Разработка конкурентной стратегии развития гостиничного предприятия на примере отеля "свиссотель красные холмы". Разработка стратегии развития гостиницы

Тенденции современного экономического развития в Украине характеры венно высоким динамизмом, активизацией структурных сдвигов в пользу сферы услуг, усилением конкурентной борьбы. Приобретают ют признаков комплексности, взаемодсповнюваности и взаемопричинности процессы во внешней среде. Эти явления обусловливают необходимость поиска новых механизмов и методов стратегического управления, стержнем которого является стратегия развития предприятия.

Система стратегий конкретного предприятия характеризуется определенными особенностями, поскольку она объективно определяется своеобразием воздействия внешней среды на деятельность предпри ятия и его собственным ресурсным потенциалом, специфичностью ре акции хозяйственных субъектов на сигналы рынка.

В зависимости от условий и обстоятельств вопросы обеспечения стабильной рентабельности и конкурентоспособности, эффективной деятельности в долгосрочной перспективе решается предприятиями индиви дуально, но в основе - кропотливый труд по создание конкурент них преимуществ. Предприятия гостиничного хозяйства зависимости от типа и категории действуют на определенном рынке, предлагая основные и в налоговые услуги с определенными затратами, которые зависят от ресурсного потенциала.

Характер деятельности предприятий должен соответствовать условиям рынка, обеспечивается качественным и своевременным выполнением всех производственных и управленческих функций (прогнозирование, планирование организации, мотивации, координации и контроля), а также соответствующих им уровнем составляющих ресурсного потенциала (квалификации ра ков материально-технической базы и т.д.).

Современное состояние хозяйствования отечественных предприятий го тельного хозяйства характеризуется неустойчивыми тенденциями развития, в основном определяется сезонными колебаниями спроса и невозможностью создания запасов специфического продукта - гостиничной услуги, ростом цен на услуги и недостаточным ров нем качества обслуживания при невысокой елестатичности спроса по цене, организационным консерватизмом процесса управления. По ос ледние годы загрузки предприятий гостиничного хозяйства Ук раины не превышало 25% пропускной способности; удельный вес убыточных предприятий в общем количестве гостиничных хозяйств составила около 30%, почти 80% нуждаются в модернизации, авто матизации, компьютеризации. Ситуация осложняется также нести стабильность внешней среды, несогласованностью процессов, происходящих внутри предприятий, неадекватным рыночным вы требованиям управлением хозяйственной деятельностью. Для обеспечения эффективного функционирования предприятий гостиничного хозяин ства необходимо обоснование стратегий их развития с учетов ем передового мирового опыта и успешной практики отечественных них предприятий-лидеров.

Стратегия управления предприятиями гостиничного хозяин ства - это комплексная система управленческих решений определяется ют перспективные направления развития предприятий, форм и способы их деятельности в условиях современной окружающей среды и поря док распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

Важной особенностью деятельности любого предприятия го тельного хозяйства в условиях рынка является то, что за основу берут не выполнения плана любой ценой, как это было при административно-командной системы управления, а более жесткий принцип выживать ния благодаря высокоэффективной деятельности всех хозяйствующих единиц. Внешнеэкономический плановый принуждение заменяется автоматизмом рыночного самоуправления: если доходы пред приятия является меньше расходов, то неизбежно наступает банкротство.

Стратегия управления предприятиями гостиничного хозяин ства - это концепция выживания предприятий в условиях рыночных отношений, она зависит от предпосылок, присущих любому предприятию, в частности:

Планирование того, чего предприятие желает достичь в будущем нем;

Основной источник проблем - вне предприятия;

Предприятия должны иметь возможность своевременно видеть проб лемы, которые могут возникнуть, и обеспечить механизм их решения;

Потенциал предприятий должен быть настроен на реальные воз ности и стратегические задачи, для того, чтобы на основе разработан ния целей и своевременного их корректировки, обеспечить необходимую по зиции на рынке услуг;

Текущее управление является продолжением конкретизации стратегических ного управления и должно осуществляться в рамках стратегии, действует.

Процесс формирования стратегии развития предприятия рассматривается ется как последовательная онерационализация на общую деловую бизнес-стратегию и портфель функциональных субстратегий. При этом существенным моментом является использование теории ситуационных факторов. В условиях динамично развивающегося предприятия гостиница ного хозяйства должны быть способными приспосабливаться к мин ности его влияния. В процессе формирования стратегии развития доминирующим элементом должно быть стратегическое мышление, направленных ет предприятие к постоянному творческому поиску, воплощение новая торских идей во всех аспектах деятельности. С позиций формирования стратегии развития туристического предприятия определены систем ный процесс, (На основе стратегического мышления как доминирующих чей логики) позволяет

Проанализировать сущность условий, в которых работает отрасль;

Определить миссию, цели и задачи предприятия;

Разработать основные направления и меры сбалансированности его развития в условиях динамического изменения внешней среды при максимальном использовании всех имеющихся ресурсов пред приятия.

Существенный вылил на развитие предприятий имеет совокупность факто ров макро-, мезо-и микросреды. Отношении любого отель ного хозяйства они играют неодинаковую роль и могут влиянием ваты его деятельность положительно, отрицательно или оставаться нейтральными. Комбинационный состав факторов, их вариации, ваго мость и интенсивность воздействия зависят от целей предприятия, ор ганизацийнои структуры, производственных и коммерческих связей.

Важное значение в разработке стратегии управления пред приятиями гостиничного хозяйства в условиях рыночных отношений иметь освещение вопросы их конкурентоспособности, поскольку ключевой ве вопрос в условиях рынка - это способность предприятий успешно кон курировать. Конкурентоспособность предприятий гостиничного хо зяйства определяют как сравнительные преимущества конкурирующих во предприятий, которые действующих на рынке гостиничных и туристических услуг Украины.

В связи с тем, что стратегическая концепция развития гостиничных

предприятий должна формироваться с учетом основных тен тенденций по укреплению конкурентных позиций на рынке гостиничных услуг, в основу определения доминирующих признаков детерминации во предприятий по форматам хозяйственной деятельности возложено о процедуру позиционирования предприятий в рыночном пространстве. Ключевой ным показателем позиционирование является рыночная доля, объем которой является инди катор активной предпринимательской деятельности предприятий гостиничного хозяйства. С помощью распределения рыночных долей среди совокупности гостиничных предприятий можно определить группу предприятий-лидеров и предприятий-аутсайдеров рынка гостиничных услуг.

Позиционирование предприятий гостиничного хозяйства в рыночных ном пространстве определяется колебанием объема их рыночной част ки, который характеризуется следующими переменными показателями:

Доходы от дополнительных услуг;

Степень использования информационных технологий;

Качество услуг;

Уровень организационной культуры;

Степень вертикальной интеграции.

Рост объема рыночной доли как результата пред кой активности предприятий заключается:

В отражении особенностей функционирования гостиничных во предприятий с учетом ситуационного подхода;

В том, что количественное значение переменной рыночной доли ха характеризующих степень доминирования отдельных средств размещения на рынке;

В возможности использования моделей в прогностических целях с целью обоснования стратегии развития предприятий на этапе взаимо мозвьязку «стратегия бизнеса - тактика предприятия ».

В основу стратегии развития предприятий гостиничного хозяин ства положено действия, последовательность выполнения которых такая:

Осуществление стратегического анализа в контексте комплексной ди агностики влияния факторов развития;

Идентификация формата хозяйственной деятельности предприятия

Обоснование путей стратегического развития;

Формирование или корректировка общей и бизнес-стратегий;

Определение задач функциональных субстратегий.

Первостепенное значение для активизации развития предприятий

гостиничного хозяйства имеет стратегия, соответствует превращение ем в национальной экономике, гармонизирует влияние и взаимосвязи между факторами внутренней и внешней среды.

Особенности разработки стратегии управления предприятиями гостиничного хозяйства связанные с учетом таких поло жений:

Удовлетворение внутренних и международных потребителей качественными основными и дополнительными услугами;

Наличие определенных ресурсов и их превращение в основные и до налоговые услуги;

Сравнение затрат на производство и использование основных и дополнительных услуг результатам деятельности;

Сложность внутренней среды (большое количество элементов тов, наличие взаимосвязей и др..)

Багатокритерийнисть задач управления;

Невозможность формализации многих задач управления;

Обязательность развития и изменчивость критериев развития.

Одним из механизмов развития предприятий гостиничного хо зяйства является разработка и реализация стратегии реконструкции. Стра теги реконструкции реализуется на уровне предприятия независимо от типа, объемов хозяйственной деятельности, форм собственности и орга ганизационных-правовых форм хозяйствования. В основу целевого направления внутренних реструктуризационных изменений положена программа развития, процесс формирования которой логически структурирован. Эффективность управленческих решений о принятии реструктуризации, ризацийних мероприятий обеспечивается внедрением структурно-логической схемы, целевыми параметрами которой являются обнаруженные резервы по результатам оценки внутренних ресурсов гостиничного предпри ятия.

Поиск эффективных управленческих решений сведено к получе ния запланированного результата при минимуме необходимых затрат, с учетом временных и ресурсных ограничений. Для определения альтернативных вариантов формирования программы необ ходимо учитывать:

Рациональное использование основных фондов предприятий го тельного хозяйства, прежде номерного фонда;

Оптимизацию численности работающих;

Повышение уровня качества гостиничных услуг;

Возможности вертикальной интеграции.

Реализация стратегии реконструкции способствует последовательной адаптации к изменениям в внутренней и внешней среде, увеличению объема рыночной доли на рынке гостиничных услуг, предполагает раз делание эффективных программ развития предприятий и способствовать получению экономического эффекта.

Рис. 3.3. Обоснование внутренних реструктуризационных мероприятий предприятия гостиничного хозяйства

Одним из направлений внутренних реструктуризационных мероприятий является диверсификация предложения гостиничного предприятия, что является действенным катализатором процесса реструктуризации мировой гостиничной индуст рии. Проведение диверсификации гостиничного продукта базируется на реструктуризации валовых расходов на содержание материально-технической базы, рациональном использовании площадей гостиничных предприятий (жилой и нежилой).

Направления дальнейшего развития предприятий гостиничного хо зяйства должны определяться через призму способности их адаптация ции к требованиям внешней среды. Поэтому главным содержанием фор мирования стратегии развития гостиничных предприятий является определение перспективных направлений хозяйственной деятельности на основе постой ного мониторинга предпринимательской среды, органического ово ное владение стратегическим мышлением и методами управления, рассчитываются ными на перспективу.

В настоящее время существуют различные мнения о том, что должно определять главную цель управления, на основе каких критериев необходимо рассчитывать его эффективность. Считается общепринятым, что конечным продуктом деятельности непосредственно управленческого аппарата является то или иное решение. Вместе с тем в качестве главной цели функционирования системы управления устанавливается получение дополнительной прибыли, продукта и т.д. Все это ведет в конечном счете к попыткам определить эффективность системы управления посредством результатов, получаемых непосредственно в сфере основной деятельности. Кроме того, эффективная система управления помогает раскрыть и привести в действие все имеющиеся в организации источники и резервы на основе комплексного использования взаимосвязанных экономических, социальных и организационных факторов.

Задача повышения эффективности управления является ключевой для предприятий различных форм собственности, и в значительной степени для предприятий, управляемых внешними компаниями, что достаточно часто встречается в сфере гостиничного бизнеса. В связи с этим особое значение приобретает совершенствование структуры управленческого аппарата, сокращение дублирования в работе подразделений.

Решение задач совершенствования управления вызывает объективную потребность в выработке действенных критериев оценки эффективности управления. Поэтому проблема выбора подобного критерия - одна из самых актуальных как в теории управления, так и при осуществлении непосредственно процесса управления в конкретных организациях. Потребность в определении критерия оценки эффективности на примере гостиничного предприятия может осуществляться в разных областях управления: при разработке стратегии развития организации, при обосновании конкретных мероприятий совершенствования управления, при оценке управленческой деятельности отдельных работников, подразделений Менеджмент в индустрии гостеприимства. Г.А. Папирян М., 2009, с. 87.

Функционирование гостиничных предприятий в современных условиях требует осуществления четкого планирования их деятельности, а также понимания управленческим персоналом сущности задач, которые предстоит решать для обеспечения успешного функционирования данных предприятий. В связи с этим представляется целесообразным прежде всего проведение стратегического анализа различных аспектов их функционирования, в том числе выработка новых конкурентных стратегий с учетом особенностей их применения к специфике деятельности гостиничных предприятий, подготовка программы совершенствования организационной структуры предприятия, четкая постановка ориентиров в области планирования развития рассматриваемого нами предприятия, в частности, проведения инвестиционной политики.

Проведение стратегического анализа, в свою очередь, является инструментом стратегического управления, предполагающего дополнение потенциала предприятия планированием его стратегии на основе составления прогнозов будущего состояния среды. Подобная концепция управления требует от управленческого персонала готовности к радикальным переменам, риску, ориентации на творческое освоение новых возможностей. Достижение целей предприятия, таким образом, зависит от эффективности трех главных факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и комплексного планирования деятельности предприятия.

В рамках системного подхода планирование рассматривается как непрерывно развивающийся процесс. Это предполагает, что будущее состояние сферы гостиничного хозяйства и ее составляющих является неопределенным и не может быть предсказано из условий настоящего или прошлого (ресурсный подход).

Акцент в этом случае делается на создание альтернативных сценариев будущего, опирающегося на сегодняшнее действие, а не на простое приспособление к тому, что принесет будущее. При этом планирование должно основываться на ряде методологических принципов: системности, комплексности, оптимальности, адаптивности, ограниченности Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - М.: Изд-во МГУ, 2005. - 225 с..

Результатом логического развития плановой деятельности является стратегическое планирование.

Для стратегической формы планирования характерен ряд особенностей:

Во-первых, стратегическое планирование основывается на системном подходе и рассматривает сферу гостиничного хозяйства в качестве сложной и динамичной системы.

Во-вторых, такое планирование является логическим развитием идей долгосрочного планирования и четко ориентируется на долгосрочную перспективу.

В-третьих, эта форма планирования предусматривает определение основных направлений развития любого элемента сферы гостиничного хозяйства, и в нем отражаются определенные ниши для экономической деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования. В-четвертых, основной целью стратегического планирования должно являться облегчение потенциала для будущего развития любого элемента сферы гостиничного хозяйства.

Функция планирования, как известно, выступает как стадия процесса управления, в рамках которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также методы, наиболее эффективные в конкретных условиях функционирования гостиничных предприятий. Именно поэтому целесообразно в рамках исследования процесса стратегического анализа остановиться на проблемах системы планирования деятельности. Отметим, что в отношении предприятий сферы гостиничного бизнеса этот вопрос приобретает еще большую актуальность в силу недостаточности внимания, уделяемого составлению планов развития данных предприятий в предшествующие периоды. Данный факт существенно снижал и продолжает снижать в настоящее время эффективность функционирования подобных предприятий.

Таким образом, одновременно с началом процесса реорганизации предприятия, причем независимо от выбранного направления развития, необходимо осуществлять также процесс реформирования системы планирования. Именно по этой причине при формировании предложений по совершенствованию системы управления, в интересах оптимизации происходящих на предприятии процессов, целесообразно, наряду с сохранением традиционных функций планирования, введение дополнительных функций: контроллинга, стратегического планирования и маркетинга Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2004. - 519 с..

Составление полноценного плана развитая гостиничного предприятия возможно только на основе анализа всех факторов его деятельности, при этом может использоваться как статистическая, так и нормативная информация. Однако следует отметить, что с ростом числа аналитических составляющих, а их рост будет неизбежно происходить, существенно возрастает трудоемкость сбора, систематизации и обработки информации. Таким образом, при существенном усложнении процесса планирования эффективность управленческого процесса значительно повысится, прежде всего в силу четкого определения областей решений, допускающих минимальный, или максимальный, риск достижения поставленных как оперативных, так и долгосрочных целей. При этом используются три типа планов: стратегический, среднесрочный и оперативный (краткосрочный).

В рамках гостиничного предприятия система планирования должна быть, безусловно, интегрирована в общую систему управления предприятием с учетом различных аспектов его деятельности, причем как па современном этапе, так и с учетом возможных направлений его дальнейшего развития. Таким образом, следует отметить, что система стратегического планирования представляет собой один из основных инструментов повышения эффективности проводимых на предприятии реформ.

Стратегия гостиничного предприятия представляет собой интегрированную модель действий, направленную на достижение целей предприятия. В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются различные виды стратегий: корпоративная стратегия (общая для всего предприятия), стратегия сферы бизнеса, функциональные стратегии (например, маркетинга, финансовая, производства, управления персоналом) и т.д.

В отношении предприятия сферы гостиничного хозяйства целесообразно рассмотрение следующего поэтапного процесса формирования системы стратегического управления:

1. Формирование общей стратегии (на данном уровне осуществляется анализ текущего состояния, выявление слабых и сильных сторон предприятия, прогнозирование, разработка стратегических альтернатив, оценка и выбор стратегии для всего предприятия в целом).

2. Разработка стратегических планов различных бизнес-единиц (или основных подразделений предприятия) и их функциональных областей.

3. Реализация стратегии (на данном уровне осуществляются оперативные мероприятия по реализации стратегии, формируется база данных, осуществляется координация деятельности различных подразделений).

4. Стратегический контроль (анализ текущего состояния предприятия, соответствие планируемых результатов от развития в рамках предложенной стратегии фактическим, принятие решений об изменении на том или ином уровне) Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе. С.С. Скобкин, М, ЮРИСТЪ, 2010, с. 123.

В данном случае первым шагом является формирование основных стратегических установок и глобальной цели гостиничного предприятия, что неразрывно связано с анализом внешней среды предприятия. Затем результаты работы конкретизируются в форме портфельной стратегии, а затем в форме более подробной конкурентной стратегии. В зависимости от определенных в них целей и задач разрабатываются производственная, маркетинговая, кадровая и финансовая стратегии. В конечном итоге все указанные виды стратегий формируют корпоративную стратегию развития, учитывающую, таким образом, особенности функционирования всех подразделений предприятия. Конечным этапом представленного процесса является осуществление стратегического контроля функционирования предприятия, который осуществляется, как правило, в нескольких разрезах: на предмет соблюдения плановых показателей, контроля финансовых потоков, контроля четкого разграничения полномочий различных подразделений предприятия.

Таким образом, при осуществлении стратегического контроля реализуются задачи контроля сред и прогнозирования, а его следствием является возможная разработка стратегических альтернатив.

Среди классификационных признаков, характеризующих выбор той или иной стратегии для гостиничного предприятия, можно выделить следующие:

Уровень принятия решения;

Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

Стадия жизненного цикла отрасли в целом и конкретного предприятия;

Относительная сила отраслевой позиции предприятия;

Степень "агрессивности" поведения организации в конкурентной борьбе.

Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой, а также с глобальной целью предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом гостиничного предприятия.

• 1. Стратегический анализ деятельности предприятий сферы услуг. В стратегическом менеджменте и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния отдельных видов деятельности и планирования перспектив их развития. Важнейшими из них являются анализ хозяйственного и продуктового портфелей организации и ситуационный анализ.
• 2. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей организации. Оценка степени привлекательности различных идентифицированных стратегических хозяйственных единиц (далее - СХЕ) организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка - рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы - БКГ). Матрица «скорость роста рынка - рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке, и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (рис. 5.5).

Рис. 5.5.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами » - их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют значительных инвестиций, тем самым «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя X и низким - Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя X и высоком - Y продукты называются «трудными детьми »: их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в и «звезды». Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками » («собаками»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).

Обычно нри использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль.

Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».

С помощью этой матрицы руководители могут определить направления предпочтительного инвестировании с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта или услуги.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса - если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением.

3. Ситуационный анализ. Ситуационный, или «SWOT-анализ» (strength - сильные стороны, weakness - слабые стороны, opportunities - возможности и threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней и внешней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация в области маркетинговой, финансовой, производственной и кадрово-организационной составляющей, в свою очередь имеющих собственную структуру. Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается культурой организации, которая так же, как и отдельные ее составляющие, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. (Хотя, конечно, можно попытаться экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.) Культура организации может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Основные этапы применения метода SWOT-анализа :

• ? выявляются все факторы, оказывающие воздействие на предприятие;
• ? из выявленных факторов выделяются те, которые относятся к факторам внешней среды и те, которые относятся к факторам внутренней среды;
• ? из факторов внешней среды определяются те, которые относятся к факторам, открывающим перед предприятием новые возможности, и те, которые представляют угрозу развитию бизнеса;
• ? из факторов внутренней среды определяются те, которые можно отнести к сильным сторонам деятельности предприятия (квалифицированные кадры, наличие конкурентных преимуществ и т.п.) и те, которые являются слабостью предприятия (нехватка специалистов, узкий сегмент рынка и т.п.);
• ? строится матрица СВОТ и заполняются соответствующие поля (поле СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ) (рис. 5.6).

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с ноля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на иоле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

Рис. 5.6.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Пример SWOT-анализа по гостинце «Балчуг Кемпински» (фрагмент)

По результатам проведенного SWOT-анализа были выявлены следующие факторы внешней среды, воздействующие на состояние и перспективы развития гостиницы (указаны по 2-3 фактора в качестве примера):

• ? возможности (opportunities ) - повышение интереса к Москве среди иностранных туристов, неудовлетворенный спрос на гостиничные услуги соответствующего уровня; строительство торгового центра Balschug Plaza в непосредственно близости от отеля;
• ? угрозы (threats) - появление новых конкурентов и активная рекламная деятельность существующих конкурентов, изменение предпочтений клиентов гостиницы, угрозы бизнесу в связи с политическими и экономическими рисками, вытекающими из относительной нестабильности политической и экономической ситуации в России.

Среди факторов внутренней среды можно выделить следующие:

• ? сила (strength ) - принадлежность к известной мировой сети отелей, широкий ассортимент основных и дополнительных услуг, эффективная система мотивации сотрудников (Up-selling );
• ? слабость (weakness ) - относительно устаревший номерной фонд (последний капитальный ремонт был 10 лет назад), высокая текучесть кадров.

По результатам проведенного анализа можно построить матрицу SWOT-анализа (приводится фрагмент матрицы - поле СИУ) (рис. 5.7).

Рис. 5.7.

При разработке стратегического плана, определения промежуточных результатов и форм их представления, ответственности, систем мотивации можно использовать различные инструменты, например диаграмму Ганта (рис. 5.8).

Сегодня инновации в процессе оказания услуг - это уже обязательное условие развития и выживания предприятия в условиях жесткой конкуренции. Инновации в гостиничном бизнесе является экономически целесообразными и эффективными при условии, если они приносят отеля дополнительные доходы, обеспечивая, при этом, конкурентные преимущества на рынке, повышают долю рынка, снижают затраты, а также совершенствуют процесс обслуживания, повышают эффективность работы любого гостиничного предприятия.

Важность выработки стратегии, которая позволила бы предприятию выживать в конкурентной борьбе, чрезвычайно велика. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел предприятия, но и вырабатывать долгосрочную стратегию своего долгосрочного развития.

Отделим четыре вида инноваций, имеющих место в гостиничном бизнесе. Это продуктовые, маркетинговые, ресурсные и организационные (см. Рис. 2.7.).

Рис.2.7.

«Продуктовые инновации направляются на создание новых услуг и внедрение новых технологий обслуживания:

• - Применение современных клининговых технологий (дозировка моющих средств, низкотемпературная бытовая химия);
• - Установление энергосберегающих технологий (автоматические системы отопления, вентиляции и подачи воды);
• - Использование экологических материалов (постельное белье с антибактериальными и бактерицидными свойствами).

«Маркетинговые инновации связаны с появлением технологий дистрибуции в электронных системах бронирования, позволяющие в режиме on-line управлять процессом бронирования.

Ресурсные инновации предусматривают применение электронной системы управления отелем и системы планирования ресурсов предприятия.

Организационные инновации связаны с развитием гостиничного предприятия в системе и структуре управления: новейшие методики обучения персонала, покупка гостиничной франшизы, создание собственной гостиничной сети» .

В прошлом многие гостиничных предприятий могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В это время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию предприятия к быстроменяющейся окружающей среды.

Выбор стратегии развития бизнеса осуществляет непосредственно руководство гостиничного предприятия на основе анализа ключевых факторов, которые отражают его состояние и структуру портфеля услуг. Из ключевых факторов, прежде всего, исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны предприятия, что чаще всего является решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути совершенствования бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

Существенное влияние на выбор стратегии оказывают и финансовые возможности предприятия. Выход на новые рынки, разработка нового продукта (услуги) или переход в новую отрасль требуют значительных финансовых затрат. В связи с этим, фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, играет значительную роль при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам или качественного технологического обновления существующих. Большое влияние на выбор стратегии предприятия делает степень зависимости от внешней среды .

«Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена??также правовым регулированием поведения гостиничного предприятия, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием среды, политическими факторами. Еще один ключевой фактор - интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, оно стремится всеми способами избегать риска. Это может стать решающим фактором в выборе стратегии. В противном случае руководство может взять курс на поглощение другой фирмы, исходя только из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам» .

При планировании реализации стратегии важно учесть и временной фактор. Все возможности, угрозы для предприятия, запланированные изменения всегда имеют определенные временные ограничения. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Чаще всего успеха добивается та фирма, успешно управляющая процессами во времени.

Заключительный этап выбора стратегии - ее оценка. Вся процедура в конечном итоге сводится к одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям.

К этим направлениям относятся:

• 1. соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружающих субъектов. Проверяется то, насколько стратегия отвечает требованиям основных субъектов, цикла жизни продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ;
• 2. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В этом случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, или выверенная программа реализации во времени;
• 3. приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии ;
• 4. «эффективность стратегии оценивается по следующим показателям:
  • - Экономический эффект - влияние стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке;
  • - Социальный эффект - влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни» ;
• 5. экологический эффект - влияние на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;
• 6. технический эффект - изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции (услуг);
• 7. системный эффект - дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин.

На основе проведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.

В экономической литературе выделяют шесть типов инновационных стратегий предприятия: наступательная, защитная, имитационная, зависимая, традиционная, стратегия «ниши».

Наступательная стратегия связана со стремлением предприятия достичь технического и рыночного лидерства путем создания и внедрения новых товаров и услуг. Такая стратегия предполагает постоянное ориентацию предприятия на мировые достижения науки и техники, наличие научных разработок, финансируемых и осуществляются самим предприятием, быстрое реагирование и приспособление к новым технологическим возможностям.

Защитная стратегия направлена??на содержание конкурентной позиции предприятия на существующих рынках. Данной стратегии придерживается большинство предприятий, которые избегают чрезмерного риска. Они стремятся двигаться на шаг позади от «новаторов» и внедряют инновации, только заранее убедившись в их перспективности.

Имитационная стратегия используется предприятиями, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений, но присоединились к их производству, приобретя у фирмы-пионера лицензию. Иногда имитация может происходить и без разрешения фирм-лидеров, то есть пиратским способом.

Зависимая стратегия отличается тем, что характер инновационных изменений на предприятии зависит от политики других фирм, которые выступают в качестве основных в кооперационных технологических связях. «Зависимые» предприятия не делают самостоятельных попыток изменить свою продукцию, поскольку они тесно связаны с требованиями, предъявляемыми к ней ведущее предприятие .

Стратегия «ниши» является реакцией руководства на внешние сигналы рынка или институциональной среды. Инновационная деятельность здесь заключается в поиске информации о возможностях нахождения особых ниш на существующих рынках товаров и услуг, имеющих потребителя с нетипичным, но значимым видом потребностей.

Традиционная стратегия предполагает совершенствование форм обслуживания существующей продукции, поэтому ей также присущи черты инновационного поведения. Производство товаров становится традиционным в результате закрепления за ним определенных инновационных форм на длительный период его «жизненного цикла». Поэтому, если предприятие на основании тщательного анализа рыночной ситуации и состояния конкурентов вполне уверенно в устойчивости рынка и потребительских предпочтениях своей продукции, оно может сознательно придерживаться традиционной стратегии.

Чаще всего большинство руководителей гостиничных предприятий выбирают традиционную инновационную стратегию развития, пытаясь, при этом, постоянно совершенствовать качество обслуживания.

Вывод по разделу .

Гостиница «Таврия» функционирует на рынке гостиничных услуг г. Симферополя и является одной из крупных предприятий гостиничного сервиса. В настоящее время в гостинице имеется 109 номеров различных категорий. Общее количество мест составляет 136. Гостиница предлагает услуги размещения различных ценовых категорий. Также гостям г. Симферополя оказываются дополнительные услуги, которые удовлетворяют их потребности. Для повышения и улучшения своей деятельности, многие гостиничные предприятия выбирают ту или иную стратегию развития. Выбирая ту или иную инновационную стратегию, важно помнить, что она неразрывно должна быть связана с общей стратегией развития гостиничного предприятия.