Фреда райхельда и роба марки искренняя лояльность. «Искренняя лояльность». От частных методик к управленческой технологии. От частных методик – к управленческой методологии

04.12.2019

У каждой публикации своя предыстория. Не так давно коллеги из издательства «Манн, Иванов и Фербер» предложили мне написать рецензию на книгу «Искренняя лояльность» Фреда Райхельда и Роба Марки. Так появился настоящий материал.

История «Искренней лояльности» и знаменитого «индекса чистой поддержки» NPS берет свое начало в 2003 году, когда в журнале Harvard Business Review была опубликована статья Фреда Райхельда «Единственный показатель, который вам следует повышать». Автор утверждает: «Если вы стремитесь к росту, вы вряд ли извлечете много ценной информации из комплексных показателей удовлетворенности или удержания клиентов.

Вам просто необходимо знать, что ваши покупатели рассказывают о вас своим друзьям». Публикация стала результатом многолетнего исследования, в котором приняли участие тысячи покупателей. Сначала с помощью 20-вопросного «теста лояльности» было проведено анкетирование индивидуальных клиентов компаний, представляющих 6 отраслей. Затем были проанализированы истории покупок каждого респондента. Кроме того, участников исследования просили перечислить все случаи, когда они рекомендовали те или иные компании своим знакомым.

Эксперты надеялись выявить хотя бы один вопрос, позволяющий прогнозировать покупательское поведение, которое влияет на рост продаж. Только один из 20 вопросов показал надежную статистическую корреляцию с повторными покупками или рекомендациями: «Какова вероятность того, что вы рекомендуете компанию <…> своим друзьям или коллегам?» Разница между активными «промоутерами», рекомендующими компанию своим знакомым, и «детракторами», генерирующими негативные оценки, получила название «индекса чистой поддержки» — NPS.

В 2006 году результаты работы Фреда Райхельда, экспертов Bain & Company и организаций-приверженцев NPS были обобщены в книге «Ключевой вопрос: Как обеспечить Хорошие Прибыли и Истинный Рост». В 2011 году вышло второе, дополненное издание книги, опубликованное на русском языке под названием «Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь». Такова предыстория публикации, послужившая необходимым предисловием к рецензии.

Лояльность клиентов: Amazon — 16 000, Google — 42 000 000

Уолт Дисней: « Делайте свое дело настолько хорошо, чтобы люди захотели прийти к вам снова – и привести своих друзей».

Лояльность клиентов – горячая тема. Это подтвердили недавние исследования Forrester Research: 93% маркетологов-участников опроса назвали «впечатления покупателей» одним из ключевых стратегических приоритетов компании, а 28% — важнейшим приоритетом на 2012 год. 75% организаций стремится обеспечить дифференциацию за счет совершенствования взаимоотношений с клиентами.

«Лояльность клиентов» не случайно лидирует в списке приоритетов. Данные исследований свидетельствуют: лояльные клиенты – ключевой актив компании.

Организации, уделяющие приоритетное внимание «впечатлениям клиентов», превосходят конкурентов по уровню прибыльности на 60% (Gartner Group).
Каждые 5 лет компании теряют 45-50% клиентов (2/3 из-за качества сервиса), повышение лояльности на 5% приводит к росту прибыльности на 25-85% (HBR).
Инвестиции, необходимые для привлечения нового клиента, в 5 раз превышают затраты, связанные с удержанием существующего покупателя (Lee Resources).

Несмотря на высокую приоритетность задачи по повышению «лояльности клиентов», сегодня немногие организации достигли успеха в ее решении:

В настоящее время только 26% компаний использует детально проработанную стратегию совершенствования «покупательских впечатлений» (Econsultancy).
80% организаций оценивает уровень собственного клиентского сервиса на «отлично». Только 8% клиентов разделяют их точку зрения (Bain & Company).
Согласно данным исследования «впечатлений клиентов», только 37% брендов заслужили у своих покупателей оценку «хорошо» или «отлично» (Forrester).

Что мешает задействовать потенциал существующих покупателей с максимальным эффектом? Вопросы «удовлетворенности потребителей», «покупательских впечатлений», «лояльности клиентов», «клиентского сервиса» освещены в тысячах публикаций. В ответ на запрос «лояльность клиентов» Amazon.com предлагает более 16 000 книг, Яндекс выдает 6 000 000 страниц, Google.com – 42 000 000.

Казалось бы, решение простое: взять на вооружение опыт успешных компаний и ведущих экспертов – и последовать совету Уолта Диснея. Однако, при всем богатстве аккумулированных бизнес-культурой лучших практик, до недавнего времени «лояльность клиентов» основывалась преимущественно на частных методиках, не претендующих на роль надежной управленческой методологии.

От частных методик – к управленческой методологии

Подход Фреда Райхельда, построенный на индексе чистой поддержки (NPS – Net Promoter Score), отличается простотой и технологичностью. По своему значению для бизнеса «юная» концепция NPS не уступает таким известным подходам, как система сбалансированных показателей (BSC), система управления качеством (TQM), бережливое производство (Lean Production), Шесть Сигм (Six Sigma).

По словам автора, «подобно тому, как собственный капитал компании отражает разницу между финансовыми активами и обязательствами, «чистая поддержка» измеряет разницу между «активами и обязательствами», которыми являются ваши клиенты. С помощью одного вопроса можно различать три категории клиентов: лояльных промоутеров, исполненных энтузиазма; удовлетворенных пассивных клиентов, лишенных восторженности; и недовольных детракторов, сеющих негативные впечатления. «Индекс чистой поддержки» (NPS) рассчитывается просто: P – D = NPS, где Р и D – это процент промоутеров и детракторов».

NPS обладает ключевыми характеристиками управленческой технологии:

концепция основана на универсальной модели, отражающей поведение разных категорий клиентов и его экономические последствия для компании;
методология строится на использовании простой, надежной, интуитивно понятной метрики («промоутеры – пассивные клиенты — детракторы»);
система, связанная с «экономикой лояльности», позволяет фокусироваться на реальных драйверах роста и прогнозировать финансовый успех компании;
подход, применяющий обратную связь для выявления и исправления «узких мест», обладает не только аналитической, но и управленческой ценностью;
NPS можно тиражировать, о чем свидетельствуют результаты множества компаний из разнообразных отраслей, успешно внедривших систему.

Методология NPS стремительно завоевывает интерес делового сообщества, активно осваивается компаниями. Безусловно, само по себе внедрение «индекса чистой поддержки» не гарантирует повышения коэффициента удержания клиентов и притока новых покупателей, рекрутируемых лояльными промоутерами. Реализация подхода требует от менеджмента организаций значительных усилий.

Фред Райхельд предупреждает: компаниям-сторонникам NPS «необходимы лидеры, которые внедряют в организации новые ценности и реализуют их посредством собственных действий, решений и слов. Высшие руководители должны демонстрировать на деле свою приверженность курсу на повышение лояльности клиентов и сотрудников компании – и требовать такого же отношения от других».

Ключевой вопрос 2.0: как достичь успеха с помощью NPS

Дословный перевод названия бестселлера Фреда Райхельда и Роба Марки – «Ключевой вопрос 2.0: Как компании, использующие систему «чистой поддержки», преуспевают в мире, зависящем от клиентов». Название в полной мере отражает содержание книги. Авторы предлагают десятки свидетельств успеха организаций, реализующих систему NPS: Allianz, Apple Retail, Enterprise Rent-A-Car, Logitech, Philips, Progressive, Rackspace, Southwest Airlines, Verizon Wireless, Zappos и др.

Многие истории звучат от первого лица – из уст топ менеджеров известных компаний-приверженцев NPS. Сторонники «системы чистой поддержки» не делают секрета из собственных находок и ошибок. Жизненность и практичность – безусловные достоинства книги. При этом книга не является типичным описанием «историй успеха великих компаний» или сборником «бесценных рекомендаций».

Бестселлер Фреда Райхельда и Роба Марки – это, скорее, живое практическое руководство или академическое учебное пособие. Простота и ясность подхода, понятность и аргументированность изложения, большое количество поучительных кейсов, предельная открытость авторов позволяют читателям получить ответы на «ключевой вопрос 2.0» и, при желании, самостоятельно освоить методологию NPS.

Уже сегодня российские компании берут на вооружение NPS — «систему чистой поддержки». Для тех руководителей, кто стремится превратить существующих покупателей в промоутеров-евангелистов и превзойти конкурентов за счет высокого уровня приверженности клиентов, бестселлер Фреда Райхельда и Роба Марки «Искренняя лояльность» станет надежным руководством к действию.

И источником вдохновения.

Fred Reichheld with Rob Markey

The Ultimate Question 2.0:

How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World

Научный редактор перевода Ирина Чичмели

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Эту книгу хорошо дополняют:

Карл Сьюэлл

Игорь Манн

Энди Серновиц

Предисловие партнера издания

Перед вами книга, которая может дать ответы на многие вопросы о том, как и зачем управлять лояльностью клиентов. Вы узнаете, почему правильный рост компании возможен только при увеличении лояльности ее клиентов, задумаетесь над тем, какие люди нужны для этого роста.

Вместе с тем эта книга заставит вас задуматься над тем, как вовлечь каждого сотрудника в процесс создания промоутеров, как добиться того, чтобы лояльность как стратегия стала реальностью на всех уровнях организации, как вознаграждать лидеров и что делать с теми, кто не разделяет стремления компании к лидерству в области лояльности. И чем больше вы будете погружаться в мир лояльности, тем больше вопросов будет возникать.

Мы в Финансовой группе «Лайф» уже шесть лет идем по пути создания целостной системы управления лояльностью, элементы которой описаны в книге. И с каждым новым шагом перед нами встают новые вызовы, на которые необходимо ответить. Часть ответов мы уже нашли: например, NPS стал для нас ключевым индикатором, при помощи которого мы сравниваем все свои отделения и бизнесы. Вторым индикатором для сравнения мы выбрали соотношение затрат и дохода (cost/income), потому что лояльность, не приносящая компании прибыли в долгосрочной перспективе, ведет к банкротству. Вместе с тем, чтобы подчеркнуть важность лояльности клиентов, мы пошли на очень жесткие меры: отделения с NPS ниже среднего в группе выбывают из соревнования, каким бы ни было у них соотношение затрат и дохода. В прошлом году команда – победитель нашего чемпионата в полном составе ездила на карнавал в Рио-де-Жанейро. Поэтому мотивация на победу у всех отделений очень сильная.

Еще один момент привлек мое внимание в этой книге – вопрос о лояльности сотрудников. Я полностью разделяю мнение автора о том, что невозможно добиться успеха в создании промоутеров и достижении правильного роста компании без правильных сотрудников – единомышленников, разделяющих ценности компании и готовых приложить максимум усилий для достижения ее целей. Но «правильных» людей не так много – по нашим оценкам, около 10 % населения страны. Как же их находить и привлекать на работу в компанию?

Для себя мы решили, что лучший способ для этого – ассессмент-центры, которые мы проводим уже в 113 городах России. Именно так мы можем уже на этапе отбора понять, действительно ли кандидат, который пришел к нам, будет сотрудником, создающим промоутеров. Или же, несмотря на отличные профессиональные характеристики, он, скорее всего, будет увеличивать количество детракторов, тем самым негативно влияя на долгосрочную прибыль компании.

Я также согласен с господином Райхельдом в том, что не сто ит ждать мгновенных побед, начиная строить систему управления лояльностью клиентов. Конечно, будут и «быстрые выигрыши», особенно если удастся вовлечь в управление лояльностью сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами. Но ощутимые результаты, приводящие к улучшению финансовых показателей, вы получите только тогда, когда на всех уровнях компании будет создана особая культура, построенная на клиентоцентричных ценностях, и особая система управления организацией, позволяющая выявлять, реализовывать и масштабировать лучшие практики управления лояльностью клиентов. У себя в компании мы называем ее интегрированной оперсистемой, и она позволяет нам не только отслеживать результаты измерения NPS в каждом отделении, но и предпринимать реальные действия, направленные на повышение лояльности клиентов и сотрудников на основе этих данных.

Для нас, как и для автора этой книги, «NPS – это философия ведения бизнеса, система операционных методов и обязательства лидеров, а не просто очередной способ измерить степень удовлетворенности клиентов» . Я приветствую всех, кто примет эту философию как стратегическое направление развития, и желаю им терпения и успеха на трудном, но единственно правильном пути – пути создания бизнеса, основанного на лояльности.

Сергей Леонтьев,

президент Финансовой группы «Лайф»

Моей жене Карен с любовью и преданностью

Предисловие

В этой книге рассказывается, как компаниям встать на путь правильного роста, – роста, который происходит потому, что клиентам и сотрудникам нравится то, что делает компания. И они искренне рекомендуют ее своим близким и знакомым. Это единственный вид роста, который может сохраняться на протяжении длительного времени. Приобретения, агрессивные ценовые стратегии, расширение продуктовых линеек, новые маркетинговые кампании и многие другие инструменты, входящие в инструментарий руководителя компании, могут дать быстрые результаты в краткосрочном периоде. Если же эти шаги не приносят в итоге удовлетворенных клиентов, то рост будет недолгим. То же относится и к доле рынка. Доминирующее положение на рынке часто обеспечивает компании конкурентное преимущество. Однако, если этот потенциал не используется для того, чтобы клиенты начали улыбаться, то ни это преимущество, ни доминирующее положение долго не продлятся.

В настоящее время эта концепция приобретает особый смысл на фоне охватывающей деловой мир «тихой революции». Эта революция, подобно многим другим, сотрясающим современный мировой порядок, черпает силы и ускорение в развитии инструментов социальных СМИ. Клиенты и сотрудники оставляют сообщения в блогах и Twitter, делятся впечатлениями в режиме реального времени. Этот информационный поток своими объемами превосходит тщательно подготовленный отделами рекламы и PR. Власть переходит из рук корпораций в руки тех, кто покупает ее продукты или услуги, и тех, кто работает на нее.

Для того чтобы выйти из этой революции победителем, бизнес-лидерам нужно найти способы мотивировать своих сотрудников на то, чтобы они старались сделать клиентов удовлетворенными. Большинство лидеров хотят, чтобы клиенты были счастливы; вопрос в том, как понять, что именно чувствуют клиенты, и как определить ответственность за полученные ими впечатления. Традиционные опросы по измерению уровня удовлетворенности для этого не подходят. В них содержится слишком много вопросов, они побуждают к анализу, а не к действиям. Финансовые отчеты тоже не годятся. Как мы увидим, стандартный бухгалтерский учет не позволяет отличить «хорошую прибыль» – а именно она дает возможность роста – от «плохой», которая тормозит его.

Научный редактор перевода Ирина Чичмели

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

* * *

Моей жене Карен с любовью и преданностью

Предисловие

В книге предложен абсолютно новый подход. Он состоит в том, чтобы компании задавали всего один – главный – вопрос постоянно, систематически и вовремя.

На основании ответов на него компания может разделить своих клиентов на тех, кто ее любит, тех, кто ненавидит, и равнодушных. Она может воспользоваться простым и понятным показателем – индексом чистой поддержки (Net Promoter Score®), который демонстрирует, в какой мере она преуспела в сфере построения отношений с клиентами. Этот индекс можно отслеживать еженедельно, так же как каждая компания отслеживает свои финансовые результаты.

После этого компания может начать реальную работу: «замыкать контур» с клиентами, выслушивать их, устранять проблемы, создающие неудовлетворенность или негатив, и, напротив, создавать опыт взаимодействия, ведущий ко все большему удовлетворению. Она может привлечь каждого сотрудника к поиску путей внедрения реальной клиентоцентричности1
Клиентоцентричность – более высокая ступень развития компании по сравнению с клиенториентированностью. Прим. ред.

В его повседневную работу. Так же как современные менеджеры используют финансовые отчеты, чтобы убедиться, что и они сами, и их команды достигают целей по прибыли, они могут использовать индекс чистой поддержки, чтобы убедиться в достижении целей построения взаимоотношений с клиентами. Эта система помогает компаниям победить в «тихой революции».

Компании, ставшие пионерами использования этой системы, уже усвоили этот урок и на несколько шагов опережают своих конкурентов. Эти компании разнородны – от маленьких частных предприятий до суперзвезд Кремниевой долины и таких глобальных гигантов, как General Electric. («Это наилучший показатель взаимоотношений с клиентами, который я когда-либо видел. Мне непонятно, почему каждый из вас не хочет попробовать его!» – воскликнул СЕО2
Здесь и далее глава компании. Прим. ред.

General Electric Джефф Иммельт на собрании топ-менеджеров). Отличающиеся друг от друга по многим параметрам, эти компании имеют одно важное, объединяющее их, качество: они всерьез воспринимают «золотое правило», которое гласит: «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Эти компании хотят, чтобы клиенты были настолько удовлетворены тем, как к ним относятся, что с удовольствием возвращались бы сами и приводили с собой друзей и коллег. К тому же, несмотря на то что представленные в книге примеры почерпнуты из мира бизнеса, организации любого типа – школы, больницы, благотворительные общества и даже государственные учреждения – могут применить эти идеи на практике. У некоммерческих организаций тоже есть клиенты или избиратели, им тоже необходимо удовлетворять людей, которым они служат, и они тоже могут извлечь большую пользу из системы управления, основанной на своевременном и регулярном получении обратной связи от своих клиентов.

Надеемся, что вместе мы сможем создать сообщество людей, которые верят, что каждая компания и организация искренне хотят улучшить жизнь тех, с кем они взаимодействуют, и построить отношения, основанные на лояльности, а также считают, что для получения компанией возможности длительного процветания и величия ей необходимо так же тщательно измерять свою эффективность в этой области, как она измеряет свою прибыль.

Введение

От оценки к системе

Мне всегда казалось, что успех в бизнесе и в жизни должен зависеть от влияния на людей, с которыми вас сводит судьба, – от того, улучшаете вы их жизнь или ухудшаете. Финансовый учет, несмотря на всю его значимость, полностью игнорирует эту основополагающую идею. Поэтому несколько лет назад я создал способ оценки того, насколько хорошо организация относится к людям, на жизнь которых она оказывает влияние – то есть насколько хорошо она создает отношения, достойные лояльности. Я назвал этот показатель индексом чистой поддержки (Net Promoter®, или NPS)3
Владельцы этого термина, ставшего товарным знаком: Satmetrix Systems, Bain & Company и Фред Райхельд. Оформив этот статус, мы преследовали две цели: способствовать универсальному и единообразному использованию слова «NPS» и защитить термин от незаконного присвоения прав на него.

Тысячи инновационных компаний, включая Apple, Allianz, American Express, Zappos, Intuit, Philips, GE, eBay, Rackspace, Facebook, LEGO, Southwest Airlines и JetBlue Airways, стали использовать NPS. Большинство из них вначале применяли его, чтобы отслеживать лояльность, вовлеченность и энтузиазм своих клиентов. Им нравилось, что NPS прост для понимания. Он также нравился им потому, что помогал всем сконцентрироваться на одной цели – относиться к клиентам так, чтобы они стали лояльными промоутерами, и приводил к действиям, необходимым для достижения этой цели. Им нравилась также и универсальность этого инструмента, возможность его адаптации к потребностям конкретной компании. Со временем компании доработали и расширили этот показатель. Они стали использовать его для создания вовлеченности и лояльности сотрудников. Они открыли новые методы распространения влияния этого показателя не только на измерение лояльности, но и на проведение изменений в организации. Компании делились друг с другом идеями и дорабатывали механизмы применения NPS с учетом особенностей своей работы, опираясь на опыт друг друга. В условиях необыкновенного креативного интеллектуального взрыва NPS быстро трансформировался в нечто большее, чем просто показатель. Несмотря на то что эта отрасль знаний пока молода, она превратилась в систему управления, способ ведения бизнеса. И само сокращение NPS стало обозначать систему (от англ. system), а не просто индекс (от англ. score).

А теперь посмотрим, какие результаты принесла эта система. Вот как отзываются о ней руководители компаний:

NPS стимулировала наше мышление и позволила организации сфокусироваться на клиенте. В 1970–1980-е всеобщее управление качеством произвело революцию в затратах на обеспечение качества в производстве. NPS имеет сопоставимое значение в наше время.

Жерар Кляйстерли, СЕО компании Philips

Система NPS прекрасно подошла компании Apple. Она прочно внедрилась в ДНК наших розничных магазинов.

Рон Джонсон, старший вице-президент и основатель розничной сети Apple Retail

NPS полностью изменила наш мир. Она стала неотъемлемой частью нашего рабочего процесса и культуры. Сейчас эту систему уже невозможно изъять из них, даже если предпринять такую попытку.

Жюньен Лабрусс, исполнительный вице-президент и главный продуктовый и технологический стратег компании Logitech

NPS – лакмусовая бумажка, которая позволяет понять, насколько наша жизнь соответствует нашим ключевым ценностям. Это первое приложение, которое я просматриваю, загружая свой компьютер каждое утро.

Уолт Беттингер, СЕО компании Charles Schwab

NPS – это самый мощный инструмент, который мы когда-либо внедряли. И причина в том, что он побуждает действовать.

Дэн Хенсон, экс-директор по маркетингу компании General Electric

Мы используем NPS каждый день, чтобы убедиться, что мы превосходим ожидания наших клиентов и сотрудников.

Тони Шей, СЕО компании Zappos, автор книги «Доставляя счастье» 4
Шей Т. Доставляя счастье. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.

О чем эта книга
По мнению Фреда Райхельда, успех в бизнесе и в жизни зависит от того, улучшает компания жизнь людей или ухудшает. Приобретения, агрессивные ценовые стратегии, расширение продуктовых линеек, стратегии перекрестных продаж, новые маркетинговые кампании и многие другие инструменты, входящие в инструментарий руководителя, могут дать быстрые результаты в краткосрочном периоде. Если же при этом не появятся довольные клиенты, то рост компании будет недолгим.

Для кого эта книга
Эта книга для всех, кто так или иначе оказывает влияние на свои акционеров, инвесторов или клиентов.

Почему мы решили издать эту книгу
Тема лояльности нам близка и хорошо знакома.

Первой нашей книгой была книга "Клиенты на всю жизнь". В этой же книге гуру по бизнес-лояльности, Фред Райхельд, рекомендует методику, которая основана на изучении главного вопроса, жизненно важного для будущего любой компании: "Посоветуют ли ее своим друзьям". Задав такой вопрос своим покупателям, можно определить, кто из них способствует росту числа ваших клиентов, а чья лояльность недолговечна и кто с радостью переметнется к вашим конкурентам.

Фишка книги
Компания может разделить своих клиентов на тех, кто ее любит, тех, кто ненавидит, и тех, кому она безразлична. Для этого ей стоит воспользоваться простым и понятным показателем - индексом чистой поддержки (Net Promoter Score), который демонстрирует, насколько она преуспела в сфере построения отношений с клиентами. Этот индекс может отслеживаться еженедельно, почти так же, как каждая компания уже отслеживает свои финансовые результаты.
Сегодня этот показатель используется в таких известных компаниях, как Apple, Allianz, American Express, Zappos, Intuit, Philips, GE, eBay, Rackshare, Facebook, LEGO, Southwest Airlines и JetBlue Airways.

От автора
"Если вам действительно важно влияние компании на жизнь клиентов, у вас даже не возникнет соблазна остановиться только на показателе. Вы начнете использовать показатель как толчок, как стимул, как напоминание о том, что ваша организация может стать лучше. Вы начнете нанимать людей, которые, как выразился глава отдела розничных продаж Apple Рон Джонсон, "думают о чувствах клиента, а не только о его кармане". Чтобы создать больше промоутеров и сократить число детракторов, придется перенаправить стратегические инвестиции и изменить процессы. Это будет сделано не для увеличения прибыли (хотя она увеличится), а потому, что это правильно. Затем компания начнет расширять применение NPS, оценивая с его помощью поведение и отношения других стейкхолдеров? сотрудников, основных инвесторов, поставщиков и прочих бизнес-партнеров - и обеспечивая понимание того, как можно завоевать их лояльность. Организации влияют на жизнь многих людей, и вам необходимо знать, каково влияние вашей компании, где бы и как бы она на них ни влияла.
Идеи, лежащие в основе системы NPS, настолько просты и интуитивно понятны, что топ-менеджеры могут решить, что внедрить ее будет столь же просто. Те компании, которые начали применять NPS, узнали, что на создание надежных и достоверных показателей, позволяющих интерпретировать данные и создавать процессы "замыкания контура", действительно обеспечивающие изменения, требуется потратить много времени и сил. NPS влияет на все процессы организации, включая финансы, операции, маркетинг, дизайн продукта, человеческие ресурсы и информационные технологии. Она пронизывает все уровни организации: от СЕО, совета директоров до сотрудников, непосредственно обслуживающих клиентов. NPS бросает вызов устоявшимся методам работы, приоритетам и процессам принятия решений. Несмотря на простоту, она требует активной поддержки со стороны высшего руководства. Без этой поддержки компании, скорее всего, утратят пыл, испытают замешательство, столкнутся с нежеланием применять новые методы работы и множеством других ловушек. Поддержка и настойчивость со стороны руководства компании крайне важны".

Всё о книге
Рецензии (1)
Отзывы (1)
Цитаты (0)

Если Вы не читали «Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь», Вы можете приобрести её в следующих магазинах:

Купить «Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь», Фред Райхельд, Роб Марки в магазинах:


OZON.ru	656 руб.	купить

My-shop.ru	656 руб.	купить

Скачать «Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь», Фред Райхельд, Роб Марки:

О чем эта книга

Для кого эта книга

Читать полностью

Почему мы решили издать эту книгу
Тема лояльности нам близка и хорошо знакома.

От автора
"Если вам действительно важно влияние компании на жизнь клиентов, у вас даже не возникнет соблазна остановиться только на показателе. Вы начнете использовать показатель как толчок, как стимул, как напоминание о том, что ваша организация может стать лучше. Вы начнете нанимать людей, которые, как выразился глава отдела розничных продаж Apple Рон Джонсон, "думают о чувствах клиента, а не только о его кармане". Чтобы создать больше промоутеров и сократить число детракторов, придется перенаправить стратегические инвестиции и изменить процессы. Это будет сделано не для увеличения прибыли (хотя она увеличится), а потому, что это правильно. Затем компания начнет расширять применение NPS, оценивая с его помощью поведение и отношения других стейкхолдеров - сотрудников, основных инвесторов, поставщиков и прочих бизнес-партнеров - и обеспечивая понимание того, как можно завоевать их лояльность. Организации влияют на жизнь многих людей, и вам необходимо знать, каково влияние вашей компании, где бы и как бы она на них ни влияла.
Идеи, лежащие в основе системы NPS, настолько просты и интуитивно понятны, что топ-менеджеры могут решить, что внедрить ее будет столь же просто. Те компании, которые начали применять NPS, узнали, что на создание надежных и достоверных показателей, позволяющих интерпретировать данные и создавать процессы "замыкания контура", действительно обеспечивающие изменения, требуется потратить много времени и сил. NPS влияет на все процессы организации, включая финансы, операции, маркетинг, дизайн продукта, человеческие ресурсы и информационные технологии. Она пронизывает все уровни организации: от СЕО, совета директоров до сотрудников, непосредственно обслуживающих клиентов. NPS бросает вызов устоявшимся методам работы, приоритетам и процессам принятия решений. Несмотря на простоту, она требует активной поддержки со стороны высшего руководства. Без этой поддержки компании, скорее всего, утратят пыл, испытают замешательство, столкнутся с нежеланием применять новые методы работы и множеством других ловушек. Поддержка и настойчивость со стороны руководства компании крайне важны".
2-е издание.

Скрыть