Идеальный маркетинг о чем забыли 98 маркетологов. «Идеальный маркетинг»: Как продать что угодно. Поделитесь с потребителями информацией о них

13.11.2019

Переводчик С. Филин

Редактор Л. Мамедова

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

Published in arrangement with Harvard Business Review Press via Alexander Korzhenevski Agency (Russia).

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Предисловие

Почему никто не любит маркетологов? Руководителей компаний интересует, на что, собственно, эти умники тратят свое рабочее время; финансовых директоров – деньги; в отделах продаж считают маркетологов занудами, они, мол, мыслят слишком абстрактно и мало понимают в реальном бизнесе. Характеристики, которыми награждают маркетологов производственники и сотрудники отделов закупок, и вовсе не годятся для печати. Беда в том, что вот уже два десятка лет никто не считает маркетинг источником конкурентных преимуществ. Времена господства СМИ и массовых брендов давно миновали, а вместе с ними – и эра триумфа маркетинга. Из стратегического инструмента он превратился в тактический, расходы на него падают с каждым кварталом. Задумайтесь над тем, почему ваша компания стабильно показывает (или не показывает) более высокую (или более низкую) прибыль по сравнению с конкурентами. Какую, по-вашему, роль в этом играют маркетологи?

Справедливости ради надо отметить, что в некоторых отраслях маркетинг по-прежнему в фаворе. Все новые гиганты – Google, Amazon, Facebook и Apple – опираются именно на него. Потребительская ценность и конкурентные преимущества этих компаний основаны на информации о потребителях, а успех подкрепляется мощным брендом. Посмотрим правде в глаза: Кремниевая долина, этот инновационный лидер мировой экономики, пройдя через фазы активного развития «железа», программного обеспечения и Интернета, «вырулила» в итоге на так называемую стадию маркетинга. Причем «маркетинговый ренессанс» не ограничивается сферой высоких технологий. Его влияние заметно во множестве отраслей во всех уголках планеты. Компании, стараясь не допустить обезличивания своей продукции, уделяют все больше внимания отношениям со своими потребителями.

Эта книга предназначена для руководителей, вовлеченных в принятие стратегических решений, – для СЕО, которые стремятся усилить свои стратегии за счет маркетинга; для финансовых директоров, которые хотят получить бóльшую отдачу от вложений в маркетинг; для директоров по маркетингу и бренд-менеджеров, которые хотят заслужить большее уважение со стороны коллег путем создания ощутимых конкурентных преимуществ для своей компании.

На протяжении последних 20 лет мне посчастливилось работать с руководителями множества компаний на разных континентах и в самых разных областях бизнеса, от стартапов до транснациональных корпораций. Из-за глобализации и быстрого распространения новых технологий многие из них лишились традиционных конкурентных преимуществ. В своей книге я помогаю менеджерам вернуться к истокам, задаться фундаментальным вопросом: почему потребители покупают у нас, а не у конкурентов? Ответ на него позволит открыть простор для создания новой потребительской ценности, формирования новых источников конкурентных преимуществ.

Большинство книг, в том числе и моя, никогда не появились бы на свет без помощи друзей. Я благодарю за самоотверженную поддержку мою жену Шантал – мою музу, критика и друга. Я благодарю своих сыновей, которые терпеливо ждали, когда я закончу работу и мы снова будем кататься на велосипедах и каноэ.

Я признателен коллегам из бизнес-школы имени Ричарда Айви за профессиональное обсуждение и рецензирование моей рукописи, за конструктивное сотрудничество. Особое спасибо Марку Ванденбошу – и за прекрасные идеи, и за язвительные замечания! Декан Кэрол Стефенсон, заместители декана Родерик Уайт и Эрик Морс, директор программы МВА Фрэзер Джонсон, я очень благодарен вам за то, что вы любезно согласились предоставить мне гибкий график работы на время написания этой книги. И, конечно же, большое спасибо за поддержку коллегам из группы маркетинга!

Четкие, деловые замечания редактора Джеффа Кеои из Harvard Business Review Press многократно улучшили мою рукопись, а остальная команда HBR Press довела конечный продукт прямо-таки до совершенства. Я получил истинное удовольствие от работы с моим агентом Эсмондом Хармсвортом из Zachary Schuster and Harmsworth. Я преклоняюсь перед его знанием законов и дебрей издательского мира, умением «отсечь» все лишнее – и перед его чувством юмора!

Во время творческих отпусков я часто гостил у коллег из бизнес-школы INSEAD (в Фонтенбло во Франции и Сингапуре) и очень благодарен им за гостеприимство. Дорогие сотрудники факультета маркетинга, мне бесконечно дороги наши незабываемые беседы! А идея этой книги родилась во время моей поездки в бизнес-школу Влерик (Бельгия) и дискуссий с Филиппом Хаспеслагом, Стивом Майлом, Мэрион Дебрин и Фрэнком Гедертиром. Спасибо Flanders DC за финансовую поддержку и лично Ливии Пиджаковой за предоставленное исследование, которое легло в основу главы 4!

Я очень признателен Джону Бредли за беседы об истории маркетинга и за совместную работу над рукописью «Будущей истории маркетинга», подготовленной нами давным-давно. Спасибо и Нейлу Даггалу, поделившемуся со мной идеями, которые очень помогли в работе над книгой!

Благодарю студентов-докторантов Чарана Багга, Теодора Ноусворти и Джоди Уэлан за обсуждение ранних вариантов рукописи и полезные комментарии к ним. А еще моих близких друзей, ставших первыми читателями этих страниц!

Спасибо вам, Кортни Хэмбидс и Кирра Клеменс! Вы неустанно форматировали и нумеровали многочисленные версии книги. Благодаря вам я не запутался в них!

Ну и, наконец, спасибо руководителям компаний, в которых я проводил мастер-классы, брал интервью и участвовал в совещаниях, – за открытость, дельные предложения и вообще за помощь. Эта книга – для вас!

Введение
Ориентир – на потребителя

Вопрос «Чем вы занимаетесь?» являет собой классическое начало для беседы на вечеринке. Мы отвечаем на него не задумываясь. И вот на что я обратил внимание: в подавляющем большинстве ответов описывается или продукт, или его свойства: «Я занимаюсь пластиковыми окнами», «Я работаю в компании, которая выпускает программное обеспечение для управления рисками» или «У нас свой банк». Эти точные и емкие фразы много говорят о том, какими менеджер видит свой бизнес и его стратегию.

50 лет назад в своей поистине революционной статье «Маркетинговая близорукость», опубликованной в Harvard Business Review, Тед Левитт продемонстрировал, насколько опасно трактовать этот безобидный, на первый взгляд, вопрос слишком узко. Левитт утверждал, что в свое время железнодорожники проиграли в конкурентной борьбе авто- и авиаперевозчикам лишь потому, что вовремя не осознали простого факта: железнодорожные компании занимаются транспортировкой конкретных грузов, а не некими абстрактными «железнодорожными перевозками». Сегодняшний бизнес страдает такой же близорукостью, что и во времена Левитта. Долгое и мучительное угасание Eastman Kodak логично завершилось банкротством – а все потому, что хотя цифровая фотография и была изобретена в ее лабораториях, сама компания не взяла вовремя под контроль переход рынка на эту новую технологию. Левитт сказал бы, что компания ошибочно считала своим бизнесом производство фото- и кинопленки, а не развитие технологий сохранения изображений. Точно так же и компания Xerox увязла в болоте прозаического бизнеса обработки документов, хотя популярность у потребителей и многочисленные исследования рынка позволяли ей занять господствующее положение в области обработки информации – одной из наиболее быстрорастущих отраслей в последние сорок лет. В эту же категорию «невыученных уроков» попадает пример с BlackBerry. Компания настолько сроднилась с одной из составляющих своего продукта – физической клавиатурой и настолько переоценила свою власть на рынке корпоративных пользователей, что упустила из виду появление смартфонов с сенсорными экранами. Результат – потеря своего некогда бесспорного лидерства, причем гораздо быстрее, чем это можно было предположить.

Я всегда стараюсь понять, что представляет собой «центр тяжести» того или иного бизнеса. Варианты ответов на вопрос «Чем вы занимаетесь?» подсказывают, что менеджеры считают «основными двигателями» потребительской ценности и на чем в первую очередь сосредотачивают свое внимание.

Новый вопрос

На протяжении последних 20 лет я задавал вопрос «Чем вы занимаетесь?» тысячам менеджеров по всему миру. А следом за ним еще один: «Почему ваши потребители покупают у вас, а не у ваших конкурентов?» И что же? Ответы на первый вопрос из года в год описывают продукцию или производственные мощности компаний. Меня всегда поражает, насколько редко отвечающие упоминают потребителей или потребительскую ценность продукта! Так же, как во времена Левитта, менеджеры полностью олицетворяют свою деятельность с выпускаемыми их компанией продуктами. И неудивительно! На «взлелеивание» последних компании тратят неадекватно много времени, усилий и ресурсов. Вся структура бизнеса, как правило, ориентирована на продукт. В компаниях имеются продуктовые дивизионы и продуктовые менеджеры. Рентабельность также рассчитывается в разрезе продуктов (а не клиентов). Планирование и бюджетирование строятся вокруг продукта; к объемам его выпуска привязаны повышения по службе и премии. Все надежды и устремления менеджеров нацелены на инновации в продуктовой линейке и безостановочный выпуск все новых и новых продуктов. Послушать некоторых – так светлое, свободное от конкуренции будущее всецело зависит от способности создавать лучшие продукты! А разве может быть по-другому? Ведь деньги появляются только тогда, когда продукт покидает территорию предприятия! Объемы его выпуска легко измеримы; к единице продукции привязаны выручка, затраты и прибыль; расчет всех сводных показателей опирается на количество выпущенных и проданных изделий… и т. д. и т. п.

Задавая второй вопрос, я пытаюсь понять, что руководители компаний считают своим главным конкурентным преимуществом. Почему потребители покупают у вас, а не у ваших конкурентов, допытываюсь я. И, как правило, слышу в ответ: «Они нам доверяют», «У нас надежная сеть поставок», «Благодаря нашей системе обслуживания», «Мы хорошо знаем своих клиентов», «Мы обеспечиваем бесперебойность их деятельности», «Они считают нас уникальными», «Мы крупный игрок на рынке», «У нас хорошая репутация», «Из-за нашего бренда». Редко кто в качестве причины называет лучший продукт или более низкую цену. Иными словами, ответы на вопрос: «Почему потребители покупают именно у вас?» почти полностью попадают в сферу взаимодействия с потребителями. Доверие, надежность поставок, качество обслуживания, знания, опыт и репутация не могут быть выпущены на заводе, упакованы и проданы в магазине. Все это – источники потребительской ценности. Компании разрабатывают и используют определенные процедуры, процессы и системы для снижения рисков своих потребителей и затрат на ведение бизнеса. Собственно, поводом к написанию этой книги послужил огромный логический разрыв между тем, почему потребители покупают у той или иной компании (уровнем потребителя) и тем, на что она тратит большую часть своих сил и ресурсов (уровнем продукта).

Определимся с терминами

Прежде чем пуститься в путь, имеет смысл определиться с терминологией. Термин взаимодействие с потребителями я использую применительно к ситуациям, когда покупатель вступает в контакт с продавцом, продуктом продавца или информацией о продавце, доступной на рынке. У продавцов обычно есть цели , скажем, увеличивать продажи на 10 % в год, получить прибыль в размере $10 млн, завоевать симпатии потребителей или занять максимально большую долю рынка. Цели имеют больше смысла, когда определяются относительно конкурентов . Чтобы достичь своих целей, компании разрабатывают стратегию , которая описывает, как именно предстоит создавать потребительскую ценность и опережать конкурентов. Важно то, что ценность не ограничивается одними свойствами продукта – она должна включать в себя сферу обслуживания потребителей, а также чувства и эмоции, например спокойствие и комфорт. В процессе создания потребительской ценности игроки рынка стремятся к уникальности, обособлению от конкурентов. Они знают: при наличии уникального предложения их целевая аудитория будет готова больше покупать или больше платить – причем не единожды. Компании стараются разработать систему, способную помочь им создавать потребительскую ценность год за годом, выгодно отличаясь от конкурентов, не имеющих подобной системы. Иными словами, компании стремятся обеспечить себе конкурентное преимущество – способ создания потребительской ценности, недоступный их конкурентам и, желательно, устойчивый. Но поскольку его, к сожалению, невозможно создать раз и навсегда, компании вынуждены постоянно инвестировать в инновации , то есть искать все новые и новые способы создания потребительской ценности.

Смещение «центра тяжести»

Базовой идеей этой книги является понятие «центра тяжести» бизнеса. Традиционно компании ищут конкурентное преимущество на уровне продукта, то есть в той части цепочки создания ценности, которая относится к производству и продукту. Успеха здесь обычно добиваются за счет строительства более крупных заводов и экономии на масштабе; поиска нового, более дешевого сырья или рабочей силы; более эффективной организации процессов изготовления, перемещения и хранения готовой продукции; наконец, за счет изобретения все более изощренных вариантов продуктов, свойств, которые не могут воспроизвести конкуренты. Исторически уровень продукта казался бесконечно важным. Во всяком случае, в прошлом компании обеспечивали себе господствующее положение на рынке и получали огромные прибыли именно перечисленными выше способами:

В начале автомобильной эры Генри Форд создал настолько масштабное и безупречно организованное производство, что себестоимость автомобиля Ford T оказалась значительно ниже, чем у конкурентов. Это достижение обеспечило Форду серьезную фору при разделе рынка. Первыми преимущества экономии на масштабе и конвейерной обработке признали производители мыла, химикатов, продуктов питания и текстиля. В ХХ веке масштаб бизнеса стал одним из основных источников конкурентных преимуществ и изменил правила игры практически во всех отраслях.

Захватив большую часть мирового рынка и оказавшись на голову выше своих конкурентов, компания De Beers, занимающаяся добычей и огранкой алмазов, наслаждалась своим уникальным положением несколько десятилетий. Мало в какой другой отрасли можно найти подобного игрока, контролирующего практически все источники сырья. И уж совсем мало кто способен воспользоваться сложившейся ситуацией для конвертации своего конкурентного преимущества на уровне продукта в прибыль!

Непререкаемое глобальное лидерство расположенной в Индии софтверной компании Infosys – результат возможности недорого нанимать квалифицированную рабочую силу: программистов, системных аналитиков и инженеров. Клиенты ценили компанию за мобильность – она способна оперативно формировать команды опытных специалистов для работы над короткими проектами в соответствии с нуждами клиентов. Это конкурентное преимущество Infosys долго казалось недостижимым.

Розничный гигант Walmart создал непревзойденную логистическую сеть по перемещению товаров от поставщиков в свои магазины. Разветвленность и высокая эффективность логистики означают снижение транспортных расходов на единицу продукции и потерь при транспортировке, а также уменьшение числа покупателей, недовольных отсутствием товара на полке. Все это позволило Walmart удерживать более низкие, чем у конкурентов, цены.

Крупнейший в мире автопроизводитель – компания Toyota известна своим бескомпромиссным отношением к качеству своей продукции. Оно является определяющим на всех стадиях производства автомобиля, от разработки прототипов и организации сборочной линии до стимулирования групп контроля за качеством. Благодаря этому преимуществу Toyota создает более надежные автомобили, чем ее конкуренты – и их охотнее покупают.

Компании, которые неустанно разрабатывают новые продукты, измеряют степень своей инновационности по объему выручки, приходящейся на продукцию, выведенную на рынок в последние три – пять лет.

Но мир быстро меняется. История знает примеры, когда уникальные конкурентные преимущества устарели буквально за одну ночь. Господству De Beers положили конец более дешевые российские алмазы, в одночасье наводнившие рынок после окончания холодной войны. Легкая жизнь Infosys закончилась, когда другие IT-компании вроде Accenture и IBM начали массово набирать сотрудников в Индии. (К 2009 г. в штате IBM в Индии насчитывалось больше инженеров, чем в США, а к 2013 г. она практически свела на нет конкурентные преимущества своих индийских соперников.) Walmart столкнулся с серьезной конкуренцией после того, как продукты до магазинов начали доставлять независимые транспортные компании. С выходом на международную арену глобального поставщика многих видов продукции – Китая независимые логистические фирмы вроде гонконгской Li & Fung сделали некогда уникальные технологии Walmart общедоступным сервисом. Теперь его может позволить себе любой конкурент сети. А возможность заказать продукцию у сторонних производителей, таких как азиатская Foxconn, означает, что любому их клиенту доступны все преимущества экономии на масштабе. Отныне для снижения издержек совсем не обязательно строить собственные гигантские заводы.

Компании, гревшиеся когда-то в лучах славы благодаря качеству своей продукции, также почувствовали зыбкость этого, казалось бы, бесспорного конкурентного преимущества. Столкнувшись с лавиной негативных публикаций по поводу дефектов тормозной системы у своих автомобилей, Toyota обнаружила, что репутацию производителя качественных машин потерять легче, чем заслужить.

Столь же непрочно и положение тех, кто делает ставку на инновации. Правила игры изменились – и вот уже такие компании, как Ideo и Jump, предлагают на открытом рынке услуги по разработке инновационных продуктов и современного дизайна. Воспользоваться еще в недавнем прошлом недоступной привилегией сегодня может любой участник рынка. Основанные на продукте конкурентные преимущества ослабевают или вовсе исчезают по мере того, как конкуренты обеспечивают себя когда-то уникальными активами, технологиями и производственными мощностями или получают возможность воспользоваться ими на стороне.

Господствовавший на протяжении последних 250 лет подход быстро меняется на постиндустриальную модель уровня потребителя. В рамках этой модели потребительская ценность создается в ходе взаимодействия с клиентами, конкурентные преимущества возникают на открытом рынке, а основные затраты связаны с привлечением, удовлетворением потребностей и удержанием покупателей.

Чем вызван сдвиг на уровень потребителя

Вот три критически важных аспекта любого бизнеса, имеющих отношение к сдвигу на уровень потребителя: суть конкурентного преимущества; вид деятельности, создающей потребительскую ценность (за что, собственно, платит потребитель); номенклатура постоянных затрат компании. Сдвиг на уровень потребителя приводит к серьезным изменениям стратегии и методов измерения, мониторинга ключевых показателей бизнеса и управления ими. Руководителям придется поломать голову в поисках новых форм создания потребительской ценности и новых источников конкурентных преимуществ. Иными словами, компания должна перейти на другой уровень, то есть переформулировать свою стратегию под потребителя.

Размывание конкурентных преимуществ, основанных на продукте, не ограничивается каким-то отдельным географическим регионом или отраслью. Оно происходит во всем мире, встречается во всех отраслях и затрагивает компании любого размера. Его вызывают новые мощные силы. Главная из них – стремительное обезличивание продуктов и производств. Сегодня производители способны скопировать внешний вид любого инновационного продукта (настолько грамотно, что, пользуясь им, потребитель не почувствует разницы), а затем вывести его на рынок за гораздо меньшие деньги и время, чем те, что потребовались его создателю. Даже в отраслях, где новые продукты защищены патентами, скажем, в фармакологии аналоги начинают продаваться еще до истечения срока действия патента – конкурентам достаточно просто немного видоизменить оригинальную формулу.

Еще одна сила – аутсорсинг производства товаров. Даже былые производители-рекордсмены вроде Nike и HP больше не выпускают свою продукцию сами, а размещают заказы на сторонних производствах, в основном в Азии. Аутсорсинг требует стандартизации задач, процессов и качества. Такая стандартизация делает продукты доступнее для конкурентов. Разработка, производство и даже дизайн становятся столь универсальными, что обеспечить на их основе сколько-нибудь долгосрочное конкурентное преимущество все труднее и труднее. Мир все больше походит на модель, описанную Й. Шумпетером , темп созидательного разрушения растет. Заметный вклад в этот процесс вносят быстрый и свободный переток информации и человеческих ресурсов, открытые рынки создания новых продуктов и инвестиционных возможностей, методы обратной разработки и глобальный аутсорсинг.

Посмотрите, насколько легко копируются новые продукты в уже упомянутом Китае. Поддельные китайские айфоны стоят меньше $100, кроссовки Nike из Путяня практически неотличимы от оригинальных и во многих странах мира успешно выдаются за них. На рынке полно и легальных «клонов». Как правило, многие технические новинки – скажем, беспроводные технологии, NFC, HTML5 – основаны на единых отраслевых стандартах, к которым, по определению, имеют доступ и конкуренты. По заказу тех же конкурентов независимые дизайнеры, производители и специалисты по логистике превращают определенный набор базовых технологий в конечный продукт. В конце концов «кирпичики», из которых этот продукт складывается, унифицируются, и конкурентные преимущества, державшиеся на продуктовой уникальности, размываются.

Впрочем, все вышесказанное совершенно не обязательно приводит к появлению во всем похожих друг на друга игроков-двойников, яростно борющихся за место под солнцем. В следующих главах мы станем свидетелями того, как «центр тяжести» смещается в сторону потребителя и становится источником новых долговременных конкурентных преимуществ. Компании, осознавшие важность ориентации на потребителя, строят бизнес, которому суждено доминировать над конкурентами в будущем.

Исследователи этой достаточно молодой области рыночных отношений сталкиваются с парадоксом. Дело в том, что источники таких конкурентных преимуществ и иллюстрирующие их примеры относительно новы, а для того, чтобы с уверенностью говорить об их успешности и устойчивости, требуются длительные наблюдения. Именно поэтому в качестве примеров для своей книги я сознательно отобрал компании, за которыми слежу многие годы и даже десятилетия.

Теодор Левитт – американский экономист, профессор Гарвардской школы бизнеса, считается одним из основателей современной глобалистики. – Прим. ред.

Йозеф Алоиз Шумпетер – австрийский и американский экономист, политолог, социолог и историк экономической мысли. Согласно теории Й. Шумпетера, экономика живет и развивается благодаря уничтожению старых компаний, методов и идей, на смену которым приходят новые, более производительные и прибыльные. – Прим. ред.

Переводчик С. Филин

Редактор Л. Мамедова

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

Published in arrangement with Harvard Business Review Press via Alexander Korzhenevski Agency (Russia).

Предисловие

Введение

Ориентир – на потребителя

Полистать книгу

О книге
Об авторе
Рецензии (5)
Отзывы

Цитата

«Вы не можете достойно конкурировать, уступая соперникам в свойствах продуктов, уровне и темпах их производства и обновления. Но для закрепления своего положения вам придется обеспечить превосходство и в работе с потребителями».
Нирадж Давар

О чем книга «Идеальный маркетинг: О чем забыли 98% маркетологов»

Перед маркетологами всех отраслей вновь и вновь встают вопросы: в чем искать конкурентные преимущества продукта? Как сохранять позиции на рынке? Дешевые клоны появляются как грибы после дождя, и потребители все чаще изменяют известным брендам с менее громкими, но более выгодными аналогами. Инвестиции в разработки новых продуктов и технические инновации все меньше и меньше дают финансовую отдачу.
По мнению профессора Нираджа Давара, успех в будущем ждет клиентоориентированный бизнес. На примере различных компаний автор показывает, что самые мощные конкурентные преимущества, которые практически невозможно повторить, лежат на уровне потребителей, а не продукта. В своей книге профессор Давар подробно рассматривает инструменты сбора данных о потребительских интересах и методы их анализа.

Почему книга «Идеальный маркетинг: О чем забыли 98% маркетологов» достойна прочтения

После прочтения книги вы вспомните то, что всегда знали, но почему-то забыли: ключ к успеху - понимание клиента.
Вы научитесь мониторить запросы потребителей и модернизировать свой продукт и его рекламу с учетом этих запросов.
Приятный бонус: вы узнаете много интересных историй из практики крупных мировых компаний.

Кто автор

Нирадж Давар - профессор бизнес-школы Айви (Канада и Гонконг). Известный специалист по маркетингу и стратегии, читал лекции в ведущих бизнес-школах Европы и Азии. Работает с руководителями высшего звена глобальных компаний, участвовал в проектах BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L’Oreal и McCain Foods на трех континентах. Сотрудничал со стартапами в сфере информатики и биотехнологий. Его статьи публикуются в Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review, Financial Times, International Herald Tribune и других крупных изданиях.

Ключевые понятия

Рецензия от Тимура Асланова

«Идеальный маркетинг» - это еще одна книга про идеальный маркетинг (тавтология в самом начале - в этом что-то есть, не находите?), о котором я уже упоминал в предыдущей рецензии на «По рекомендации» Джона Янча. Если вы любите Amazon, Nike и Google, живете в мире технологичных стартапов, Кикстартера и Цукерберг Позвонит, то вам она понравится. Мне тоже понравилась, но скорее не из-за мысли, а из-за... Читать полностью

Рецензия от Андрея Кравченко

Эта та книга которую обязаны прочитать все топ-менеджеров страны. Основная ценность книги – это, то что она помогает сдвинуть центр тяжести маркетинга с функции продвижения до функции понимания и работы с клиентами. В последнее время это актуально для 90% предприятий страны. Так или иначе бюджеты порезали многим отделам маркетинга и самой работающей инвестицией является создание программы лояльнос...

Достоинства: Хорошо оформлена. Кто привык ставить низкие оценки за качество бумаги и печати - эта книга ВАША Недостатки: Вода водянистая. Терпеть не могу книги в стиле Филипа Котлера: "вот, мол, знаете есть бренд Coca-Cola, посмотрите на их маркетинг. Или гениальная компания Apple, как они умело выстраивают армию фанатов". Комментарий: Собственно, книга - это описание историй других брендов. Причем брендов крупных. Подобные книги, может, и хороши для владельцев большого бизнеса. Но если вы работаете на средний или малый бизнес, рекомендую потратить время на собственные размышления, а не на чтение этой книги.

Гонин Егор 0

В принципе ничего нового для себя я не нашёл. Но кое-какие знания обновил. Основная идея книги - работа с клиентами. Любить клиента и всячески развивать в нём любовь к вашей компании/бренду. Понравилось в книге то, что после каждой главы есть вопросы для самоконтроля. Получается, не просто читаешь книгу, а ещё проверяешь, насколько хорошо усвоились новые знания. О «внутренностях» книги: вёрстка - 5 из 5; шрифт - жирная четвёрка; расстроило - отсутствие закладки и пустых страниц для записей, пришлось писать внутри обложки.

Стратегическое конкурентное преимущество, и только оно! Только оно в состоянии превратить нечто совершенно не нужное и простое в вещь, крайне необходимую при любом контакте с посторонними людьми. Также надо помнить о том, что “настроения людей следуют дневному биологическому ритму, не знающему культурных и социальных границ”. Соответственно для конкурентного преимущества также важно время, в период которого вами совершаются какие-то правильные, а чаще неправильные действия. Любопытно почитать на досуге.

Нарбетов Руслан 0

Нирадж посвятил свою книгу забываемому сегодня понятию традиционного маркетинга. Да и не только традиционного, а вообще - маркетинга. Немного странно читать о подобных проблемах в прогрессивном мире (наша российская книга не вызвала бы большого удивления). Но получается, что они есть. И как всегда, решение проблем приходит не в виде абстрактного совета ни о чем, а в виде конкретных рекомендаций по доработке взаимоотношений с потребителями.

Кардава Андрей 0

“Послушать некоторых - так светлое, свободное от конкуренции будущее всецело зависит от способности создавать лучшие продукты! А разве может быть по-другому?” - задается вопросом автор и сам же отвеачет на нее аж 216 страницами. Конечно, может. Продукты легко подделать, легко ими надоесть потребителю, но человеческим отношением, вниманием и точностью, т.е. личными качествами, ассоциирующимися с качеством компании в целом, надоесть просто невозможно. Вот так примитивно, в двух словах я передаю смысл этой необходимой и полезной книги.

Кто владеет потребителем, тот обойдёт конкурентов - в этом убеждает в своей книге «Идеальный маркетинг» («Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers») профессор Школы бизнеса имени Ричарда Айви Нирадж Давар. Он работал с глобальными компаниями, участвовал в проектах BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L’Oreal и McCain Foods на трёх континентах и пришёл к выводу, что слишком много компаний до сих пор строят свой бизнес вокруг продукта, тогда как для их развития необходимо сфокусироваться на потребителе. На русском языке «Идеальный маркетинг» появится в продаже в конце мая. «Секрет» публикует выдержки из книги, которые помогут руководителям определиться со своей маркетинговой стратегией.

Ориентация на продукт как стратегия - устарела

На протяжении последних 20 лет я задавал вопрос «Чем вы занимаетесь?» тысячам менеджеров по всему миру. А следом за ним ещё один: «Почему ваши потребители покупают у вас, а не у ваших конкурентов?» И что же? Ответы на первый вопрос из года в год описывают продукцию или производственные мощности компаний. Меня всегда поражает, насколько редко отвечающие упоминают потребителей или потребительскую ценность продукта!

Традиционно компании ищут конкурентное преимущество на уровне продукта, то есть в той части цепочки создания ценности, которая относится к производству и продукту. Но мир быстро меняется. История знает примеры, когда уникальные конкурентные преимущества устарели буквально за одну ночь. Господству De Beers положили конец более дешёвые российские алмазы, в одночасье наводнившие рынок после окончания холодной войны. Лёгкая жизнь Infosys закончилась, когда другие IT-компании вроде Accenture и IBM начали массово набирать сотрудников в Индии. (К 2009 году в штате IBM в Индии насчитывалось больше инженеров, чем в США, а к 2013 году она практически свела на нет конкурентные преимущества своих индийских соперников.)

Господствовавший на протяжении последних 250 лет подход быстро меняется на постиндустриальную модель уровня потребителя. В рамках этой модели потребительская ценность создаётся в ходе взаимодействия с клиентами, конкурентные преимущества возникают на открытом рынке, а основные затраты связаны с привлечением, удовлетворением потребностей и удержанием покупателей.

Где находится ваш «центр тяжести»?

Все руководители компаний должны задать себе следующие три вопроса. Ответы на них помогут выяснить, где же находится «центр тяжести» их бизнеса:

На что приходится основная доля ваших постоянных затрат? На производство, НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. - Прим. ред. ) или на деятельность, направленную на привлечение, удержание и удовлетворение потребителей?

Какие из предпринимаемых вами шагов потребители ценят больше всего? За что они, скорее всего, готовы платить премию? Каковы причины их лояльности? На какую часть спектра «продукт - потребитель» приходится эта деятельность?

В какой части этого спектра расположено ваше конкурентное преимущество? И как обстоят дела с долговременной дифференциацией вашей компании?

Расположение «центра тяжести» вашего бизнеса (относительно других игроков отрасли) определяет степень вашей конкурентоспособности. Всё чаще оказывается, что доминирующие в XXI веке компании умеют мастерски работать с потребителями.

Определите издержки и риски потребителя

Лучшее, что можно сделать для построения конкурентного преимущества на уровне потребителя, - выяснить не лежащие на поверхности болевые моменты в областях вашего взаимодействия с ним. Сформулировать их помогут три следующих вопроса.

Каковы скрытые издержки, которые несут потребители, покупая и используя ваш продукт?

Каковы скрытые риски, которые они берут на себя, имея дело с вашей компанией и вашим продуктом?

Почему потенциальные потребители не покупают у вас (иными словами, какие издержки и риски не дают им это делать)?

Компании редко уделяют внимание издержкам и рискам покупателей, поскольку эти аспекты продавцам, как правило, не видны: они возникают или до, или после заключения сделки. Но снижение издержек и рисков на уровне потребителя создаёт заметную и весомую ценность - настолько весомую, что часто она намного превышает выраженную в денежном эквиваленте цену самого продукта.

Возьмём простой пример: есть множество способов купить банку Coca-Cola. Покупатель может отправиться в супермаркет или на оптовый склад и приобрести упаковку Coca-Cola из 24 банок. Она обойдётся ему в $5,99, то есть около $0,25 за банку. Но оказавшись в парке в жаркий летний день тот же человек, захотев пить, с радостью отдаст и $2 за банку Coca-Cola из торгового автомата. Поскольку банку Coca-Cola можно купить и на оптовом складе за $0,25, и в парке за $2, премия в 700% во второй цене отражает ценность, которая создаётся деятельностью компании на уровне потребителя, в процессе взаимодействия с рынком. В данном случае премия в 700% настолько велика, что никакие усилия на уровне продукта, направленные на снижение расхода сырья и материалов, издержек, связанных с производством и хранением каждой банки напитка, подобного куша обеспечить не в состоянии.

Откажитесь от традиционных приоритетов

Для получения правильного результата необходимо задуматься над тем, какие издержки и риски потребителей (ищущих, приобретающих, использующих и утилизирующих производимую вами ценность) вы можете снизить, а не над тем, как получить ещё большую экономию на масштабе.

Громкая битва студий звукозаписи с интернетом, его пользователями и пиратами была в самом разгаре, когда вдруг на сцене появилось новое действующее лицо, не имеющее прямого отношения к музыкальной отрасли, - Стив Джобс. Глава Apple быстро понял, что столпы музыкальной индустрии потеряли контроль на уровне потребителя - и, следовательно, в конечном итоге потеряют контроль и на уровне продукта. Пока студии гадали, как «переставить свои лежаки», чтобы «поспеть за солнцем», Джобс принялся энергично преобразовывать потерпевшую фиаско «музыкальную» бизнес-модель. Apple решила создать организованный рынок, имеющий ценность для потребителей музыки и стимулирующий её производителей. Ценность, состоящую не только из самой музыки, но и способа её покупки, хранения и прослушивания. Революционный вклад Apple заключался в разработке комплексного решения, создававшего достаточно ценности для слушателя, готового платить $0,99 за песню. Возможность поиска, рекомендации, плейлисты, настройки, лёгкость использования и хранения, легальность и принцип «Моя музыка всегда со мной» - всё это элементы ценности уровня потребителя.

Почему эту идею не реализовали сами игроки музыкальной отрасли? Потому что они были твёрдо убеждены: потребительская ценность существует исключительно на уровне продукта, то есть на уровне «что», и не замечали возможности её создания на уровне потребителя, то есть на уровне «как».

Клуб потребителей - главное преимущество компании

Начало XXI столетия ознаменовалось на рынке новым потребительским трендом - кофе для гурманов. В Nestle почувствовали: момент настал! Чашечка вкусного крепкого кофе, полученного простым нажатием кнопки, - что может быть лучше для семейного утра? К созданию собственной модели прямой дистрибуции кофейных капсул компания пришла случайно - в результате неудачной попытки продавать Nespresso через традиционные розничные сети. Сами кофемашины можно было купить в крупных торговых центрах и специализированных магазинах бытовой техники, капсулы же заказывались только через интернет или по телефону напрямую в Nespresso Club. Результатом стал менее быстрый старт, но больший контроль над презентацией продукта, его продвижением и действиями конкурентов. Сегодня NCS чувствует своего потребителя гораздо лучше, чем если бы продавала свой продукт только по традиционным розничным каналам.

В итоге система Nespresso стала мировым хитом, и представители розницы начали обращаться в компанию с просьбой разрешить им продавать этот продукт. Nestle ответила отказом. Дальнейшие события можно было спрогнозировать: в схватку вступили конкуренты, вспыхнули патентные войны. Компании помогли выстоять 1700 полученных загодя патентов. Но сроки многих из них скоро истекут, и тогда у Nestle останется одна защита - Nespresso Club с его 12 млн членов по всему миру, тремя сотнями бутиков - прямых дистрибьюторов в крупнейших городах - и иными преимуществами уровня потребителя. Именно клуб потребителей, как можно предположить, станет главным конкурентным преимуществом компании, труднопреодолимым барьером для выхода на этот монопольный рынок новых игроков.

Поделитесь с потребителями информацией о них

Представьте себе, что у вас 500 потребителей и у каждого - один из 500 элементов головоломки. Хотя каждый из этих элементов уникален и сам по себе, но, собранные вместе, они дают нечто большее. Но часто ли предпринимаются попытки их собрать? Обычно эти элементы пылятся в шкафах или прозябают в базах данных. Для того чтобы потребители увидели их в общем контексте, нужно суметь взглянуть на проблему со стороны. Найдя способ совместить пять сотен, или тысяч, или миллионов крупиц информации, распределённых среди потребителей, вы, возможно, обнаружите не замеченные никем закономерности. На их основе ваши клиенты смогут принимать иные, более правильные решения, что добавит ценности и вашим взаимоотношениям.

Возьмем компанию Netflix, совершившую революцию в бизнесе видеопроката и породившую целую волну подражателей. Компания до сих пор опережает конкурентов благодаря созданной ею системе сбора и анализа рыночной информации. Её соперник из «реального» мира - Blockbuster - остался далеко позади не только потому, что Netflix работает через интернет и не несёт расходов на содержание инфраструктуры - торговых помещений, уставленных стеллажами. Главный козырь Netflix - информация, которую компания собирает с помощью своей клиентской сети: зрители присваивают просмотренным фильмам рейтинги, и компания использует их для рекомендаций другим киноманам. Выстроив систему рыночных связей и сбора, анализа и применения информации, Netflix остаётся недостижимой для конкурентов. Информация от участников рынка - это актив уровня потребителя: Netflix удалось сделать её доступной для клиентов и тем самым снизить их риск выбрать «не подходящий» для себя фильм. Из-за этого потребители возвращаются к Netflix снова и снова, несмотря на принятое компанией в 2012 году решение единовременно поднять цены на 60%.

Передавайте знания одного клиента другим

Вы берёте информацию в одном месте и применяете её в другом. Учитесь у одного клиента и применяете полученные знания, чтобы помочь другому. Выступаете в качестве посредника между двумя сторонами, которые могут получить пользу от знакомства.

На этом рынке однозначно выделяется система Amazon. Своим стремительным взлётом Amazon обязана не тому, что продавала лучшие товары, а тому, что лучше других организовала свои продажи. Покупатели высоко оценили предложенный компанией механизм рекомендаций и советов таких же потребителей, как они. Благодаря глубине обработки получаемых данных Amazon зачастую раньше своих посетителей узнаёт, чего они хотят. Научившись связывать продавцов с покупателями, компания превратилась в крупнейший в мире виртуальный торговый центр. Конкурентам довольно трудно копировать функции передачи и связывания. Если бы последователи Amazon захотели снабжать своих потребителей аналогичной информацией с такой же точностью и надёностью, им пришлось бы для начала воспроизвести и необъятное покрытие аудитории, которое есть у Amazon, опыт взаимодействия этой компании с миллионами пользователей, как и миллионов пользователей друг с другом.

Позволяйте клиентам сравнивать себя друг с другом

Бенчмаркинг обеспечивает потребителям бесценную возможность определить свое положение в важной для них системе координат, сопоставить его с положением других покупателей. В результате могут меняться и решения, и поведение людей. Скажем, семьи сильнее снижают свой уровень потребления и сознательнее относятся к повторной переработке продуктов, если имеют возможность сравнить себя с соседями или друзьями, чем когда знакомятся с абстрактными данными об объёмах потребления. Оказывающая коммунальные услуги компания Opower позволяет пользователям войти в систему и сравнить свои счета за электричество со счетами друзей по Facebook. Результат - значительное снижение потребления электроэнергии.

Список конкурентов определяют потребители…

При составлении списка конкурентов нужно руководствоваться не собственными соображениями, а найти способ узнать мысли потребителей. Это нелегко, но дело того стоит. Есть вероятность, что ваш список и список потребителя не совпадут. Несомненно, список последнего будет точнее отражать реальную ситуацию в плане конкуренции, чем тот, который составите вы в тиши своего кабинета. В списках потребителей могут оказаться сюрпризы. Возможно ли, чтобы серьёзным конкурентом швейцарских часов Omega за $3 000 выступила фотокамера Nikon? Представляли ли себе руководители Omega и Nikon, что их компании будут конкурировать друг с другом? Разрабатывали ли они свои корпоративные стратегии с учётом наличия конкурентов, которые работают в других продуктовых категориях? А надо бы: как оказалось, эти бренды - прямые конкуренты. Многие интернет-магазины сейчас показывают посетителям, купившим или заинтересовавшимся каким-то товаром, список продуктов, которые уже купили или посмотрели другие люди. По данным Amazon, покупатели, приобретавшие часы Omega Seamaster, любили поглазеть и на Nicon D800 (цена камеры составляет примерно те же $3 000).

Продукты и бренды, которые потребитель рассматривает перед покупкой вашего товара, - ваши конкуренты. Продукты и бренды, которые потребитель приобретает после того, как рассмотрит ваш товар, - тоже ваши конкуренты.

…Но на этот список можно влиять

После попадания в набор рассматриваемых потребителем вариантов вы сталкиваетесь со вторым стратегическим вызовом - сделать членство в этом клубе максимально эксклюзивным. Чем меньше набор, тем меньше конкурентов и, хочется надеяться, слабее конкуренция. Вы должны влиять на то, кто ещё попадает в заветный список вместе с вами.

Представьте себе, что вы - производитель прохладительных напитков и разработали напиток для борьбы с обезвоживанием организма. Свою новинку вы можете позиционировать по-разному: как лекарство при расстройствах пищеварительного тракта, как способ восполнения потери жидкости после тренировки и, наконец, как средство от похмелья. В каждом случае речь идёт об одном и том же продукте - отличаются лишь используемые потребителями критерии покупки. Соответственно, различаются и конкуренты. Выбирая, как позиционировать продукт, менеджеры обычно особое внимание уделяют объёму и темпам роста рынка, но упускают из вида такие пункты, как интенсивность конкуренции и состав конкурентов. Вы не хотите столкнуться нос к носу с гигантами вроде Coca-Cola и Pepsi? Тогда выбирайте рынок с менее интенсивной конкуренцией.

Состав ваших конкурентов зависит также от того, как вы позиционируете себя в глазах покупателей по выбранному вами критерию покупки. Хотите, чтобы вас сопоставляли с кем-то из конкурентов? Тогда всеми силами старайтесь сравнивать свой бренд с их брендами в своих рекламных сообщениях, размещайте свой продукт рядом с их продуктами на полках магазинов, разрабатывайте сравнимые размеры и форматы упаковки.

И последнее - ценообразование, благодаря которому ваш бренд попадает в тот или иной набор рассматриваемых вариантов. Когда в начале этого столетия Infinity вывела на рынок свою модель G35, её посчитали чуть ли не «убийцей BMW». Немного напоминавший легендарный Nissan Skyline автомобиль имел размер салона и характеристики двигателя, аналогичные BMW 5-й серии, но так и не смог соревноваться с ним по нескольким причинам. Во-первых, BMW 5-й серии - автомобиль не для новичков, он предназначен тем, кто уже водит автомобили этой марки или прежде владели автомобилем представительского класса. Покупатели подобных машин выкладывают немалые деньги не за саму потребительскую ценность, а за известный бренд. Исходя из вышесказанного, Infinity имело смысл изначально позиционировать G35 относительно BMW 3-й серии, тем более что этому отвечала и заявленная цена. Не следует упускать из виду, что при формировании набора рассматриваемых вариантов покупатели используют в качестве одного из критериев отсечения именно цену. Точно так же поступают и журналисты, пишущие на автомобильные темы. Поскольку цена G35 была близка к цене BMW 3-й серии, её и сравнивали именно с ней, а не с 5-й серией.

Маркетинг на уровне потребителя позволяет создать бренд, который сильнее продукта

Хрестоматийным в мире брендинга является вопрос: смогла бы компания Coca-Cola привлечь финансирование и заново начать свою деятельность в случае, если бы все её физические активы во всём мире мистическим образом мгновенно исчезли? Опытные бизнесмены отвечали так: ликвидация этой досадной неприятности стоила бы компании серьёзных затрат времени, сил и денег, но проблем с возрождением у Coca-Cola не было бы. Бренд помог бы компании выжить даже в такой кризисной ситуации и привлечь инвесторов, рассчитывающих на будущие доходы.

Во второй части этого мысленного эксперимента нужно ответить на другой вопрос: а что, если бы активы компании остались в целости и сохранности, а вот потребителей во всём мире однажды бы утром поразила амнезия и все они начисто забыли о бренде Cocal-Cola и всём, что связано с ним? И те же опытные бизнесмены ответили, что при таком сценарии, несмотря на наличие физических активов, гиганту рынка прохладительных напитков было бы трудно возобновить свою деятельность.