Планирование и расчет потребностей в персонале. Методы определения потребностей персонала Расчет количественной потребности в персонале

02.06.2021

Численность производственных рабочих-повременщиков и вспомогательных рабочих устанавливается по штатным расписаниям, где показывается явочная численность, которая определяется по числу рабочих мест в соответствии с технологией производства, нормами обслуживания и сменностью работ.

Расчет потребности в ИТР, служащих, МОП и охране осуществляется в соответствии со структурой управления предприятием и штатным расписанием.

Численность охраны и пожарной охраны определяется по числу постов охраны, нормам обслуживания и режиму работы, а численность учеников - в соответствии с дополнительной потребностью в работающих или с учетом возмещения их убыли.

Методы расчета количественной потребности в персонале:

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса

Данные о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют следующую типовую зависимость:

где Т н - время, необходимое для выполнения заданной программы;

Фt - нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника;

Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную

В свою очередь,

где n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Nі - количество изделий i -й номенклатурной позиции;

Ті - время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i -й номенклатурной позиции;

Т н.прі - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i -й номенклатурной позиции;

Kв - коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе - уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле:

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени. В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника. Структура баланса и пример его расчета приведены в табл. 2 . Как рассчитать численность работников по рассматриваемому методу, показано в табл. 3 .

Таблица 2. Баланс рабочего времени одного работника

№ п/п	Показатель баланса	Порядок расчета	Пример
	Календарный фонд времени, дней
	Количество выходных и праздничных дней	В соответствии с режимом работы	10 (только праздничные)
	Количество календарных рабочих дней
	Количество дней невыходов на работу	В соответствии с плановыми оценками невыходов
	Количество фактических рабочих дней
	Изменения рабочего времени из-за сокращения или увеличения рабочего дня, ч	В соответствии с плановыми расчетами
	Средняя продолжительность рабочего дня, ч	Нормальная продолжительность с учетом изменений
	Нормативный (полезный) фонд рабочего времени Фt , ч	п. 7 х п. 5 + п. 6	10 х 350 + 8 = 3508

Таблица 3. Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса

Показатель	Вид работы «а», квалификация X для изделия	Вид работы «b», квалификация Y для изделия

Трудоемкость изделия, ч
Производственная программа, шт.
Итого, трудоемкость программы, ч
Время для изменения остатка незавершенного производства, ч
Итого, трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, ч
Планируемый процент выполнения норм, %
Время, необходимое для выполнения программы, ч
Нормативный (полезный) фонд времени одного работника, ч
Расчетная численность персонала, ч
Принимаемая численность персонала, чел.

Разновидностью рассматриваемого метода является метод определения численности административно-управленческого персонала Ча с использованием формулы Розенкранца в общем виде:

где n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

mi - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);

ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i -гo организационно-управленческого вида работ;

Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

tр - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах;

Кн.р.в - коэффициент необходимого распределения времени;

Кф.р.в - коэффициент фактического распределения времени.

Коэффициент необходимого распределения времени Кн.р.в рассчитывают следующим образом:

Кн.р.в = Кд.р х Ко х Кп,

где Кд.р - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ∑ miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4);

Ко - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12);

Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени Кф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как ∑ miti .

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения.

Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид:

так как величины t р и Кф.р.в в этом случае неизвестны.

Метод расчета по нормам обслуживания

Численность рабочих Чр по нормам обслуживания рассчитывают по формуле:

Нормы обслуживания определяют по формуле:

где Фt - нормативный (полезный) фонд рабочего времени работника за день (смену);

n - количество видов работ по обслуживанию объекта;

t едi - время, необходимое для выполнения единицы объема i -го вида работ;

n рі - число единиц объема i -го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, на единицу производственной площади);

Т д - время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t едi .

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности

Этот метод применяют в случае использования метода расчета по нормам обслуживания, так как и необходимое количество работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяют по формуле:

Нормативы численности рассчитывают следующим образом:

Глава 2. Планирование потребности в персонале на примере ООО «Альфа».

2.1 Общая характеристика предприятия.

Полное наименование: общество с ограниченной ответственностью «Альфа».

Дата создания: 2005 год.

Направление деятельности: производство столярных изделий.

На пилораме специалистами фирмы производятся столярные изделия. Дизайнер выбирает внешний вид изделия, который будет наиболее привлекательным для покупателя.

Возможно выполнение индивидуальных заказов по собственным дизайнам клиентов.

Столярные изделия реализуются в розницу, а также оптовыми партиями путем личных договоров с клиентами.

Планируется расширить деятельность фирмы по территории России.

Организационная схема управления :

Генеральный директор занимается кадрами, заключает договоры на поставку продукции в организации и учреждения, посещает выставки, конференции по обмену опытом, отвечает за поставку оборудования в случае его износа, технического старения.

Коммерческий директор обеспечивает регулярную поставку сырья, проводит исследования рынка, выполняет расчеты, связанные с изменениями в технологии.

Бухгалтер ведет всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, расчет и выдача зарплаты).

Дизайнер осуществляет разработку проектов и контролирует их качественное выполнение. Под его контролем работают три специалиста в данной области, которые и реализуют успешное выполнение проекта.

2.2 Расчет потребности в персонале.

Рассчитаем численности персонала с использованием формулы Розенкранца на основании следующих исходных данных.

Количество действий по выполнению работ:

А (работа дизайнера) - 500

Б (изготовление изделия) - 3000

В (сборка изделия) - 300

Время, необходимое для выполнения действий по каждой работе, ч:

А (работа дизайнера) - 5

Б (изготовление изделия) - 10

В (сборка изделия) - 3

Месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту, ч - 170

Коэффициент затрат времени на дополнительные работы - 1,3

Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников - 1,12

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную - 1,1

Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, ч - 200

Фактическая численность подразделения, чел. - 300

Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ:

(500 х 5) + (3000 х 10) + (300 х 3) = 33400.

Коэффициент необходимого распределения времени:

Кн.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6.

Коэффициент фактического распределения времени:

Необходимую численность подразделения рассчитывают по полной формуле Розенкранца:

Как указано в исходных данных, фактическая численность подразделения равна 300 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал недостаток (16 чел.) фактического количества сотрудников.

Заключение
Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала организаций всех форм собственности. Выживание и процветание организаций на рынке зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную кадровую стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике. Важной составной частью кадрового менеджмента является планирование и прогнозирование потребности в персонале. Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.
Кадровое планирование осуществляется с помощью различных методов: бюджетного, балансового, нормативных, математико-статистических и графических. Каждый из этих методов имеет свои область применения, преимущества и недостатки.
Проведенный во второй главе расчет потребности в персонале в ООО «Альфа» показал, что существует недостаток фактического количества сотрудников, это происходит от того, что кадровая работа, в том числе и планирование персонала, в организации ведется спонтанно.

Для исправления данной ситуации необходимо понимание, прежде всего со стороны высшего руководства организации, проведения комплексной кадровой политики. В рамках такой политики необходимо увеличить внимание к планированию и прогнозированию потребности в персонале. Планирование должно охватывать наиболее возможный период времени и носить стратегический характер. Необходимо продумать меры привлечения и удержания персонала. Кроме того, необходимо планировать меры поощрения и развития персонала. В результате позиции фирмы на рынке должны укрепиться.

Список литературы:

1. Агальцова М. Персонал внаем: плюсы и минусы // Служба кадров, 5, 2002

2. Донцова Л.В. Никифорова Н.А., Годовая и квартальная отчетность. Учебно-методическое пособие по составлению.- М.: Дело и сервис, 2002
3. Дракер П. Управление нацеленное на результаты. М.: Технологическая школа бизнеса, 1992
4. Зайцев Г.Г. Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии персональный менеджмент. - СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1999
5. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 1999
6. Кибаков А.Я. Управление персоналом организации, М.: ГАУ, 2001
7. Маслов Е.В. Управление персоналом, М.: Бизнес книга, 1999
8. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 3-е издание. МП.: Новое знание, 1999
9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: М.: Дело, 2000
10. Ю.Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. М.: Бизнес Интел-синтез, 2002.
11. Шкатулла Н.В. Настольная книга менеджера по персоналу. М.: Бизнес книга, 1998

Планирование и оценка потребности в персонале.

Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала, как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности следует начинать с оценки потребности в персонале, как в количественном, так и в качественном плане.

Определим, что такое количественная и качественная потребности.

Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т.е. профессией, специальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры организации и подразделений, от профессионального разделения труда в организации, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах) и, наконец, от требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности в персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например, по специальности.

Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.

При расчете потребности в персонале следует учитывать три основные направления, лежащие в основе ее формирования.

Во-первых, это потребность на планируемый объем производства продукции (работ, услуг) в условиях заданной или меняющейся технологии с учетом имеющейся численности работников.

Во-вторых, покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала. К последнему относятся работники, выходящие на пенсию по достижении пенсионного возраста, уходящие в длительный (декретный) отпуск по уходу за детьми, работники, призываемые на службу в вооруженные силы или поступающие на очную форму обучения в ВУЗы или направляемые в длительные командировки (обучение с отрывом от производства, стажировки). Сюда же относится и сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства. Все эти случаи следует предусматривать заблаговременно и принять меры по найму или перестановке работников.

В-третьих, покрытие внепланового выбытия персонала. Данная ситуация представляет большую сложность для планирования потребности. В эту группу входят работники, уволенные по собственному желанию, внезапно умершие или отправленные отбывать наказание по приговору суда. Планирование выбытия кадров в данном случае, особенно в части увольнений по собственному желанию можно строить на базе статистических данных о численности работников, уволившихся по указанным причинам в среднесрочном периоде (от 3 до 5 лет).

Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале.

Они дифференцируются в зависимости от профессиональных категорий работников. Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников и к установлению исходных данных для расчета и самому расчету необходимой численности работников на определенный период времени. Принципиальных отличий в отечественных и зарубежных подходах к определению численности персонала не наблюдается. Количество работников может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по их квалификационной сложности при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

Общая потребность в персонале Р общ = Р баз + Р доп, где: Р баз – базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства, Р доп – дополнительная потребность в персонале.

P баз = U п / N в, где:

P баз – базовая потребность в работниках, U п – объем производства, т.е. количество производимой продукции (работ, услуг), N в – норма выработки на одного работника.

При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда (учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм).

Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода. При ее расчете должны учитываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увеличением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера); возмещение естественного выбывания сотрудников, связанных со смертью, увольнением, уходом на пенсию и ряд других факторов.

Р доп = Р общ/пл * К в, где Р общ/пл – общая потребность в плановый период, а К в – коэффициент выбытия. На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4 % общей численности персонала.

Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих. Она зависит от трех факторов:

1) трудоемкость закрепленных функций;

2) степень механизации и автоматизации труда;

3) типовых штатных расписаний, принятых в организации.

Общая потребность в специалистах определяется на срок до пяти лет и свыше пяти лет.

Потребность в специалистах на срок до 5 лет определяется по штатно-номенклатурному методу, в основе которого находятся три фактора: плановые показатели развития производства, типовые структуры и штаты, номенклатура должностей служащих, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.

Штатные расписания составляются в организации. Форма типового штатного расписания, утверждена Госкомстатом РФ. Типовая номенклатура содержит:

1) наименование функции должностей, выполняемых работниками;

2) наименование структурного подразделения;

3) наименование должностей;

4) количество штатных должностей;

5) фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих.

Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую) перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства, она определяется с помощью метода расчета коэффициента насыщенности.

К н = N c / 1000 работников организации, где N c – количество специалистов. Индексы расставить здесь ранее и далее.

Также можно определить данный коэффициент отношением числа специалистов к объему производства, выраженному в денежном выражении. С учетом этого показателя, потребность в специалистах будет равна: Р с = Ч р * К н, где Ч р – среднесписочная численность работников организации, К н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Потребность в управленческих кадрах рассчитывается на основе нормативного метода. Здесь используется норматив (норма) управляемости – количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах, в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее оптимален от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя.

В более крупных организациях определение численности административно-управленческого персонала осуществляется с использованием формулы Розенкранца.

где: n - количество видов управленческих работ

m i - среднее количество организационных действий выполняемых в рамках i-го вида организационно-управленческих работ.

t i – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ.

Т пол – полное рабочее время специалиста, согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

К нрв - коэффициент необходимого распределения времени = К др *К о *К п

К др - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: 1,2<К др <1,4)

К о - коэффициент затрат на отдых в течении дня, чаше всего = 1,12

t р - дополнительное фактическое время на работы которые нельзя было учесть при планировании.

К фрв – коэффициент фактического распределения времени, определяемый отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения к суммарному расчетному времени.

Q п - количество сотрудников подразделения.

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой численности, которая задается загрузкой данного подразделения.

Приведенные методы оценки потребности в персонале свойственны крупным производственным организациям государственного и негосударственного сектора экономики. На предприятиях малого и среднего бизнеса потребность в персонале определяется на краткосрочную перспективу, исходя из конкретных целей, стоящих перед организацией.

Для расчета численности персонала используют также некоторые статистические методы, к которым относятся стохастические методы и методы экспертных оценок. Стохастические методы расчета основаны на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и, например, объемом производства. При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период, и предполагается, что будущая потребность будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Так, например, достаточно объективным стохастическим методом определения потребности является экстраполяция, суть которой заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, характеризующих изменения производственных показателей. Например, если для обслуживания десяти киосков необходимо пятнадцать продавцов, то для обслуживания двадцати киосков нам понадобится тридцать продавцов.

Однако такой метод достаточно ограничен, так как подходит для планирования деятельности на небольшой срок в организации, работающей в мало изменяющейся внешней среде и с достаточно стабильной структурой, что достаточно редко происходит в реальных рыночных условиях. Поэтому на практике применяется метод скорректированной экстраполяции, учитывающий изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале. К таким факторам относятся производительность труда, квалификация персонала, новые технологии и условия работы, внешние экономические, социальные или климатические условия. В то же время необходимо учитывать, что построение точной математической модели экстраполяции трудно осуществимо, так как не всегда возможно оценить все упомянутые факторы.

Наряду с экстраполяцией используется метод числовых характеристик, применяемый в тех случаях, когда потребность в персонале в значительной степени и достаточно стабильно связана с каким-либо фактором. Например, если требуется рассчитать численность вспомогательного персонала, то учитываются данные об объемах работ за прошедший год, выполненных этим персоналом и трудоемкость этих работ. На этой основе рассчитывается показатель трудоемкости работ на единицу выпуска продукции, исходя из которого, определяется объем работ вспомогательного персонала на плановый период. Дальнейший порядок расчета происходит по аналогии с методом использования формулы Розенкранца.

Еще одним стохастическим методом является регрессионный анализ, предполагающий установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в научной и учебной литературе.

К другим методам, иногда называемым, субъективными, относят метод экспертных оценок. Здесь требуются не хорошее знание факторов, а требования к знаниям и уровню квалификации экспертов, которыми в данном случае являются руководители различного уровня или менеджеры по персоналу, действующие на основе собственного опыта и интуиции, и определяющие каким образом можно действовать в конкретной ситуации. Рассмотрев разные варианты, эксперты приходят к определенному соглашению. Методы экспертных оценок делятся на простую оценку и расширенную оценку. Простая оценка заключается в том, что потребность в персонале определяется руководителем соответствующей службы. Никаких существенных затрат здесь не требуется, однако такая оценка очень субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). Методом совместного творчества экспертов является «мозговой штурм», когда всех экспертов собирают за «круглым столом». Если опрос экспертов проводится один раз, то такая экспертная оценка является однократной. Планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Недостатком данного метода является то обстоятельство, что при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная оценка. Наиболее распространенным вариантом метода многократной экспертной оценки является метод Дельфи. Он заключается в разработке специальной анкеты, которую эксперты заполняют независимо друг от друга. После этого результаты анкеты обрабатываются одним специалистом высокой квалификации, которые разрабатывает дополнительные анкеты для экспертов, в случае если их мнения сильно расходятся при первом опросе. Задача состоит в том, чтобы свести разные точки зрения к единому мнению. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период. Следует отметить, что такие субъективные методы используются при обсуждении различных проблем в менеджменте, а не только при определении и прогнозе потребности в персонале.

Планирование и оценка потребности в персонале

Определим, что такое количественная и качественная потребности

При расчете потребности в персонале следует учитывать три основные направления, лежащие в основе ее формирования

Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале

Общая потребность в персонале

Р общ = Р баз + Р доп,

где: Р баз - базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства, Р доп - дополнительная потребность в персонале

P баз = U п / N в, где:

P баз - базовая потребность в работниках, U п - объем производства, т.е. количество производимой продукции (работ, услуг), N в - норма выработки на одного работника

При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда (учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм)

Р доп = Р общ/пл * К в,

где Р общ/пл - общая потребность в плановый период, а К в - коэффициент выбытия. На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4 % общей численности персонала

Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих. Она зависит от трех факторов:

1) трудоемкость закрепленных функций;
2) степень механизации и автоматизации труда;
3) типовых штатных расписаний, принятых в организации

Общая потребность в специалистах определяется на срок до пяти лет и свыше пяти лет

1) наименование функции должностей, выполняемых работниками;
2) наименование структурного подразделения;
3) наименование должностей;
4) количество штатных должностей;
5) фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих

Кн = Nc / 1000 работников организации,

где N c - количество специалистов. Индексы расставить здесь ранее и далее

Р с = Ч р * К н ,

где Ч р - среднесписочная численность работников организации, К н - нормативный коэффициент насыщенности специалистами

Потребность в управленческих кадрах рассчитывается на основе нормативного метода. Здесь используется норматив (норма) управляемости - количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах, в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее оптимален от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя

где: n - количество видов управленческих работ

m i - среднее количество организационных действий выполняемых в рамках i-го вида организационно-управленческих работ

t i - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ

Т пол - полное рабочее время специалиста, согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

К нрв - коэффициент необходимого распределения времени = К др *К о *К п

К др - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: 1,2<К др <1,4)

К о - коэффициент затрат на отдых в течении дня, чаше всего = 1,12

t р - дополнительное фактическое время на работы которые нельзя было учесть при планировании

К фрв - коэффициент фактического распределения времени, определяемый отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения к суммарному расчетному времени.

Q п - количество сотрудников подразделения

Планирование персонала (кадровое планирование) - "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала , принятым на правильные должности в правильное время".

Для отбора «нужного» количества и компетентности кандидатов на должность необходимо определить потребность организации в персонале.

Потребность в персонале Потребность в персонале

Количественная

Качественная

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Рекомендуется вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.

Количественная потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Основной из них: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется трудоемкостью процесса.

Численность рабочих =

где Т н - время, необходимое для выполнения заданной программы;

Ф t - нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника;

Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную

Метод расчета по нормам обслуживания («агрегат-метод»), показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Методы расчета потребности в персонале.

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.

Для расчета потребности в персонале используют:

Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

Метод расчета по нормам обслуживания;

Метод экспертных оценок;

Метод экстраполяции;

Компьютерная модель планирования персонала.

Фотография рабочего места.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Например: на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалифицированных разрядов. Необходимо будет сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение (время, за которое она сошьет 1 куртку = 20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-ми часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве. (20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Кто занимается набором персонала

В крупных организациях набор персоналаосуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.

Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния историями
о знакомых Бендера, и видя, что его
не собьешь с позиции, покорился.
- Хорошо, - сказал он, - я вам все объясню.
“В конце концов без помощника трудно, - подумал Ипполит Матвеевич,
- а жулик он, кажется, большой. Такой может быть полезен”.

И. Ильф, Е. Петров. 12 стульев

Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
каким образом обеспечить условия для развития персонала;
каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Характер оценок потребности в персонале

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.

Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
реализацию оценочных мероприятий;
разработку программ развития персонала;
оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП ,

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

где ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А пл - А б,

где А пл и А б - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А пл Ѕ К в,

где К в - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);

возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…);
вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Ч р Ѕ К н,

где Ч р - среднесписочная численность работающих;

К н - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.