Особенностями стратегического управления являются:
**Динамизм внешней среды настолько усложнил задачу стратегического управления, что целью современной организации стала адаптация к изменениям . Компании следуют за внешней средой, а преуспевают те компании, которые строят (формируют) среду.
В связи с необходимостью учета динамики внешней среды в настоящее время выделяются два направления развития концепции стратегического управления.
1–"регулярное стратегическое управление" – является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. Суть направления заключается в управлении стратегическими возможностями. Это направление глубоко разработано и распространено.
2-"стратегическим управлением в реальном масштабе времени"- связывают, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции. У организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач.
Пример: изменяя себя мы изменяем мир = аналогия с компаниями
**С другой стороны целью стратегического управления, помимо адаптации, является развитие. Причем, под развитием подразумевается не только количественные, но и качественные изменения.
Рисунок 3. Рост и развитие компании
**Продуктом стратегического управления является потенциал . Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал это не только совокупность ресурсов, но и максимально эффективное использования этих ресурсов для достижения поставленной цели. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании. Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов. С другой стороны, потенциал это продукт стратегического менеджмента, то есть в процессе стратегического управления мы формируем потенциал организации.
В связи с динамичностью внешней среды основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии и их правильное распределение во времени. Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает, наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того чтобы, сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии. Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.
** В качестве дополнительных признаков стратегического менеджмента выделяют:
Гибкое реагирование на импульсы и возмущения внешнего окружения,
Осуществление своевременных изменений в организации адекватных требованиям внешней среды,
Опора на человеческий потенциал,
Ориентация на потребителя,
Нацеленность на долгосрочное выживание за счет достижения конкурентных преимуществ.
Необходимость рассмотрения массива данных, а не отдельных ее составляющих (не ограниченный круг проблем)
Обеспечение конкурентоспособности в долгосрочной перспективе
Отсутствие единого универсального метода управления.
Таким образом, стратегическое управление это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.
Идея осознания невозможности долгосрочного планирования в изменчивой среде впервые была обоснована управленческим персоналом компании Shell. В качестве одного из вариантов управления в долгосрочной перспективе был сформулирован переход от процесса прогнозирования будущего к моделированию деятельности компании с определением сценариев развития с целью выявления динамических и комплексных характеристик среды и к переходу к стратегическому управлению посредством решения описанных задач.
| Предыдущая |
Стратегическое управление (менеджмент) -- функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.
Стратегическое управление -- разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.
Анализ внешней среды фирмы
Анализ её внутренней обстановки
Формирование миссии и целей фирмы
Выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), фирмы
Анализ портфеля диверсифицированной фирмы
Проектирование организационной структуры
Выбор степени интеграции и систем управления
Управление комплексом "стратегия -- структура -- контроль"
Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах её деятельности
Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании
Совершенствование стратегии, структуры, управления
Основные этапы стратегического менеджмента:
Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы
Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности
Определение стратегии достижения целей деятельности
Разработка и реализация стратегии
Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий
Термин "стратегический менеджмент" был введён в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента как новой дисциплины внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа (Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker). Существует десять принципиально отличных систем знаний о стратегическом менеджменте, носящих названия "Школы стратегического менеджмента":
Школа дизайна -- формирование стратегии как процесс осмысления
Школа планирования -- формирование стратегии как формальный процесс
Школа позиционирования -- формирование стратегии как аналитический процесс
Школа предпринимательства -- формирование стратегии как процесс предвидения
Когнитивная школа -- формирование стратегии как ментальный процесс
Школа обучения -- формирование стратегии как развивающийся процесс
Школа власти -- формирование стратегии как процесс ведения переговоров
Школа культуры -- формирование стратегии как коллективный процесс
Школа внешней среды -- формирование стратегии как реактивный процесс
Школа конфигурации -- формирование стратегии как процесс трансформации
Выделяют некоторые особенности стратегического управления.
1. Целью современной организации стала адаптация к изменениям. В связи с необходимостью учета динамики внешней среды, выделяют два направления развития стратегического управления:
регулярное стратегическое управление, которое является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии;
стратегическое управление в реальном масштабе времени - решение неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с высокой частотой и непредсказуемы.
Организация вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач.
- 2. Целью стратегического управления является развитие, т.е. изменение не только количественных, но и качественных характеристик. Например, к числу стратегических решений можно отнести решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта.
- 3. Продуктом стратегического управления является потенциал организации, который складывается из ресурсов и источников их пополнения, связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал также характеризует максимально эффективное использование ресурсов для достижения поставленной цели. С другой стороны, потенциал представляет собой источник формирования конкурентного преимущества организации, а следовательно, нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.
- 4. В качестве дополнительных признаков стратегического менеджмента выделяют:
- - гибкое реагирование на импульсы внешнего окружения;
- - осуществление своевременных изменений в организации;
- - опора на человеческий потенциал;
- - ориентация на потребителя;
- - долгосрочные перспективы за счет конкурентных преимуществ;
- - рассмотрение массива данных, а не отдельных ее составляющих;
- - обеспечение конкурентоспособности компании в перспективе.
Предметом стратегического управления являются:
- 1) проблемы, связанные с целями компании, которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов;
- 2) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме;
- 3) проблемы, связанные с внешними факторами.
Таким образом, стратегическое управление - это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.
1. Предпосылки стратегического управления. Понятие стратегического управления
Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960--70-х гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.
Выделяют четыре фактора-условия, определяющих актуальность стратегического управления:
1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в.
2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.
3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.
4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.
Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.
Стратегическое управление -- процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия -- это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рис. 1.
С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление -- это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
2. Сравнение стратегического и оперативного управления. Этапы развития стратегического управления
В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления выделяют следующие этапы:
* бюджетно-финансовый контроль;
* управление на основе экстраполяции;
* предвидение изменений;
* управление на основе гибких экстренных решений.
Первый этап, 1900--1950 гг., -- управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум), для которого характерны:
* внутренняя направленность отчетности и плановой информации;
* отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.
Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для п0редприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.
Второй этап, 1951--1960 гг., -- управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.
Третий этап, 1961--1980 гг., -- управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:
* отход от экстраполирования оценок;
* учет изменчивости факторов деятельности;
* анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;
* поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;
* альтернативность решений.
Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, -- управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:
* акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;
* децентрализация и демократизация управления;
* рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;
* рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;
* использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.
Сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.
3. Объекты стратегического управления. Принципы стратегического управления
Характеристика объектов стратегического управления.
Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:
1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).
2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса -- это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.
3. Концепция стратегических единиц б0изнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.
В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент -- это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.
Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:
* стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;
* бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;
* деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.
Основная задача стратегической единицы бизнеса -- достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).
3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, -- структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).
Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:
1. Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.
2. Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации.
В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
3. Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.
4. Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов, увязки покупателей всех разработанных программ.
5. Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.
4. Первоначальная концепция стратегического управления. Проблемы и перспективы использования стратегического управления
Стили организационного поведения. Одна из первых концепций стратегического управления базировалась на представлении о том, что различные типы поведения организации требуют существенно различных организационных структур и управления. Все разнообразие поведенческих стилей является производным от двух типичных противоположных стилей -- приростного и предпринимательского.
Приростный стиль поведения отличается постановкой «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Активные действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.
Предпринимательский стиль поведения отличается стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная.
Взаимосвязь между стилями поведения и видами управления. Имеет место тесная взаимосвязь между стилями организационного поведения и видами управления. Стратегическое управление требует предпринимательского поведения. Конечным результатом стратегического управления является системный потенциал для достижения целей организации и ее внутренняя структура, обеспечивающая чувствительность к переменам во внешней среде.
Задачи руководителя, занимающегося стратегическими проблемами, состоят в том, чтобы:
* выявить необходимость и провести стратегические изменения;
* создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям;
* отобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.
Оперативное управление в отличие от стратегического занимается использованием существующей позиции предприятия и основано на приростном стиле поведения. Руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. В числе его основных задач:
* определение общих оперативных задач;
* мотивация, координация и контроль в процессе выполнения текущих задач.
В первой половине XX в. стратегическое и оперативное управление, а также соответствующие им стили поведения выступали для организации как альтернативные. В настоящее время организации все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления. Отличие стратегического управления от оперативного по существу определяется различиями между рассмотренными типами организационного поведения.
Проблемы стратегического управления. Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование:
* в силу своей сущности стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего;
* оно не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначный способ решения проблем развития в определенных условиях;
* организация работ по стратегическому управлению требует огромных усилий, больших затрат времени и средств;
* предполагает создание сильной организационной культуры, систем мотивации и организации труда, определенной гибкости.
Переход к стратегическому управлению. Реализация методологии стратегического управления возможна при наличии следующих условий:
* высокая культура рыночных отношений и внутрифирменная культура;
* широкая и надежная информация о требованиях рынка, ценах, ресурсах, партнерах и конкурентах, а также о затратах и потенциале самого предприятия;
* наличие кадров, владеющих инструментами стратегического управления и обладающих стратегическим мышлением.
Поэтому использование принципов стратегического управления на российских предприятиях предполагает проведение целого комплекса подготовительных работ. Главные направления этой работы:
1. Создание системы стратегического информационного обеспечения предприятий.
2. Разработка достаточно простых моделей стратегического анализа, позволяющих выяснить причины кризисного состояния, перспективы развития отрасли и выработать реальные стратегии выживания.
3. Подготовка и переподготовка кадров в области стратегического управления.
5. Понятие и значение миссии организации. Основные составляющие миссии организации
Понятие миссии. Миссия -- это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, -- оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях. Основные компоненты миссии:
1. Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.
3. Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.
4. Конкурентные преимущества.
5. Философия бизнеса.
Подходы к формированию миссии.
Существует два подхода к пониманию миссии:
* широкий;
В широком понимании миссия -- это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п.
Миссия опытно-конструкторского бюро: «Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду».
Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятия на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.
При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Миссия концерна (АВПК) «Сухой»:
«Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок «Су», «Бе», позволяющие удовлетворять потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа».
Узкозаданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.
Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий.
Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
Значение миссии.
Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления.
Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений.
Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях.
В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.
6. Формирование видения организации
Видение организации -- это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности:
* что представляет собой организация;
* какой она должна стать;
* к чему она стремится.
Формирование видения -- это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании -- это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.
Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь.
Формулировка миссии должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям:
* вдохновлять;
* быть простой, как воспоминание или образ;
* заслуживать доверие;
Обладание видением является большой ценностью для организации, необходимым условием:
* единения организации и создания корпоративного духа;
* мотивации;
* решения долгосрочных задач предприятия.
7. Установление целей бизнеса. Виды целей
Установление общих долгосрочных целей. Цель -- это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.
Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:
1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
5. Финансы. Общая цель -- сохранение и поддержание на не обходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области -- определение критических сфер управленческого воздействия.
Критерии качества целей. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей.
К числу основных характеристик целей относятся:
* Конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ.
* Горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.
* Достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.
* Непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель -- «сохранение трудового коллектива» -- привела к снижению мотивации труда.
Определение конкретных целей {задач). Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.
Конкретные цели в различных областях деятельности:
* маркетинг -- ежегодно предлагать на рынок новый товар; расширить число потребителей на 10%;
* финансы -- увеличить рентабельность с 10 до 12 % к концу года;
* кадры -- ввести систему участия в прибыли к концу второго года.
Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса.
Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.
8. Построение иерархии целей. Определение качества целей
Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей.
Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
* общая цель должна содержать описание конечного результата;
* при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
* при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
* подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;
* фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.
9. Понятие внешней и внутренней среды организации
10. Анализ внешней среды предприятия: характеристика и цели анализа; PEST-анализ микросреды предприятия
Общие положения. PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.
Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:
* политико-правовые;
* экономические;
* социокультурные;
* технологические.
Анализ отмеченных факторов получил название PEST-анализа (табл. 3).
PEST -- это аббревиатура четырех английских слов: Р -- Political-legal -- политико-правовые, Е -- Economic -- экономические, S -- Sociocultural -- социокультурные, Т -- Technological forces -- технологические факторы.
Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.
Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.
Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.
Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.
Порядок проведения PEST-анализа. Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:
1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» -- сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» -- отсутствие воздействия, угрозы.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.
11. Анализ внешней среды предприятия: анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли
Цели внешнего анализа. Основное назначение анализа внешней среды -- выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.
Внешний анализ является частью SWOT-анализа. SWOT -- это аббревиатура четырех английских слов: S -- Strengths -- сильные стороны, W -- Weaknesses (слабые стороны), О -- Opportunities (возможности), Т -- Threats (угрозы).
Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т.д.
Угрозы -- это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.
Внешний анализ направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия.
Факторы внешней среды. Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию.
По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:
* отдаленного воздействия, представляющих макросферу;
* непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы.
Совокупность всех факторов внешней среды предприятия представлена на рис. 8.
микросреда (ближнее окружение) включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют на основную деятельность предприятия или зависят от ее результатов. Это поставщики, конкуренты, потребители, кредиторы, торговые и иные организации.
Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.
12. Анализ внутренней среды предприятия: цели и принципы анализа; анализ сильных и слабых сторон предприятия (SWOT-анализ)
Значение и цели внутреннего анализа. При разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.
Анализ внутренней среды предприятия -- это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.
Цель внутреннего анализа -- оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.
В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие -- полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.
Принципы внутреннего анализа. В основе анализа внутренней среды предприятия должны лежать следующие принципы:
* системность -- означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений);
* комплексность -- предполагает анализ всех составляющих частей предприятия;
* сопоставимость -- требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм;
* уникальность, или специфические цели предприятия.
Сильные стороны -- это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.
Слабые стороны -- это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.
Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия, часть из которых рассмотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.
Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:
* организация и общие управления;
* производство;
* маркетинг;
* финансы и учет;
* управление кадрами и др.
13. Анализ внутренней среды предприятия: стратегический анализ издержек и «цепочка ценностей»
Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. Цепочка ценностей отдельного предприятия показана на рис. 10. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.
М. Портер ввел понятия «ценность товара» и «цепочка ценностей». Стоимость товара в понимании Портера -- это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не действует.
«Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа:
основная -- связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;
вспомогательная -- обеспечивающая основные процессы.
Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия.
14. Концепция Бостонской консультативной группы (BCG)
Матрица БКГ. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.
Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.
Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты -- рыночные лидеры -- от последователей. Таким образом осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы
В основе матрицы БКГ лежат два предположения:
1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:
* «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
* «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) -- это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
* «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля) -- товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель -- «сбор урожая».
* «Собаки» (медленный рост/малая доля) -- это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия -- деинвестирование и скромное существование.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2--3 товара -- «коровы», 1--2 -- «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров -- «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
15. Концепция Дженерал Электрик / Маккензи (GE / McKensey)
Матрица Me Kincey. Данная матрица разработана консультационной группой Me Kincey совместно с корпорацией General Electric и получила название «экран бизнеса» (рис. 20). Она включает девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса.
Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).
* инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
* инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
* инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
* снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;
* деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.Матрице Me Kincey присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе: трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;
* субъективность оценок;
* статичный характер модели;
16. Основные стратегии развития бизнеса. Определение стратегии предприятия
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы:
* уяснение текущей стратегии;
* формирование стратегических альтернатив;
* выбор стратегии предприятия и ее оценка.
Уяснение текущей стратегии. Имеют место различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен А. Томпсоном и А. Стрикландом. Авторы выделяют следующие внешние и внутренние факторы, формирующие текущую стратегию. Внешние факторы:
* размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции;
* общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части своей собственности;
* структура и направленность деятельности предприятия за последний период;
* возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время;
* отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы:
* цели предприятия;
* критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
* отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
* уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
* стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.
1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осуществляется подсознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность.
2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий. 3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.
Выбор и оценка стратегии предприятия. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них:
* вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие;
* характер целей, которые ставит перед собой предприятие;
* ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;
* финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;
* степень зависимости от среды;
* фактор времени.
Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.
Заключительный этап анализа стратегических альтернатив -- оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям:
* реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
* к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;
* оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
17. Эффективность стратегии. Этапы разработки стратегии
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап -- углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
* Уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.
* Доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй этап -- разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.
Пятый этап -- корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
35. Особенности разработки стратегии одиночного бизнеса: создание конкурентных преимуществ на уровне хозяйствующих подразделений.
Понятие и виды конкуренции. Конкурентное преимущество -- это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.
Конкурентное преимущество всегда является относительным в сравнении с предприятием, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или услуг.
Относительное преимущество конкурента обусловливается разными факторами. В зависимости от создаваемых преимуществ факторы конкурентоспособности подразделяются на две группы:
* внешние;
* внутренние.
Конкурентное преимущество является «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, особых характеристик и т.п. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, -- это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере маркетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами.
Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве (лидерстве) предприятия в издержках производства и управления. Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, -- это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления.
Базовые стратегии конкуренции. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.
Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы, или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Главная цель данной стратегии -- создание и удержание конкурентных преимуществ предприятия. Совокупность бизнес-стратегий составляет основу портфельной (корпоративной) стратегии организации.
Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:
* лидерство в издержках;
* дифференциация продукции;
* фокусирование (концентрация);
* ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).
Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (рис. 14).Вместе с тем основой деловой стратегии могут быть и такие характеристики бизнеса, как инновации или глобализация.
Выбор конкретной стратегии конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов, главные из которых:
* ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;
* сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха;
* стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.
18. Особенности разработки стратегии одиночного бизнеса: стратегия лидерства по издержкам
Условия реализации и риски лидерства в издержках.
Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.
Можно сказать, что лидерство в издержках -- это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства. Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях"
* спрос эластичен по цене,
* отсутствует возможность для дифференциации продукта;
* отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов,
* предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.
Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ. Например, концентрация внимания на уменьшении издержек может помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в способах использования продукта
К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести.
* появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках,
* неспособность уловить необходимость смены продукции илирынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;
* инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;
* появление новых, более совершенных товаров,
* изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.
Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям
Преимущество в издержках относительно пяти сил конкуренции.
Предприятие, лидирующее в издержках, получает эффективную защиту против пяти сил конкуренции:
* предприятие-лидер способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
* крупные покупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в отрасли;
* низкие издержки в сфере производства обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек;
* лидерство в издержках создает дополнительный барьер входа для новых конкурентов и одновременно может оградить рынок от товаров-заменителей.
Таким образом, способность предприятия-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные предприятия.
19. Особенности разработки стратегии одиночного бизнеса: стратегия дифференциации
Цель и виды дифференциации. Цель дифференциации -- придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.
Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.
Дифференциация может принимать различные формы:
* признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация);
* имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);
* особый сервис (сервисная дифференциация).Продуктовая дифференциация -- это предложение продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.
Дифференциация имиджа -- это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.
Сервисная дифференциация -- это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).
Условия реализации и риски дифференциации Можно выделить несколько необходимых условий для успешной реализации стратегий дифференциации. К числу основных относятся следующие:
* существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;
* преобладает ценовая конкуренция;
* признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;
* спрос на продукцию разнообразен по структуре.
При этом стратегии дифференциации присущи следующие специфические риски:
* разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным,
* потребность в дифференцированной продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной,
* восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирования) отличительных свойств товара
Преимущество дифференциации относительно пяти сил конкуренции. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает предприятие от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.
По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность потребителей определенной торговой марке ослабляет их давление на предприятие и затрудняет приход на рынок новых конкурентов Повышенная рентабельность продукции увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. И наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность покупателей защищают предприятие от товаров-заменителей.
Наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, что приводит к росту цены. Однако успешная дифференциация позволяет предприятию добиться большей рентабельности, поскольку потребители готовы платить за уникальность продукции. Стратегии дифференциации требуют значительных вложений в функциональный маркетинг и особенно в рекламу с целью довести до покупателей информацию о заявляемых отличительных особенностях товара.
20. Особенности разработки стратегии одиночного бизнеса: стратегия фокусирования
Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).
Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных для участников ниши.
Причина выбора такой стратегии -- отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.
Выделяют три направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка предприятие старается достичь преимущества в издержках либо усиливает то и другое.
¦ существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия, * размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал для роста, * конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха, * ресурсы предприятия позволяют качественно обслуживать потребителей рыночной ниши
Риски
* рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами, * различия между потребностями целевого сегмента рынка и рынка в целом могут сократиться, * конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации
21. Особенности разработки функциональных стратегий: производственные стратегии
Понятие и виды стратегических решений в производстве. Производственная стратегия -- это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. Стратегические решения в сфере производства принимаются по следующим направлениям:
* фокусирование производственных мощностей;
* использование производственного персонала;
* развитие организации производства;
* управление качеством продукции;
* развитие производственной инфраструктуры;
* организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации;
* управление производством.
Базовая стратегия производства. Суть данной стратегии состоит в балансировании производственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции.
При формировании базовой стратегии учитываются:
* технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;
* квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;
* возможности быстрой переналадки оборудования и другие не обходимые действия, связанные с вероятными изменениями структуры, объема и сроков выполнения производственных заказов.
Выделяют три альтернативы базовой стратегии производства:
1. Полное удовлетворение спроса -- предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке. Запасы продукции при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска.
2. Производство продукции по среднему уровню спроса -- при накоплении запасов продукции с падением спроса и удовлетворении возросшей потребности рынка за счет данных накоплений.
3. Производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста) -- недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры.
Стратегия размещения производства. Данная стратегия разрабатывается для крупных предприятий, имеющих развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию, и связана с выбором места изготовления комплектующих и сборки готовой продукции. При разработке стратегии размещения необходимо учитывать экономические, социополитические и географические факторы, главными из которых являются.
* удаленность филиала и связанные с этим транспортные расходы;
* наличие квалификационной рабочей силы;
* наличие источников сырья и рынков сбыта;
* экономические льготы, предлагаемые региональным руководством.
Стратегия организации производства. Отличительная особенность современного подхода к разработке стратегии организации производства -- признание необходимости «ориентации на потребителя». Стратегия развития организации производства с ориентацией на потребителя определяется следующим образом, объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих пользователей этих товаров, поставки производятся в необходимом количестве и в установленное время.
Стратегия организации производства осуществляется посредством разработки и реализации следующих трех программ.
1. Программа синхронизации производства определяет совокупность действий по организации производственной системы, быстро реагирующей на изменения потребительского спроса. В этом случае номенклатура, объем и сроки изготовления продукции определяются заказчиком; обеспечивается синхронное (одновременное) с производством поступление комплектующих и синхронное с монтажом производство. Данная программа предполагает решение следующих задач: определение методов синхронизации отдельных стадий и работ; установление форм и правил организации синхронизированного производства, формирование стратегических альтернатив ее внедрения.
2. Программа управления материальными потоками на предприятии характеризует комплекс взаимосвязанных работ по формированию интегрированной системы управления потоками материалов. Ее реализация предполагает формирование логистического подхода к организации и управлению производством; обоснование принципов и разработку системы производственной логистики; определение функций и разработку системы сквозного управления материальными потоками, охватывающей стадии закупки материалов, производства и сбыта продукции.
3. Программа повышения организационной гибкости производства характеризует совокупность действий по установлению и взаимной увязке организационно-технических и экономических решений, связанных с формированием гибкого производства. Разработка данной программы связана с процессом принятия решений о практической реализации мероприятий по повышению гибкости системы и предполагает: определение основных форм проявления организационной гибкости и направлений ее повышения; разработку методического подхода к оценке, анализу и планированию гибкости системы; формирование гибкого производства.
22. Особенности разработки функциональных стратегий: стратегия НИОКР
Виды стратегических решений в НИОКР. Стратегия НИОКР -- это долгосрочная программа конкретных действий, связанных с созданием нового продукта и технологии производства. Выделяют следующие составляющие стратегической деятельности по данному направлению.
1. Технологическое прогнозирование и планирование. Технологический прогноз является частью анализа внешней среды; он дает информацию о предполагаемых технологических трендах, новых открытиях, а также временных горизонтах инновационных «прорывов». План научно-технического развития фокусирует внимание на распределении ресурсов внутри научных исследований, опытно-конструкторских разработок и технологической подготовки производства.
2. Структура НИОКР. При составлении функциональной стратегии НИОКР целесообразно выделение следующих направлений инновационных работ, а) выявление наиболее эффективного соотношения между проведением собственных НИОКР в полном объеме и участием предприятия в межфирменном сотрудничестве, закупкой патентов, лицензий, ноу-хау для проведения новой технической политики; б) определение необходимого объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; в) классификация НИОКР по степени воздействия на рынок (НИОКР для существующего производства и выхода на новые рынки).
3. Управление НИОКР. Реализация любой стратегии требует создания адекватной системы управления. Специфика НИОКР предполагает особые требования к системе управления инновационными процессами, в числе которых можно назвать следующие: эффективные использования квалификационного потенциала, возможность быстрой перестройки, наличие жесткого контроля за сроками и эффективностью проведения работ.
Базовые стратегии НИОКР. Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии интенсивного роста и диверсификации. Наступательная стратегия в передовых отраслях может считаться защитной, так как только быстрая и своевременная замена продукции позволяет удержать свои позиции на рынке. Защитная стратегия НИОКР направлена на сохранение конкурентной позиции предприятия Она включает в себя технологические решения по улучшению успешного ведения конкурентной борьбы в кратко- и среднесрочном периодах.
Лицензирование, или поглощающая стратегия, основано на приобретении возможности улучшения собственной конкурентной позиции за счет использования лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР. Разбойничья стратегия основана на ключевых компетенциях предприятия в сфере НИОКР и позволяет получать высокую прибыль на ранней стадии внедрения. В долгосрочной перспективе данная стратегия имеет успех в том случае, если становится наступательной.
Анализ и выбор предпочтительной стратегии НИОКР для крупной многопродуктовой компании возможен на основе матрицы (3 х 3) темпов роста рынка и конкурентоспособности.
Особенности разработки стратегии на корпоративном уровне: роль и оценка преимуществ; стратегия диверсификации; конкурентные стратегии; стратегия приспособления; стратегия устойчивого развития. Диверсификация (от лат. diversificatio -- изменение, разнообразие) -- это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы. Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг предприятие может повысить конкурентоспособность и ослабить возможные риски за счет устранения жесткой зависимости от какого-либо одного товара или рынка. Основным преимуществом диверсификации является возможность получения крупными предприятиями дополнительного эффекта от разнообразия. Суть данного эффекта заключается в том, что производстве многих видов продукции в рамках одного крупного предприятий выгоднее, чем производство тех же видов товаров на небольшим специализированных предприятиях. Основные источники эффекта разнообразия: 1) многоцелевое совместное использование производственных мощностей; 2) концентрация сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно совместную); 3) возможность передачи информации, знаний, технического управленческого опыта от одних производств к другим; 4) многосторонняя подготовка работников и разнообразие получения ими информации. Вместе с тем диверсификация требует от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности ослабляет контроль за ситуацией на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия. Затраты на вхождение в новую отрасль могут быть достаточно велики и снизить размер предполагаемой прибыли. Поэтому необходимо говорить о рациональном характере диверсификации. Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока предприятие не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности.
Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации -- принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий. Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, -- это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции: а) полная интеграция производственной деятельности; б) частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий; в) квазиинтеграция -- создание стратегических альянсов предприятии, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности. В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации: 1) интеграция «вперед», или прямая интеграция; 2) интеграция «назад», или обратная интеграция. Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей. Горизонтальная интеграция. Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, -- это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции -- усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках. В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности. Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправданна, если возможности ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.
Целью разработки конкурентной стратегии является достижение таких стратегических целей, как: 1) создание ниши в бизнесе; 2) достижение конкурентных преимуществ по сравнению с другими фирмами; 3) удержание завоеванных позиций. Различают следующие конкурентные стратегии: а) стратегия воздействия нового рынка продукта; б) стратегия лобовой атаки; стратегия атаки с флангов.
Стратегия приспособления - это способ выживания и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях подчинения уже существующим правилам и использования их с максимальной выгодой. Основными целями стратегии приспособления являются: 1) адаптация к формирующемуся рынку; 2) отказ от изживших себя неэффективных методов хозяйствования; 3) обеспечение стабильности хозяйственной деятельности; 4) выигрыш времени для перехода в будущем к агрессивной конкурентной борьбе; 5) сохранение ресурсного потенциала, в особенности коллектива высокопрофессиональных специалистов и управленцев.
Стратегической целью устойчивого развития является повышение уровня и качества жизни населения на основе научно-технического прогресса, динамичного развития экономики и социальной сферы при сохранении воспроизводственного потенциала природного комплекса. Помимо достижения основополагающих целей - реализации миссии организации, получения прибыли, достижения конкурентного преимущества перед стратегическим менеджментом возникает новая цель - достижение компромисса между успешным стратегическим развитием организаций и сохранением экологически здоровой среды обитания человека.
Организационное обеспечение реализации стратегии. Основные стадии выполнения стратегии. Выполнение стратегии самый сложный этап СМ. Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность состоит из 5 последовательных шагов: 1) углубленное изучение состояния среды, целей и разработка стратегий, т.е. уяснение сущности целей и доведение их до сотрудников фирмы; 2) принятие решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов, чтобы привести ресурсы в соответствие с реализуемой стратегией, разрабатываются специальные программы для получения дополнительных ресурсов или развития имеющихся; 3) приводится в соответствие имеющаяся организационная структура реализуемой стратегии; 4) проведение необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии; 5) пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. Однако для внесения изменений необходимы серьезные причины.
23. Стратегические изменения. Сопротивление организационным изменениям. Управление организационными изменениями
Содержание и типы стратегических изменений. Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием. Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии. Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений. 1) Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов. 2) Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. 3) Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. 4) обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом. Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно два направления стратегических изменений - организационная структура и организационная культура.
Даже самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольства и желания им противостоять. Сопротивление переменам не просто феномен, а серьезная проблема, требующая внимания и систематического анализа. Стратегические инициативы для сопротивляющихся действиями, направлены на их реализацию. Источник сопротивления обычно связан с большой загруженностью и ответственностью в перспективе, изменением характера работы, изменением привычного образа жизни, отказ от привычных видов деятельности, на освоение которых не было затрачено много сил и времени. Помимо индивидуального сопротивления, более серьезную угрозу представляет для компании групповое сопротивление. Стереотипные взгляды группы менеджеров на проходящие процессы, сложные нормы и ценности, общее отношение к информации и многое другое может создать серьезный барьер на пути реальной стратегии. В процессе проведения преобразований руководство компании может столкнуться с двумя типами поведения сотрудников: 1) функциональным (преданность целям фирмы, высокая дисциплинированность, продуктивность, командный дух, мотивация, доверие к другим, наделение полномочиями); 2) дисфункциональным (разочарование, низкий уровень коммуникации, низкая дисциплина, саботаж, тревога, низкая продуктивность, недоверие, оправдания, обвинения и т.д.). Человек очень чувствителен к управляемости среды. Мы чувствуем себя наиболее компетентными и уверенными, когда наши ожидания в части контроля, стабильности и предсказуемости ситуации сбываются. Управление организационными изменениями предполагает структурированный подход к управлению рисками, связанными с человеческим фактором при внедрении стратегических изменений. Планирование проведения изменений осуществляется в несколько этапов:
Оценка необходимости внедрения стратегических изменений. 2. Создание системы поддержки внедрения изменений. Проект должен постоянно выполняться под управлением руководства компании, причем должна быть создана иерархия кураторов, которые отвечают за ход проекта. Инициирующий куратор - это первый руководитель организации, компании. Куратор поддержки - это менеджер среднего звена. В проекте по реорганизации компании должны участвовать сотрудники компании - агенты изменений, т.е. лицо или группа лиц, отвечающая за внедрение изменений, формирование целевой группы. Агенты изменений должны иметь определенные полномочия и создавать атмосферу сотрудничества. 3. Управление изменениями с помощью агентов изменений. 4. Создание четкого видения будущего состояния компании. 5. Многофактическая оценка готовности организации достичь будущего состояния. 6. Создание плана перехода к целевому состоянию. 7. Организация процесса управления изменениями.
24. Стратегический контроль. Этапы стратегического контроля
Заключительный этап стратегического управления -- контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности: 1) Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля. 2) Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализированные цели. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта. 3) Оценка результатов функционирования за обозначенный период. 4) Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается так же вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов. 4) Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).
В управлении предприятием различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6--12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д. Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку
25. Роль человеческого фактора в реализации стратегии
Выделяется ряд факторов, которые обозначили роль персонала в современном обществе: 1) развитие НТР изменило характер и содержание труда. Он все в большей степени требует высокопрофессиональных навыков, все в меньшей степени является механическим, рутинным. Труд стал более интеллектуальным и персональным; 2) изменение возможностей контроля за персоналом и повышение значимости самоконтроля. Поиск новых, эффективных путей достижения стратегических и финансовых целей - скорее творчество, чем рутинная работа, поэтому проконтролировать рождение идеи, способность укрепить конкурентные позиции компаний в современных условиях, практически невозможно; 3) изменение характера потребительских доходов, обострение конкуренции, необходимость быстрой адаптации к изменившимся условиям внешней среды; 4) изменение форм организации труда. Необходимо уметь работать в команде, уметь находить компромисс в конфликтных ситуациях; 5) повышение общей культуры общества и работников в частности. Главная цель работников - самовыражение, когда объективные факторы карьеры все больше уступают место субъективным (удовольствие от сделанного); 6) развитие демократии, когда происходят изменения организационной структуры компании, стираются межклассовые различия внутри организации, возрастает роль общественных организаций; 7) потеря ключевых фигур в бизнесе компании неизбежно скажется на финансовых результатах. Значимость этих фигур в реализации стратегии возрастает. Чтобы обеспечить эффективно целенаправленного работой каждого сотрудника, он должен быть мотивирован на выполнение этих функций. В процессе создания системы мотивации необходимо придерживаться проблемно-ориентированного подхода, который определяется следующими принципами: 1. принципы соответствия: а) соответствие мотивационных задач основным направлениям стратегического развития компании; б) соответствие функции системы мотивации потребностям управленческого аппарата; в) соответствие системы мотивации техническим возможностям и требованиям корпоративной информационно-аналитической системы; г) адаптация системы мотивации к изменяющимся потребностям компании. 2. Организационные принципы: а) управляемое развитие системы, т.е. необходимость выработки стратегических целей компании, в рамках которых происходит создание и развитие системы мотивации персонала; б) поэтапное внедрение и развитие системы мотивации в целом, параллельная разработка системы материального стимулирования и нематериальной мотивации на базе анализа обновления системы организации труда. 3. Методические принципы: а) принцип взаимодействия материального стимулирования и нематериальной мотивации; б) принцип системного и ситуационного подходов к рассмотрению системы мотивации; в) обеспечение здоровья в широком смысле и благосостояния с целью осуществления развития компании. 4. Технологические принципы, в том числе наличие функциональных, логических и ролевых связей между компонентами структуры системы мотивации, а также и между мотивационной системой и системой вознаграждения. С другой стороны успех реализации стратегии зависит от того, насколько эффективным окажется менеджер.
Составляющие организационной культуры: философия, доминирующие ценности, нормы, правила, климат, поведенческие ритуалы и т.п. под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их взаимодействия друг с другом и с окружением, выдержавших испытание временем. Все они неосязаемы, не измеряемы в количественных показателях. Иными словами культура - это образ жизни и деятельности группы лиц, который осознано или неосознанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение. Сегодня культура организации считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией. Влияние культуры определяется широтой и глубиной охвата ею организации, степенью признания ее основ людьми. Культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой - находится в постоянном развитии, которое происходит естественным путем (под влиянием среды) или в результате сознательных действий субъектов. Культура иерархична и имеет несколько уровней. Поверхностный образуют правила поведения людей и вещественные атрибуты - эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и проч.; промежуточный - укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией.
К элементам организационной культуры относятся: 1) организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и проч), т.е. эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений. Это позволяет им служить образцами, ориентирами поведения, осуществления в жизненно значимых ситуациях социально одобряемого выбора. Система ценностей образует внутренний стержень культуры. 2) философия, т.е. система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным, отражает восприятие себя и своего предназначения, совокупность важнейших принципов деятельности и качественных целей. Философия задает главные направления деятельности организации, стиль руководства, основы мотивации, порядок разрешения конфликтов, правила поведения персонала. 3) поведенческий ритуал, т.е. совокупность действий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необходимых ценностей и убеждений. 4) нормы и правила, т.е. социальные стандарты, признанные в данном обществе, конкретные образцы поведения. 5) климат - внутренние взаимоотношения в компании, которые регулируются и устанавливаются руководством.
26. Формирование организационной культуры
Факторы, влияющие на формирование и изменение организационной культуры. Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией фирмы является главной задачей. Первый шаг на пути решения этой задачи - выяснение того, какие аспекты действующей культуры поддерживают стратегию, а какие - нет. Далее менеджеры обсуждают со всеми заинтересованными сторонами те аспекты культуры, которые необходимо изменить. Обычно действия менеджеров по усилению соответствия между культурой и стратегией состоят в следующем: 1) усилия по снижению издержек за счет сокращения доплат руководителям; 2) признание важности реакции на запросы покупателей; 3) чествование новых героев - людей, чьи действия и старания служат эталоном. Церемонии награждения являются важной часть работы менеджера по созданию корпоративной культуры. Наибольший эффект при формировании корпоративной культуры имеют такие действия как: а) замена управляющего, который придерживался традиционных стереотипов, на управляющего «новой волны»; б) смена отработанной политики и практики работы, препятствовавших проведению новых инициатив; в) осуществление серьезных организационных преобразований; г) значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящих от достижения стратегических результатов.
Особенности (проблемы и трудности) проведения изменений в организационной культуре. Существует ряд трудностей при проведении изменений в организационной культуре:
На проведение изменений требуется определенное время;
Часто изменения не приветствуются сотрудниками фирмы;
Зачастую руководство компании не признает необходимость проведения изменений в организационной культуре;
Существует определенная вероятность риска неудачи при проведении изменений организационной культуры
В настоящее время в период рыночной экономики стратегическое управление является особой технологией управления, которая обеспечивает бесперебойное осуществление производственного процесса организации в постоянно меняющихся условиях.
Именно особенности структуры и качества управления предприятием выполняют в современных условиях важнейшую роль. Качество управления организацией позволяет не просто достигать поставленных целей, но и обеспечить выживание предприятия в условиях, когда каждая организация стремится одержать победу в достижении конкурентного преимущества. Для того, чтобы достичь очевидного конкурентного преимущества важно определить продукцию, которая будет пользоваться спросом у потребителя, а также осуществлять выпуск продукции высокого качества в сравнении с конкурентами. Безусловно, данный аспект, с одной стороны, выдвигает особые требования к техническим процессам, а с другой, выдвигает также высокие требования и к качеству управления. Связано это, прежде всего с экономической, финансовой и маркетинговой политикой предприятия и их эффективностью, а для этого необходимо эффективное управление, которое разработано таким образом, что способно реагировать на все события и явления, которые происходят во внешней среде.
Важную роль в стратегическом управлении занимает интеллектоемкость технологий, которые используются в процесса управления и производства.
Значительно выросшая в мировом товарообороте доля купли-продажи лицензий на использование патентов и ноу-хау становится неотъемлемым фактором борьбы за конкурентное преимущество. Побеждает и завоевывает рынок более конкурентоспособная продукция, вызывающая больший покупательский спрос.
В современных условиях, в организациях создаются особые службы, призванные обеспечивать создание такой продукции, которая не будет уступать конкурентам предприятия.
Важную позицию в данном процессе занимает также создание особых идей, которые обеспечивают организации преимущество перед конкурентами, данное преимущество должно быть основано на особой системе и ее эффективности.
Необходимо определить основные особенности стратегического управления организации в современных рыночных условиях:
- Для того чтобы успешно осуществлять свою деятельность организация должна иметь четкую направленность, иначе говоря, предприятие должно иметь конкретную стратегию, которая будет определять систему управления предприятием.
- Эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от того, какие стратегические цели были достигнуты.
- Стратегия должна постоянно изменяться, в соответствии с изменениями, которые происходят во внешней среде.
- Стратегия организации должна иметь собственную уникальность.
Относительно последнего пункта важно подчеркнуть, если организация будет использовать в своей деятельности, достаточно стандартные технологии, которые уже были кем-либо апробированы, то предприятие не может рассчитывать на большой результат, поскольку он уж достигнут лидером данной области.
Итак, для того чтобы занять позицию лидера, важно проработать особую технологию, которая в своей структуре должна быть уникальной. То есть стратегия должна содержать такие методы и направления, которых еще нет ни у одной организации. Известный исследователь Р. Кох формулируя особенности стратегии организации, подчеркивает, что организация при выработки стратегии должна существенно отличаться от своих конкурентов, и выполнять то, чего конкуренты выполнить не могу, при этом крайне важно сосредоточить внимание не только на позициях, которые предприятие уже занимает, но и на тех особенностях, который формируют успех предприятия, «организация, учитывающая перечисленные особенности считается победителем» - резюмирует Р. Кох.
Основоположник российской школы О. С Виханский выделяет основные отличия стратегического менеджмента от менеджмента. Он подчеркивает, что в стратегическом менеджменте происходит изменение центра внимания руководителей на то, что окружает предприятие, для того, чтобы должным образом реагировать на внешние изменения. Важно подчеркнуть, что в стратегическом управлении фундаментом выступают отношения организации с внешними условиями, как следствие, акцент смещается на внешнее управление организации.
Д. Шендел и К. Хагген определяют стратегическое управление как особый процесс, в результате которого происходит взаимодействие предприятие с внешним окружением.
М. Мексон и М. Альберт в св оих работах подчеркивают, что стратегия является всеобъемлющим планом, целью которого является достижении миссии предприятия, и ее основных целей. Авторы также утверждают, что стратегическое планирование ведет к разработке особых стратегий, которые, в свою очередь, помогают предприятию достичь поставленных целей.
Фактически, особенность стратегического управления заключается еще и в том, что оно как бы заключает в своей структуре главные управленческие технологии управленца.
Основными этапами стратегического управления являются:
- анализ внешней и внутренней среды предприятия;
- определение миссии и основных целей предприятия.
Проблемы, касающиеся стратегического управления, требуют тщательного анализа стратегических ситуаций, в которых принимаются стратегические решения. Здесь же важно осуществить определенный прогноз, который поможет предположительно оценить результаты, которые ожидает предприятие. И, наконец, это помогает выбрать наиболее оптимальный вариант решения.
Важно помнить, что возможности стратегического управления не безграничны. Имеются некоторые ограничения, которые подтверждают, что не каждый тип управления универсален для целей и задач.
Итак, прежде всего, важно отметить тот факт, что стратегическое управление не способно обеспечить точно информации о будущем. Описание предположительного будущего организации является неким «образом» организации, но не описание ее состояния.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть ограничено какой-либо схемой или процедурой. Стратегическое управление достаточно широкий процесс, который предполагает множество креативных идей и шагов по ее реализации. Безусловно, в стратегическом управлении существуют определенные правила, схемы анализа и выбора определенной стратегии, тем не менее, на практике стратегическое управление можно рассмотреть с разных позиций.
Стратегическое управление представляет собой сочетание искусства и интуиции руководителя, для того, чтобы выработать на предприятии особую стратегическую цель.
Именно высокий уровень компетентности, профессионализма и творческий подход сотрудников обеспечивают качественную взаимосвязь организации с внешними условиями, а также способствуют реализации намеченных планов.
Стратегическое управление предполагает активное участие каждого сотрудника в осуществлении поставленных целей и задач, и, конечно же, в поиске наиболее оптимальных путей для достижения целей.
Важно также подчеркнуть - для того, чтобы на предприятии запустился процесс стр атегического управления, необходимы большие временные затраты и усилия самих работников.
Во многих исследования стратегическое и долгосрочное предприятие идентифицируют, однако, в связи с этим необходимо разграничить стратегическое управление и нестратегическое. Каждая организация должна знать, что отсутствие стратегии в организации всегда приводит к поражению в конкурентной борьбе .
При стратегическом управлении компания пытается, как бы взглянуть из будущего в настоящее, и в этом процессе определить приоритетные задачи развития.
Стратегическое управление в любой данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь наших целей в будущем, имея в виду, что окружающая среда и организация условий эксплуатации изменится. Проблемы стратегического управления часто возникают под воздействием многочисленных внешних факторов. Для того, чтобы отслеживать их воздействие необходимо организовать для постоянного отслеживания среды, которая имеет важное значение для эффективности и конкурентоспособности предприятия.
Всего принято выделять два основных вида стратегического управления:
- первое является регулярных управлением, и содержит в своей структуре несколько систем, которые дополняют друг друга. В рамках данного вида стратегического управления происходит процесс управления основными возможностями предприятия.
- второй вид стратегического планирования осуществляется в рамках реального времени, а также связано с решением задач, которые возникают внезапно. Важно отметить, что в рамках данного вида планирования осуществляется также уточнение стратегии.
Критерием оценки типа стратегического управления могут служить в качестве дохода от коммерческой деятельности.
Стратегическое значение ресурсов, как потенциала организаций, состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источника образования), а во-вторых, в принципе возможное влияние на внешнюю среду предприятия (форма применения), и в-третьих, в частности, в стратегической формулировке предметных целей (направление действия).
Действительно, для разработки и реализации бизнес-стратегии требует больших накладных расходов. Однако не все фирмы в равной степени способны точно выбрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои стратегические возможности, компании часто оказываются в чуждой для их стратегической области управления.
Потому что нужно обратить особое внимание на качество управления, его способность стратегически объединить эффективно имеющиеся ресурсы, связывая их с компетенцией организации. Таким образом, наиболее важной характеристикой «стратегии» субъекта - найти адекватные ресурсы, имеющиеся на рынке нишу и действовать в нем.
Стратегическое управление сегодня переживает подъем, обусловленный пересмотром его базовых постулатов в связи с изменившимися условиями деятельности предприятий и не в последнюю очередь вследствие возникновения и широкого распространения интегрированных систем.
Р. Грант утверждал, что истории успеха известнейших предприятий или их объединений (интегрированных систем) объединяет один общий ингредиент - наличие разумно сформулированной и эффективно реализованной стратегии. Понимание важности стратегического управления, сегодня, приходит к собственникам и менеджменту отечественных интегрированных систем в промышленности, поскольку все первоначальные преимущества их создания уже исчерпаны, а позиции на национальном и зарубежных рынках признать устойчивыми нельзя. Конкурентоспособность– главнейшие характеристика результатов деятельности и цель стратегического управления - неизбежно связана со стратегиями и их структурных единиц и, соответственно, с и их структурой. Другое дело, что стратегическое управление в отечественных интегрированных системах требует дальнейшего совершенствования. Стратегическое управление в разных системах имеет свои особенности, которые нельзя не учитывать.
Формой стратегического управления является пирамида стратегий, точно и полно описанная в литературе. Стратегия отражает четкую направленность ее поведения действий в его контексте, основанного на понимании и принятии «правил игры», обусловленных не только экономическими законами рынка, но и сложившихся в экономике страны и на рынках определенных товаров. Содержанием стратегии является поиск конкурентных преимуществ, путей и способов их сохранения и активного использования с целью удержания или укрепления рыночной позиции.
Основой стратегического управления является фундаментальная стратегическая установка, определяющая основные направления деятельности и развития предприятия. Содержание фундаментальной стратегической установки определяет деловую философию управления предприятия и в конечном итоге сводится к обеспечению устойчивого прогрессивного поступательного развития как системы в целом, так и ее отдельных структурных единиц.
В практике реальной деятельности конкретного предприятия, фундаментальная стратегическая установка может предусматривать различные приоритеты: максимизация прибыли и капитализации, сохранение или увеличение доли рынке (национальном или мировом), завоевание новых рынков, освоение новых видов продукции. Понятно, что перечень приоритетов фундаментальной стратегической установки, названными не ограничивается. Определение приоритетов фундаментальной стратегической установки обусловлено действием ряда факторов.
Максимизация локализации стратегических решений и соответствующих им видов работ может осуществляться по признаку их однородности и месту реализации. Критерий максимизации по признаку однородности решений и соответствующих им видов работ используется при формировании функциональных и ресурсных стратегий. Локализация стратегических решений и соответствующих им работ, однородных по своему характеру, характеризует уровень специализации функциональной или ресурсной стратегии и ее «чистоту».
Количественно этот критерий может быть представлен в виде коэффициента локализации однотипных работ в стратегии. Коэффициент рассчитывается как отношение затрат на проведение специальных видов работ (соответствующих виду стратегии) к общей стоимости затрат на реализацию стратегии. Очевидно, что чем ближе величина коэффициента локализации к 1, тем выше уровень локализации работ одинакового характера в функциональной или ресурсной стратегии. При использовании этого критерия в функциональную или ресурсную стратегию включаются те стратегические решения и соответствующие им виды работ, которые в наибольшей степени соответствуют виду стратегии.
Таким образом, стратегическое управление представляет собой особую технологию в управлении организации в современных условиях, нестабильно развивающейся внешней среды и многих других факторов, которые оказывают значительное влияние на организацию в целом.
Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.
Во-первых , стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.
Во-вторых , стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.
Однако на практике стратегическое управление - это:
симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
В-третьих , требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.
В-четвертых , резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых , при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.
Профессия директор по развитию Должностные обязанности директора по региональному развитию
Курсовая работа: Ликвидность и платежеспособность предприятия, методы оценки и управления
Использование показателей логистической деятельности
Понятие и элементы логистического процесса
Должностная инструкция начальника участка автотранспорта Должностная инструкция начальника транспортного упаковочного цеха