентов, которые оплачивают обучение своих детей, беспокоит не только качество образования, но и качество воспитательной работы с их детьми. Не учет этих требований также приведет к снижению наших продаж.

Группа ЗС «Ректор и ректорат» - интерес заключается в том, чтобы филиал устойчиво работал, а также же развивался – постоянно увеличивал количество студентов, увеличивалось количество научных трудов, преподавателей с учеными степенями. Не учтет данных требований грозит отстранением от работы руководства филиала.

Группа ЗС «Службы и подразделения головного вуза». Данная группа заинтересована в том, чтобы обеспечивалось выполнение учебного процесса, достижение показателя рентабельности по филиалу, выполнение законодательных требований и пр. Не учет данных требований может грозить различными санкциями филиалы. Например, депремированием всего персонала.

Группа ЗС «Конкуренты» в целом не заинтересованы в нашем существовании. Однако не зависимо от их желаний мы все таки существуем на рынке образовательных услуг города и постольку поскольку мы все равно есть, то им интересно сотрудничество с нами в части проведения совместных научных и общественных мероприятий, требующих определенных ресурсов. Данный интерес взаимен, поэтому мы всегда его учитываем.

Группа ЗС «Отдел Военного комиссариата» выделена в отдельную группу в связи с тем, что предъявляет достаточно существенные требования по организации военно-патриотического воспитания в институте и главное по организации и сопровождении призывной комиссии в стенах института. Не учет требований данной ЗС влечет за собой негативные отклики с уровня правительства Республики Татарстан. Дело в том, что вузы в части призывной комиссии в республике курирует Первый заместитель премьер-министра РТ.

Группа ЗС «Администрация города и района» заинтересована в том, чтобы институт, используя свои ресурсы, организовывал и участвовал в городских мероприятиях. Также в том, чтобы вуз готовил больше востребованных на градообразующих заводах технических специалистов, прежде всего рабочих, а не экономистов, юристов и психологов. Не учет данных требований в краткосрочной перспективе нам практически ничем не грозит, однако в стратегическом плане, если мы хотим получить существенную поддержку администрации, необходимо двигаться в сторону изменения перечня предоставляемых образовательных программ.

Группа ЗС «Надзорные органы: пожарный надзор, Рособнадзор, налоговая инспекция» заинтересованы в том, чтобы в филиале выполнялись законодательные требования. Не учет их интересов вызовет негативные последствия для филиала вплоть до его закрытия.

Согласно классификации Линча можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (см. табл. 1).

Таблица 1

В целом такая классификация ЗС дает нам понимание, с какими ЗС необходимо работать в процессе реализации стратегии, а мнение каких необходимо учитывать при формировании будущего стратегического развития.

Например, при разработке стратегии развития необходимо учитывать:

Ожидания Администрации города об открытии специальностей связанных с подготовкой рабочих (а не экономистов и юристов),

Ожидания потребителей и плательщиков в высоком качестве и образовательного процесса, а также в высокой практикоориентированности курсов;

Надзорных органов в соблюдении законодательных требований;

Отдела Военного комиссариата об организации военно-патриотического воспитания и призывной комиссии в стенах института;

Ожидания «Поставщиков» (школ) может выражаться в высоком качестве проводимых студентами в школах профориентационных мероприятий и пр.

В процессе реализации стратегии приходится учитывать требования сотрудников филиала и служб головного вуза.

В тоже время ожидания Ректора и ректора приходится учитывать и при разработке стратегии (например, ориентированность ректора на увеличение численности студентов), и при ее реализации (в процессе выделения ресурсов).

Согласно классификации ЗС, предложенной Аргенти можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (см. табл. 2).

Таблица 2

Данная классификация позволяет нам понять с какими ЗС необходимо работать в первую очередь, а с какими во вторую. Другими словами при возникновении спорных ситуаций необходимо удовлетворять требования сначала первичных ЗС, а потом вторичных.

Выявим основные требования ЗС (см. табл. 3)

Таблица 3

Понимание основных требований выделенных ЗС дает нам возможность учитывать их при формировании и реализации стратегии.

Рис.2 Матрица власти ЗС

Классификация выделенных ЗС позволяет нам понять, как и с какими ЗС необходимо работать, а также оценивать риски от данной работы.

Так необходимо полностью и своевременно учитывать интересы ЗС квадранта В. В противном случае это, скорее всего, приведет к быстрым и существенным негативным обратным реакция.

В тоже время запросы ЗС квадранта D можно практически игнорировать без существенных для себя последствий.

Работа с ЗС в квадранте А должна строится из соображений адекватности требований действующей стратегии. Например, озабоченность администрации недостатком квалифицированных кадров для градообразующих заводов понятно, но это еще не повод полностью переориентировать направления подготовки филиала. Обратная реакция от ЗС данного квадранта, скорее всего, будет не быстрая, но может быть достаточно существенная. Вплоть до закрытия филиала.

Представители ЗС квадранта С – имеют большую операционную власть и соответственно могут достаточно быстро смешаться в операционную деятельность, но изменить стратегическую направленность развития они не в состоянии.

В дополнение к изложенному можно значимость ЗС оценить по следующим трем факторам (Agle et al., 1999) (табл. 4).

Таблица 4

Классификация ЗС по данной схеме в целом подтверждает сделанные ранее выводы. Наибольшее влияние на деятельность организации оказывают следующие ЗС: Ректор и ректорат, и надзорные органы являются теми ЗС, реагирование на запросы которых должно осуществляться безотлагательно.

Основные направления совершенствования отношений с ЗС:

1. Группа ЗС «Ректор, ректорат»

Необходимо повышать информированность о достижениях и проблемах филиала. Необходимо проводить больше мероприятий, которые будут звучать на уровне района и республики, побеждать в научных конкурсах масштаба республики и страны. Это позволит заявить о себе как о небольшом филиале, имеющем большой потенциал и как следствие поможет привлечь необходимые для развития ресурсы.

2. Группа ЗС «Службы и подразделения головного вуза»

Необходимо проявлять самостоятельность в решении оперативных вопросов, а не «бежать» за советами по каждой проблеме. Это позволит подчеркнуть, что персонал филиала квалифицирован и способен самостоятельно решать оперативные задачи. В целом вместе с предложениями п.1 это обеспечит предоставление большей стратегической свободы действий.

3. Группа ЗС «Сотрудники филиала»

Необходимо предоставлять возможности для развития и предлагать конкурентоспособную оплату труда. Это позволит укрепить кадровый состав, что в свою очередь обеспечит реализацию п.1,2 в стратегическом плане. В то же время интересами вспомогательного персонала можно пренебречь. Это не вызовет значимых стратегических последствий.

4. Группа ЗС «Плательщики» и «Потребители»

Необходимо предоставлять больше информации о достижениях студентов и вуза, а также обратную связь о ходе обучения конкретных студентов. Более того, необходимо в организации развивать маркетинг взаимоотношений. Это позволит достичь большей лояльности со стороны плательщиков и потребителей и привет в долгосрочной перспективе с росту продаж.

5. Группа ЗС «Поставщики».

Проводить больше взаимовыгодных совместных мероприятий с школьниками и сотрудниками организаций. Это будет способствовать нашей лучшей узнаваемости, причем не на «словах» (по рекламе), а на деле (в практике). В перспективе это приведет к усилению сотрудничества и росту продаж.

6. Группа ЗС «Конкуренты»

Необходимо стремится к разностороннему сотрудничеству, которое принесет пользу обеим сторонам. Ведь у нас практически нет прямой конкуренции по направлениям подготовки, мы больше конкурируем за выпускников школ, которые не определились с выбором будущей профессии. Это позволит нам в будущем получить равный с конкурентами (госвузами) доступ в школы и соперничество будет осуществляться на уровне качество проводимых профориентационных мероприятий.

8. Группа ЗС «Отдел Военного комиссариата», «Администрация города и района», «Надзорные органы»

Необходимо пригласить на обучение в наш институт на льготных условиях представителей руководства данных учреждений. Это позволит вовлечь их в деятельность нашего филиала, поднимет наш имидж, будет способствовать использованию «административного ресурса».

Таким образом, в целом работа с заинтересованными сторонами необходимая и обязательная часть работы менеджера при решении стратегических вопросов, несмотря на всю сложность и непредсказуемость данной работы.

Список литературы

1. Вайни Ховард. Организация: заинтересованные стороны, предназначение и ответственность. Кн.4: Учеб.пособие / пер с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011.– 88с.: фот., схем., рис., табл. - (R820 «Стратегия»)

Представители среднего звена управления должны выполнять практически все функции управления в отношении всех объектов управления с различной степенью участия. Основная ответственность при выполнении управленческих функций на среднем уровне определяется в отношении продукции, производственных процессов, материально-технических и информационных ресурсов, внутренних условий, и, безусловно, персонала. Вместе с тем, участие персонала этого уровня в управлении финансами и внешними условиями является необходимым для обеспечения неразрывности цепочек создания ценности для потребителей и других заинтересованных сторон через преобразование их требований в характеристики осуществляемых предприятием процессов.

Основной функцией управления на низовом уровне должна являться организация деятельности и принятие оперативных управленческих решений в отношении практически всех объектов: продукция, производственные процессы, материально-технические и информационные ресурсы, внутренние условия. Для обеспечения результативности и эффективного управления представители этого звена управления также должны принимать участие в процессах планирования, контроля, анализа и улучшения в отношении всех этих объектов и иметь в них определенные полномочия. В противном случае неизбежен «разрыв» в реализации процессного управления организацией, в частности в цикле PDCA Шухарта-Деминга (Планируй- Выполняй- Контролируй-Анализируй/Улучшай).

Рекомендации по распределению функций могут служить методической базой для формирования внутренних документов предприятия, регламентирующих деятельность структурных подразделений и отдельных специалистов при создании интегративной системы управления. При этом состав специальных функций, полномочий и ответственности определяется не произвольно, а на основании идентифицированных процессов, установленных взаимосвязей и зависимостей между объектами, субъектами и функциями управления.

Идентифицированные элементы единой системы управления должны найти отражение в организационном структурировании предприятия.

Общеизвестно, что организационная структура должна отвечать конкретным потребностям каждого предприятия, с учетом условий и целей деятельности, имеющихся в его распоряжении трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также требований, предъявляемых предприятию всеми заинтересованными сторонами. Структура управления должна быстро адаптироваться к меняющимся условиям и задачам деятельности, в том числе к изменению состава и содержания функций управления. Не смотря на это, в современных условиях хозяйствования большинство ППП сохранили старую (линейно-функциональную) организационную структуру управления, где управление происходит сверху вниз, и более того, некоторые из них вообще не имеют четко оформленной и документированной оргструктуры. Однако иерархические организационные структуры с вертикальной системой отношений «начальник – подчиненный (исполнитель)» плохо соответствует целям управления качеством. Как известно функциональные структуры препятствуют развитию горизонтальных процессов, в то время как реальные процессы создания продукции носят явно выраженный горизонтальный характер.

Предлагаемая модель интегративной системы менеджмента наиболее гармонично может быть совмещена с децентрализованной матричной организационной структурой, которая сочетает вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными (в соответствии с цепочкой процессов). Целесообразность введения таких структур особенно очевидна на современном этапе развития ППП, когда их окружение характеризуется динамичными рынками, конкуренцией, а также быстро меняющейся технологией.

на основе требований заинтересованных сторон и показателей их достижения

Задачей данного этапа исследования является разработка методических рекомендаций по формированию целей для предприятия пищевой промышленности в области качества его деятельности, ориентированных на выполнение определенных требований одной либо нескольких групп заинтересованных сторон.

Понимая цели в области качества деятельности как желаемый результат с позиции всех заинтересованных сторон, их постановку можно рассматривать как нахождение компромисса между требованиями (ожиданиями, потребностями) всех заинтересованных сторон и имеющимися на предприятии ресурсами/возможностями. Исходя из этого в работе предложен следующий порядок формирования целей:

идентификация всех заинтересованных сторон;

определение их требований и ожиданий;

оценка возможностей предприятия по выполнению требований заинтересованных сторон;

составление перечня целей на основе сбалансированного учета требований сторон, анализ их согласованности между собой;

формирование системы показателей для системы менеджмента предприятия.

1. Идентификация заинтересованных сторон в деятельности предприятия

При идентификации заинтересованных в деятельности ППП сторон были выделены практически все обозначенные ранее группы:

собственники предприятий (владельцы, акционеры);

непосредственные потребители продукции/услуг;

общество в лице государственных и общественных организаций;

партнеры по различным направлениям деятельности (поставщики сырья, банки, дистрибьюторы и т.п.);

работающий персонал;

руководство предприятия/топ-менеджеры, являющиеся носителями корпоративных требований предприятия в целом, которые в свою очередь являются компромиссом между требованиями собственников и работающего персонала.

2. Определение требований и ожиданий заинтересованных сторон

Для предприятий пищевой промышленности, где традиционно высоко значимы регламенты государства в отношении безопасности продукции и условий ее производства, анализу требований всех заинтересованных сторон должна предшествовать систематизация норм всех законодательных и нормативных документов, действующих в отрасли.

Анализ требований других заинтересованных сторон к различным результатам деятельности ППП, позволил сформулировать наиболее общие из них, которые необходимо учитывать в управлении предприятием на современном этапе развития. Типовые требования заинтересованных сторон, их направленность на объекты управления, с указанием основных источников получения информации о них представлены в табл. 3.3. Обозначенные требования актуальны практически для всех предприятий пищевой промышленности и могут служить для них методическим примером на начальном этапе организации взаимодействия с заинтересованными сторонами с целью выявления их требований.

Таблица 3.3

Характеристика требований заинтересованных сторон и их взаимосвязь с объектами в системе

менеджмента предприятий

Продолжение табл. 3.3

В организационную архитектуру компании вкрапливаются «возвышенности» проектных структур. Эти «островки развития» бизнеса выделяются на «глади» операционной деятельности. Вершины проектов возглавляют их лидеры – проектные менеджеры. От них концентрическими лучами отходят связи с людьми, которые имеют к проекту прямое или опосредованное отношение. Таков виртуальный образ современных предприятий, в которых культура проектного управления развита. Анализ заинтересованных сторон важен для PM в силу значимости для результатов подотчетной задачи.

Понятие заинтересованных лиц в проекте

Полезно вспомнить о понятии стейкхолдеров в системе управления предприятием. Это сотрудники или сторонние лица (физические и юридические), которые имеют определенный интерес к компании как системе, ее элементам или их свойствам. Подобная заинтересованность, связанная с ожиданиями и потребностями людей, сводится к положительному или отрицательному влиянию на результаты деятельности.

Управление проектами принимает во внимание причастные субъекты, имеющие интересы и иногда ответственность, а также реализующие собственные роли в отношении проектов. Стейкхолдеры, они же заинтересованные стороны проекта (ЗС), как объект управления обретают особенное значение в силу высокой динамичности, ограниченности во времени и в ресурсах. Самый краткий перечень держателей интересов в проектах выглядит следующим образом:

• команда проекта;
• инвесторы;
• общественные организации;
• органы власти;
• партнеры по бизнесу;
• потребители;
• конкуренты;
• заказчик.

Анализ заинтересованных сторон должен производиться с учетом важного методологического посыла. Он состоит в том, что действия заинтересованных сторон основываются не столько на экономическом интересе группы или фирмы, сколько на субъективной позиции в отношении к PM, проекту, первому лицу компании или бизнесу в целом.

Существует несколько классификаций стейкхолдеров проектов. Наиболее рабочая классификация опирается на фактор вхождения лиц в проект и компанию. Исходя из этого, строится управление и взаимодействие со stakeholders. Следует различать внутренние, внутрикорпоративные и внешние группы интересов и влияния. Предлагаю вашему вниманию модель проектного участия внешних и внутренних стейкхолдеров.

Состав stakeholders проекта и взаимосвязи с внешним и внутренним аспектом

Внутрипроектные заинтересованные стороны (например, куратор и руководитель проекта) действуют индивидуально и в групповом режиме. Напомним, что последовательно создаются рабочая группа, команда управления проектом и команда проекта. Менеджер несет ответственность за анализ проекта как объекта управления, должен понимать его особенности и, самое главное, представлять возможности и угрозы, исходящие от окружения.

Также PM заботят внешние заинтересованные стороны и источники их влияния. Напомним, что это субъекты, которые в проекте непосредственно не участвуют, но оказать влияние на реализацию проекта могут. Их интересы и рычаги воздействия нужно проанализировать. Карта заинтересованных сторон, как и другие инструменты анализа, основывается на концепции ЗС.

Продвижение интересов корпорации (предприятия) в форме социального развития коллектива и активизации участия в жизни гражданского общества нашло свое воплощение в доктрине КСО (корпоративная социальная ответственность). В современном обществе социальная ответственность корпораций постепенно обретает все большую значимость. Она растет в связи с возникновением в глобальной и локальных средах обитания человека многообразных вызовов (экология, геополитика, социально-экономические проблемы и т.п.).

КСО предполагает многофакторный системный поход к вопросам развития персонала, его здоровья и безопасности на рабочих местах, к экологии, социальной ответственности в регионах деятельности. Социальная ответственность предполагает тесное сотрудничество с органами власти, государственными учреждениями и общественными организациями в вопросах социального обеспечения.

Парадигма КСО совершенно по-новому смотрит на развитие бизнеса, его реструктуризацию и организационные преобразования. В их контекст все чаще включаются согласовательные процедуры с партнерами, поставщиками, покупателями и трудовыми коллективами. Иными словами, среди топ-менеджмента мирового и российского бизнеса вырастает поколение, которое всерьез учитывает ответственность бизнеса перед обществом и персоналом. Постепенно это приходит в норму делового стиля.

Как связаны с этим заинтересованные лица проекта? Дело в том, что концепция заинтересованных сторон явилась логическим дополнением и развитием КСО. Заинтересованные лица и есть субъекты, приглашаемые в систему КСО, для учета их интересов на ранжированной основе. Берем ли мы мегапроект или проектную задачу небольшого масштаба, КСО как новая идеологическая модель постепенно проникает в их организационную ткань.

У теории заинтересованных сторон большое число разработчиков, но основателем считается Р. Фриман (R. E. Freeman, Мичиганский университет, 1984 год). Концепция рассматривает взаимоотношения проекта как объекта управления с людьми, группами людей и организациями, интересы которых определяются самим проектным событием, его реалиями как таковыми. Сам проект и управление им превращается в особое абстрактное явление, некой совокупностью взаимодействий его stakeholders.

Стратегическое управление как верховная методология выступает одним из ключевых направлений применения концепции ЗС. А одним из инструментальных средств концепции является модель Митчела. Разработчик методики предлагает устанавливать значимость заинтересованных лиц посредством нескольких атрибутов: законности, срочности и власти. Данные атрибуты принадлежности к стейкхолдерам находятся в динамическом равновесии. Визуальная интерпретация модели представлена вашему вниманию далее.

Модель идентификации значимости заинтересованных сторон

Процедуры первичного анализа ЗС

Разбирая фактическое состояние дел по модели Митчела, аналитики способны определить наиболее значимые заинтересованные лица и группы. Естественно, что к таковым относятся стороны, обладающие наибольшей узаконенной властью, требования которых исполняются в кратчайшие сроки. Управление анализом производится с использованием коллегиальной экспертизы и методов мозгового штурма. Сочетание концентрических кругов с внесенными в них группами стейкхолдеров дают первый посыл для выработки стратегии взаимодействия с ними и достижения лучшего результата для целей проекта. Для того чтобы лучше установить принадлежность заинтересованных сторон к определенной группе, целесообразно использовать следующую классификационную таблицу.

Основные заинтересованные лица проекта и их интересы

Хорошим способом первичного анализа заинтересованных сторон служит метод Г. Саважа. Он предполагает не только углубленную классификацию ЗС, но и стратегические модели работы с заинтересованными лицами на основе матричного подхода. Метод основан на оценке ЗС с точки зрения их способности нести в себе определенные угрозы проектным событиям или вступать во взаимодействие в интересах общего дела. В итоге Г. Саваж предлагает в зависимости от оценки выбирать одну из типовых стратегий: «Вовлечение», «Взаимодействие», «Наблюдение» и «Защита».

Благодаря этой логике строится матрица анализа заинтересованных сторон. Эта матрица представляет собой график-таблицу с четырьмя названными выше секторами. Если диагностика показывает ЗС с невысоким уровнем готовности к кооперации и низкой степенью угрозы, выбирается стратегия наблюдения за стороной и отслеживания ее динамики. Когда сторона стремится к взаимодействию, но при этом несет в себе большие угрозы проекту, целесообразно избирать активное взаимодействие с ним. Вашему вниманию представляется пример матрицы Саважа.

Анализ ЗС по модели Г. Саважа

Матрица анализа ЗС включает в себя также схему связей между сторонами и изображение уровня их влияния на проект. Радиус окружностей, соответствующих каждой ЗС, свидетельствует о величине ее влияния. Влияние формируется в результате многофакторной интеграции по показателям законности требований ЗС, их значимости и срочности.

Анализ проектного окружения на основе карты ЗС

Для того чтобы грамотно идентифицировать стейкхолдеров проекта, используется карта заинтересованных сторон (КЗС). На ней изображаются некие субъективные образы менеджера проекта и заинтересованных лиц, групп как окружения проектной задачи. Обычно работа над картой производится в составе рабочей группы, первой задачей которой является полноценная идентификация лиц, способных оказать влияние на проект. Следует выяснить, к кому должно быть применено управление или уделено внимание. На этом этапе не имеет особого значения, какого рода влияние вероятно: позитивное или негативное.

Затем «держатели интересов» в проекте начинают разделяться по трем уровням градации. К первому уровню относятся ЗС, которые находятся в прямом подчинении у РМ. Естественно, что члены команды находятся в особой связи с руководителем проекта, который несет ответственность и реализует приданные полномочия в их отношении. Данную связь на карте выделяют тройной линией.

Карта заинтересованных лиц и групп. Первый этап

Двойной линией на карте отмечают связи с лицами, доступными менеджеру проекта в области прямого влияния. Данные лица непосредственно не находятся в подчинении у PM, к ним менеджер вынужден применять убеждающее воздействие для достижения содействия либо договариваться по обмену ресурсами. Наконец, одинарной линией отмечаются связи со стейкхолдерами, которые попадают в область опосредованного влияния руководителя задачей проекта. Здесь управление как таковое невозможно, и РМ вынужден обращаться за поддержкой к лицам областей ответственности и прямого влияния.

Подводя промежуточный итог, стоит отметить, что первичная диагностика stakeholders, отмеченная на карте, позволяет установить степень влияния PM на заинтересованные стороны. Уровень влияния выражается числом линий связи. Вместе с тем, помимо влияния лидера проекта на ЗС, имеет место встречное влияние заинтересованных лиц на результаты проекта. И их также следует проанализировать и оценить.

Особого внимания заслуживают еще два вида экспертной оценки, реализуемой на втором этапе работы с картой. Ответственность за результаты также лежит на менеджере проекта. В первом случае оценивается в пределах от -5 до +5 сила поддержки или противодействия stakeholders проекту (параметр X). Во втором – уровень влияния стейкхолдера (параметр Y). Понимая, что и руководитель проекта сам является ключевым заинтересованным лицом, ему также дают аналогичную оценку. Как же изменится на втором этапе карта ЗС?

Карта заинтересованных лиц и групп. Второй этап

Таким образом, карта ЗС позволяет РМ представить в схематической визуальной форме те угрозы, которые исходят от некоторых лиц и групп. Управление ситуацией и снижением рисков таких угроз является одной из ключевых функций лидера. Настоящая карта сама по себе таит некоторую опасность.

Несмотря на то, что экспертная работа проводится в рабочей группе, менеджер проекта должен приложить усилия, чтобы информация, полученная в результате, не получила распространения. Дело в том, что обличенные властью ЗС, получившие более низкую оценку, чем их коллеги по уровню, не замедлят продемонстрировать силу своего влияния, что для проекта может иметь нежелательные последствия.

В данной статье мы заострили внимание на явлении проектного окружения и значимости стейкхолдеров в достижении результатов проектной задачи. Классификация заинтересованных сторон проекта позволила нам очертить ореол присутствия и их основные интересы. Прослежен генезис концепции заинтересованных сторон как логического развития теории КСО. Особое внимание уделено аналитическим моделям Митчела и Саважа. Методы анализа заинтересованных сторон дают возможность РМ, как главному заинтересованному лицу, выстраивать эффективное управление и взаимодействие со стейкхолдерами.