Чистая рентабельность клиентов. Прибыль и рентабельность по заказам клиента

Введение системы расчета рентабельности клиента позволяет определить/скорректировать процентную и тарифную политику банка по обслуживаемым клиентам в направлении отсечения невыгодных (нерентабельных) клиентов путем повышения процентных ставок и тарифов.
В то же время выявление клиентов, на обслуживании которых банк получает наибольшие доходы, позволяет обосновать введе-ние льгот в зависимости от определенных параметров таких клиентов (платежно-расчетного оборота по счетам, остатков на счетах, объемов кредитования и др.).
Учитывая, что комплексный расчет рентабельности клиента требует детальной проработки и характеризуется большой трудоемкостью (в отсутствие автоматизированной системы расчета), может быть предложен упрошенный подход, представленный в табл. і Л 6. Наименование клиента/ Отрасл ь
Показатели Значение показателей Предыду-щий период Отчет-ный
период Прирост (Сни-жение) Примеча-ние Платежный оборот*: дебетовый кредитовый Среднее (сре.щ іехронолотическое) значение на расчетных счетах: расчетных рублевых текущих валютных депозитных (срочных) векселей банка Нестшне№>ш остаток на счетах* Доход банка за услуги: расчетное обслуживание кассовое обслуживание по валютным операциям проценты за кредит по работе с ценными бумагами прочие Доход от размещения банком остат-ков на счетах* Доходы - всего Расходы банка:
плата за остатки на счетах* за инкассацию
неопер анионные (на содержание сотрудников банка, администра- TJJEHO-% РЗ?І5 а жнные расходы и
др.)**
прочие Прибыль (убытки) Рентабельность, %
Примечание:
* - суммарно по всем счетам клиента;
** - в упрошенном виде неоперационные расходы банка на одного клиента могут быть рассчитаны как отношение суммарных общебанковских расходов заработную плату всех сотрудников и содержание рабочих мест с учетом всех лов расходов (коммунальных, эксплуатационных, услуг связи, административно хозяйственных и др.) к среднему количеству обслуживаемых клиентов банка анализируемый период.
Заполнение граф указанной таблицы по конкретному клиенту за предыдущий и отчетный периоды позволяет оценить улучшение или ухудшение показателей его работы с позиций банка. При этом конкретные значения операционных доходов и расходов могут быть определены (с достаточной степенью точности) на основе объемов операций, действующих тарифов и процентных ставок. Для корректности расчетов по анализируемым периодам процентные доходы/ расходы следует учитывать по методу наращенных процентов.
Внутренние доходы банка от размещения ресурсов клиента (остатков на счетах и др.) могут быть определены с учетом введения понижающего коэффициента к среднему объему ресурсов клиента, отражающего средний объем отвлечения средств в недоходо при носящие активы для обеспечения безналичного и наличного платежного оборота клиента и отчисления в ФОР. Ставка доходности (внутренняя цена) может быть принята на основе сложившейся среднебанковской доходности активных операций.
Очевидно, что динамика изменения показателей по анализируемым периодам не всегда является отражением улучшения или ухудшения бизнеса клиента. В значительной степени это может быть следствием изменения макроэкономических условий, влиянием на бизнес клиента факторов сезонности, изменения внутриотраслевой конъюнктуры рынка и др. Кроме того, изменение в уровне активности работы клиента с банком может быть следствием неудовлетворенности предлагаемыми ценами на услуги и их качеством.
Таким образом, подобный анализ носит диагностический характер и позволяет выявить причинно-следственные связи между активностью различных категорий клиентов и прибыльностью их обслуживания для банка. Поэтому, количественные расчетные значения показателей, приведенные в табл. 1.16, необходимо дополнить анализом причин их улучшения/ухудшения. По каждому по-казателю таблицы в Примечании следует дать пояснения к изменению показателей по анализируемым периодам.
По результатам расчетов рентабельности клиентов формируется сводная табл. 1.17. При этом в отдельную группу выделяются клиенты, не работающие с; банком, но имеющие (открывшие) банковские счета. Неработающие клиенты за каждый анализируемый период могут быть определены на основе анализа оборотов и остатков на счетах.
Таблица 1.17
Сводная таблица. Пример расчета рентабельности клиента Показатели Предыдущий период Отчетный период Изменение Примем ание Клиентов - всего (100%) В том числе: неработающих*
работающих Из них с рентабель-ностью (100%): высокой средней
низкой
нерентабельных " - отсутствуют обороты по счетам, остатки ничтожно малы нул евые)
При отсутствии за анализируемый период оборотов и ничтожно малых (нулевых) остатках на всех счетах клиент попадает в группу неработающих. Очевидно, что сюда могут попасть как «мертвые души», так и клиенты с крайне низкой активностью (в силу специфики бизнеса или других причин), но «живые».
Положительная динамика сокращения доли неработающих клиентов является одним из показателей относительного повышения степени активности клиентов в работе с банком. При этом важны и количественные значения изменений числа неработающих клиентов.
Рентабельность рассчитывается только по работающим клиентам банка. Предлагается следующая градация уровней рентабельности: высокая, средняя, низкая. Клиенты с отрицательным расчетным показателем рентабельности относятся к группе нерентабельных. Уровни рентабельности клиентов для каждого конкретного банка могут существенно отличаться. Границы изменения (разброс значений от среднего расчетного уровня) могут быть определены по конкретным полученным значениям рентабельности клиентов банка методом кластерного анализа.
Получение общей картины, характеризующей структуру клиентской базы с точки зрения рентабельности клиентов для банка, очень важно для анализа клиентской базы банка и разработки мероприятий по повышению эффективности банковского бизнеса в целом. Так, если в результате расчетов доля клиентов с высоким показателем рентабельности является незначительной при высоком значении рентабельности банковских активов в целом, то это отражает негативную тенденцию и характеризует зависимость банка от незначительного числа крупных клиентов. В этом случае следует выяснить наличие имущественных и других отношений крупнейших клиентов и банка: являются ли они акционерами, заемщиками банка и др. Наличие таких связей, с одной стороны, может рассматриваться как положительный фактор, характеризующий заинтересованность в работе с банком, однако, с другой стороны, не исключает ухудшения бизнеса таких клиентов (в силу различных причин и факторов внешнего и внутреннего характера), что повлечет ухудшение положения банка в целом.
Следует отметить, что на практике каждый банк характеризуется различной структурой ресурсов (собственных и привлеченных), использует (имеет) различные варианты их привлечения (на рынке МБК, средств частных лиц, корпоративных клиентов и др.) Поэтому внутренняя стоимость банковских ресурсов для каждого банка может существенно отличаться.
Наиболее дешевыми ресурсами являются остатки на счетах клиентов, наиболее дорогими - вклады физических лиц, депозиты, векселя. Однако остатки на счетах являются средствами до востребования, поэтому по требованиям обеспечения ликвидности банка они могут быть размещены не в долгосрочные активы, а только в краткосрочные.
Коэффициент стабильности. Как известно, долгосрочные вложения более доходны, чем краткосрочные. Поэтому очень важно оценить степень «стабильности» клиентских ресурсов. Для этой цели предлагается ввести оценку клиентских ресурсов в виде остатков на счетах через коэффициент стабильности. Он рассчитывается как отношение неснижаемого остатка (минимального) к среднему остатку на счетах за анализируемый период.
Данный показатель отражает качество клиентских ресурсов: чем он ближе к единице, тем выше качество. Информация для* опенки степени стабильности клиентских ресурсов в виде остатков на счетах по каждому конкретному клиенту приведена в табл. 1.17. В зависимости от потребностей в клиентских ресурсах конкретного банка и имеющихся вариантов размещения в активные операции банк может устанавливать различный размер платы за средние (среднедневные за период) остатки на счетах и за неснижаемые остатки.
Таким образом, комплексный анализ рентабельности клиента для банка должен включать и анализ клиентской базы по различным параметрам (количественным и качественным). Кроме того, для опенки степени удовлетворения клиентов существующим набором банковских услуг и качеством банковского обслуживания, а также потребности в новых (других) услугах целесообразно проводить опросы клиентов посредством анкетирования и др.
В табл. 1.18 приведен условный пример расчета рентабельности клиента. Рассмотрены различные варианты работы, характеризующие степень активности клиентов во взаимоотношениях с банком.
Таблица 1.18
Условный пример расчета рентабельности клиента дім банка Неоперационные расходы, тыс. руб. 20 400 Число клиентов 1200 Расходы на одного клиента, тыс. руб. 17
За год
Клиент осуществляет только расчетно-кассовые операции, кредита не имеет Остатки на счетах, тыс. руб. 5Q 170 500 1000 2000 3000 Плата за % ГОД 0 / 0 / 0 / 5 / 5 J 10 / остатки на / ж / / счетах,/ гыс руб. / ° / 0 / 0 / 50 /100 /300 Доход за расчетно-кассовое 14 50 обслуживание, тыс. руб. 2 6 120 180 Внутренний %год / 10 / Ю / 10 / 10 / 10 / 10 / доход* / / / / / / тыс. руб. / 3 / 10 / 30 / 60 / 120 / 180 Рентабельность, % -24 0 5 4 6 1 * при расчете учтена сумма размещаемых средств в размере 60% от остатков на счетах
Клиент осуществляет расчетно-кассовые операции и пользуется кредитом Кредит, тыс, руб. 1 500 2000 3000 4000 5000 9000 Процентная % гол / 5 / 5 / 5 / 5 / 5 / 5 / маржа /тыс. / / / / / X / руб. / 75 / 100 /150 / 200 / 250 / 450 Рентабельность, % 4 5 6 6 7 5
В первом варианте принято условие, что клиент осуществляет только расчетно-кассовые операции, кредита не имеет, не проводит (активно) международных и других «дорогих» операций. Основной доход от такого клиента банк получает, размещая в активные операции средства в виде его остатков на счетах. В расчетах также принято, что клиент имеет только остатки на расчетных счетах (рублевых и валютных). т. е. банк располагает привлеченными ресурсами до востребования. В расчет объем размещения таких ресурсов принят с учетом понижающего коэффициента.
По результатам расчетов табл. 1.14 достаточно четко прослеживается граница уровня рентабельности клиентов. Так, при остатках на счетах менее 170 тыс. руб. обслуживание клиента становится убыточным для банка. Кроме того, при установленной плате за остатки на счетах видно, что крупные клиенты с остатками более 3 млн руб. обеспечивают банку гораздо меньшую рентабельность (на пределе), чем с остатками в 500-2000 тыс. руб. Это позволяет обосновать снижение платы за остатки на счетах крупных клиентов.
Чтобы проследить, как изменяется прибыльность клиента для банка при изменении перечня услуг, выполнен второй расчет при условии, что клиент дополнительно к расчетно-кассовым операциям пользуется кредитом банка. В расчете сразу учтена стоимость ресурсов банка (внутренняя) и фактическая доходность кредитов путем установления внутренней маржи (в примере принята ставка в размере 5% годовых).. По результатам расчетов обслуживание клиентов вне зависимости от величины остатков на их счетах становится прибыльным для банка. При этом расчет процентной маржи может быть сведен к определению минимальной отдачи вложений банка, так называемой «мертвой точки» доходности.
Таким образом, анализ рентабельности клиентов является основой для обоснования процентной и тарифной политики банка в зависимости от степени активности клиентов (конкретных характеристик: платежно-расчетного оборота по счетам, остатков на счетах, объемов кредитования и др.), разработки новых банковских услуг с позиций наибольшей приемлемости (востребованности) для конкретных групп клиентов, разработки/корректировки политики банка в направлении привлечения и обслуживания клиентов с целью повышения эффективности работы банка в целом.

Важную роль в процессе формирования ожидания покупателей играют предыдущий опыт совершениия покупок, советы друзей и сослуживцев, информация, полученная от активных субъектов рынка и конкурентов, а также обещания. Если информация компаний-поставщиков ведет к завышенным ожиданиям, вполне возможно, что прельстившийся рекламой покупатель будет разочарован. Если же компания устанавливает слишком низкий уровень ожиданий, ей не удастся привлечь достаточное число покупателей (несмотря на то, что реальное качество товара превзойдет ожидания потребителей, все же решившихся сделать покупку). Сегодня некоторым из наиболее успешных компаний удается повышать уровень ожиданий покупателей и одновременно обеспечивать соответствующее им качество товара. Авиакомпания JetBlue Airways , созданная в Нью-Йорке в 1999 г., значительно повысила ожидания потребителей в отношении так называемых бюджетных авиаперевозчиков. Пассажирам были предложены совершенно новые «Аэробусы» с комфортабельными кожаными креслами, спутниковым телевидением, бесплатным беспроводным Интернетом и политика исполнения желаний клиентов. Спустя некоторое время кое-что из этих новшеств стали предлагать и другие бюджетные авиалинии.
Однако стремление ориентированной на покупателя компании к высокой степени удовлетворенности клиентов отнюдь не означает, что это главная цель для менеджмента. Степень удовлетворенности покупателей возрастает в тех случаях, когда компания снижает цены на товары или повышает уровень обслуживания, что при прочих равных условиях ведет к уменьшению прибыли. Компания может иметь возможность увеличить рентабельность и другими методами, помимо роста степени удовлетворенности покупателей (модернизация процесса производства, дополнительные инвестиции в исследования и разработки). Кроме того, компания имеет дело с целым рядом заинтересованных групп: служащими, дилерами, поставщиками и акционерами. Изменение направления ресурсного потока в пользу покупателей может вызвать недовольство «обделенных» групп. Философия компании должна предусматривать достижение в пределах имеющихся ресурсов высокого уровня удовлетворения покупателей и соответствия требованиям остальных заинтересованных групп.

Оценка удовлетворения

Многие компании проводят систематическую оценку удовлетворения покупателей и влияющих на него факторов, потому что удовлетворенность покупателей – основа их удержания. Удовлетворенный покупатель обычно сохраняет лояльность дольше, покупает новую выпускаемую компанией продукцию и товары более высокого уровня, хорошо отзывается как о компании, так и о выпускаемой ею продукции, обращает меньше внимания на конкурирующие марки, менее чувствителен к цене, предлагает компании новые идеи, касающиеся товаров или услуг, и к тому же обходится дешевле в обслуживании, так как операции с ним носят рутинный характер. Между удовлетворением и лояльностью покупателя, однако, не существует прямой связи.
Предположим, удовлетворение оценивается по шкале от 1 до 5. При очень низком уровне удовлетворения (1) покупатели наверняка откажутся от услуг компании и уж точно не будут рекомендовать ее своим знакомым. При промежуточном уровне удовлетворения (2–4) покупатели будут весьма довольны компанией, но в то же время склонны переключаться на более привлекательные конкурентные предложения. При высшем уровне удовлетворения (5) велики шансы повторной покупки и хороших отзывов о фирме. Высокая степень удовлетворения или восхищение компанией создают не просто рациональное предпочтение, но и эмоциональную связь с фирмой или ее торговой маркой. По данным компании Xerox , вероятность повторной покупки в течение последующих 18 месяцев «полностью удовлетворенными» покупателями в шесть раз больше, чем «весьма удовлетворенными».
Когда покупатели оценивают степень удовлетворенности одним из элементов деятельности компании (скажем, доставкой), менеджмент должен отдавать себе отчет в том, что представления людей о хорошей доставке могут сильно различаться. Удовлетворение заказчика может быть связано со скоростью поставки, ее своевременностью, полнотой документального оформления заказа и т. д. Кроме того, необходимо понимать, что два разных покупателя могут сообщать об одинаково высокой удовлетворенности по разным причинам. Одних удовлетворить легко, и они остаются довольны в большинстве случаев, другим угодить трудно, но на момент оценки это как раз удалось.

Качество товаров и услуг

Максимизация пожизненной доходности покупателей

В конечном итоге маркетинг есть искусство привлечения и удержания прибыльных покупателей. Джеймс Паттен из American Express утверждает, что к таковым в его компании относят клиентов, которые расходуют на покупки в розничной торговле в 16 раз, в ресторанах – в 13, на авиаперелеты – в 12 и на проживание в гостиницах в 5 раз больше, чем средний американец. И все же у любой компании есть покупатели, обслуживание которых приносит убытки. Хорошо известное правило Парето гласит, что 20% покупателей приносят 80% прибыли компании. Уильям Шерден предложил дополнение – 20/80/30. Он считает, что «20% наиболее выгодных потребителей дают компании 80% прибыли, половина которой теряется при обслуживании 30% наименее выгодных покупателей». Вывод: компания может повысить прибыль за счет отказа от самых убыточных покупателей. Более того, далеко не всегда наиболее выгодными покупателями компании оказываются ее самые крупные клиенты, которые требуют предоставления максимальных скидок и высокого уровня сервиса. В отличие от них обычные покупатели оплачивают товары по полной стоимости и довольствуются минимальным уровнем обслуживания; однако заключение сделок с ними сопряжено с высокими издержками. «Средние» покупатели обслуживаются на хорошем уровне, покупают товары практически по полной цене и очень часто наиболее выгодны компании. Вот почему многие фирмы в настоящее время обращают взоры именно на «средний класс» покупателей. Например, ведущие компании по экспресс-доставке почтовых отправлений приходят к выводу, что не могут себе позволить игнорировать потребности мелких и средних грузоотправителей. Программы, ориентированные на некрупных клиентов, включают расстановку почтовых ящиков в удобных местах. Это позволяет почтовым фирмам предоставлять значительные скидки на письма и посылки, которые забираются в офисе грузоотправителя. Кроме развития своей сети компания UPS , например, проводит семинары для экспортеров на тему оптимизации международных перевозок.

Прибыльность покупателя и конкурентное преимущество

Что такое прибыльный покупатель? Прибыльный покупатель – это индивид, домашнее хозяйство или компания, приносящие в течение продолжительного времени доход, который в достаточной степени превышает издержки компании на их привлечение и обслуживание. Обратите внимание, что речь идет о доходе и издержках на протяжении жизненного цикла покупателя, а не о прибыли от конкретной сделки.
Прибыльность покупателей оценивают многие компании, но большинство не в состоянии определить индивидуальную рентабельность своих клиентов. Например, банки утверждают, что клиенты пользуются разными банковскими услугами, а значит, сделки фиксируются в различных журналах учета. Те банки, которым все же удалось рассчитать индивидуальную рентабельность, пришли в ужас от количества невыгодных клиентов. Некоторые банки сообщили, что убыточными являются до 45% их частных вкладчиков. Здесь у компании остается всего два варианта: поднять тарифы или урезать сервисное обслуживание.
Полезный пример анализа прибыльности покупателей показан на рис. 4.2. В столбцах указаны покупатели, в строках – товары. В каждой ячейке имеется символ, обозначающий рентабельность продажи данного товара данному покупателю. Покупатель 1 приносит очень высокую прибыль; он производит закупки трех рентабельных товаров (Р 1, Р 2 и Р 4). Прибыльность покупателя 2 неоднородна; он покупает один прибыльный товар и один убыточный. Покупатель 3 невыгоден, поскольку приобретает один прибыльный и два убыточных товара.

Рис. 4.2. Анализ прибыли «Потребитель/Продукт».

Что делать с покупателями 2 и 3? У компании два варианта действий: 1) поднять цену на убыточные товары или отказаться от их производства либо 2) попытаться продать этим покупателям прибыльные товары. Если убыточные покупатели откажутся от покупки, они не представляют интереса для компании, которая только выиграет в случае их ухода к конкурентам.
Для анализа прибыльности покупателя (АПП ) лучше всего подходит методика бухгалтерской калькуляции себестоимости по видам деятельности. Компания оценивает все поступающие от покупателя доходы и вычитает издержки. Последние включают не только затраты на производство и распределение продукции и услуг, но и все другие затрачиваемые на обслуживание данного покупателя ресурсы компании. Если проделать эту процедуру для всех покупателей, можно классифицировать их по уровням прибыли: «платиновые» клиенты (наиболее прибыльные), «золотые» (прибыльные), «бронзовые» (малоприбыльные, но желательные) и «деревянные» (неприбыльные и нежелательные).
Задача компании – переводить «бронзовых» покупателей в разряд «золотых», а «золотых» – в разряд «платиновых». От «деревянных» покупателей следует либо отказываться, либо увеличивать их прибыльность. Для этого, как мы уже говорили, необходимо увеличивать цены либо уменьшать затраты на обслуживание.
Компании должны создавать высокую ценность не только в абсолютном выражении, но и сравнительную с конкурентами, причем с достаточно низкими издержками. Способность компании действовать в одном или нескольких направлениях, где конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровню создаваемой ею ценности и издержек, называется конкурентным преимуществом . М. Портер призывал компании к созданию устойчивого конкурентного преимущества. В целом если компания хочет работать долго и прибыльно, она должна постоянно изобретать новые преимущества. Любое преимущество для компании одновременно должно быть преимуществом для покупателей и восприниматься ими как таковое. К примеру, если компания осуществляет доставку быстрее своих конкурентов, но скорость не имеет для покупателей решающего значения, для них это не будет преимуществом.

Оценка пожизненной доходности покупателя

Покупательский капитал компании

Развитие взаимоотношений с покупателями

Кроме сотрудничества с партнерами – менеджмента партнерских отношений – многие компании ориентированы на укрепление связей со своими клиентами, т. е. на менеджмент взаимоотношений с покупателями . Это процесс использования детальной информации о каждом конкретном покупателе и управления всеми «точками соприкосновения» с клиентами. Конечная цель – максимизация покупательской лояльности. Точкой соприкосновения называется любой контакт покупателя с торговой маркой или товаром, будь то личное использование, контакт в средствах массовой информации или простое наблюдение. Например, у гостиницы точками соприкосновения могут быть бронирование номера, регистрация и выписка, участие в программах постоянных клиентов, обслуживание в номере, деловые услуги, посещение тренажерного зала, пользование услугами прачечной, ресторанов и баров. В отелях Four Seasons , например, делают ставку на персональные контакты: обслуживающий персонал всегда обращается к постояльцам по имени, работники наделены большими полномочиями и разбираются в потребностях искушенных бизнесменов-гостей гостиницы; кроме того, в Four Seasons есть как минимум одно лучшее в регионе «удобство», например лучший ресторан или бассейн-спа.
Менеджмент взаимоотношений с покупателями дает компании возможность обеспечить покупателям высококлассное обслуживание в режиме реального времени. Это достигается посредством эффективного использования информации об индивидуальных клиентах. На основе данных о каждом выгодном покупателе компании могут кастомизировать свои предложения, услуги, программы, сообщения и используемые средства информации. CRM важен потому, что агрегированная доходность клиентуры является одной из главных составляющих прибыльности компании. Одной из первых методы CRM стала применять компания Harrah ’ s Entertainment .
Некоторые основы маркетинга взаимоотношений с покупателями были заложены Д. Пепперсом и М. Роджерс в их серии книг «One-to-One». Авторы называют следующие четыре принципа «персонального маркетинга», они же четыре принципа CRM:

Любая деятельность, связанная с продажами, осуществляется с целью получения прибыли. Именно фактическая продажа обеспечивает доход бизнесу, т.к. на этом этапе компания получает деньги от клиента. Прибыль, в свою очередь, является основной целью бизнеса как такового. Для того чтобы её достичь, недостаточно просто осуществлять продажи. Необходимо, чтобы они были рентабельны. Проще говоря – эффективны. Оценка рентабельности продаж являет собой комплексный подход, о котором мы и поговорим.

Определение понятия «рентабельность»

Рентабельность продаж, или коэффициент рентабельности продаж – показатель финансовой результативности деятельности фирмы, демонстрирующий, какую часть от ее выручки составляет прибыль.

Если выразить данное понятие в процентном соотношении, то рентабельность представляет собой отношение чистого дохода к сумме выручки, полученной от реализации произведенной продукции, умноженное на 100%.

Благодаря показателю рентабельности складывается впечатление о доходности процесса продаж предприятия или том, насколько реализуемая продукция окупает расходы на ее выпуск. Так, в затраты включено: использование энергоресурсов, закупка необходимых комплектующих, часы работы персонала.

Рассчитывая коэффициент рентабельности, во внимание не берут объем капитала организации (объем оборотных средств). Благодаря полученным данным можно рассчитать, насколько успешно работают предприятия-конкуренты в вашей сфере деятельности.

Что означает коэффициент рентабельности?

Благодаря данному показателю можно узнать, насколько прибыльной является деятельность фирмы. Также можно вычислить, какая доля приходится на себестоимость, после того как продукция была реализована. Имея понятие о рентабельности продаж своей продукции, компания может контролировать все издержки и расходы, а также откорректировать свою ценовую политику.

Важно! Различные производственные фирмы выпускают самую разнообразную продукцию, а для ее реализации применяют также отличные друг от друга стратегические и тактические пути, рекламные ходы, поэтому и значение коэффициентов рентабельности у них будет различным. Даже если две фирмы, производящие товары, получили одинаковую выручку и прибыль, а также затратили на производство одинаковые суммы, то после вычета налоговых издержек их коэффициент рентабельности будет отличаться.

Также планируемый эффект от долгосрочных инвестиций не будет прямым отражением рентабельности. Если предприятие решило усовершенствовать технологический цикл производства или приобрести новое оборудование, то на некоторое время полученный коэффициент может существенно снизиться. Однако если последовательность внедрения новых технологий и оборудования на предприятии была определена верно, то со временем фирма будет демонстрировать все большие показатели рентабельности.

Как рассчитывается рентабельность продаж?

Чтобы вычислить рентабельность продаж, применяют такую формулу:

ROS = NI / NS * 100%

• ROS — Return on Sales – коэффициент рентабельности, выраженный в процентах.
• NI — Net Income – данные о чистой прибыли, выраженные в денежном эквиваленте.
• NS — Net Sales – сумма полученной прибыли, которую предприятие получило после продажи продукции, выраженная в денежном эквиваленте.

Если исходные данные верны, то полученная формула позволит рассчитать реальную рентабельность продаж и узнать, насколько прибыльна деятельность вашей фирмы.

Расчет рентабельности фирмы на примере

Приступая к расчетам, необходимо помнить, что при помощи общей формулы можно узнать о том, насколько деятельность предприятия эффективна или неэффективна, но не позволит узнать о том, в какой части производственной цепочки имеются проблемы.

Например, компания проанализировала свою деятельность и получила следующие данные:

В 2011 году компания получила прибыль 3 млн рублей, в 2012 году прибыль составила уже 4 млн рублей. Размер чистой прибыли в 2011 году составил 500 тыс. рублей, а в 2012 году – 600 тыс. рублей.

Как узнать, насколько изменилась рентабельность за два года?

Расчеты показывают, что в 2011 году коэффициент рентабельности составил:

ROS 2011 = 500000/3000000 * 100% = 16,67%

ROS 2012 = 600000/4000000 * 100% = 15%

Узнаем, насколько изменилась рентабельность за расчетное время:

ROS = ROS2012 – ROS2011 = 15-16,67 = — 1,67%

Расчеты показали, что в 2012 году рентабельность компании снизилась на 1,67%. Причины падения рентабельности пока непонятны, но их можно узнать, если провести более подробный анализ и рассчитать такие показатели:

1. Изменение затрат на налоги, которое необходимо, чтобы рассчитать NI.
2. Расчет рентабельности производимого товара. Производится по следующей формуле: Рентабельность = (выручка – себестоимость - затраты)/выручка 100%.
3. Рентабельность персонала, отвечающего за продажи. Для этого используется формула: Рентабельность = (выручка – з/п - налоги)/выручка 100%.
4. Рекламная рентабельность производимой продукции. Вычисляется по следующей формуле: Рентабельность = (выручка – затраты на рекламу - налоги)/выручка *100%.

При расчете указанных показателей необходимо учитывать такие особенности производственного процесса:

1. Если компания занимается предоставлением услуг, то себестоимость включает в себя: организацию рабочих мест специалистов по продажам. Например, нужно приобрести компьютеры. Арендовать помещение, выделить телефонную линию, оплатить рекламу, приобрести ПО для работы и оплатить виртуальную АТС.
2. Вычисляя рентабельность специалистов, занимающихся продажами, можно использовать довольно простую формулу – валовую прибыль разделить на суммарную выручку. Но ее лучше применять при работе со специфичными показателями: рентабельность каждого специалиста, конкретного вида продукции, раздела на сайте.

Какие факторы влияют на рентабельность продаж?

Увеличить рентабельность продаж можно, если уменьшить себестоимость и уровень издержек. Однако необходимо делать это продуманно и осторожно, так как такая экономия может снизить качество продукции или негативно сказаться на работе персонала. Чтобы избежать этого, следует комплексно подходить к вопросу увеличения рентабельности и изучать такие стороны:

• Эффективность персонала.
• Каналы продаж.
• Компании-конкуренты.
• Процесс продаж и затрат.
• Эффективность работы с CRM.

После того как изучены эти составляющие бизнеса, можно перейти к формированию стратегии и тактики продаж. Также немаловажно понять, насколько рентабельна каждая группа товаров по отдельности.

Например, фирма предлагает клиентам три разновидности недвижимости в аренду:

• Жилую.
• Складскую.
• Офисную.

Применив расчеты, по жилой недвижимости мы получили самые высокие показатели рентабельности продаж, поэтому можно увеличивать затраты, связанные с этой группой услуг, так как они окупятся.

Повышение рентабельности во многих случаях зависит и от человеческого фактора, например, от уровня сотрудников, которые задействованы в производственном процессе, поэтому владельцу бизнеса необходимо обратить внимание на:

• Эффективное применение знаний специалистов.
• Повышение квалификации работников.
• Оптимизацию расходов на специалистов, которые напрямую не задействованы в производственном процессе.
• Внедрение автоматизированных систем и инновационных технологий.

Рентабельность может зависеть и от отрасли производства. Так, сфера тяжелого машиностроения демонстрирует медленный рост рентабельности продаж, а самые высокие показатели можно наблюдать в отрасли торговли или в добывающей сфере. Например, в 2014 году наибольшие показатели рентабельности были отмечены в химической промышленности – 16,7% и в области разработки недр – 24-33%.

На рентабельность оказывают влияние такие особенности предприятия:

• Сезонность продаж.
• Какой деятельностью занимается фирма.
• Местность, в которой компания реализует свою продукцию (региональный признак).

Способы повышения рентабельности

Показатель рентабельности далеко не всегда удовлетворяет ожиданиям владельцев бизнеса. В этом случае актуально найти причины низкой рентабельности и способы устранения этих причин. Вариантов выхода из ситуации существует множество, мы постарались выделить основные способы, как повысить рентабельность продаж.

Снижаем затраты. Уменьшение себестоимости товара – лучший стимул для роста прибыли. Главное – не делать этого в ущерб качеству. Лучше займитесь оптимизацией логистики, поработайте над профессионализмом менеджеров, договоритесь об более выгодных условиях с поставщиком.

Повышаем цены. Сложный шаг, на который готовы пойти немногие. При том что нерешительность в этом деле как раз является основной ошибкой. Демпинг – путь к убийству бизнеса. Цены можно и нужно повышать. Только делать это необходимо с умом. Во-первых, никаких резких скачков. Во-вторых, обязательно предупредите клиентов загодя о том, что цены скоро вырастут. Это негласное правило хорошего тона и способ сохранить доверие к себе и своей фирме.

Ориентируемся на клиента. Для любого товара главное не цена, а ценность, которую он представляет для покупателя. В продающем описании нужно подробно расписывать, что является главным плюсом товара, какие проблемы он помогает решить и т.п. Это должна быть информация, которая заставит клиента купить товар именно здесь и сейчас. Если человек будет понимать, что вы действительно даете ему лучшее предложение, то повышение цены отойдет для него на второй план. Естественное, что со своей стороны нужно обеспечить хорошее качество товара и сервиса. Ни один продающий текст вам не поможет, если вы как следует не организуете доставку или будете «впаривать» людям откровенную ерунду. И напротив – при лояльном отношении человек станет вашим постоянным клиентом.

А добиться лояльного отношения просто: идите навстречу там, где это уместно. Если покупателю нужна сверхсрочная доставка, реализуйте ее. Человек недоволен покупкой (по объективным причинам) – предложите возврат, замену или небольшую компенсацию на своё усмотрение.

Люди ценят не только профессиональный, но и человеческий подход. Что в конечном итоге положительно сказывается на рентабельности продаж.

Продаём сопутствующие товары. Стандартная ситуация: менеджер в магазине бытовой техники после покупки ноутбука предлагает взять спрей для чистки монитора. Мелочь, причём та, которую вы изначально вряд ли собирались покупать. Тем не менее многие соглашаются. А всё потому, что эта мелочь действительно будет для них полезной. Проанализируйте, какие предметы из вашего ассортимента могут пойти в комплект к основному товару, и предложите их покупателю. В интернет-магазинах для такого приема обычно используется блок «С этим товаром покупают».

P.S. Данный способ подходит и для b2b продаж. Здесь вашей основной задачей будет донести до партнёра, что дополнительный товар даст больше продаж в первую очередь его компании. В качестве аргумента можно использовать пример-статистику по другим партнёрам.

Точка безубыточности равна постоянным издержкам, поделенным на норму предельной прибыли (НПП). Соответственно, чем выше НПП, тем меньше товара нужно продать, чтобы выйти на самоокупаемость. И наоборот, чем больше денег уходит на постоянные издержки, тем выше должны быть показатели выручки. Влияние показателя НПП на точку безубыточности усиливается с ростом его значения. Так, при НПП 80% рост объемов продаж, равно как и их падение, скажется на точке безубыточности сильнее и быстрее, чем при 30% НПП.

Важно знать, что при расчете точки безубыточности из выручки не вычитаются налоги. Это связано со сложностью и различиями в системах налогообложения для разных предприятий. Для управления прибылью полезно рассчитать рентабельность отдельного направления, товара, услуги или даже конкретного заказа от определенного клиента. Рентабельность — это доля выручки, получаемая сверх той, что необходима для выхода на самоокупаемость.

Расчет рентабельности отдельного товара или услуги

На многих предприятиях расчет прибыли (или убытков) до налогообложения по отдельным товарам или услугам ведется с допущениями. Причина их в том, что в многопрофильных компаниях одни и те же сотрудники участвуют в создании нескольких видов товаров и услуг сразу. Бухгалтерам самостоятельно приходится распределять затраты на оплату работы таких людей по нескольким товарам. При этом почти никогда не удается достичь абсолютной точности. Поэтому финансовая служба обычно делает это приблизительно, руководствуясь своим опытом и предположениями. Конечно, расчет можно произвести с точностью до копейки, если на предприятии установлена автоматизированная система учета рабочего времени, где каждый сотрудник отмечает, сколько часов он потратил на тот или иной проект. Но предприятия, имеющих возможность внедрить столь высокотехнологичный продукт, не так уж и много.

Приблизительный расчет постоянных издержек в пересчете на конкретный тип товара может оказаться неверным. В итоге предприятие может прекратить выпуск какого-либо товара или закрыть целое направление. Но издержки, которые на него раньше распределяла финансовая служба, никуда не исчезнут и плохо скажутся на общих финансовых показателях.

Рентабельность — это доля выручки, получаемая сверх той, что необходима для выхода на самоокупаемость.

Расчет рентабельности работы по отдельным клиентам

Известно, что по закону Парето всего лишь 20% клиентов приносят 80% выручки. Конечно, соотношение может меняться, но суть остается — клиенты бывают разные. И возможно, некоторыми из них стоит заниматься больше времени, задействовав дополнительных сотрудников. Когда клиентов у компании мало, часто один или два из них приносят до 50% общего объема продаж. С ростом числа клиентов эта доля, как правило, падает и может составлять, к примеру, 5%. Но все равно стоит рассматривать таких заказчиков как ключевых. Ведь достаточно найти всего 20 подобных клиентов, и они составят тот же уровень продаж, что и сотня-две мелких, с долей по 1% и меньше. Но нужно учитывать, что, как правило, запросы крупных клиентов и их требования к обслуживанию выше, чем у мелких. К тому же частенько они выбивают себе лучшие условия, цены, скидки. А для бизнеса это означает расходы.

Гуру экономики рекомендуют отдельно рассчитывать норму предельной прибыли для клиентов, чья доля в общих продажах составляет 5% и больше. При этом обязательно нужно брать в расчет все накладные расходы, связанные с таким клиентом, от подарков на день рождения и встреч за обедом (расходы не только на еду, но и на оплату труда менеджера) до печати и подготовки дополнительного пакета документов и расходов на их доставку. Правильно определив все показатели, можно без труда узнать точку безубыточности предприятия и скорректировать стратегию развития с учетом получившихся расчетов.

Удовлетворение, или, скорее, «доставление удовольствия» клиентам, в последнее время стало ни много, ни мало корпоративной мантрой; вера заключается в том, что именно через удовлетворенно потребностей клиентов организации могут извлекать прибыль и, следовательно, расти и развиваться.

Хотя основной аргумент звучит убедительно (организация монет зарабатывать деньги только на покупке клиентами предлагаемых ею продуктов или услуг), существует и оговорка: не все клиенты одинаковы. Некоторые клиенты вносят существенный вклад в прибыль организации, другие же фактически приносят убытки - например, если стоимость предоставления продукта или услуги выше, чем доход, получаемый от этого действия.

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — какую прибыль приносят нам наши клиенты?

В своем рвении «доставления удовольствия» клиентам руководители организаций подвергают себя риску получения убытков. Они предлагают своим клиентам дополнительные возможности продукта и услуг, не покрывая затрат на их предоставление.

Такое «неравенство» прибыльности клиента уже известно на протяжении нескольких десятилетий и подтверждено многочисленными исследованиями. Приведем один яркий пример: клиентский анализ, проведенный одной из страховых компаний США, по казал, что 15-20% клиентов приносят 100% (или более) прибыли. Дальнейший анализ показал, что наиболее прибыльные клиенты приносят годовую прибыль в 130%, 55% клиентов являются безубыточными, а 5% наименее прибыльных клиентов приносят убытки, равные 30% годовой прибыли (см. «Пример»).

Таким образом, измерение показателя прибыльности клиентом дает возможность организации не забыть о своей главной цели: по лучение прибыли от продажи продукции и услуг.

Как проводить измерения

Метод сбора информации

Сбор информации ведется на основе анализа маркетинговых и бухгалтерских данных, а также результатов учета затрат по видам деятельности.

Формула

Прибыльность клиента - это разность между полученным доходом и расходами, связанными с обеспечением взаимоотношений с клиентом, за определенный период. Другими словами, прибыльность клиента - это чистый денежный вклад отдельного клиента в организацию.

Поскольку прибыльность клиента охватывает несколько временных периодов, данный показатель не является по сути единственным. Существуют четыре основных измерения ценности клиента:

1. историческая ценность клиента, которая характеризует полученную ценность от клиента на протяжении такого периода, как квартал, год или с момента возникновения отношении. Показатель может измеряться как среднее по предыдущим периодам или с учетом весовых коэффициентов, где больший вес придается недавним периодам. Осреднение приводит к сглаживанию отчетных данных по клиенту, придавая логичность от четным значениям;
2. текущая ценность клиента, которая рассматривает более короткий промежуток времени, чаще месяц (чтобы соответствовать отчетным циклам). Текущая ценность бывает волатильной, так как в течение одного месяца часто не отражаются циклические факторы взаимоотношений с клиентом. Преимущество показателя текущей ценности заключается в выделении эффектов от изменений во взаимоотношениях с клиентом по сравнению с предыдущими периодами. Данный показатель наиболее полезен при количественной оценке выгод от различных кампании, новых предложений и изменений цен;
3. приведенная ценность клиента, являющаяся ориентированным на будущее показателем, который обычно рассматривает будущие потоки доходов и расходов существующего бизнеса. Этот показатель обычно учитывает только обусловленную договором продолжительность пользования текущим продуктом или услугой. Приведенная ценность используется для ранжирования клиентов согласно их ценности и определения коэффициента вознаграждения торгового персонала, а также часто применяется для моделирования влияния планируемых ценовых решений;
4. пожизненная ценность клиента - еще один ориентированный па будущее показатель. От приведенной ценности ее отличает моделируемый компонент: пожизненная ценность учитывает предполагаемые потоки доходов и расходов не только от существующих взаимоотношений, но также и от предполагаемых в будущем.

Дополнительно организации часто используют анализ затрат, связанных с осуществлением определенных действий, измеряя текущие общие затраты при предоставлении клиенту услуг или продуктов. Такой подход требует получения только двух параметров: часовой ставки каждой категории ресурсов, выполняющей работу (служба поддержки клиентов), и времени, затраченного этими ресурсами на определенные действия, связанные с продуктом, услугой и клиентами. Например, если часовая ставка сотрудника службы поддержки составляет 70 долл. в час, а отдельная транзакция для клиента занимает 24 минуты (0,4 часа), то стоимость этой транзакции будет равна 28 долл. Результат можно легко масштабировать для компаний с сотнями и тысячами продуктов и услуг и имеющими тысячи клиентов.

Анализ прибыльности клиентов зависит от используемого показателя (см. подраздел «Формула»). Помните, что не существует единственно верного измерения прибыльности клиентов, поскольку эти измерения применяются для различных временных периодов.

Источником информации являются бухгалтерские и маркетинговые данные, а также анализ учета затрат по видам деятельности.

Измерение прибыльности клиентов является важной процедурой, но дорогой, особенно при анализе прибыльности большого количества клиентов. Для получения общей суммы затрат многие компании используют анализ расходов, связанных с определенными действиями клиента. Применение такого подхода требует обучения, выделения ресурсов, управления и оплаты специально выделенного на эти цели персонала.

Целевые значения

Компании должны прилагать усилия по превращению убыточных и безубыточных клиентов в прибыльных.

Пример. Ниже представлен пример расчета прибыльности клиента банка.

1. Определим объем затрат на одного клиента. Используя модели, основанные на учете затрат по видам деятельности, банк установил стоимости различных клиентских сервисов. Например, информирование о состоянии счета по почте — 1 долл., звонок в контактный центр банка — 2 долл., посещение отделения банка — 3 долл. Затем банк анализирует поведение клиентов и распределяет их по различным категориям, например клиенты старше 50 лет, которые предпочитают посещать отделения банка. Однако в целях упрощения примера мы предположим, что в среднем клиент получает отчет о состоянии счета один раз в месяц, посещает отделение банка один раз в месяц и звонит в контактный центр банка один раз в два месяца. Это означает, что расходы банка составят в среднем на одного клиента 60 долл. в год. (12 × 1) + (12 ×3) + (6 × 2).
2. Определим размер прибыли в расчете на одного клиента. В нашем примере банку известно, что на каждый инвестированный доллар он может получить 3,5% прибыли. Если клиент А имеет депозит на 1500 долл., а клиент Б имеет депозит в размере 15 000 долл., то прибыльность рассчитывается следующим образом.

Клиент А: приносит прибыль в размере 52,5 долл. (1500 х 0,035); однако, если вычесть расходы банка, клиент А приносит убытки. В нашем примере рейтинг прибыльности будет равен -7,5 долл. (52,5 — 60).

Клиент Б: приносит прибыль в размере 525 долл. (15 000 × 0,035); за вычетом расходов банка рейтинг прибыльности клиента Б составит 465 долл. (525 — 60).

Замечания

Организациям необходимо целостно подходить к информации, предоставляемой показателями прибыльности клиентов. Например, на текущий момент клиенты не являются прибыльными, но имеют высокий показатель пожизненной ценности (и наоборот). Следовательно, организации не должны без тщательного анализа прекращать взаимоотношения с неприбыльными клиентами.