Презентация на тему бережливое производство. Бережливое производство. История бережливого производства. Бережливое производство – это

27.04.2020

Слайд 1

Слайд 2

Слайд 3

(lean production, lean manufacturing - англ. lean - постный, стройный, без жира; в России с 2004 года принят перевод «бережливое», хотя ранее встречались варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», сейчас также встречается вариант с транслитом «лин») - концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь.

Бережливое производство

Слайд 4

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Целями бережливого производства являются: сокращение трудозатрат, сокращение сроков разработки новой продукции, сокращение сроков создания продукции, сокращение производственных и складских площадей, гарантия поставки продукции заказчику, максимальное качество при минимальной стоимости.

Слайд 5

Отправная точка бережливого производства

Ценность для потребителя С точки зрения конечного потребителя, продукт(услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление технологических элементов. Всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Слайд 6

Основные принципы

Определить ценность конкретного продукта.(Ценность – это товар или услуга за которую платит Заказчик). Определить поток создания ценности для этого продукта. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта. Позволить потребителю вытягивать продукт. Стремиться к совершенству.

Слайд 7

Слайд 8

Другие принципы

Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения); Гибкость; Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации); Самоорганизация, эволюция, адаптация

Слайд 9

Инструменты бережливого производства

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием. Система 6 S (сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте). Быстрая переналадка (Single-Minute Exchange of Dies (буквально «быстрая смена пресс-форм» - переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут). Переналадка в одно касание (One-touch setup) - вариант SMED, но время переналадки уже изменяерся единицами минут, то есть не больше 9). Кайдзен(kaizen) - непрерывное совершенствование. Гемба кайдзен - непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости. Канбан, вытягивающее производство - продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем. Информирования предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу; Точно в срок- система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек Канбан. Комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше. «Пока - ёкэ» («защита от ошибок», «защита от дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Слайд 10

Алгоритм внедрения LEAN - идеологии

Найти проводника перемен (нужен ЛИДЕР, способный взять на себя ответственность); Получить необходимые знания по системе LEAN (знания должны быть получены из надежного источника); Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения LEAN служит кризис в организации); Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов; Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации); Стремиться немедленно получить результат; Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Слайд 11

Типичные ошибки при внедрении бережливого производства

Установлено семь видов основных ошибок: Непонимание роли руководства при внедрении системы LEAN Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью Начало внедрения не с «основ» Изменяются рабочие места, но не меняются привычки Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений) Обходиться без поддержки

Слайд 12

LEAN культура

Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Lean культуре - человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) сотрудников. Lean культуре соответствует и определенная корпоративная культура.

Слайд 13

Кайдзен – это настоящая философия

Философия постоянного, неторопливого совершенствования всех процессов Работать стоит только с реальными фактами Сбор и анализ точных данных +совершенствование процессов = концепция Кайдзен

Слайд 14

К концепции кайдзен относят большую часть известных японских техник менеджмента: «поставки-точно-в-срок» канбан всеобщий контроль качества, контроль качества в масштабе всей компании систему нуль дефектов систему подачи предложений и многое другое

Слайд 15

Система Кайдзен

В системе Кайдзен каждый сотрудник является равноправным партнером компании

Слайд 16

«Поставки-точно-в-срок»

Потребитель, в качестве любого последующего процесса Суть - продукция должна быть поставлена потребителю в идеальном варианте. Без дефектов, на каждом предыдущем этапе.

Слайд 17

Система КАНБАН

(CANBAN, тянущая система, pull system) - наиболее распространенная разновид-ность системы "точно в срок") - система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются не-большими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям.

Слайд 18

Слайд 19

Слайд 20

Стремление к снижению запасов – метод выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства скрывают: частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Основные требования системы CANBAN "ноль запасов", "ноль дефектов". Система CANBAN невозможна без внедрения комплексной системы управления качеством.

Слайд 21

Важными элементами системы CANBAN являются: Информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты; Система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; Система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции; Система выравнивания производства.

Слайд 22

Слайд 23

Основные недостатки системы "точно в срок": сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции; значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Слайд 24

Слайд 25

Система качества

Четырнадцать принципов Уильям Эдвардса Деминга Постоянство цели - улучшение продукции и обслуживания. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает: Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

«Производственная программа» - Производственная мощность. Теоретическая производственная мощность. Чистая продукция. Стоимость. Понятие и показатели производственной программы. Метод изготовления и тип производства. Этапы составления производственной программы предприятия. Разработка производственной программы. Валовая продукция.

«Размещение производства» - Модель фон Тюнена. Типы сырья по Веберу. Треугольник Альфреда Вебера. В. Лаунхардт. Размещение производства. Теоретическая основа курса. Теория размещения. Трудовые издержки. Экономика регионов мира. Наличие объективных закономерностей. Промышленные предприятия. Сырьевой фактор.

«Производство на предприятии» - Технологические операции. Производственные потоки. Операции. Совершенствование технологии. Время межоперационного пролеживания. Количество рабочих мест. Состав и структура рабочего времени. Принципы организации производственного процесса. Фаза. Промышленное производство. Время перерывов. Производственный цикл и его структура.

«Производство - основа экономики» - Главный источник экономических благ. Возможности участия в конкуренции. Действие рыночного механизма регулирования экономики. Главный источник экономических благ. Разделение труда, специализация, производительность труда. Опрос. Обеспечение централизованного ценообразования. Обеспечение прибылей производителей.

«Поток создания ценности» - Требования потребителя. Детали о поставках. Коммуникация. Семейство продуктов. Данные для каждого этапа. Создание Карты текущего состояния. Поток ценности. Основные этапы процесса. Этапы процесса. Добавьте дату и информацию об авторе. Вычисление времени выполнения заказа. Данные процесса. Кто несет ответственность за поток создания ценности.

«Система бережливого производства» - Альберт Эйнштейн. Число альтернативных сценариев бесконечно. Отправная точка бережливого производства. Стандартная работа. Основные принципы. Философия. Система качества. Сортировка. Типичные ошибки. Размеры производства. Кайдзен. Поставки. Стремление к снижению запасов. Система Кайдзен. 9 видов потерь.

Всего в теме 14 презентаций

(lean production, lean manufacturing англ. lean постный, стройный, без жира; в России с 2004 года принят перевод «бережливое», хотя ранее встречались варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», сейчас также встречается вариант с транслитом «лин») концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь.Toyota Бережливое производство

Отправная точка бережливого производства Ценность для потребителя С точки зрения конечного потребителя, продукт(услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление технологических элементов. Всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Основные принципы Определить ценность конкретного продукта.(Ценность – это товар или услуга за которую платит Заказчик). Определить поток создания ценности для этого продукта. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта. Позволить потребителю вытягивать продукт. Стремиться к совершенству.

5 принципов LEAN Ценность что Заказчик покупает на самом деле Цепочка Создания Ценности как создается ценность Поток улучшение цепочки создания ценности Вытягивание управление потоком только на основании реальных потребностей Совершенствование постоянный нескончаемый процесс улучшения

Другие принципы Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения); Гибкость; Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации); Самоорганизация, эволюция, адаптация

Инструменты бережливого производства Система TPM (Total Productive Maintenance) Всеобщий уход за оборудованием. Система 6 S (сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте). Быстрая переналадка (Single-Minute Exchange of Dies (буквально «быстрая смена пресс-форм» переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут). Переналадка в одно касание (One-touch setup) вариант SMED, но время переналадки уже изменяерся единицами минут, то есть не больше 9). Кайдзен(kaizen) непрерывное совершенствование. Гемба кайдзен непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости. Канбан, вытягивающее производство продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем. Информирования предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу; Точно в срок система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек Канбан. Комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше. «Пока ёкэ» («защита от ошибок», «защита от дурака») метод предотвращения ошибок специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Алгоритм внедрения LEAN - идеологии Найти проводника перемен (нужен ЛИДЕР, способный взять на себя ответственность); Получить необходимые знания по системе LEAN (знания должны быть получены из надежного источника); Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения LEAN служит кризис в организации); Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов; Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации); Стремиться немедленно получить результат; Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Типичные ошибки при внедрении бережливого производства Установлено семь видов основных ошибок: Непонимание роли руководства при внедрении системы LEAN Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью Начало внедрения не с «основ» Изменяются рабочие места, но не меняются привычки Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений) Обходиться без поддержки

LEAN культура Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Lean культуре человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) сотрудников. Lean культуре соответствует и определенная корпоративная культура.

К концепции кайдзен относят большую часть известных японских техник менеджмента: -«поставки-точно-в-срок» - канбан - всеобщий контроль качества, контроль качества в масштабе всей компании - систему нуль дефектов - систему подачи предложений и многое другое Кайдзен

Система КАНБАН (CANBAN, тянущая система, pull system) - наиболее распространенная разновид-ность системы "точно в срок") - система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются не-большими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям.

Система КАНБАН Важными элементами системы CANBAN являются: Информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты; Система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; Система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции; Система выравнивания производства.

Система КАНБАН Основные преимущества системы CANBAN: короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов; отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов; высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Система качества Четырнадцать принципов Уильям Эдвардса Деминга Постоянство цели улучшение продукции и обслуживания. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д- р Деминг призывает: Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Условия мешающие реализации внедрения системы качества Отсутствие постоянства целей; Погоня за сиюминутной выгодой; Системы аттестации и ранжирования персонала; Постоянная ротация кадров управляющих; Использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Система качества План действий 1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов; 2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении; 3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы; 4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества; 5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. 6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе; 7) Для строительства системы качества - требуется участие знающих специалистов

9 видов потерь Учитесь видеть эти потери и избавляться от них: ТРАВМЫ – причинение вреда здоровью людей ТРАНСПОРТИРОВКИ – перемещения вещей СКЛАДЫ – вещи, ожидающие своего часа ПЕРЕМЕЩЕНИЯ – излишние перемещения людей ВРЕМЯ ОЖИДАНИЯ – ожидание чего-либо ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО – слишком много продукции/ресурсов ИЗЛИШНЯЯ ОБРАБОТКА – делание того, что не добавляет ценности БРАК – «неправильные» вещи, требующие доработки 32 6 S Сортировка Сортировка Sort Избавление от ненужного Упрощение Упрощение Simplify/ Straighten Приведение в порядок, организация по соответствию Сметание Сметание Scrub/ Sweep Содержание в чистоте, обеспечение возможности видеть и решать проблемы Безопасность Безопасность Safety Устранение небезопасных условий Стандартизация Стандартизация Standardize Кто, что и когда делает для обеспечения работоспособности процесса Стабилизация Стабилизация Sustain/ Self- discipline Самодисциплина и поддержание в порядке

Вытягивание Объединяет потоковые ячейки вместе Содержит 3 элемента:Готово готовность изделия для следующего шага по цепочке – изделие вытягивается только в случае необходимости В Работе потребляется сейчас Спусковой Курок сигнал о том что нужно, где, когда и сколько

– это ФИЛОСОФИЯ, которая основана на идее устранения потерь в процессах и принципах взаимозависимости, уважения и постоянного совершенствования. – это действенная СИСТЕМА ПРОСТЫХ РЕШЕНИЙ, которая включает методы, подходы и эффективные инструменты, направленные на устранение потерь и оптимизацию процессов. Бережливое производство 3

Немного истории Концепция Лин создана на основе Производственной Системы компании Toyota и за последние десятилетия обогащена опытом лидеров мировой промышленности. Основателем Производственной Системы компании Toyota (Toyota Production System, TPS) является Тайити Оно (Ohno Taiichi). 4

Тенденции В настоящее время концепцию Бережливого производства изучают и внедряют во многих странах мира, включая Россию. Бережливое производство внедряется в таких крупных и известных компаниях как: Авиационная компания «Сухой» «Камаз» Сбербанк России Пивоваренная компания «Балтика» «Тиккурила» «Уралмашзавод» 5

Поток Создания Ценности Общее время выполнения заказа разработка производство поставка Деятельность, добавляющая ценность Потери (Муда) Поток создания ценности Все действия как создающие ценность, так и не создающие ценности, которые позволяют продукту пройти все процессы: от разработки концепции до запуска в производство и от принятия заказа до доставки. 6

Результат Лин проекта на участке сборки - упаковки 12 Высвобождение 10-ти из 12-ти операторов! Увеличение производительности в 2 раза, а в пересчете на одного оператора в 6 раз! Полностью решена проблема с качеством консервации. Исключен «человеческий фактор» Экономический эффект только от модернизации операции "сборка - упаковка" более 1 млн. руб. в год!

Проект Лин модернизации на всем заводе АЗНО 13 Лин идеи: 1.Сокращение потерь на отдельных операциях 2.Связывание процессов в поток 3.Выравнивание времени циклов операций в потоке 4.Встраивание качества в поток Основные действия: 1.Обучение рабочей группы проекта основам Бережливого производства 2.Построение Лин карт текущего и будущего состояния 3.Построение диаграммы «спагетти» участка пр-ва муфт 4.Хронометраж операций 5.Определение «узкого» места 6.Разработка технического решения проблемы качества консервации 7.Связывание процессов в поток 8.Перепланировка и доработка вспомогательного оборудования 9.Анализ потенциала увеличения производительности

Лин проект на швейной фабрике КазСПО, Алмата 16 Действия: 1.Построение Лин карт и диаграмм «спагетти» 2.Хронометраж операций 3.Распределение операций по времени такта 4.Связывание процессов в поток. 5.Перепланировка оборудования 6.Обучение швей смежным операциям 7.Организация рабочих мест по 5S 8.Организация буферного склада комплектующих 9.Разработка правил пополнения комплектующих 10.Изменение системы мотивации швей

Результаты Лин проекта на «КазСПО» До проектаПосле Производительность в день 22ед.29ед. (+30%) Время полного производственного цикла 20 дней2 дня (в 10раз) Объем незавершенного производства 29 дней2 дня (в 14,5 раз) Управляемость Слабая прогнозируемость ежедневных результатов Высокая прогнозируемость ежедневных результатов

Действия в Лин проект в АО«КМ» Проведение обучения участников Проекта Организация потока в пилотной зоне Вовлечение персонала пилотной зоны в процесс преобразований Разработка карт текущего состояния Измерения временных параметров процессов Составление фактической схемы расстановки оборудования Составление диаграммы «спагетти» Анализ потерь в системе Выявление «узких» мест в производственном процессе Распределение операций в соответствие с тактом потока Организация рабочих мест по системе 5S Прорубка окна между помещениями Перекомпоновка части оборудования

Результаты Лин проекта в АО«КМ» До проектаПосле (расчетные) Производительность (ремонтов ЭД в месяц) 10ед.20ед. (+100%) Время полного производственного цикла (время ремонта ЭД) 35 дней12 дня (в 3раза) Затраты времени ИТР (2 чел) на планирование и диспетчеризацию 8(6+2) часов в день2 (1+1) часа в день

Лин проект в ЗАО «УК Сибирский Берег» Цели проекта: Сокращение времени полного производственного цикла от клиента до сырья на одной из линий Повышение гибкости производства. Производство всей номенклатурной линейки семейства ежедневно Повышение производительности линии

Анализ «узких» мест линии Увеличение пропускной способности фритюрницы до 300 кг/час позволит увеличить общую производительность 40г и 70г пакетов на 30% Доля 40 и 70г: 63% Общее увеличение производительности линии составит 0,63 х 0,3 = 19% Загружены на 52% Загружены на 49% Загружены на 95% 12SKU: 4 вкуса (лук, ветчина, бекон, шашлык) по 3 граммовки (г) Гибкость Задействовано персонала Смена формата (граммовки) Смена вкуса Время простоя линии в смену Будущее состояние Capex 700 т.руб. Текущее состояние 12 SKU за 3 дня (по 4 SKU в день или 2 SKU в смену) 1,5 смены в день мин 60 мин % 72 SKU за 3 дня (24 SKU в день или 12 SKU в смену) 1 смена в день 11 мин 10 мин 16 %
Оценка экономического потенциала проекта Экономический потенциал Перем.ФОТ пр-ва Аренда % по кредитам Снижение расходов Оборотные средства Необеспеч. спрос 3,1 млн. руб1,1 млн. руб0,3 млн. руб 4,9 млн. руб 2,1 млн. руб 4,8 млн. руб Транспорт 0,4 млн. руб 9,7 млн. руб в год