1.2.1. Основные теоретические подходы организационного поведения

Термин организационное поведение возник в начале 60-х гг. XX в., когда объединились несколько направлений научных дисциплин, занимающихся объяснением процессов, которые происходят в организации, между организациями, а также между внутренней и внешней средой. Виды теорий организационного поведения можно классифицировать по трем критериям.

Первый критерий - существующие основания для объяснений. Цель теорий - объяснить причины событий, форм и развития, Их можно различать в соответствии с видом причин, которые они предлагают, т. е. к какой группе реальных факторов они обращаются. Согласно первому критерию, первый класс теорий в области организационного поведения состоит из прагматических теорий (Mintzberg, 1983). Они объясняют организационную жизнь с точки зрения полезности событий, форм и изменений. Это тот случай, когда «что такое организация» объясняется посредством ее способности удовлетворять требованиям или использовать возможности внутренней и внешней среды. Каждый раз, когда «что такое организация» объясняется посредством адекватности ее целей, контекста и внешней среды и стратегии и посредством адекватности ее прибыльности, продуктивности и эффективности такому контексту и внешней среде, - это прагматическая теория. Такая теория неизменно основывается на типе поведения, которое рационально (при осознанной эволюции различных результатов и направленности действий) или путем проб и ошибок нацелено на максимизацию или удовлетворение прагматических стремлений и амбиций. Однако вид полезности может изменяться. На это противоречие обращает внимание поведенческая теория фирмы, которая является одним из краеугольных камней организационного поведения

Второй класс теорий - это институциональные теории. Институты - это относительно стабильные и типизированные образцы, модели в социальной структуре общества или в сетях социального взаимодействия. В институциональных теориях полезность организационного устройства - вещь второстепенная. Вещи делаются определенным способом потому, что институционализированные нормы или правила предлагают направления действий в явной или неявной форме. Законность специфического института, включая все относящиеся к нему модели поведения, может быть отделена от его относительной практической ценности. Перефразируя А.Линкольна, некоторые люди умудряются быть прагматиками все время, большинство людей - прагматики время от времени, но все они не могут быть все время прагматиками. Обычно прагматические направления могут существовать лишь благодаря тому, что они встроены в среду с малым количеством институтов.

Третий критерий - это культурологическая (культуралистская) теория. Она обращается к ценностям, предпочтениям, значимым символам и психическим программам в широком смысле. Это программирование на уровне сознания деятельности индивидуумов, которая имеет значение. В данном подходе полезность также второстепенна, однако она неожиданно возникает как функция упомянутых предпочтений и ценностей. Культурологическая теория делает акцент на том факте, что полезности различаются в зависимости от класса акторов и что эти классы различаются в зависимости от различия процессов социализации. Сторонники этой теории также склоняются к тому, чтобы рассматривать институты как единицы, сводящиеся к индивидуальным психическим программам. Несмотря на то, что это, в принципе, не противоречит понятиям полезности и институционализации, сторонники культурологической теории повторяют снова и снова об их относительном значении с точки зрения культуры.

1.2.2. Практика управления организационным поведением

Несмотря на все большую теоретизацию организационного поведения, его активно применяют на практике. Некоторые из ведущих теоретиков и исследователей организационного поведения сами являются выдающимися практиками. Самые яркие примеры - это Фредерик У. Тэйлор, Анри Файоль, Честер Барнард.

Практика управления человеческими ресурсами и персоналом, естественно, является очень важным элементом организационного контекста. Знания и навыки работников, их профессиональная компетенция, душевное состояние и установки, их обязанности, продуктивность и стремления, социализация и карьера, которую они себе делают как в организации, так и вне ее, отношения занятости и индустриальные отношения, в которые они вовлечены, - все это тесно взаимосвязано с организационными структурами и практикой. Следовательно, между теорией управления персоналом, исследованиями и организационным поведением существует очень тесная связь, их области во многом совпадают. Организационные явления обычно можно объяснить лишь тогда, когда при объяснении учитывается человеческий фактор, и наоборот.

На примере конкретного отдельного работника или сотрудника организации индивидуальных работников можно констатировать, что организационное поведение - это изучение и объяснение трудовых установок, мотивации и удовлетворенности трудом, распознавание или восприятие ролей на рабочем месте и вне его. Частично личность привносит свойства с собой, когда входит в организацию, но они также и развиваются по мере приобретения опыта под влиянием или при содействии организации. Индивидуальные особенности взаимодействуют с обстановкой, в которой оказывается личность, она начинает социализироваться и пытается адаптировать ситуацию, чтобы она в большей степени соответствовала личностным вкусам и требованиям. Согласование индивидуального и трудового контекста является основной задачей управления человеческими ресурсами или персоналом.

В группах и командах члены организации встречаются, взаимодействуют, спорят, обретают друзей или привязанности. Их личные и приобретенные качества, которые не являются просто индивидуальными особенностями, изменяются. Личности оказывают влияние на жизнь группы или команды, но и сами изменяются под воздействием изменений и эволюции контактных групп. Группы и команды являются центральными элементами координации и контроля организационных процессов. Они важны как в формальных, так и в неформальных организационных структурах. Руководство может как поощрять, так и препятствовать формированию групп и команд в зависимости от обстановки, восприятия и политики.

Руководитель должен владеть знаниями, уме­ниями и навыками в области организационного поведения. Изучение закономерностей организационного поведения позво­ляет руководителю на основе теоретических положений сформировать практические навыки, которые должны проявиться в его управ­ленческой деятельности, в частности:

в качественном исполнении ее составных частей при целеполагании, информационной подготовке, принятии и реализации
управленческих решений и при осуществлении отдельных элементов управленческой деятельности (бесед, совещаний, переговоров
и др.);

в эффективном управлении группами людей;

в умении устанавливать межличностные отношения (лидерство,
навыки устных и письменных коммуникаций, гибкость и т.п.);

в обеспечении стабильности деятельности (сопротивление
стрессу, толерантность к условиям неопределенности, деятельность, связанная с риском, работоспособность и т.д.);

в мотивировании труда (наличие внутренних стандартов
деятельности, самооценка, энергичность, мотивация достижения,
мотивирование других).

1.3. Основополагающие концепции организационного поведения.

Все общественные и естественные науки опираются на философ­ский фундамент базисных концепций, направляющих их разви­тие.

Организационное поведение основывается на ряде базисных идей о природе человека и организаций.

Природа человека. Принято выделять шесть основных понятий, характеризующих любого индивида: индивидуальные особенности, восприятие, целостность личности, мотивация поведения, стрем­ление к соучастию и ценность личности.

Индивидуальные особенности. Каждый человек уникален, при­чем концепция его индивидуальных особенностей имеет строгие научные доказательства. Каждый индивид отличается от других множеством характерных черт (различия параметров ДНК, отпе­чатков пальцев и т.д.).

Наличие индивидуальных особенностей предопределяет тот факт, что наиболее эффективная мотивация работников предпо­лагает специфический подход руководителя к каждому из них. В про­тивном случае работа управленца с людьми не отличалась бы от обязанностей технолога. Положение об уникальности каждого человека обычно называется законом индивидуальных особенно­стей.

Восприятие . Каждый человек индивидуально воспринимает происходящие события или даже один и тот же объект. Отношение личности к объективной реальности зависит от его индивидуаль­ного восприятия, представляющего собой уникальный для каждого человека, формирующийся на основе накопленного опыта способ видения, систематизации и интерпретации вещей и событий.

Благодаря так называемому процессу селективного восприятия внимание человека привлекают, прежде всего те особенности ра­бочей среды, которые сообразны индивидуальным ожиданиям или усиливают их. Руководители должны учиться анализировать осо­бенности восприятия сотрудников, учитывать степень их эмоци­ональности и находить индивидуальный подход к каждому работ­нику.

Целостность личности. Организациям приходится иметь дело с целостной личностью, а не с отдельными ее качествами - квали­фикацией, способностью к анализу и т.д. Профессиональное мас­терство не существует без опыта и знаний, личная жизнь человека не может быть полностью отделена от процесса труда, моральные условия неотделимы от физических.

Реализация организационного поведения предполагает, что администрация организации нуждается не просто в квалифици­рованных сотрудниках, а в развитых личностях. Трудовая деятель­ность во многом определяет и индивидуальные черты, а значит, должно приниматься во внимание влияние работы на личность в целом.

Мотивация поведения. Мотивация ­– совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Согласно одному из основных положений психологии нормальное поведение человека формируется под воз­действием определенных факторов, которые могут быть связаны с потребностями индивида и (или) последствиями его поступков. Побуждения людей отнюдь не таковы, какими, по нашему мне­нию, они должны быть, ибо они являются тем, чего желают сами люди. Управленцы имеют возможность использовать два основных способа мотивации сотрудников:

демонстрация того, что опре­деленные действия повысят степень удовлетворения потребностей подчиненного;

угроза снижения уровня удовлетворения потреб­ностей в случаях, когда индивид осуществляет неправильные, с точки зрения менеджмента, действия.

Мотивация сотрудников - обязательный атрибут любой организации. Находящиеся в ее рас­поряжении технологии и оборудование не могут быть использо­ваны до тех пор, пока к ним не приложится труд предварительно мотивированных людей.

Высокий уровень мотивации сотрудников в комбина­ции с квалификацией персонала и его способностями позволяет приблизиться к поставленным перед организацией целям, а также достигнуть индивидуальной удовлетворенности трудом. Создаются двунаправленные отношения, поддерживающие обе стороны, т.е. управленец и работники влияют друг на друга к обоюдной выгоде. Организационное поведение учит скорее управлению с помощью сотрудников, чем про­явлением власти, что имеет большое значение в контексте совре­менной системы человеческих ценностей и отношений

Ценность личности. Каждый сотрудник организации хотел бы внимательного и уважительного отношения к себе со стороны руководства. Теория о том, что человек - один из экономических инструментов, «винтиков», давно утратила популярность. Сегодня высоко ценятся квалификация и способности работника, возмож­ности его саморазвития.

Основными теоретическими подходами, на которых основы­вается организационное поведение, являются ориента­ция на человеческие ресурсы, ситуацию, результаты и системный подход.

Ориентация на человеческие ресурсы. Ориентированный на че­ловеческие ресурсы подход предполагает анализ личностного роста и развития индивидов, достижение ими все более высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности, по­скольку человек - основной ресурс организации и общества. Ориентация на человеческие ресурсы является поддерживающей. Предполагается, что задача менеджмента состоит в обеспечении возможностей совершенствования навыков работников, повыше­нии их чувства ответственности, создании атмосферы, благопри­ятствующей увеличению их вклада в достижение целей организа­ции. Таким образом, развитие способностей работников и предо­ставление им возможностей для самореализации непосредственно ведет к повышению их производительности и степени удовлетво­рения трудом.

Ситуационный подход. Сегодня превалирует мнение о равно­ценности нескольких всеобъемлющих концепций организацион­ного поведения. Большинство ученых считают, что традиционные теории преуменьшали сложность реальных управленческих ситу­аций, которые могут требовать различных поведенческих концеп­ций. Это привело к возникновению ситуационного подхода к организационному поведению, утверждающего, что достижение эффективности в различных ситуациях предполагает использова­ние специфических образцов поведения.

Тщательный анализ возникшей ситуации позволяет идентифи­цировать ее значимые факторы и определить наиболее эффектив­ные в данных обстоятельствах методы организационного поведе­ния. Преимущество ситуационного подхода состоит в том, что он поощряет проведение анализа сложившихся в организации условий, выводы которого становятся основой принимаемых ре­шений, т.е. данная концепция побуждает к отказу менеджмента от предположений о возможности универсального поведения со­трудников. Использование ситуационного подхода подразумевает обращение к расширенному кругу научных дисциплин, систем­ность и ориентацию на исследования. Таким образом, он способ­ствует практическому применению всех знаний менеджеров о поведении людей в организациях.

Ориентация на результаты. Каждая организация стремится к производству каких-то конкретных продуктов или достижению определенных результатов. Доминирующей целью для многих яв­ляется выполнение своей функции, т.е. основой организационного поведения является ориентация на результаты. Производительность в самом простом изложении представляет собой отношение того, что получено на выходе, к тому, что вложено на входе (обычно в соответствии с неким заранее заданным стандартом). Сокращение отходов производства и экономия ресурсов - результаты, которые высоко оцениваются обществом.

Производительность часто измеряется в терминах экономиче­ских затрат на входе и результатов на выходе, однако не менее важное значение имеют также человеческие и социальные затраты и результаты. Например, если совершенствование практики организационного поведения позволяет повысить удовлетворен­ность сотрудников процессом труда, имеет место выход, или ре­зультат, в плане человеческого фактора; если же реализация про­грамм обучения работников организации косвенным образом способствует личностному развитию членов общества, достигается ценный социальный результат.

Системный подход. Системный подход организации предполагает, что она рассмат­ривается как комплекс взаимодействующих элементов. Событие, которое, вроде бы, влияет на одного сотрудника или отдел, в дей­ствительности может сыграть важную роль для других подсистем или организации в целом. Следовательно, принимая решения, управляющий персонал обязан оценивать их долгосрочные последствия для других элементов организации, подсистем и системы в целом.

Таким образом, управляющий персонал должен обладать целостным взглядом на субъект управления. Целостное организационное поведение трактует взаимоотношения «индивиды - организация» на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной сис­темы в целом. Целостное организационное поведение предпола­гает стремление к учету как можно большего числа влияющих на поведение людей факторов.

Организационная культура.

Организационная культура являясь составляющей организации, оказывает сильное влияние как на внутреннюю жизнь организа­ции, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, прин­ципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл ее функционирования и т.д. Основные положения организационной культуры в значительной мере вырабатываются и формируются менеджментом, в частности высшим руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на до­стижение ее целей, но может быть и мощным тормозом на пути достижения целей, особенно если для этого требуются изменения. Поэтому менеджмент уделяет значительное внимание решению вопросов, связанных с формированием, поддержанием и разви­тием организационной культуры.

	2. ОРГАНИЗАЦИОННаЯ СТРУКТУРА

Слово организация используется для обозначения двух понятий.

Первое значение - это определенная социальная единица или коллектив. То, что определяет организацию в данном конкретном смысле - это социальные единицы, которые могут быть обособлены от других исходя из того, что за люди являются их членами. Таким образом, такой подход позволяет считать организацией: строительную фирму, больницу, воинское формирование и администрацию муниципального образования.

Организации – как коллективы ­­­– владеют техникой, технологиями, физическим капиталом (зданиями, машинами, конторами) и стратегиями для достижения целей. Организации для достижения своих целей прибегают к типичным затратам на человеческие ресурсы, сырье и информацию. Члены организации содействуют достижению ее целей, поэтому размеры организации являются характерной чертой: раз участники необходимы для достижения целей, значит их число существенно. Помимо этого, в организациях есть соучастники со своими интересами, в большей или меньшей степени контролируемыми.

Второе значение слова касается организационных особенностей в рамках социальной единицы или коллектива. Единицы и коллективы в этом значении «организованы» особым образом. Они обладают определенной формой руководства, должностными взаимоотношениями, числом начальников на одного работника, сформулированными правилами и обязанностями, методами принятия решений и другими аспектами, которые используют для их характеристики.

Применительно к первому значению - организацияпредставляет собой сознательно координируемое соци­альное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или це­лей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управ­ление, под «социальным образованием» – то, что организация состо­ит из отдельных людей или их групп, взаимодействующих между со­бой. Модели взаимодействия, которым следуют индивидуумы, явля­ются преднамеренными. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в координации. Орга­низация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установ­ленных целей. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому он и создает ин­тегрированные, кооперативные системы поведения.

Практика управления поведением человека в организации (т.е. человеческими ресурсами и персоналом), естественно, является очень важным элементом организационного контекста. Знания и навыки работников, их профессиональная компетенция, душевное состояние и установки, их обязанности, продуктивность и стремления, социализация и карьера, которую они себе делают как в организации, так и вне ее, отношения занятости и индустриальные отношения, в которые они вовлечены, - все это тесно взаимосвязано с организационными структурами и практикой. Следовательно, между теорией управления персоналом, исследованиями и организационным поведением существует очень тесная связь, их области во многом совпадают. Организационные явления обычно можно объяснить лишь тогда, когда при объяснении учитывается человеческий фактор, и наоборот.

Современные изменения в технологических процессах, интернационализация экономики, развитие информационных технологий, управление качеством с ориентацией на потребителя, признание существующего многообразия работников и управление ими привели к изменению парадигмы управления. Новый подход состоит в признании первенства личности в организации, ее знаний, навыков для эффективной деятельности.

Индивид, пришедший на работу в организацию, принимает на себя целый ряд ограничений своего поведения, диктуемых регламентом, нормами этой организации, корпоративным кодексом поведения. В XX в. работодатель заключал с работником моральный контракт, в соответствии с которым в обмен на лояльность к организации и готовность выполнять инструкции
работник получал гарантии занятости, карьерного роста, материального вознаграждения.

Сегодня работодателю знания становятся намного нужнее, чем простая исполнительская дисциплина. Умение учиться начинает цениться выше преданности. В результате появляется новый тип организационного контракта, имеющий характер коммерческого партнерства: стороны обязуются взаимодействовать до тех пор, пока это выгодно каждой из них, но сотрудничать
с максимальной отдачей в виде творчества со стороны работника и создания условий для этого творчества со стороны организации.

В результате меняются отношения внутри организации, в них усиливается рыночная составляющая (компонента), которая представляет более жесткую форму взаимоотношений, требующую адекватного поведения и работни ка, и работодателя. Данное положение делает особенно актуальной разработку современных подходов преподавания организационного поведения при подготовке специалистов к работе в изменяющихся условиях.

Организационное поведение как учебная дисциплина представляет собой сложную область знаний, исследующую различные явления и процессы, охватывающие большой объем специфических терминов и понятий, связанных со многими общественными и естественнонаучными дисциплинами. Для их изучения нужна определенная система, облегчающая процесс освоения дисциплины.

Поведение индивидов существенно определяется целью и задачами, которые ставит перед собой организация, теми ограничениями, которые она накладывает на личность.

Целью организационного поведения является изучение закономерностей организационного поведения личности, современных форм и методов воздействия на её поведение, принципы формирования групп, объединённых едиными целями и выявление особенностей обоснования методов воздействия на организационное поведение, способствующего повышению эффективности деятельности всей организации.

Несмотря на усложнение проблем на всех уровнях анализа - личностном, групповом и организационном - сохраняется и будет развиваться в дальнейшем ориентация организационного поведения на его практическое использование в управлении компаниями. Это означает разработку доступных, понятных и применимых методов, использование которых в управлении людьми позволит организации достигать своих целей с максимальной пользой.

Осознание того, что люди - ценнейший ресурс организации, приводит к изменению поведенческих парадигм, к гуманистической ориентации организационного поведения, его социальной направленности. Поведение организации становится все более направленным в сторону социальной справедливости в отношении работников, соблюдения баланса интересов работников и компании, социальной отзывчивости и ответственности перед обществом.

Сущность организационного поведения заключается в систематическом, научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять,
предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия внешней среды. Организационное поведение предполагает изучение и формирование поведения индивидов, групп для достижения организацией поставленных целей и повышения эффективности ее деятельности. Организационное поведение представляет собой мультидисциплину (кросс-дисциплину), поскольку использует принципы и методы, заимствованные из других дисциплин: теории организации, психологии, социальной психологии, менеджмента, управления персоналом. В свою очередь, Организационное поведение представляет собой основу для изучения
целого комплекса управленческих дисциплин. Организационное поведение имеет четкую ориентацию наличность внутри группы, ее поведение: люди
внутри группы, их чувства, ощущения, восприимчивость к новому, реакция на окружающую среду.

Итак, организационное: мультдисциплина;ориентирована на личность в организации: сфокусирована на результативности; учитывает воздействие внешней среды.

Предметом организационного поведения выступает взаимосвязь системы управления на всех уровнях с ориентацией на разработку результативных
методов управления в условиях конкурентной среды функционирования.

Организационное поведение изучает отношения в системе управления на всех уровнях с ориентацией на разработку результативных методов управления, в условиях конкурентной среды: кооперации; власти и управления; собственности; непроизводственные.

Методы исследования организационного поведения:

– опросы - интервью, анкетирование, тестирование, измерение уровня удовлетворенности трудом, организационным климатом коллектива;

– сбор фиксированной информации - изучение документов, существующих в организации и регламентирующих деятельность работников и групп (устав организации, корпоративный кодекс поведения, контракты, должностные инструкции, положения о подразделениях);

– наблюдения - изучение обстановки, состояния рабочего места, внешнего облика сотрудников в соответствии с требованиями организационной культуры;

– эксперименты - проведение лабораторных или естественных экспериментов;

– использование Интернета.

этапы развития организационного поведения

Организационное поведение (ОП) как новая научная дисциплина начала развиваться в 50-е гг. XX в. Термин «организационное
поведение» возник, когда произошло объединение нескольких направлений научных дисциплин, занимающихся изучением процессов, происходящих в организации, между организациями, между внутренней и внешней средой. Таким образом, организационное поведение вобрало в себя такие дисциплины, как производственный инжиниринг, социология труда, социальная психология, исследование бизнеса, теория управления и право.

Наука об организационном поведении подразделяется на основе ряда критериев на более специализированные предметы. Главными критериями являются:

– уровень агрегирования (обобщения) и анализа;

– специфические аспекты организационной жизни;

– особенности, связанные с целями компаний, с продуктами или услугами;

– критерии деления организации на части и пр.

Организационное поведение представляет собой комбинацию, по крайней мере, двух традиционных наук в школах бизнеса:

1) школы управления (менеджмента);

2) школы «человеческих отношений».

Классическая школа. Научный менеджмент основан на работах ряда менеджеров, консультантов и исследователей (Ф. Тейлора, А. Файоля, Г. Форда и др.), которые, несмотря на то, что подходили к изучению организации с различных точек зрения, разработали ряд концепций и идей, имеющих много общего. Эти идеи были очень популярны в первые десятилетия
прошлого столетия.

Научный менеджмент сосредоточен на производительности труда отдельного рабочего. По мере того, как общество ХХ в.
становилось все более индустриальным, повышать свою производительность фирмам оказывалось все труднее.

Фредерик У. Тейлор (1856-1915 гг.), американский инженер-механик, предположил, что проблема, прежде всего, связана с
недостатком практики управления. Предмет его исследований - положение рабочих в системе машинного производства (окончательно сформировавшейся к концу XIX в.). Тейлор писал, что «принципиальным объектом менеджмента должна быть максимальная гарантия процветания работодателя (развитие каждой отрасли) в сочетании с максимальным процветанием каждого наемного работника».

В основе философии Ф. Тейлора лежало положение о том, что управленческие решения принимаются на основе научного анализа и фактов, а не догадок. Идеи Ф. Тейлора получили широкое распространение в индустриальных экономиках в 1920-1930-х гг.

Административный менеджмент сосредоточен на руководителях и функциях, которые они выполняют. Этот подход к управлению наиболее полно раскрыт Анри Файолем (1841-1925 гг.), французским горным инженером, основная точка зрения которого сформировалась в начале XX в. Файоль стал известен, когда он заново оживил горную компанию, находившуюся на грани краха, и превратил ее деятельность в финансовый успех. Позже он приписал свой успех методу, который он применил, а не своим персональным способностям. Файоль первым признал, что преуспевающие менеджеры должны знать основные функции управления. Он определил эти функции как планирование, организацию, командование (руководство), координацию и контроль. Он также утверждал, что преуспевающим менеджерам необходимо прилагать определенные принципы управления к этим функциям.

Бюрократический менеджмент© сосредоточен на организационной системе в целом и основывается на следующих положениях:

– правилах фирмы, ее политике и процедурах;

– установленной иерархии;

– четком разделении труда.

Макс Вебер (1864-1920 гг.), немецкий социологи историк, наиболее тесно связан с бюрократическим менеджментом. Вебер
отметил, что управление во многих европейских организациях в XIX в. имело личностную основу. Работники часто проявляли больше лояльности по отношению к отдельным управляющим, чем к миссии организации. И, как следствие, ресурсы часто использовались по желанию отдельных управляющих, а не в соответствии с целями организации. Чтобы предотвратить эти дисфункциональные последствия, Вебер представил систему управления, которая бы основывалась на обезличенном и рациональном поведении. Управление такого типа называется бюрократией.

Школа «человеческих отношений» - школа, выдвигающая в центр внимания личность и групповой фактор, возникла в 1920- 1930-х гг. в США в результате исследований и экспериментов на предприятии в Хоторне, недалеко от Чикаго, а затем появилась и в других странах. В США ее представители - Э. Мэйо, Ф. Ретлисбергер, У. Мурй. во Франции - Ж. Фридман.

Профессор Элтон Мэйо& (1880-1949 гг.) вместе с группой коллег проводил эксперименты в г. Хоторне на заводах фирмы «Вестингауз электрик». Эксперименты проходили в рамках программы изучения жизни в США в разделе «Труд в Америке» на заводах крупных фирм.

В цехе поденно работали девушки-эмигрантки, работа шла в молчаливом, унылом темпе, так как все были отягощены материальными проблемами. В программе была поставлена цель - выяснение влияния атмосферы рабочих мест на труд. Эти условия постепенно начали изменять, производительность труда резко возросла, а через некоторое время она стабилизировалась.

Работницы почувствовали внимание к себе и начали обсуждать эти вопросы между собой. В конечном итоге сформировались неформальные группы и нормы поведения в них, а, соответственно, и контроль за соблюдением этих норм, осуществляемый лидером. Возникли социальные нормы, регулирующие трудовую деятельность (в данной группе следует выпускать не более и не
менее определенного количества изделий). Таким образом, социальные нормы стали выполнять функции контроля производства.

Выводы по Хоторнским экспериментам: определено влияние социальных норм поведения на производительность труда; выявлена существенная роль социальных стимулов в поведении членов организации, в отдельных случаях блокирующих действие экономических стимулов; выявлен приоритет групповых факторов поведения над личностными; показана важность неформального лидерства в деятельности группы.

Э. Мэйо подытожил свои взгляды, которые выходят далеко за рамки его исследования, в книге под названием «Социальные проблемы индустриальной культуры». Основная мысль заключается в том, что можно создать организацию, которая достигает своих целей через удовлетворение потребностей своих работников.

За очень короткий промежуток времени Мэйо сумел превратить «экономического», «рационального» человека в «социального». Более поздние поколения ученых-бихевиористов© сделали этого человека «самоактуализирующейся» личностью, познающей себя и свои способности и реализующей свои возможности.

Необходимо сказать, что эксперименты Э. Мэйо лежали в общем русле развития методологии науки и базировались на системном взгляде на мир и управление.

Системный подход берет свое начало с работы Александра Александровича Богданова. (1873-1928 гг.) «Тектология. Всеобщая организационная наука», вышедшей в 1920 г.

Термин «поведение», с помощью которого стало возможным отражать сферу отношений отдельного целостного взаимодействующего организма со средой, ввел Иван Петрович Павлов (1849-1936 гг.). Кстати говоря, бихевиоризм и переводится с латинского языка как поведение. Таким образом, одно из основных положений бихевиоризма, - о возможности изменения поведения человека, - основано на феномене условного рефлекса.

Дисциплина ОП берет свое начало с отчета американских специалистов по управлению Р. Гордона £, и Д. Хауелома &, которые в
1959 г. опубликовали результаты своих исследований, включавших анкетирование студентов и преподавателей бизнес-школ.

Их выводы свидетельствовали, что преподавание таких дисциплин, как управление, психология бизнеса не в полной мере отражает потребности руководителей.

В США в 1973 г. появился первый учебник по организационному поведению, автором которого был ФрэдЛютенс. В 1999 г. в России впервые было
переведено на русский язык седьмое издание этого учебника, которое стало первым академическим учебником по организационному поведению на
русском языке. Ф. Лютенс определяет организационное поведение как науку об описании, объяснении, предсказании и управлении человеческим поведением в организации.

Новым в развитии организационное поведение является сегодня направление по изучению поведения индивида в виртуальных организациях, происходит объединение понятий «поведение» и «организация» в виртуальном пространстве, что предполагает проведение дальнейших исследований. В настоящее время организационное поведение реально превратилось в конкретную область научных знаний, связанную с практикой эффективного управления современными сложными организациями. В будущем эта тенденция должна еще более укрепиться.

Изменения, происходящие во внешней и внутренней среде организации, появление новых видов организаций, новых парадигм и
знаний о человеческом поведении обусловливает необходимость разработки и реализации на практике новых, отвечающих требованиям времени моделей организационного поведения. В новых моделях получают воплощение идеи партнерства, командной работы, вовлечения, самоконтроля, ориентации на удовлетворение потребностей более высокого порядка, самореализации, высокого качества трудовой жизни и др.

Таким образом, школы и подходы научной мысли можно сгруппировать по трем основным моделям - авторитарной, опеки и поддерживающей.

Кратко еще раз сформулируем основные характерные черты этих школ или моделей.

Авторитарная модель. Авторитарная, основывающаяся на власти, модель организационного поведения доминировала в эпоху
промышленной революции. В условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента над
трудовым процессом.

В условиях автократии работники ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника. Уровень зарплаты в организации находится на низком уровне в силу того, что и результаты труда работников минимальны. Данное обстоятельство связано с тем, что наемные работники стремятся удовлетворить, прежде всего, свои основные потребности и основные потребности своих семей.

Авторитарная модель оценивалась как приемлемая при отсутствии альтернативных подходов и до сих пор адекватна определенным условиям (например, для находящейся в кризисе организации). Новые знания о потребностях работников и изменяющаяся система социальных ценностей предопределили дальнейший поиск методов управления организационными системами.

Модель опеки. Изучение трудовых отношений показало, что хотя авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, «мысленная обратная связь», безусловно, существует.

Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Усилия руководства организации направлены на обеспечение необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот средств. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации, сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество, поэтому эффективность модели опеки лишь ненамного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе.

Основным достоинством модели является то, что она дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности. Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится на грани их потенциальных возможностей, у сотрудников отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня.

Поддерживающая модель. Поддерживающая модель организационного поведения базируется на «принципе поддерживающих взаимоотношений»
Ренсиса Лайкерта. Принцип Лайкерта имеет много общего сориентированным на человеческие ресурсы подходом, со школой «человеческихотношений», о которой подробно уже говорилось выше.

В настоящее время признается, что организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник.

Современные исследования акцентируют внимание на человеческом, социальном факторе в организации. В управлении организацией и персоналом в настоящее время необходим новый подход, который должен был обобщить исследования в области поведения отдельных людей и групп в организации. В результате организационное поведение сегодня объединило в себе отдельные области психологии, социологии, педагогики и других наук.

Существует определенная специфика менеджмента в широком смысле этого слова и организационного поведения в частности в разных странах и культурах. Выделяют специфические черты американского, европейского, японского менеджмента. Говоря о российском менеджменте, можно отметить, что он носит черты разных моделей, является смешанным. Отсюда вытекает большое значение изучения как практики собственного менеджмента и организационного поведения, так и зарубежного.

3 Двойственность организационного поведения

Организационное поведение – процесс двойственный: с одной стороны сама организация оказывает на работников воздействие, изменяя их стремления, желания, навязывая некоторые нормы поведения. Работнику необходимо считаться с существующими в организации правилами, изменять полностью или частично корректировать своё собственное поведение, если оно не соответствует требуемому. С другой стороны, индивид так же влияет на организацию. Выполняя действие, совершая поступок, высказывая мысли, он воздействует на организационное окружение.

Руководители любой организации (коммерческой, государственной) постоянно вынуждены решать одну и туже проблему: как отладить систему управления, чтобы обеспечивать сотрудничество работников в организации и преодолевать их возможные конфронтации в организационной среде.

Проблема «конфронтация — сотрудничество» оказывается основным противоречием организационного поведения, которое либо преодолевается, либо обостряется. Степень его разрешимости и является главным показателем того, насколько успешно осуществляется организационное управление. Высшими профессиональными достижениями руководителей становятся эффекты сотрудничества, а показателями их непрофессионализма оказываются множественные конфронтации.

Ситуации в условиях «конфронтация — сотрудничество» возникают во всей организации: по вертикали («сверху вниз» и «снизу вверх») — между руководителями и подчинёнными и по горизонтали – между самими сотрудниками, подразделениями, службами и корпоративными звеньями, если это холдинг. Поэтому в организации формируется, воспроизводится, развивается определённая управленческая система, которая осуществляет балансировку организационного поведения.

Рис. 1. Альтернативные модели организационного поведения

На графике (рис. 1) предмет организационного поведения изображён как две противоположные модели: А – конфронтация работников; Б – сотрудничество. Эти модели могут взаимно переходить друг в друга, определяя направление либо организационного развития, либо деградации.

Для фирмы, где доминирует приобщённый тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: модель его поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы. А там, где доминирует отчуждённый тип работника, проявляется высокий уровень рассогласований, а его модель поведения оказывается разобщающей. В первом случае у работника формируется панорамное видение всего фронта работ. Результатом этого является широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек в решении совместных задач. Социокультурные отношения складываются по типу «общий дом». Во втором случае у работников формируется узкофункциональное видение работы. Их результатом становится нарастание «несостыковок», отгороженность в коммуникациях, организационная культура «общий дом».

При любом стиле управления труд оценивается его результатом, а процесс труда – результативностью, т.е. степенью достижения цели. Чем самостоятельнее профессиональная деятельность, тем больше ответственность работника за её результат. Современный менеджмент на разных уровнях предполагает самостоятельность в принятии решений с учётом внутренних и внешних условий. Чем выше квалификация менеджера, тем достовернее он понимает ситуацию, правильнее принимает решение, прогнозирует результат. Уровень компетентности менеджера при оценке экономических, политических, правовых ситуаций в сфере собственной деятельности обуславливает постановку цели и результат. Если цель поставлена верно, соответственно ей подобрано содержание (материальное, интеллектуальное, эмоциональное), методы, то цель и результат будут адекватны.

Если в организации чётко распределены функции и ответственность делегируется на уровне функций, то цель, содержание, методы задаются одним и тем же лицом. В этом случае результат действия определяется выработанными критериями, эффективностью способов деятельности. Вопрос «Кто виноват?» в этой ситуации не возникает. Он трансформируется в вопросы «Что делать?» и «Готов ли я это делать?». Если повторяются неудачи в деятельности, то возникает их самоанализ: правильно ли поняты задачи, те ли выбраны способы.

При оценке результативности организационного поведения важно понимать позицию собственную и партнёра (психологическую, социальную, духовную). Именно позиция обуславливает характер действий, поведения, в которых она проявляется. Из многочисленных действий, которые совершает работник, можно увидеть одно, которое позволит выявить занимаемую позицию. Если это действие не проглядеть и правильно понять, то можно предвидеть характер других действий и поведения, т. е. прогнозировать, предсказывать поступки.

Курс лекций «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»

Тема 1. Основы организационного поведения (Лекции 1-5).

Лекция 1. Динамика индивидов и организаций.

1. Сущность, предмет и методы организационного поведения.

2. Научные подходы к организационному поведению.

Сущность, предмет и методы организационного поведения.Организационное поведение.

Поведение - это множество действий, характер­ных в определенных условиях для определенной лич­ности.

Действие - это разовый контакт с окру­жающим миром, выход субъекта во внешний мир. Профессиональные действия в организации образу­ют общее профессиональное поведение, или деятельность. Организационное поведение проявляется в действиях (технологических, творческих и т.д.); от­ношениях к себе, коллегам, руководству, организа­ции и т.п.

Следовательно, дисциплина организационное поведение изучает поведение индивидуумов, групп и организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение работы и функционирование организаций.

Таким образом Организационное поведение рассматривает три уровня поведения: личностный, групповой, организационный .

В организационном поведении широко рассматриваются психологические аспекты.

Знание основ организационного поведения позволяет описать поведение персонала, объяснить причины его поступков, прогнозировать поведение, и соответственно, управлять им в организации, а также полнее раскрыть потенциал персонала организации.

Факторы, обусловливающие определенное ор­ганизационное поведение:

1) личностные парамет­ры работника организации: социально-психологиче­ские качества личности;

2) параметры организации: организационно-технические параметры, условия труда, стиль и методы управления;

3) параметры вне­шней среды: законы, культура, нравственность.

Основные силы, определяющие организационное поведение - это организация, стимулирование, группа, контроль.

Особенности организационного поведения обусловлены четырьмя группами изменений: человеческого капитала, ожиданий клиентов, организаций, процессов управления.

Одной из особенностей организационного поведения в современной России является повышение эффективности межличностных отношений.

Психологическая структура организации - это неформальные (неофициальные) связи и отношения, не имеющие регламентированных правовых предпи­саний. Они складываются между работниками в про­цессе их деятельности под влиянием совпадения ин­тересов, мнений и взглядов по различным вопросам, взаимной симпатии и доверия, общности увлечений (спорт, охота, музыка и др.).

Основа организационного поведения - исполь­зование социально-психологических методов управ­ления, направленых на управление социально-психологическими процессами, протека­ющими в коллективе, для оказания воздействия на них в интересах достижения поставленных перед ор­ганизацией целей.

Пути осуществления социального воздействия:

це­ленаправленное формирование персонала органи­зации;

моральное стимулирование работников;

ис­пользование методов управления индивидуальным поведением;

осуществление коллективной деятель­ности работников и использование их социальной активности.

Способы психологического воздействия:

использование методов психологического побуж­дения (мотивации);

учет индивидуальных особенностей работников (темперамент, характер, способности, направлен­ность личности, потребности человека);

учет психологических аспектов деятельности чело­века (внимание, эмоции, воля, речь, умения и на­выки).

Научные подходы к организационному поведению.

Организационное поведение как научная область опирается на два направления: школу человеческих отношений, концепцию поведенческих наук.

Ее основные элементы - когнитивный подход, бихевиористский подход, под­ход социального научения.

Когнитивный (когнитив - с фр. «понимать», «соз­навать») подход - направление в психологии, исхо­дящее из признания первичности умственной дея­тельности человека.

Бихевиоризм (с англ. «поведение») - направле­ние в американской психологии, в котором челове­ческое поведение понимается как физиологические реакции на стимулы.

Теория социального научения сочетает и интег­рирует бихевиористскую и когнитивную концепции. Она утверждает: возможно научение на основе под­ражания, самоконтроля и учета такого параметра личности, как самоэффективность.

Самоэффективность - это восприятие личностью того, насколько она способна справляться с проблемами по мере их возникновения, и стремление личности к реализации своих возможностей.

Кроме того, применяются следующие подходы к изучению организационного поведения: подход, предполагающий накапливание жизненного, управленческого опыта; подход, связанный с овладением теоретическими знаниями и практическими навыками; психологический подход; мотивационный подход.

Базисные теоретические подходы. О пирается на фундаментальные понятия о природе человека и организаций. Мы будем опираться на основные теоретические подходы: на человеческие ресурсы , ситуацию, результаты и системы.

Ориентация на человеческие ресурсы. П редполагает анализ личностного роста и развития индивидов, достижение ими все более высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности, поскольку человек - основной ресурс организации и общества. Традиционный подход к управлению предполагает, что решение о цели принимается менеджером, который жестко контролирует выполнение задания работником, т.е. директивный и контролирующий характер. Ориентированный на человеческие ресурсы подход является поддерживающим. Предполагается, что задача менеджмента состоит в обеспечении возможностей совершенствования навыков работников, повышении их чувства ответственности, создании атмосферы, благоприятствующей увеличению их вклада в достижение целей организации.

Природа человека. Принято выделять шесть основных, характеризующих любого индивида понятий: индивидуальные особенности, восприятие, целостность личности, мотивация поведения, стремление к соучастию и ценность личности.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ . Между людьми достаточно много общего, но каждый индивид отличается от других людей миллионом характерных черт. Наличие индивидуальных особенностей предопределяет тот факт, что наиболее эффективная мотивация работников предполагает специфический подход менеджера к каждому из них. Положение об уникальности каждого человека обычно называется законом индивидуальных особенностей.

ВОСПРИЯТИ Е. Каждый из нас индивидуально воспринимает происходящие вокруг с80

обытия. Причины, определяющие неодинаковое восприятие сотрудниками «мира труда», различны. Мы имеем дело с так называемым процессом селективного восприятия, когда внимание человека привлекают прежде всего те особенности рабочей среды, которые сообразны или усиливают его индивидуальные ожидания.

Руководители должны учиться анализировать особенности восприятия сотрудников, их эмоциональность и находить индивидуальный подход к каждому работнику.

ЦЕЛОСТНОСТЬ ЛИЧНОСТИ . Каждый из нас - целостное человеческое существо. Реализация ОП предполагает, что администрация организации нуждается не просто в квалифицированных сотрудниках, но в развитых личностях. Наша трудовая деятельность во многом определяет и наши индивидуальные черты, а значит, менеджеры должны задуматься о влиянии работы на личность в целом.

МОТИВИРОВАННОЕ ПОВЕДЕНИЕ . Одно из основных положений психологии гласит, что нормальное поведение человека формируется под воздействием определенных факторов, которые могут быть связаны с потребностями индивида и/или последствиями его поступков.

Мотивации сотрудников - обязательный атрибут любой организации. Вне зависимости от находящихся в ее распоряжении технологий и оборудования, ресурсы эти не могут быть использованы до тех пор, пока к ним не приложится труд предварительно мотивированных людей.

ЦЕННОСТЬ ЛИЧНОСТИ . Сегодня в «моде» высокая ценность квалификации и способностей, возможности для саморазвития каждого работника.

Природа организаций . Фундамент организационной концепции образуют положение о том, что организации представляют собой социальные системы .

СОЦИАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ . Одна из них - формальная (официальная) социальная система, другая - неформальная. Социальная система предполагает, что окружающая среда организации подвержена динамическим изменениям, все ее элементы взаимозависимы и каждый из них подвержен влиянию любого другого элемента.

Системный подход к организации и управлению является способом мышления, дает целостное представление о системе, основанное на ее взаимодействии с внешней средой, является способом взаимосвязи отдельных составляющих в единую композицию.

Ситуационный подход. Использование ситуационного подхода предполагает обращение к расширенному кругу научных дисциплин, системность и ориентацию на исследования. Таким образом, он способствует практическому применению всех имеющихся в «арсенале» менеджеров знаний о поведении людей в организациях.

Ориентация на результаты. Каждая организация стремится к производству каких-то конкретных продуктов или достижению определенных результатов. Ключевые факторы успеха организации находятся в двух сферах – внешней и внутренней. Доминирующей целью для многих является ориентация на результаты . Понятие производительности .

Лекция 2. Модели организационного поведения

Рассмотрим четыре модели ОП, разработанные на основе разных теорий поведения человека и используемые в разные исторические периоды: авторитарную, опекунскую, поддерживающую и коллегиальную .

АВТОРИТАРНАЯ МОДЕЛЬ . Авторитарная, основывающаяся на власти модель ОП доминировала в эпоху Промышленной революции. Для того чтобы требовать от подчиненного «ты обязан сделать это - или...», менеджер должен обладать соответствующими властными полномочиями, позволяющими подвергнуть штрафным санкциям не подчиняющегося приказам работника.

В определенных условиях авторитарная модель демонстрирует высокую эффективность; не следует полностью отказываться от нее. Авторитарная модель оценивалась как приемлемая в отсутствие альтернативных подходов и до сих пор адекватна определенным условиям (например, для находящейся в кризисе организации).

МОДЕЛЬ ОПЕКИ. В конце ХIХ - начале ХХ вв. в некоторых компаниях начали реализовываться программы социального обеспечения. Родилась модель опеки ОП. Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов.

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. То, что его еженедельный заработок зависит от непосредственного начальника, работник чувствует, понимая: его безопасность и благосостояние в значительной степени зависят от организации.

Модель опеки предполагает, что сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество. Поэтому эффективность модели опеки лишь ненамного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе. Модель опеки хороша тем, что она внушает работнику чувство безопасности, и все же - это только основа для перехода к следующей ступени.

ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ МОДЕЛЬ . Поддерживающая модель ОП базируется на «принципе поддерживающих взаимоотношений». Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Речь идет, скорее, о стиле поведения менеджмента организации, проявляющемся в обращении руководителей с людьми. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий. Поддерживающая модель ОП особенно эффективна в странах с высоким уровнем благосостояния, поскольку она отвечает стремлению работников к удовлетворению широкого спектра потребностей.

КОЛЛЕГИАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ . Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин коллегиальный относится к группе стремящихся к достижению общей цели людей. Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности.

К чувству партнерства приходят разными путями. Некоторые организации отменяют специальные места на автостоянках для руководителей высшего звена, другие запрещают употребление таких слов, как «босс» и «подчиненный», считая, что они разделяют менеджеров и остальных сотрудников, третьи отменяют регистрацию времени прихода на работу, образуют «комитеты по проведению досуга оплачивают турпоходы для служащих или требуют от менеджеров еженедельных «выходов в народ». Все эти мероприятия способствуют формированию в организации партнерской атмосферы, когда каждый сотрудник вносит максимальный вклад в достижение общих целей и высоко оценивает усилия своих коллег.

Управление такой организацией ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся, как к тренеру который создает команду победительницу. Реакция работника на такую ситуацию - чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.

СИТУАЦИОННОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛЕЙ . Несмотря на то, что в то или иное время обычно превалирует какая-то одна модель, возможности использования других сохраняются. Менеджеры обладают разными знаниями и различными навыками; различаются и ролевые ожидания работников, определяемые культурным контекстом и историческими особенностями. Различны политика и культура организаций, но самое главное - особенности их производственных процессов. Некоторые виды работ требуют рутинного, неквалифицированного, жестко запрограммированного труда, жестко контролируются менеджментом, а их выполнение гарантирует преимущественно материальное поощрение и чувство защищенности (условия авторитарной и опекунской модели). Интеллектуальные же, не поддающиеся регламентации виды труда требуют командной работы и самомотивированных сотрудников. Работники, занятые такого рода трудом, наиболее чутко откликаются на поддерживающий и коллегиальный подходы.

Лекции 3-4. Коммуникативное поведение в организации.

1. Двусторонний коммуникативный процесс.

2. Коммуникативные барьеры и символы общения.

Двусторонний коммуникативный процесс.

Процесс коммуникации – это контакт, связь с целью обмена идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде при помощи символов или действий.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания, принимающим, информаци­онного сообщения.

Коммуникация в организации - это обмен ин­формацией, на основе которой руководитель получа­ет сведения, необходимые для принятия решений, и доводит это решение до исполнителей. Т.е., организационные коммуникации – это специфические процессы, посредством которых происходит движение и обмен информацией внутри организации.

Обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности (функции управления). Поэтому коммуникации называют связующим про­цессом .

Виды обмена информацией:

а) между фирмой и внешней средой;

б) между иерархически­ми уровнями управления фирмы (по вертикали);

в) между подразделениями одного уровня (по гори­зонтали);

г) между руководителем и подчиненными (составляет 2/3 общего объема);

д) неформально между работниками фирмы (слухи, уровень точности которых может быть довольно высок).

Для обмена информацией в фирме используют раз­ные средства: деловые беседы, обсуждения, сове­щания, телефонные разговоры, собрания, служебные записки, отчеты, справки и подобную документацию, циркулирующую внутри фирмы, которая зачастую яв­ляется реакцией на возможности или проблемы, соз­даваемые внешним окружением.

Коммуникации должны: осуществляться в нужное время (своевременно), быть достоверными (не долж­ны расходиться слово и дело), быть достаточно пол­ными (чрезмерные коммуникации вредны).

Эффективно работающие руководители - это люди, которые эффективны в деловом общении. Они понима­ют суть коммуникационного процесса, обладают разви­тым умением устного и письменного общения, пред­ставляют, как среда влияет на обмен информацией.

Эффективные коммуникации подразумевают, что смысл, вкладываемый источником сообщения, и значение, воспринимаемое получателем, практически совпадают.

Если коммуникации налажены плохо, то и решения могут оказаться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего от них хочет руководство, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения.

По субъекту и средствам виды коммуникаций в организации различают: межличностные, коммуникации с помощью технических средств, коммуникации с помощью информационных технологий.

По типам коммуникативное поведение бывает : письменное – устное, официальное – неофициальное, опосредованное (косвенное) – непосредственное (прямое).

Рассмотрим двусторонний коммуникативный процесс . Двусторонний коммуникативный процесс представляет собой способ, посредством которого сообщение отправителя достигает получателя.

Основными элементами процесса коммуникации являются отправитель, сообщение, канал и получатель. Любой индивид (сотрудник), имеющий определенные идеи, намерения, информацию и цель коммуникации, есть отправитель. Информация, которую отправитель передает желаемому получателю, формируется в результате кодирования, есть сообщение. Индивид, воспринимающий сообщение отправителя, есть получатель. Коммуникативный канал – это путь, по которым передается сообщение.

Коммуникативный процесс включает в себя восемь шагов .

РОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Шаг 1 - рождение идеи, которую хотел бы передать получателю без него не может быть самого сообщения.

КОДИРОВАНИЕ. На втором шаге идея зашифровывается (преобразуется в удобную для передачи форму) с помощью подходящих слов, диаграмм, других символов, используемых для передачи информации. На этом этапе отправитель определяет и способ передачи, наиболее адекватный порядок слов и символов.

ПЕРЕДАЧА. Шаг 3. После определения формы сообщения, осуществляется его передача. Отправитель выбирает коммуникационный канал и передает сообщение, учитывая фактор времени.

ПОЛУЧЕНИЕ. Шаг 4. Осуществление передачи позволяет адресату принять сообщение. На этом этапе инициатива переходит к получателю, который должен настроиться на восприятие сообщения. Если это устное сообщение, получатель должен быть хорошим слушателем. В тех случаях, когда адресат не готов к принятию сообщения, его содержание в значительной мере утрачивается.

ДЕКОДИРОВАНИЕ. Шаг 5. Процесс превращения сообщения в имеющую смысл форму называется декодированием. Отправитель стремится к тому, чтобы получатель адекватно воспринял сообщение точно так, как оно было отправлено.

Например, если отправитель «передает квадрат, а после расшифровки получается круг, сообщение получено, но понимания достичь не удалось».

Понимание может быть реализовано только в сознании получателя. Коммуникатор может заставить другую сторону выслушать его сообщение, но не имеет возможностей заставить понять его. Понимание полученного сообщения - исключительная прерогатива получателя. Коммуникация не может считаться успешно завершенной до тех пор, пока не возникнет понимание, данный процесс известен как «доведение сообщения до получателя.

ПРИНЯТИЕ. Шаг 6. После того как получатель получил и расшифровал сообщение, он может принять его или отвергнуть. Отправитель, конечно, хотел бы, чтобы адресат принял сообщение и адекватно отреагировал на него, но принятие - вопрос выбора и склонности; так что именно получатель определяет, принять ему сообщение в целом или частично. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ. Шаг 7 - использование информации получателем, который может никак не реагировать на сообщение; выполнить задачу в соответствии с указаниями; сохранить информацию на будущее или сделать что-нибудь еще. Данный шаг является решающим и зависит, прежде всего, от адресата.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ (шаг 8) – это сообщение, высланное реципиентом (принимающим) обратно отправителю. Она отражает то, что человек испытывает по поводу сказанного или сделанного другим. Демонстрация реакции на полученное сообщение – это обратная связь.

Характеристики обратной связи: намерение, конкретность, описательность, полезность, своевременность, готовность, ясность, достоверность, конструктивность, четкость выражения, понятность получателю.

Виды коммуникаций в организации классифицируются по следующим признакам: по субъекту и средствам коммуникаций, по форме и каналам общения, по направленности общения, по пространственному расположению каналов.

По форме общения виды коммуникаций в организации различают: вербальные (слова), невербальные (жесты).

По каналам общения виды коммуникаций в организации различают: формальные и неформальные.

По организационному признаку виды коммуникаций в организации различают: вертикальные, горизонтальные и диагональные .

По направленности общения виды коммуникаций в организации различают: нисходящие и восходящие.

Коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения, есть межличностные коммуникации .

Факторы, влияющие на межличностные коммуникации: компетентность и совместимость, доверие и статус, обратная связь и социокультурная среда, ожидания.

Коммуникации, осуществляющие работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии - это диагональные.

Коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации - это горизонтальные.

Коммуникации, направленные снизу вверх от подчиненных к руководителю, - это восходящие.

Коммуникации, направленные сверху вниз от руководителя к подчиненным - это нисходящие вертикальные.

Сложные проблемы лучше всего решают группы, использующие общеканальную коммуникационную сеть.

Предпосылки эффективного подхода к коммуникациям в организации заключаются в следующем. Во-первых, менеджеры должны развивать положительное отношение к коммуникациям; убедить себя, что это важнейшая часть их работы. Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам. В-третъих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации. А также менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

2. Коммуникативные барьеры и символы общения . Даже если получатель получает сообщение и честно пытается его декодировать, понимание может быть ограничено целым рядом помех или барьеров, которые могут возникать либо в физическом окружении, либо в сфере эмоции человека, участвующего в коммуникационном процессе.

Все то, что вносит искажение процесс коммуникации называется шум, т.е. это любые помехи, нарушающих передачу сообщения и мешающих в процессе коммуникации. Выделяют 6 источников «шума»: 1)физические искажения; 2)семантические продлемы – неудачный выбор слов или неуместное их использование, а также применение смешанных сообщений, и здесь необходимо применять KISS (придерживайтесь простоты и краткости) – принцип коммуникаций; 3)смешанные сообщения – имею место в тех случаях, когда слова «говорят» одно, а невербальные сигналы – другое; 4)отсутствие обратной связи; 5) эффекты статуса-MUM – эффект- заключается в том, что люди не желают сообщать плохие новости; 6) культурные различия.

Коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации налюбом из его участков, искажающие смысл сообщения, есть барьеры. Коммуникационные помехи возникают в зависимости от следующих факторов: организационные барьеры, различие в статусе и нежелание делиться информацией, культурные и временные барьеры, коммуникативные перегрузки.

Коммуникативные помехи, возникающие вследствие языковых различий отправителя и получателя – это языковые барьеры. Коммуникативные помехи, возникающие вследствие неправильного понимания значения символов, используемых в коммуникациях, есть семантические барьеры. Коммуникативные помехи, обусловленные личностными характеристиками отправителя и / или получателя, есть личностные барьеры.

Коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций, есть физические барьеры.

СИМВОЛЫ ОБЩЕНИЯ. Выделяют три символа общения: слова, действия, рисунки. Коммуникации, осуществляемые с помощью речи как системы кодирования, есть вербальные коммуникации. Слова - основной используемый в процессе труда коммуникативный симнол. Основная проблема использования слов - их многозначность, обусловленная тем, что мы пытаемся «отразить» бесконечную сложность мира, используя ограниченное число слов. Многие значения слов абсолютно различны. Сложности языка возрастают, когда в контакт пытаются вступить люди, имеющие разные уровни образования, этнические традиции или культуру.

Контекст позволяет уточнить значение слов с помощью сигналов, которые человек получает из внешней социальной среды. Социальные сигналы могут нести как положительную, так и отрицательную информацию, влияющую на реакции участников коммуникаций. К социальным относятся должности, одежда или принятое в конкретном регионе или этнической группе значение слов. Наша восприимчивость к влиянию таких сигналов изменяется в зависимости от степени доверия к источнику, уровня знакомства с вопросом, характера сигнала и индивидуальных отличий (таких, как культурные традиции). Предварительное знание социальных сигналов имеет важное значение, потому что использование определенных слов в неадекватном контексте создает семантический, с который, как и настоящий, вызывает раздражение наших органов чувств и негативно отражается на точности ощущений.

РИСУНКИ. К коммуникативным символам относятся и рисунки, используемые для пояснения словесных сообщений - проекты, графики выполнения работ, образцы, схемы, карты, наглядные пособия в программах обучения, масштабные чертежи, и т. п. Рисунки могут предоставлять мощное визуальное средство изображения (один раз увидеть чем сто раз услышать»). Однако для достижения максимальной эффективности они должны сочетаться с тщательно подобранными словами и действиями.

ДЕЙСТВИЕ (НЕВЕРБАЛЬНОЕ ОБЩЕНИЕ). Третий вид коммуникативных символов - действия или невербальное общение. Невербальные коммуникации – это сообщения, посланные отправителю без использования слов как системы кодирования, с помощью жестов, поз, мимики, взглядов, манер и тому подобное. Язык тела представляет собой существенное дополнение к вербальному общению.

Очень важное значение в рабочих ситуациях имеет выражение глаз собеседника, визуальный контакт глаз, их движения, улыбки, а также движения бровей

Невербальные сигналы могут быть либо непроизвольными, либо намеренными, что существенно осложняет процесс коммуникации. Язык тела включает в себя так же физическое прикосновение, движения рук, наклон тела вперед или назад, скрещивание рук или ног, вэдох или зевок. Невербальные сигналы полезны, но их интерпретация субъективна и заранее несет в себе возможность ошибки.

Способами общения между индивидами считаются: реакция, мимика и жесты, слушание.

К невербальным средствам общения относятся: кинесика, просодика и экстралингвистика, проксемика и такесика.

Зрительно воспринимаемые движения другого человека, выполняющие выразительно-регулятивную функцию в общении, (выразительные движения, визуальный контакт) есть кинесические средства. Кинесика – это изучение собеседника по его жестам, мимике, позам, походке, взглядам. Здесь же выделяется динамические прикосновения: рукопожатие, поцелуй, похлопывание.

Просодические и экстралингвистические (характеристики голоса и речи) признаки – это: интонация, громкость, тембр, темп речи, ритм, дикция, модуляция, высота, тональность, паузы.

Визуальный контакт (взгляд): направление, длина паузы, частота контакта.

Выделяется пространственная структура общения, которая включает: ориентацию и угол общения партнеров и дистанцию.

В процессе коммуникаций применяют приемы аттракции, предназначенные для того, чтобы убедить собеседника в чем-то.

Убеждение осуществляется через информирование, доказательство, разъяснение, опровержение.

Коммуникация является одним из способов воздействия на собеседника. Способность воздействовать на других людей, их поведение, отношения различными способами называется - влияние.

Особенности коммуникаций в организации.

Внешние коммуникации руководителя появляются во взаимоотношениях с: партнерам и поставщиками. Внутренние коммуникации руководителя появляются во взаимоотношениях с: подчиненными по статусу работниками, высшим руководством и коллегами – руководителями и ведущими специалистами.

Центром коммуникативного пространства руководителя является должность.

Кроме того, можно выделить такие процессы в организации, как коммуникативные перегрузки и коммуникативные потребности.

1. КОММУНИКАТИВНЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ. Иногда менеджеры передают работникам огромное потоки информации до тех пор, пока сотрудники не обнаруживают, что обладание огромными массивами разного рода данных отнюдь не способствует осмыслению. Данная ситуация получила название коммуникативной перегрузки, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их реальной потребности. Условия эффективной коммуникации – время и качество информации.

2.КОММУНИКАТИВНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ.

К коммуникативным потребностям в организации принято относить: рабочий инструктаж, обратную связь по результатам деятельности, новости, социальную поддержку. Рассмотрим каждую потребность в отдельности.

РАБОЧИЙ ИНСТРУКТАЖ. Одной из коммуникативных потребностей сотрудников организации является инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий, предполагающий в рамках объективных требований формулировку инструкций менеджерами. Последствия неадекватных рабочих инструкций плачевны. Менеджерьт должны соотносить осуществляемые коммуникации с характером рабочих заданий, выполнение которых они контролируют.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Кроме того, работники остро нуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильноёть выбранного направления и отслеживатьдвижение к собственным целям, показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди. В случае достижения положительных показателей обратная связь повышает самооценку работника и его ощущение собственной компетентности. В общем случае обратная связь по результатам деятельности приводит как к повьнлению показателей производительности труда, таки к улучшению отношений между сотруднйками и менеджерами.

НОВОСТИ. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации.

СОЦИАЛЬНАЯ ПОДДЕРЖКА. К коммуникативным потребностям сотрудников органи относится и социальная поддержка, т. е. стремление индивида к ощущению заботы и уважению со стороны окружающих, их высокой оценке. Не имеет значения, осуществляются ли такие коммуникации по поводу определения рабочих задач, продвижения по службе или по личным вопросам. В любом случае сотрудники ощущают повышенный уровень социальной поддержки.

Способы совершенствования обмена информа­цией, которые руководитель должен научиться ис­пользовать в своей повседневной деятельности.

1. Руководитель должен оценивать качественную и количественную стороны своих информационных по­требностей и потребностей своих подчиненных и кол­лег.

2. Руководитель должен регулировать потоки инфор­мации с помощью личных встреч, совещаний и т.д.

3. Руководитель должен проверять информирован­ность своих подчиненных для выяснения информиро­ванности о целях их деятельности.

4. Руководитель должен способствовать изданию информационных бюллетеней, которые содержат ин­формацию для всех работников.

Лекция 4. Коммуникативное поведение в организации (Продолжение).

Формальное коммуникативное поведение в организации.

2. Неформальное коммуникативное поведение в организации.

3.Деловое общение.

Формальное коммуникативное поведение в организации.

Поток сообщения с нижних уровней на верхние называется восходящими коммуникациями. И наоборот.

Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникации руководство компании начинает испытывать нехватку данных необходимых для принятия взвешенных решений утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку.

Осуществление восходящих коммуникаций сопряжено с преодолением специфических трудностей. Первая - задержки, т. е. медленное восхождение информации на высокие уровни организаций менеджер не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются нега реакции руководства. Вторая, это – фильтрация, т.е. определенная форма «цензуры» снизу. И наконец, в восходящих коммуникациях возможны искажения или сознательное изменение сообщения таким образом, чтобы оно способствовало достижению чьих-то личных целей.

МЕТОДЫ ВОСХОДЯЩИХ КОММУНИКАЦИЙ. Исходная точка совершенствования восходящих коммуникации - формулирование принципов политики в отношении обращении сотрудников, которые могут включать в себя области ответственности высшего руховодства, спорные темы, вопросы по которым требуются мнение менеджеров или рекомендуемые изменения.

ВОПРОСЫ К СОТРУДНИКАМ. Один из практических методов - вопросы менеджеров к сотрудникам, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников, его желание получить дополнительную информацию, оценку роли подчиненных.

УМЕНИЕ УСЛЫШАТЬ. Умение активно слушать, а не просто слышать. Эффективные «приемники» владеют искусством восприятия не только «чистой» информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Не менее важно, чтобы внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно посылал в «эфир» сигналы о своей заинтересованности предметом разговора.

СОБРАНИЯ РАБОТНИКОВ. Один из самых действенных методов развития восходящих коммуникации - проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих потребностях.

ПОЛИТИКА ОТКРЫТЫХ ДВЕРЕЙ. Политика открытых дверей предполагает, что обращения сотрудников компании к непосредственным начальникам (прежде всего) или руководителям более высокого ранга по любым волнующим их вопросам поощряются высшим менеджментом организации, что позволяет разблокировать восходящие коммуникации.

УЧАСТИЕ В СОЦИАЛЬНЫХ ГРУППАХ. Неформальные, нередко носящие развлекательныи характер мероприятия, предоставляют исключительные возможности для осуществления «сверхплановых» восходящих контактов. Такой спонтанный обмен информациеи позволяет менеджерам осознать реальную ситуацию в компании гораздо быстрее, чем при формальном общении.

Латеральные коммуникации координируют проблемы, потребности, консультации, обратную связь.

Коммуникации можно подразделить на формальные и неформальные. Коммуникации формальные позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки, исходя из организационной структуры и положений об отделах и службах. Коммуникации неформальные - это социальные взаимодействия между людьми, выражение человеческой потребности в общении.

Группы внутри организации демонстрируют в работе различные интерактивные модели и используют различные коммуникационные сети.

Коммуникационные сети. В некоторых организациях работывключает в себя создание интерактивных групп, члены которых работают над выполнением заданий бок о бок и которые характеризуются координацией деятельности. Такая модель взаимодействия ведет к возникновению детентрализованнойкоммникативной сети, в которой все члены группы осуществляют непосредственные коммникации друг с другом и свободно обмениваются информацией. Иногда такую структуру называют общеканальной или коммникативной сетью типа «звезда».

Вторая схема организации работы – совместно действующие группы, члены которых работают над выполнением задания независимо, хотя и связаны друг с другом посредством цетральной координации. Информация стекается к центральной фигуре, а затем распределяется между членами. Это создает централизованную коммуникационную сеть, центральная фигура которой выступает в качестве «оси колеса». Иногда такую фигуру называют информационной сетью, построенной по типу колеса или цепи. Центральная коммуникационная сеть связывает членов группы посредством центральной контрольной точки.

Ограниченные коммуникационные сети связывают противоборствующие подгруппы, ипытывающие разногласия друг с другом по какому-нибудь вопросу.

ДРУГИЕ ФОРМЫ КОММУНИКАЦИЙ.

ЭЛЕКТРОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ.

ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА.

ТЕЛЕКОММУНИКАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ. Исследования показывают, что преимущества телекоммуникаций для работников заключаются в отсутствии отвлекающих моментов, уменьшении затрат времени и денег на общение, возможности снизить расходы на рабочую одежду и проводить боль ше времени с членами семьи или обеспечить уход за ними. Выгоды для корпораций состоят в повышении производительности труда (иногда на I5-25 %), в снижении потребности в рабочих площадях, в возможности привлечения талантливых людей, которые живут в отдаленных городах, в повышении уровня лояльности работников, поскольку работодатель «прошел лишнюю милю», установив систему предоставления работы инвалидам или людям с хроническими заболеваниями Выигрыш сообществ - снижение интенсивности транспортных потоков и вредных выбросов, уменьшение числа безработных из числа людей, не имеющих возможностей для работы вне дома. Более того, в «обмен» на домашний комфорт некоторые индивиды увеличивают свой рабочий день и интенсивность труда.

Вследствие физической изоляции работающие в телекоммуникативных сетях работники нередко чувствуют себя оторванными от обычных (социальных) сетей. Они лишаются интеллектуальных стимулов со стороны равных по положению коллег, неформальных каналов общения и чувствуют себя изолированными от большинства источников социальной поддержки. Эмоциональные затраты могут оказаться неприемлемо высокими, поэтому задача работодателя состоит в поддержке «телесотрудников», обеспечении их оперативной информацией, поощрении активных контактов, участии, по мере возможности, в проводимых компанией мероприятиях. Очевидно, что технический прогресс в области коммуникаций неизбежно сопряжен с определенными издержками и организационными усилиями.

ВИРТУАЛЬНЫЕ ОФИСЫ. Технический прогресс в коммуникативных процессах имеет как положительные, так и отрицательные последствия. Некоторые компании создают виртуальные, не нуждающиеся в помещениях и рабочих столах офисы. ОСНОВНЫМИ средствами производства являются компактные средства - электронная почта, сотовые телефоны, диктофоны системы звуковой почты, портативные компьютеры, факсимильные аппараты, модемы и системы проведения видеоконференции. «Вооруженные» ими сотрудники могут выполнять работу не только на дому, но практически в любом месте - в автомобилях, в ресторанах, в офисах заказчиков или в аэропортах. Коммуникации, осуществляющиеся посредством электронных средств, позволяют работодателям значительно уменьшить рабочие площади, приходящиеся на одного работника. Однако не следует забывать о риске утраты возможностей социальных взаимодействий, ибо сотрудникам необходимо общение в неформальной обстановке, обмен идеями и опытом при личных встречах, определение новых направлений командной работы.

2. Неформальное коммуникативное поведение в организации. Неформальную систему коммуникаций часто называют: «виноградной лозой» - передает информацию посредством сети друзей и знакомых. Данный термин применяется к любым неформальным коммуникациям. Неофициальная информация распространяется, как правило, устно, однако встречаются и коммуникации в письменной форме. Иногда используются написанные вручную или напечатанные записки, но в современном электронном офисе эти сообщения обычно высвечиваются на экранах компьютеров, создавая новую эру «электронной виноградной лозы», существенно повышающую скорость распространения информации. Однако она никогда не сможет заменить «виноградную лозу личного общения» по двум причинам: (1) не каждый работник имеет доступ к сети персональных компьютеров и (2) многие сотрудники предпочитают личные социальные взаимодействия.

«СОРТА ВИНОГРАДА». Нередко у менеджеров создается впечатление, что «виноградная лоза» организована по принципу цепочки, в которой А говорит Б, который сообщает новость В, передающему ее Г, и т. д. до тех пор, пока через 28 человек информация не доходит до Я - со значительным опозданием и в весьма искаженном виде. Выделяют несколько сортов винограда: 1) гроздевая цепь потому что каждая связь в цепи стремится проинформировать коллег, а не одного из них.

2).Однонаправленная цепочка. 3). Сплетня. 4).Вероятностная цепочка.

В каждом конкретном случае распространения информации в «виноградной лозе» активно участвует лишь определенная часть сотрудников. Из 87 служащим не больше 10-15 сотрудников. Людей, активно участвующих в передаче информации посредством «винограднои лозы» называют связными

АКТИВНОСТЬ «ВИНОГРАДНОЙ ЛОЗЫ

«Виноградная лоза» является продуктом скорее ситуации, нежели чьей-то личной инициативы. Это означает, что в определеннои ситуации и при соответствующеи мотивации в неи может принять участие любой сотрудник. В ней в равной мере участвуют как мужчины, так и женщины.

СЛУХИ. Основная проблема «виноградной лозы» – передача слухов. Слух - это информация переносимая «винограднои лозой», которая распространяется без предоставления общепринятых свидетельств достоверности. Иногда она подтверждается, но в большинстве случаев оказывается ложной.

Возможность появления слухов определяется двумя факторами - заинтересованностью и неопределенностью. Обычно слух подвергается фильтрации, посредствомкоторои он сводится к нескольким основным положениям которые легко запомнить и передать другим. Нередко для того, чтобы выразить свои собственные ощущения и соображения, связные добавляют к слухам новые «подробности», полностью искажающие первоначальный смьсл, такой процесс называется дополнением.

ТИПЫ СЛУХОВ. Некоторьте слухи имеют исторические корни и легко объяснимы, так как означают попытку индивидов уменьшить степень неопрёделенности, с которой они столкнулись. Другие более спонтанны, ориентированы на действие. Иногда слухи носят негативный характер, «вбивая клин» между индивидами или группамиСуществование разных типов слуховнапоминает менеджерам о том, что не стоит предавать их проклятию скопом, даже если иногда они создают управленческие проблемы.

УПРАВЛЕНИЕ СЛУХАМИ.

Устраняйте причины появления слухов.

Обратите особое внимание на противодействие серьезным слухам.

Опровергайте слухи фактами.

Начинайте противодействие слухам как можно раньше.

Уделите особое внимание личному предоставлению фактов, если необходимо, в письменной форме.

Предоставляйте факты из надежных источников.

Воздержитесь от пересказа слуха при его опровержении.

Поощряйте помощь неформальных и профсоюзных лидеров, если они выражают желание сотрудничать.

Прислушивайтесь ко всем слухам, чтобы понять, что они могут означать.

Бюрократическая теория организации. В исследовании Макса Вебера бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму, или схему организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников. Бюрократическая структура делает возможным, как считал Вебер, высокий уровень учета результатов для руководства организации и для тех, кто связан с ней. Чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократической формы, Вебер полагал, что организация должна принять определœенную стратегию развития. Суть дела сводится к следующим моментам.

Теория организации. Разработка проблем научного управления в начале XX века, сосредоточившая внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с крайне важностью анализа построения организации в целом и формулирования принципов ее функционирования. Ответом на эту потребность практики стали работы Генри Файоля, предложившего ряд организационных принципов, которые он посчитал полезными для управления крупной угледобывающей компанией во Франции. Он рассматривал искусство управления как выбор соответствующих принципов, применимых в данной ситуации.

Принципы организации. Файоль предложил 14 принципов, хотя и утверждал, что их может быть намного больше. Группировка указанных принципов по разным признакам приводится в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Группировка принципов Файоля

Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторские функции включают дробление задач на более мелкие подзадачи, перегруппировку этих задач во взаимосвязанных подразделœениях, назначение руководителя каждого подразделœения и передачу ему прав и ответственности и, наконец, соединœение подразделœений цепью целœевых команд. Рассмотрим более подробно каждый из базовых принципов организации управления.

1. Принцип разделœения труда. Согласно Файолю, разделœение и специализация труда - естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается число объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как указывал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидуумов и групп людей. В то же время разделœение труда имеет свои пределы, которые не бывают превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углубленно рассматривать разделœение труда в организациях с учетом влияния человеческого фактора.

2. Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые появляются в результате разделœения труда, должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определœенным признакам принято называть департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителœем. Принцип объясняет крайне важность назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.

3. Принцип соотношения централизации и децентрализации. Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя, что позволяет говорить о той или иной степени централизации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что данный баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который координирует деятельность департаментов (отделов).

4. Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделœен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителœей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать их исполнения.

5. Принцип цепи. Естественный результат применения предыдущих четырех принципов - создание соподчинœенной цепи руководителœей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь - это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно всœе связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчинœенную единицу, прежде чем они достигнут требуемого уровня. Такая цепь будет результативной до того предела, когда: 1) задания однозначно определœены; 2) деятельность департаментов основывается на четко установленном базисе и определœенных критериях; 3) полномочия специально передаются на нижестоящие уровни управления. В тоже время крайне важно учитывать возможность существования горизонтальных связей. Для руководителя часто крайне важно контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации.

Рассмотренные выше пять принципов определяют главные вопросы, требующие решения при создании структуры задач и власти. Οʜᴎ не являются подробно фиксированными правилами, а лишь намечают ведущие направления в деятельности руководителœей.

Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителœей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчинœенными. Справедливость руководителœей рассматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению своих задач. Принцип справедливости отражен и в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда должна соответствовать объему и качеству выполненной работы.

Принцип дисциплины относится к практике заключения стабильных соглашений между производственной организацией и ее наемными работниками. При этом должно предусматриваться применение санкций в случае невыполнения соглашений. Применение санкций должно осуществляться в соответствии с принципом справедливости и подчинœения личных интересов общим. Это означает, что в конфликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над интересами индивидуума.

Согласно принципу единства команд руководитель никогда не должен демонстрировать свое превосходство в общении с подчинœенными или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Такая связь и взаимодействие учитываются при формировании организационных структур.

Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная деятельность организации должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие - инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.

1. Все задания, необходимые для достижения целœей, должны разделяться на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Каждое задание должно выполняться в соответствии с «постоянной системой абстрактных правил» с целью гарантирования однородности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить не­определœенность при выполнении задания, связанную с индивидуальными различиями.

3. Каждый сотрудник или офис организации должен отвечать пе­ред руководителœем за свои действия или действия подчинœенных. Власть руководителœей основывается на экспертных знаниях и узаконивается тем, что делœегируется с верхних уровней иерархии управления. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, создается цепь команд.

4. Каждое официальное лицо в организации должно вести дела своего офиса безлично и формально. Оно должно поддерживать социальную дистанцию между собой и подчинœенными, а также клиентами. Цель такой практики - гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное выполнение целœей офиса, отсутствие фаворитизма, служебных отношений, основанных наличной дружбе или знакомстве.

5. Наем на работу в бюрократическую организацию должен основываться на технической квалификации работника и предусматривать защиту от произвольного увольнения. Соответственно продвижение по службе должно быть основано на трудовом стаже и личных достижениях. Наем в организацию должен рассматриваться как карьера работника на протяжении всœей жизни, что предполагает высокий уровень его преданности фирме.

Организация, достигающая такого уровня, приближается к бюро­кратии идеального типа. Между тем только некоторым организациям свойственны всœе характеристики идеального типа. Отдельные достаточно высокие характеристики свойственные многим организациям. К примеру, всœе организации до определœенного уровня применяют раз­делœение труда, имеют отношения «руководитель-подчинœенный», используют определœенные виды процедур.

Попыткой исправить недочеты классической теории стало появление поведенческого направления. Модели этого направления строятся с учетом возможностей человека, который рассматривается не лишь как оператор, выполняющий некоторую работу, но и как личность, владеющая определœенными социальными интересами. Зарождение поведенческого направления связано с тем, что в 30-х годах крупное машинное создание обусловило очень интенсивное внедрение физических возможностей работника, а это вошло в противоречие с потребностями личности.

Поведенческое направление представлено тремя основными школами:

Неоклассическая школа (Дж. Хикс, Дж. Робинсон)

Школа человеческих отношений (Г. Мюнстерберг, М.П. Фоллет, Э. Мэйо)

Школа поведенческих наук (Д. МакГрегор, Р. Лицерт, А. Маслоу)

Поведенческая теория подвергла критике концепцию "экономического человека", считавшую основным стимулом человеческой деятельности только материальную заинтересованность, произвела анализ психологической базы поведения индивидума и выдвинула требование "человек - основной объект внимания". Обращение к человеческому фактору стало революционным переворотом в теории организации и управления. И по сей день человеческий фактор в значимой степени описывает конкурентноспособность и эффективность организации.

С другой стороны, поведенческая теория сосредоточила внимание на человеческих отношениях, участии в управлении, лидерстве, мотивации и тем самым удалила организаторскую мысль от исследования факторов, конкретно связанных с деятельностью организации. Таковыми факторами являются переменные окружающей среды, материальные и технологические ресурсы. Поведенческая теория не смогла дать ясные и убедительные представления о переменных организационного поведения, вызвав появление новейших подходов к исследованию организации.

В частности, организационное поведение можно формально определить как понимание , предвидение и управление человеческим поведением в рамках организаций .

Хотя для тесно связанных научных областей не существует взаимоисключающих сфер исследований, многие согласятся, что организационная теория имеет тенденцию к большей макроориентации, чем организационное поведение, и прежде всœего занимается организационной структурой и организационным проектированием. И всœе же эти темы часто включаются в сферу изучения и применения организационного поведения. С другой стороны, организационное развитие больше тяготеет к макроуровню и прикладным проблемам, чем организационное поведение. Тем не менее эти вопросы также часто попадают в его сферу. Наконец, изучение кадровых (человеческих) ресурсов носит более прикладной характер, чем организационное поведение. Управление кадровыми ресурсами связано с практической организацией таких функций, как маркетинг, финансы или производство.

Менеджеров по кадрам или человеческим ресурсам (последний термин более современен и популярен) нанимают на работу для выполнения функции с таким же названием; специалистов же по организационному поведению в номенклатуре менеджерских должностей нет. Вместе с тем, несколько смешивая понятия, менеджеров, которые применяют основы организационного поведения, можно назвать “менеджерами по человеческим ресурсам” (независимо от того, являются ли они менеджерами по маркетингу, финансам, производству, складскому хозяйству, кадрам, руководителями бюро, администраторами в больнице или научной сфере). Οʜᴎ выполняют функции управления человеческими ресурсами (в дополнение к своим техническим, функциональным ролям), так как в конечном итоге занимаются управлением людьми. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, с этой точки зрения всœе менеджеры, несмотря на различие их технических функций, являются менеджерами по человеческим ресурсам, поскольку имеют дело с человеческим поведением в рамках организаций. И всœем им крайне важно понимать и предвидеть организационное поведение.

Организационное поведение представляет собой поведенческий подход к менеджменту, но не менеджмент в целом. Другими признанными подходами являются процессуальный, количественный, системный, стратегический и ситуационный. Иными словами, организационное поведение не имеет намерения охватить всю сферу менеджмента. Обвинœение в том, что старое вино (прикладная и промышленная психология) просто налито в новую бутыль (организационное поведение), оказалось беспочвенным.

Безусловно, поведенческие науки внесли значительный вклад в основы организационного поведения, однако также верно, что прикладную или промышленную психологию отождествлять с ним не следует. К примеру, организационная структура и процессы управления (принятие решений и коммуникации) играют интегральную, прямую роль в организационном поведении, но в лучшем случае косвенную в прикладной или промышленной психологии. То же можно сказать и о других факторах и прикладных целях. Хотя, вероятно, никогда не будет полного согласия по поводу точного значения или сферы организационного поведения (что вовсœе не плохо, поскольку делает эту область более интригующей), едва ли есть сомнения в том, что оно нашло собственное поле для изучения, исследования и практического применения.

Настоящее и будущее организационного поведения. Новая парадигма внешней среды, связанная с глобализацией, информационным взрывом и тотальным качеством, бросает вызов не только управлению изменениями и организационным развитием, но и всœей сфере организационного поведения. Вместе с тем здесь явственно проявляется ряд тенденций. В первую очередь, можно сказать, что организационное поведение действительно стало четко обозначенным предметом научных исследований и имеет определœенное влияние на эффективность управления человеческими ресурсами в современных сложных организационных системах. Есть также свидетельства того, что теории и практические методы организационного поведения, в основном разработанные на Западе, частично проникают в другие культурные среды. К примеру, когда мы несколько лет назад проводили обстоятельное обследование российского предприятия, то обнаружили, что метод поведенческого менеджмента (модификация организационного поведения) оказал значительное воздействие на производительность, а партисипативный метод (участия и обогащения труда) - нет.

Во-вторых, рассматриваемое научное направление будет всœе дальше отходить от традиционных специализированных тем поведенческих наук, предпочитая тематику, теснее связанную с организационным поведением как таковым (организационная культура, трудовой стресс, проектирование труда, постановка целœей, удовлетворенность трудом, организационные обязательства, модификации поведения, рабочие группы, трудовые конфликты, организационная власть и политика, неформальная организация, управленческие роли, межличностные коммуникации, управленческое лидерство, организационное развитие, поведенческое принятие решений). Исключение здесь составляют основы экспериментальной психологии - установки, мотивация и обучение, которые остаются весьма важными областями в организационном поведении.

Наконец, это тенденция к тому, чтобы сделать подход организационного поведения более понятным и ориентированным на практику. Сейчас наблюдается определœенное стремление уходить от простых ответов на сложные вопросы на всœех уровнях анализа - индивидуальном, групповом и организационном. Чтобы стать практически полезным, данный анализ должен быть одновременно и понятным, и пригодным к применению в реальных условиях.

Подход организационного поведения нацелœен на повышение эффективности управления людьми. Направленность на практическое использование должна со временем становиться более четкой. При этом внимание будет акцентироваться на таких областях, как организационная культура, международный менеджмент, преодоление трудового стресса, проектирование труда, постановка целœей, навыки ведения переговоров, формирование команд, политические стратегии, стили лидерства, организационное развитие и методы принятия решений.

Будущее сферы организационного поведения представляется ярким и увлекательным. Хотя и предвидится неĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ смещение концептуальных рамок и тематики исследований, магистральная линия состоит в том, чтобы сделать более совершенными и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных преимуществ любой организации.

Пионеры менеджмента͵ такие как Генри Форд, Альфред П. Слоун, Анри Файоль и даже представители школы научного менеджмента (Фредерик У. Тейлор), признавали поведенческий аспект менеджмента. При этом они не делали акцента на человеческом измерении; они отводили ему второстепенную роль по сравнению с иерархической структурой, специализацией и такими функциями менеджмента͵ как планирование и контроль. Тем не менее существовали разнообразные и сложные предпосылки для понимания значимости поведенческого подхода в менеджменте. Исторической вехой в формировании этого подхода стали Хоторнские исследования.

Характеристика организационного поведения. Организационное поведение проявляет себя в следующих формах, аспектах, явлениях:

· установки, ценности, предпочтения, наклонности индивидуумов, формирующиеся в сознании;

· поведение индивидуумов в отношении физических объектов в случае неожиданных информационных и социальных контактов;

· поведение групп, команд и других группировок, характеризующихся общением «лицом к лицу»;

· поведение организационных единиц, таких как отделы, отделœения, фирмы или крупные концерны;

· поведение взаимосвязанной группы организаций;

· поведение внутренней и внешней среды компании, к примеру эволюция технологии, рынков, конкуренции, государственного регулирования и т. д.

Термин возник в начале 60-х гᴦ. XX в., когда объединились несколько направлений научных дисциплин, занимающихся объяснением процессов, которые происходят в организации, между организациями, а также между внутренней и внешней средой.

Несмотря на всœе большую теоретизацию организационного поведения, его активно применяют на практике. Это вступает в конфликт с имиджем, который часто формируется практиками. Бизнесмены несколько десятилетий высмеивали такие концепции, как работа в группе или обогащение труда, до тех пор, пока консультанты не стали продавать эти идеи под прикрытием новой тенденции, называемой «уплотненное производство». Οʜᴎ прежде высмеивали и обсуждение организационной культуры, но приняли эти теории, когда консультанты стали подавать их под маркой «организационное преимущество, организационное искусство».

Так часто случалось в истории организационного поведения, что практики становились доверчивыми жертвами организационной моды, тех же самых идей и исследований, о которых они прежде не читали и значение которых не понимали. К примеру, энтузиазм по поводу «организационного превосходства» главным образом означал то, что люди прежде не старались усвоить и применить стандартные концепции организационного поведения, которые были известны по крайней мере за тридцать лет до этого.

Подразделы организационного поведения. Для примера возьмем танковый батальон, частное предприятие средних размеров, управляемое самим собственником, и местную больницу. Их члены могут прежде всœего ощущать свою принадлежность к данным единицам и будут ожидать, что их организации будут поддерживать такую идентификацию, границы и автономию перед лицом внешнего окружения. Но дела обстоят отнюдь не так очевидно в отношении такого большого концерна, как General Motors. Эта большая индустриальная группа имеет крупные подразделœения за пределами США, к примеру Vauxhall в Великобритании или Opel в Германии. Последние работают как индивидуальные компании со своими собственными торговыми марками и имеют различные заводы со своей собственной идентификацией. Все они объединяются в международный концерн посредством сложной иерархии подразделœений. В этом примере фокальные организации сразу выделить нельзя. Здесь параллельно существует множество границ и факторов идентификации, выраженных торговыми марками, местонахождением или национальными особенностями. Чем больше организация, тем больше расплываются очертания фокальной организации.

Иногда менеджеры пытаются изменить центральное звено или идентификацию организаций. Οʜᴎ могут попытаться сделать так, чтобы больницы рассматривали себя скорее в качестве более независимых и ответственных организаций, чем в качестве подчинœенных единиц системы здравоохранения (подобную тенденцию можно видеть в Европе). Или они могут попытаться достичь идентификации рабочих автомобильной промышленности в рамках большого концерна, придавая больше значения марке General Motors наряду с марками филиалов (Oldsmobile, Chevrolet и т. д.) и дочерних компаний (Vauxhall, Opel). Иногда параллельно имеют место обе тенденции. В вооруженных силах во многих странах наблюдается разрастание числа эмблем, шапок, беретов и т. д., специфических атрибутов подразделœений и служб, несмотря на натиск общевойсковой стандартизации, правил и стиля одежды. Это добавляет трудностей для точного, выведенного эмпирическим путем определœения, что же такое «фокальная организация».

На самом нижнем уровне, уровне индивидуальных работников, мы обнаруживаем, что организационное поведение - это изучение и объяснение трудовых установок, мотивации и удовлетворенности трудом, распознавание или восприятие ролей на рабочем месте и вне его. Частично личность привносит свойства с собой, когда входит в организацию, но они также и развиваются по мере приобретения опыта под влиянием или при содействии организации. Индивидуальные особенности взаимодействуют с обстановкой, в которой оказывается личность, она начинает социализироваться и пытается адаптировать ситуацию, чтобы она в большей степени соответствовала личностным вкусам и требованиям. Согласование индивидуального и трудового контекста является основной задачей управления человеческими ресурсами или персоналом.

Следующий аналитический уровень - это контактные группы (где люди общаются «лицом к лицу»). В группах и командах члены организации встречаются, взаимодействуют, спорят, обретают друзей или привязанности. Их личные и приобретенные качества, которые не являются просто индивидуальными особенностями, изменяются. Личности оказывают влияние на жизнь группы или команды, но и сами изменяются под воздействием изменений и эволюции контактных групп. Группы и команды являются центральными элементами координации и контроля организационных процессов. Οʜᴎ важны как в формальных, так и в неформальных организационных структурах. Руководство может как поощрять, так и препятствовать формированию групп и команд в зависимости от обстановки, восприятия и политики.

Организации стремятся породить другие организации. Частично это явление связано с образованием различными фирмами и общественными объединœениями ассоциаций, представляющих общие интересы. Примерами могут служить ассоциации предпринимателœей, индустриальные и профессиональные организации, торгово-промышленные палаты, гильдии и другие еще более специфичные организации, имеющие конкретные миссии и цели. Частные лица также создают организации. Эти организации ничего не производят и не продают, но они вовлечены в экономическую жизнь организации и составляют важную часть внешней среды производственных компаний и фирм, оказывающих услуги. Профсоюзы служат самым наглядным примером. Более того, организации учреждают «дочерние» организации. Наше организационное общество устроено так, что даже если мы хотим действовать против организаций, нам, скорее всœего, придется создавать другую организацию. В последнее время некоторые люди пытаются препятствовать этой тенденции, создавая социальные движения, более «открытые системы» с более неопределœенными целями, менее четкими границами, неиерархической структурой, более свободноплавающей координацией и менее формально описанными обязанностями. Даже эти тенденции находятся в рамках современного организационного потока.

Политический характер организационной жизни распространяется на всœе анализируемые уровни. Индивидуумы придерживаются своей политики при работе в группах и в других личных контактах, преследуя собственные интересы и цели, Группы противостоят или формируют коалиции с другими группами. Сегменты, специализированные по принципу департаментов, подразделœений или по профессиональному признаку, поступают аналогичным образом. К тому же организационные единицы ориентируются на внутреннюю или внешнюю организационную среду. Οʜᴎ созданы, чтобы отстаивать определœенные стратегии, интересы акционеров, потребителœей и рынка или противостоять им. Οʜᴎ поддерживают определœенные профессиональные, производственные стандарты, а также стандарты индустриальных отношений. Οʜᴎ бывают связаны с интересами в государственной сфере. Аналитически четкие границы между организационными единицами и их внешним окружением в повсœедневной жизни скорее напоминают дверь-вертушку, чем стену; через эти границы происходят контакты людей со всœеми их ценностями и предпочтениями, обмен различного рода информацией и прочие обычные поведенческие и институциональные акты взаимодействия. Подобная повсœедневная практика закреплена в коллективах, которые пересекают рамки данной организационной единицы. При этом эти единицы не воспринимают влияние извне пассивно, они взаимодействуют с акторами и системами внутри собственной среды и придают этой среде более эффективную форму.

Как бы ни очерчивались границы организационных единиц (большие или маленькие) и с какой бы стороны организационной жизни эти единицы ни рассматривались, анализ таких соответствий - широко распространенное и мощное орудие, разрабатывающиеся по этому вопросу теории обычно называют ситуационными теориями. Многое можно узнать о работе групп, рассматривая их задачи, технологии, ассортимент и разнообразие продукции, размеры, системы контроля и управления. Существуют также ситуационные теории лидерства и процесса принятия решений, Фокальные организации показаны как явления, спроектированные в увязке с такими неопределœенными обстоятельствами, как размер, структура задач, технология и изменения окружающей среды. Одно научное исследование, из серии наиболее важных, породило теорию об общих связях между организационными структурами, их внутренней и внешней средой. Ситуационные факторы также используются при проектировании конгломератов и сетей, но особая важность придается тенденциям рыночной структуры и внешних институтов, если центр анализа переместится с отдельной организации на системы организаций.

Классик теоретической науки Макс Вебер подчеркивал важность военных и бюрократических структур для создания организационного фона для торговли, финансов и производства. Это происходит в рамках, которые обычно остаются неопределœенными. К примеру, доктрина «управления по целям», которая стала модным словосочетанием в производственном менеджменте в 60-х гᴦ., обращается назад к принципу Ауфтрагстактик (Auftragstaktik) (тактические действия в соответствии с целями), который был внедрен в прусской армии в первой половинœе XIX в. В свою очередь, факты показали, что военные офицеры, возможности которых были подкреплены обучением и подготовкой, применили эти методы управления и организационной практики за пределами военной службы.

Некоторые направления подчеркивают важность изучения разных организаций в единый момент времени, тогда как другие настаивают на изучении организации в течение всœей ее истории. Последняя точка зрения уделяет большое внимание таким аспектам, как организационные популяции, организационная эволюция, организационное развитие, принятие решения и организационное обучение. Другие направления скорее напоминают предшествующие, и отличия не так уж ясны.

Сделав беглый обзор данной темы, можно увидеть, что науку об организационном поведении можно разделить на подразделы в соответствии со следующими критериями:

· уровень агрегации и анализа;

· специфические аспекты организационной жизни;

· особенности, связанные с целями, продукцией или обслуживанием;

· критерии эффективности деятельности организации;

· особый подход к построению теории;

· синхронический или диахронический ракурс.

Типы теорий. Виды теорий организационного поведения можно разделить согласно двум критериям. Первый критерий - существующие основания для объяснений. Цель теорий - объяснить причины событий, форм и развития, Их можно различать в соответствии с видом причин, которые они предлагают, т. е. к какой группе реальных факторов они обращаются. Согласно первому критерию, первый класс теорий в области организационного поведения состоит из прагматических теорий (Mintzberg, 1983). Οʜᴎ объясняют организационную жизнь с точки зрения полезности событий, форм и изменений. Это тот случай, когда «что такое организация» объясняется посредством ее способности удовлетворять требованиям или использовать возможности внутренней и внешней среды. Каждый раз, когда «что такое организация» объясняется посредством адекватности ее целœей, контекста и внешней среды и стратегии и посредством адекватности ее прибыльности, продуктивности и эффективности такому контексту и внешней среде, - это прагматическая теория. Такая теория неизменно основывается на типе поведения, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ рационально (при осознанной эволюции различных результатов и направленности действий) или путем проб и ошибок нацелœено на максимизацию или удовлетворение прагматических стремлений и амбиций. При этом вид полезности может изменяться. На это противоречие обращает внимание поведенческая теория фирмы, которая является одним из краеугольных камней организационного поведения.

Второй класс теорий - это институциональные теории. Институты - это относительно стабильные и типизированные образцы, модели в социальной структуре общества или в сетях социального взаимодействия. В институциональных теориях полезность организационного устройства - вещь второстепенная. Вещи делаются определœенным способом потому, что институционализированные нормы или правила предлагают направления действий в явной или неявной форме. Законность специфического института͵ включая всœе относящиеся к нему модели поведения, может быть отделœена от его относительной практической ценности. Перефразируя Абрахама Линкольна, некоторые люди умудряются быть прагматиками всœе время, большинство людей - прагматики время от времени, но всœе они не бывают всœе время прагматиками. Обычно прагматические направления могут существовать лишь благодаря тому, что они встроены в среду с малым количеством институтов.

Третье направление - это культурологическая (культуралистская) теория. Она обращается к ценностям, предпочтениям, значимым символам и психическим программам в широком смысле. Это программирование на уровне сознания деятельности индивидуумов, которая имеет значение. В данном подходе полезность также второстепенна, однако она неожиданно возникает как функция упомянутых предпочтений и ценностей. Культурологическая теория делает акцент на том факте, что полезности различаются в зависимости от класса акторов и что эти классы различаются в зависимости от различия процессов социализации. Сторонники этой теории также склоняются к тому, чтобы рассматривать институты как единицы, сводящиеся к индивидуальным психическим программам. Несмотря на то что это, в принципе, не противоречит понятиям полезности и институционализации, сторонники культурологической теории повторяют снова и снова об их относительном значении с точки зрения культуры.

Некоторые из ведущих теоретиков и исследователœей организационного поведения сами являются выдающимися практиками. Самые яркие примеры ‑ это Фредерик У. Тэйлор, Анри Файоль, Честер Барнард (Chester Barnard). В свою очередь, части организационного поведения, такие как организационное развитие, работа в игруппах или командах, кружки качества и уплотненное производство, которые доступны и выражены в очень практичных и простых для подражания формах, базируются на знаменитом теоретическом и исследовательском фундаменте, таком как социальная психология Курта Левина или социотехническая школа.

В одной и той же организационной среде разные люди ведут себя по-разному. Человек всœегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой - он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. Учитывая зависимость оттого, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, специалисты выделяют четыре модели организационного поведения человека.

Первая модель организационного поведения: преданный и дисциплинированный член организации . Он полностью принимает всœе организационные ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. По этой причине результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определœено содержание его роли и функций в организации.

Вторая модель организационного поведения: приспособленец . Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает всœе правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его соб

1.ПРЕДМЕТ, ОБЪЕКТ И ЗАДАЧИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ

Организационное поведение является научной дисциплиной, которая занимается изучением поведения работающих людей и тем, как они осуществляют деятельность в рамках определенных организационных структур, или организаций.

Организационное поведение – систематический, научный анализ индивидов, групп и организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальной исполнение и функционирование организации. Изучение данной дисциплины позволяет получить набор инструментов в виде концепций и теорий, помогающих людям понимать, анализировать и описывать то, что происходит в организациях, и объяснять, почему это происходит.

Если психология сама по себе ориентирована на анализ поведения человека в общем, то организационное поведение адресовано его особой форме - поведению работающего человека, которое в большинстве случаев осуществляется в рамках некой организации. Необходимость в таком изучении вызвана тем, что объединение людей в группы вносит существенные коррективы в их личностное поведение. Индивидуумы, поставленные в определенные организационные ситуации, обязательно ведут себя иначе, чем если бы они находились вне организации.

Это, прежде всего, связано с тем, что организационная система сама начинает оказывать на людей сильное воздействие, которое изменяет и переориентирует тенденции их поведения. Человек должен считаться с существующими в группе нормами поведения, правилами, традициями, обычаями, определенными установками, а также с коллективной мыслью, волей и т.д.

В современных условиях знание основ организационного поведения позволяет решать следующие задачи:

· полнее раскрыть потенциал персонала организации и осуществить выбор направлений совершенствования ее деятельности, используя для этих целей современные технологии;

· разработать такие проекты организационных систем, которые соответствовали бы критериям, ставящим в центр человека и его потребности;

· определить стратегии профессионального вмешательства, позволяющие исключать консерватизм в организации труда;

· преодолеть традиционные и минималистические подходы к информационным технологиям.

Анализ показывает, что объектами являются большие и малые предприятия, предметом – совокупность управленческих отношений, возникающих между людьми в процессе совместной трудовой деятельности и проявляющихся в различных формах их поведения и на различных уровнях организации (поведение в них, то есть поведение людей).

2. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ И ПОХОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Область изучения ОП является исследование индивидуальных и групповых параметров поведения человека в организации.

Выделяют три уровня рассмотрения проблем поведения: личностный, групповой, организационный.

Личностный уровень – это уровень индивида, его принимаемые решения и его особенности, то есть мотивы, способности, характер. Мораль, темперамент, нормы.

Групповой уровень – анализ особенностей группы: возраст, пол, образование, профессиональная подготовка, переподготовка, опыт работы, способность принимать решения, свобода принятия решений, межличностные отношения, конфликты и т.д.

Уровень организации – организационные стандарты, цели о которых должен знать работник, требования к решению, закрепленные в рамках организационной культуры.

Подходы к изучению организационного поведения

1. Ориентация на человеческий капитал (поддерживающий подход). Анализ личностного потенциала работника. Достижение уровня компетенции, теоретической активности и т.д. Обеспеченность совершенство знаний, навыков работников, создать атмосферу для творческой деятельности, предоставить возможность самореализации.

2. Ситуационный подход строится на следующих принципах:

· умение быстро реагировать на ситуацию здесь и сейчас;

· принятие решений в соответствии с ситуацией;

· умение правильно видеть цели;

· обеспечение единственно верного метода управления;

· распределение властных полномочий;

· рабочие задания имеют универсальный характер для организации всех типов ситуаций.

3. Системный подход, его следует понимать как комплекс взаимодействующих элементов, то есть, принимая решения необходимо оценивать их последствия для всей организации, потому что отличительными особенностями этого подхода являются:

· последствия как положительные, так и отрицательные, при взаимодействии с людьми возлагаются на плечи руководства, то есть применение подхода связано с человеческими проблемами;

· этот поход можно применить к любому человеку;

· данный поход требует времени для анализа всей системы.

3. ПРЕДПОСЫЛКИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Изучение современных теорий организационного поведения требует рассмотрения истории развития науки в целом, которая вместе прошла путь эволюции - поступательного развития и последовательного совершенствования. Именно такая естественная форма становления науки подтверждает ее жизнеспособность.

В развитии ОП следует выделить два этапа: эмпирический и научный.

Первые попытки осмыслить поведение человека возникли в глубокой древности на эмпирической основе. Фундаментальные проблемы личности были сформулированы в трудах великих древнегреческих мыслителей Сократа, Платона, Аристотеля и других философов в IV-V вв. до н.э. Они впервые в истории европейской общественной мысли поставили проблему взаимоотношений личности и общества, социальной среды, соотношения индивидуализма и коллективизма.

Вопросы поведения личности в окружающей среде рассматривались в различных религиозных учениях. В частности, идея примата коллектива над личностью питала раннее христианство и вместе с православием пришла на Русь. Православию присущи особый духовный настрой, чувство сопричастности и единения, сопереживания, взаимной любви и жертвенности.

Предпосылками становления научной концепции организационного поведения можно считать идеи свободы, равенства и братства французских просветителей (Вольтер, Ж.-Ж. Руссо, П.А. Гольбах), социалистов-утопистов (Т. Мор, Т. Кампанелла, Р. Оуэн) в середине XVIII в., классовое учение (К. Маркс), психология народов (В. Вундт) в Германии в середине XIX в.

Многие идеи мыслителей прошлого и современности имеют прямое отношение к проблемам межличностного общения и группового взаимодействия людей.

4. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ

Системный под ход к описанию организационного поведения состоит в представлении поведения работника как результата совокупного влияния взаимосвязанных элементов.

Социальный обмен - обмен различными социальными благами как основа общественных отношений, на которой вырастают различные структурные образования (власть, статус, престиж). Согласно теории социального обмена Д. Хоманса, частота и качество вознаграждения прямо пропорциональны желанию оказывать помощь источнику положительного стимула.

Социальное сравнение - сопоставление индивидом затрат труда и полученного вознаграждения с затратами труда и вознаграждением коллег. Уровни сравнения могут быть различными - индивидуальный, групповой, организационный, региональный, страновый.

Социальная справедливость - оценка вознаграждения, основанная на результатах социального сравнения. Она может быть положительной и отрицательной в зависимости от опыта социального взаимодействия индивида. Социальная справедливость является основной причиной выбора определенной формы организационного поведения (например, добросовестный труд или уклонение).

Удовлетворенность - оценка и осознание работником своего положения. Может быть общей, частичной или вообще отсутствовать.

Целенаправленность - устремленность к достижению цели, деятельность на основе осознания, иерархии целей, выбора средств и расчета результатов. В зависимости от целенаправленности формируются различные типы целенаправленного поведения личности: реализация плана жизни, следование долгу, следование культурным нормам, реализация близких целей, самонаправленное поведение либо отсутствие ориентира.

Рациональность - способность к эффективному достижению поставленных целей и получению выгодного социального сравнения. Степень рациональности организационного поведения позволяет определить уровень эффективности управления персоналом. Определение рациональности организационного поведения основано на использовании тестовых методик (тест ММРI, Р. Кеттелла и др.).

Нормативность - соответствие поведения индивида нормам, принятым в данной социальной среде.

Девиантность - отклонение поведения индивида от целей и норм, разделяемых окружением.

Все категории системного описания организационного поведения взаимосвязаны и реализуются в практической деятельности менеджера в совокупности и сочетании друг с другом. Комплексный подход позволяет достигнуть эффективного использования человеческих ресурсов организации.

5. ВХОДЯЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

ОП представляет собой 3-х уровневую модель, в которой каждый последующий уровень базируется на предыдущем. Человек, приходя в орг-ю имеет свои черты характера и устоявшиеся модели поведения. Он становится членом группы, которая представляется ему с одной стороны свободой и развивает его способности, а с другой – накладывает на человека ограничения. То же касается и орг-ии в целом.

1. Эконом. система:Человеческий капитал:

1) проф. подготовка и квалификация

2) трудовой опыт и традиции

3) общая культура и культура труда

4) соц.-псих. качества человека

5) здоровье и работоспособность

Наиболее эффективными сферами вложения в человеческий капитал в разных странах считают:

1) здравоохранение и соц. обеспечение

2) образование

3) трудовая миграция

2. Национальная культура

Учет культурных различий необходим. Т.к организационное поведение в различных культурах имеет отличие, которое определяет многообразие отношений и элементов. Можно выделить 5 основных характеристик:

1. Взаимосвязь с окр. средой

· люди зависимы от окр. среды

· люди живут в гармонии с окр. средой

· люди господствуют над окр. средой

2. Временная ориентация

· ориентация на прошлое

· ориентация на настоящее

· ориентация на будущее

3. Природа людей

· люди добрые

· люди не добрые

· люди м/б как добрыми, так и не добрыми

4. Ориентация деятельности

· действие

· существование

· контролирование

· индивидуалисты

· иерархия

6. Пространственная ориентация

· уединенность

· открытость

· смешанный характер

6. ВЫХОДЯЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОП

1) производительность включает в себя продуктивность и эффективность.

Предприятия работают продуктивно, если продукция пользуется спросом и доля его на рынке высока. Однако производительность будет зависеть от эффективности достижения предприятием своих целей (прибыль, выработка в ед. времени).

2) абсентеизм (отсутствующий) Пр.: конвеер. Уровень абсентеизма, превышающий допускаемый влияет на эффективность и на продуктивность работы на предприятии с усложнением технологических процессов и введением более сложного оборудования

3) текучесть кадров (затраты на отбор персонала, но на вакантное место могут прийти более подготовленные кадры)

4) удовлетворенность

Для измерения уровня удовлетворенности можно воспользоваться двумя подходами:

1. метод единой оценки:

Полностью не удовлетворен _______________________Полностью удовлетворен

2. суммирование оценок удовлетворенности различными сторонами работы:

· самореализация в работе

· характер контроля

· справедливое вознаграждение

· условия труда

· соответствие работы типу личности

· психологический климат

Выходные элементы ОП дают реальную возможность проводить анализ эффективности внедрения многих мероприятий по совершенствованию работы с персоналом и изменениям работы внутри организации.

7. ОСОБЕННОСТИ ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ В КОММУНИКАЦИОННОМ ПРОЦЕССЕ

Процесс коммуникации представляет собой процесс обмена информацией. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом. А одним из важных инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Поэтому многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. В качестве субъектов коммуникационного процесса могут выступать как отдельные личности, группы, так и целые организации.

Осуществляются коммуникации путем передачи идей, фактов, мнений, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какого-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции.

При рассмотрении коммуникативного процесса необходимо учитывать, что в условиях человеческого общения важно не только то, как информация передается, но и то, как формируется, уточняется, развивается. Коммуникация и информация различные. Но связанные между собой вещи. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается.

Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум наличие двух людей. Поэтому каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запахи и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой стороны определенных навыков и умений.

Общение нельзя рассматривать только как отправление и прием информации, так как мы имеем дело с отношением двух индивидов, каждый из которых является активным субъектом – взаимное информирование их предполагает налаживание совместной деятельности. Поэтому в коммуникативном процессе происходит не только движение информации, но и активный обмен ею.

В специфически человеческом обмене информацией особую роль для каждого участника общения играет значимость информации, так как люди не просто обмениваются словами, а стремятся при этом выработать общий смысл. А это возможно при условии. Что информация не только принята. Но и понятна, осмыслена.

Суть коммуникативного процесса – как обмена информацией, так и совместное постижение предмета. Поэтому в каждом коммуникативном процессе реально сочетаются деятельность, общение и познание.

Обмен информацией обязательно предполагает воздействие на партнера. Коммуникативное влияние, которое при этом возникает, - это психологическое воздействие одного участника на другого с целью изменения его поведения. Эффективность коммуникации измеряется именно тем, насколько удалось воздействие.

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участников коммуникационного процесса с помощью каналов коммуникации. Каналы – это связи, обеспечивающие взаимодействие и передачу информации между объектами коммуникации.

Коммуникационные сети могут быть двух видов: централизованные и децентрализованные.

В централизованных сетях информация движется последовательно от одного участника к другим. (отражают иерархическую модель организационных отношений и могут быть эффективными при определенных условиях).

В децентрализованных сетях происходит свободное циркулирование информационных потоков между участниками на основе децентрализации власти. Это обеспечивает формирование эффективного организационного взаимодействия на основе самостоятельности, творчества и инициативы.

8. ВОСПРИЯТИЕ ЧЕЛОВЕКОМ ОКРУЖЕНИЯ

Восприятие может быть определено в самом общем виде как процесс получения и обработки информации. Он заключается в том, что информация, добытая из внешней среды, проходит обработку, приводится в определенный порядок и систематизируется. Она содержит в себе представление человека об окружающей среде и ложится в основу его действий, выступая исходным материалом для поведения человека. Восприятие каждым человеком действительности различно и всегда носит субъективный характер.

Восприятие человеком организационного окружения включает в себя два процесса: отбор информации и систематизация информации.

Важнейшей особенностью восприятия информации является избирательность. Человек, используя зрительные, звуковые, осязательные каналы получения информации, воспринимает не всю поступающую к нему информацию, а только ту, которая имеет для него специальное значение. На отбор информации оказывают влияние не только физические возможности органов чувств, но и психологические составляющие личности человека, как например, отношение к происходящему, предыдущий опыт, исповедуемые ценности, настроение и т.п. В результате отбор информации, с одной стороны, позволяет человеку отбросить неважную или ненужную информацию, а с другой - привести к потере важной информации, к существенному искажению реальности. Систематизация информации предполагает ее обработку с целью приведения к определенному виду и осмыслению, что позволяет человеку определенным образом реагировать на полученные сведения.

Систематизация информации человеком осуществляется двумя методами:

Логическая обработка информации;

Обработка информации на основе человеческих чувств, предпочтений, эмоций, убеждений («люблю - не люблю», «нравится - не нравится»)

Все факторы, влияющие на восприятие человека, можно подразделить на внутренние и внешние. Среди внутренних по отношению к человеку факторов можно выделить, следующие:

· состояние человека, его потребности и ожидания, предшествующие восприятию сигнала;

· наличие чувств позитивного или негативного характера по отношению к воспринимаемому сигналу;

· степень первоначальной известности получаемых сигналов.

К внешним факторам, влияющим на восприятие человеком действительности, относятся:

· интенсивность передаваемого сигнала;

· подвижность сигнала;

· размер;

· состояние окружения, в котором находится человек.

Выделяют способы восприятия, которые затрудняют, создают барьеры и приводят к ошибкам в восприятии реальности человека:

· стереотипизация – сведение более сложного оригинального явления к определенному стереотипу и соответственно к упрощенному представлению об этом явлении.

· перенос оценок отдельных характеристик явления на другие его характеристики или же обобщение оценки отдельной характеристики до явления в целом.

· проекция – перенос своих собственных чувств, мотивов, опасений на других людей.

первое впечатление – (первое впечатление обманчиво).

9. ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Процесс коммуникации - это обмен информацией между людьми. которого является обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации.

Выделяют следующие виды коммуникаций:

· формальные (определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов). Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, так как каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения;

· неформальные коммуникации (например, канал распространения слухов);

· вертикальные (межуровневые) коммуникации: сверху вниз и снизу вверх;

· горизонтальные коммуникации – обмен информации между различными отделами для согласования действий;

· межличностные коммуникации – устное общение людей в любом из перечисленных видов коммуникаций.

Коммуникации в организации выполняют несколько важных функций:

· представление информации о целях компании, о том, как выполнять работу, стандарты приемлемых типов поведения, необходимость в изменениях и т.д.

· мотивация членов организации, например, определением валентности, повышением степени ожиданий и инструментальности, распределением конкретных целей и обеспечением обратной связи.

· контролирование и координирование усилий отдельных сотрудников, например, сокращением трудовой пассивности, сообщением о ролях, правилах и нормах и избежанием дублирования усилий.

Передача информации может осуществляться в следующих направлениях:

· сверху вниз: постановка задач (что, когда делать), инструктирование (как, каким образом, кто);

· снизу вверх: донесения об исполнении, донесения о проверках, донесения о личном мнении сотрудника.

· в горизонтальном направлении: обмен мнениями, координация действий, планирование, сообщения об исполнении.

Передача информации осуществляется с использованием знаковых систем. При классификации коммуникационных процессов можно выделить:

· вербальную коммуникацию, в качестве знаковой системы используется речь;

· невербальную коммуникацию, где используются различные неречевые знаковые системы.

Ошибки, возникающие в коммуникационном процессе, обусловлены: отбором информации, селективностью восприятия, эмоциями, невербальными сигналами, языковыми проблемами и т.д. Иногда низкая эффективность коммуникаций связана с такими источниками помех, как физическая дистанция, отсутствие обратной связи, эффекты статуса, культурные различия. Коммуникационные барьеры приводят к искажению информации и ее потере. Использование знаний о типологии коммуникационных барьеров позволяет избежать негативных последствий. Выделяются:

1. коммуникационные барьеры, связанные со спецификой выражения людьми своих мыслей и их восприятия

2. коммуникационные барьеры, связанные с неудовлетворительными отношениями в группах, между группами, с отдельными людьми. Сообщение не воспринимается из-за чувства антагонизма или умышленно искажается;

3. организационные коммуникационное барьеры (уровни иерархии, неопределенность обязанностей и т.п.);

4. технологические коммуникационные барьеры, связанные с формой передачи информации (неодназначноть, возможность повторения и т.п.).

Если сообщение расплывчатое, у получателя могут возникнуть трудности с его расшифровкой или он может подумать, что сообщение означает не то, что имел в виду отправитель. В этом случае возрастает вероятность, что получатель будет действовать не на основе самого сообщения, а исходя из своих представлений, ценностей, восприятий, которые влияют на декодирование.

До (и включая ее) точки, в которой получатель декодирует сообщения, коммуникационный процесс связан главным образом с обменом информацией. Члены организации знают, что они достигли понимания и осуществили эффективную коммуникацию, только после того, как завершается петля обратной связи, т.е. происходит вторая половина процесса.

деловой общение лидерство организационный управление

10. НЕВЕРБАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ДЕЛОВОМ ОБЩЕНИИ

Общение людей осуществляется с помощью вербальных и невербальных коммуникаций. Удельный вес вербальных коммуникаций в процессе человеческого общения составляет около 10%. Вербальные коммуникации реализуются при помощи письменных и устных сообщений. Устная передача сообщений осуществляется в процессе речевого диалога, переговоров, совещания, презентации, телефонного разговора, а именно: когда наибольший объем сообщений передается посредством голосовой связи. Письменные сообщения передаются через документы в форме писем, приказов, распоряжений, инструкций, положений и т.д.

Невербальные коммуникации осуществляются посредством языка телодвижений (до 55% всех коммуникаций) и параметров речи (до 35% всех коммуникаций). Язык телодвижений оказывает воздействие на другого человека. К языку телодвижений относятся: одежда, осанка, жесты, собственно телодвижения, поза, фигура человека, выражение лица, контакт глазами, размер зрачков, расстояние между говорящими и др. К параметрам речи относятся: темп речи, громкость голоса, тембр голоса, интонация, выбор слов, употребление жаргона, междометия, смех, плач, шепот, различные комбинации звуков, не имеющие самостоятельного значения и др.

Язык тела используется всеми людьми, но понимается лишь немногими. С клиентами, партнерами по бизнесу, гостями, членами семьи вы общаетесь не только посредством разговора, но и с помощью настроения человека.

Понимать язык тела других очень важно, но не менее значимо самому научиться говорить на этом языке.

После определенной тренировки можно научиться правильно истолковывать язык тела других, а это позволит вам лучше применять знаки невербального языка своего тела, который передает ваши истинные мысли и позволит лучше понимать тех, с кем вы общаетесь.

Без слов вам станет ясно, лгут ли вам партнеры, чувствуют ли по отношению к вам симпатию или антипатию лица противоположного пола, скучают ли ваши гости, проявляют ли нетерпение клиенты; открыты ли они, нервничают ли, подозревают, сердятся или чувствуют неуверенность.

Многие знаки языка тела могут использоваться осознанно или неосознанно.

Человек, сознательно склонивший голову набок, сигнализирует нам об интересе. Заинтересованный чем-то человек неосознанно склоняет голову набок. У расстроенного и сердитого человека неосознанно опускаются уголки рта.

Примеры осознанного языка тела общепринятые в большинстве европейских стран:

поднятая рука с двумя пальцами буквой «V» означает победу;

поднятый сжатый кулак - знак угрозы;

поднятая рука или палец - знак того, что человек хочет что-то сказать;

палец, приложенный к губам, означает: тише;

палец, указывающий на часы, - знак того, что пора кончать беседу;

ладонь, приложенная к уху, показывает: говорите громче, плохо слышно.

Понимая неосознанный язык тела, вы сумеете распознавать скрытые социальные, эмоциональные, сексуальные и другие установки, а также понимать душевное состояние, отношения и намерения своих знакомых, родственников и партнеров.

11. ВИДЫ И ТЕХНИКА СЛУШАНЬЯ

Каждый человек хочет видеть в своем собеседнике внимательного и дружески настроенного слушателя. Поэтому каждому из нас приятно общаться не с тем, кто умеет говорить, а с тем, кто умеет слушать. Исследования показывают, что не более 10 % людей умеют выслушать собеседника. Не случайно одним из направлений повышения квалификации менеджеров ведущих стран мира является курсы эффективного слушания.

Одним из наиболее важных моментов в любом слушании является обратная связь, благодаря которой у собеседника и создается ощущение, что он говорит не в пустоту, а с живым человеком, который слушает и понимает его. Причем в любом высказывании существует по крайней мере два содержательных уровня: информационный и эмоциональный.

Можно выделить следующие приемы слушания:

1. Глухое молчание (видимое отсутствие реакции).2. Поддакивание.3. «Эхо-реакция» - повторение последнего слова собеседника. 4. «Зеркало» - повторение последней фразы собеседника с изменением порядка слов. 5. «Парафраз» - передача содержания высказывания партнера другими словами. 6 Побуждение. 7. Уточняющие вопросы. 8. Наводящие вопросы.

9. Оценки, советы. 10. Продолжение (когда слушатель вклинивается в реплику пытается завершить фразу, подсказывает слова). 11. Эмоции. 12. Нерелевантные высказывания (не относящиеся к делу или относящиеся лишь формально).

13. Логические следствия из высказываний партнера, пример предположения о причине события. 14.«Хамовитые реакции». 15.Расспрашивание (задает вопрос за вопросом, не обясняя цели). 16. Пренебрежение к партнеру (не обращает на его внимания, не слушает, игнорирует партнера, его слова.

Обычно в слушании проявляется 3 такта:

Поддержка;

Уяснение;

Комментирование.

Во время поддержки основная цель: дать возможность человеку выразить свою позицию. Уместные реакции слушателя на этом этапе – молчание, поддакивание, эмоциональное «сопровождение».

В процессе уяснения цели: убедиться, что вы правильно поняли собеседника, для этого задают уточняющие, наводящие вопросы, делается парафраз.

При комментировании слушатель высказывает свое мнение по поводу услышанного: дает советы, оценки, комментарии.

12. РОЛЕВОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

Роль – способ поведения, задаваемый обществом. Роль складывается из двух базовых оснований:

· намерения;

· требования, ожидания других людей относительно ролей.

В течение дня человек выполняет различные роли. Он склонен принимать решения, рассуждать по интересующим его проблемам, но самое главное человек должен научиться с поражениями не мириться. Поэтому необходимо постоянно развивать позитивное мышление, то есть человек должен направлять свои усилия на решения стоящих перед ним проблем.

Ролевая теория личности – теория, согласно которой личность описывается посредством усвоенных и принятых субъектом или вынужденно выполняемых социальных функций и образцов поведения, обусловленных социальным статусом личности в данной социальной группе. Основные положения сформулированы Дж. Мидом и Р. Линтоном. Первый акцентирует внимание на механизмах «научения роли», освоения ролей в процессе межличностного взаимодействия, второй обращает внимание на социально-культурную природу ролевых предписаний и их связанность с социальной позицией личности, а также на поддержание ролевых требований системой общественных и групповых санкций.

В рамках теории экспериментально выделены такие феномены, как «ролевой конфликт» - переживание субъектом неоднозначности или противоборства ролевых требований со стороны разных социальных общностей, членом которых он является, что создает стрессовую ситуацию; интеграция и дезинтеграция ролевой структуры личности – следствие гармоничности или конфликтности социальных отношений; ролевой набор; ролевая напряженность; адаптация к роли и т.д.

Самооценка влияет на исполнение роли, формируется с детства. К 6 годам ребенок должен научится давать оценку окружающим и переносить на себя. В школьные годы идет корректировка и дальнейшее развитие самооценки.

Выделяют 4 вида установок, по отношению к окружающим:

· я хороший – ты хороший – это установка самая правильная и продуктивная, поскольку в большинстве случаев нам причиняют зло не по умыслу, а по недомыслию;

· я хороший – ты плохой – она характерна для тех, кто не способен к созидаемому самоутверждению, они стремятся возложить ответственность на чужие плечи. Такие люди унижают других.

· я плохой - ты плохой – у таких людей теряется смысл жизни, апатия к работе, легко раздражаются.

Таким образом, редко когда человек целиком и полностью принадлежит той или иной установки. Как правило, наблюдается синтез таких установок.

13. ДИНАМИКА РОЛЕВОГО ПОВЕДЕНИЯ

Каждый человек в течение жизни вынужден играть множество ролей. В конечном итоге роль либо подходит либо нет, человек выбирает различные способы поведения в роли. Один и тот же человек в различных ролях может производить совершенно различное впечатление. Это зависит и от настроения, опыта, ситуации. Все роли выучить невозможно. Различают

· предназначенные (предписанные) – те роли, которые нельзя выбрать и изменить: пол, раса;

· выбранные (выбранные).

Разучивание ролей и формирование роли в той или иной организации претерпевает изменения, и это зависит от ряда факторов (от изменений в обществе).

Изменение роли связано с развитием цивилизации и культуры. Каждый человек в той или иной роли впитывает в себя определенные образцы поведения.

Таким образом, развития роли – это процесс в ходе жизни и трудовой деятельности человека, который должен осуществляться по восходящей.

14. УСЛОВИЯ УСПЕШНОГО РОЛЕВОГО ПОВЕДЕНИЯ

Одной из причин, способных препятствовать успешному ролевому поведению – является отсутствие ясности и приемлемости роли. Она начинается разворачиваться с первой ознакомительной беседы.

Причины конфликтных барьеров, обусловленных ролью:

· выполнение работником несколько взаимоисключающих ролей;

· выполнение работником роли, занимающий двойственную позицию в организации;

· перегрузка роли, когда сотрудники при выполнении задания выходили за рамки роли.

Действия руководителя по устранению ролевых проблем:

1. изменение работы – необходимо проанализировать ситуацию на столько, чтобы изменить состояние работы.

2. перестановка работников;

3. разгрузка ролей;

4. создать условия для творческой деятельности;

5. изменить свое отношение к людям.

Со стороны работника:

1. разобраться в ситуации (провести глубокий анализ);

2. изменить свое отношение по горизонтали или вертикале.

15. СОЦИАЛЬНЫЕ РОЛИ

Отношения в коллективе возникают между людьми как носителями определенных социальных ролей, предполагающих постоянство поведения в соответствии с более или менее четко установленным эталоном.

Для возникновения роли необходима целая система норм.

Социальная роль – это набор норм, определяющих поведение в данной социальной позиции данного социального положения. Человек может сформировать свой индивидуальный образ согласно своей роли, прогнозировать свое поведение в роли и предвидеть результат.

Социальные роли различаются:

По половой принадлежности - мужчины и женщины;

По способу проявления – активные и латентные;

По степени стандартности – стандартизированные и свободно интерпретируемые;

По значимости – доминирующие и второстепенные.

С каждой ролью связаны определенные права и обязанности. Роль предполагает, как нужно вести себя по отношению к другим и что можно ожидать от них. С ролью всегда связываются определенные права, обязанности и ожидания, и индивид, не оправдывающий их, подвергается санкциям, а оправдывающий – поощрению. Разные люди часто имеют различные ценности, представления об одной и той же роли и неодинаково ведут в ней себя

Роль является динамическим аспектом статуса. Статус – это социальный ранг, определяющий место человека в системе социальных отношений. Обладание статусом позволяет человеку ожидать и требовать определенного отношения со стороны других людей.

Влияние ролей в жизни человека велико и он вживается в свои роли. Процесс адаптации к роли проводится также индивидуально и мозг человека строго контролирует действия, в такие минуты он контролирует, что сказать и как поступить.Для улучшения взаимоотношений между людьми полезно применять инверсию ролей – способность ставить себя на место другого.

Роли в коллективе подразделяются на «производственные» (функциональные и социальные) и «межличностные».

Специалисты выделяют следующие производственные роли:

· координатор – обладает наибольшими организаторскими способностями и становиться в силу этого обычно руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта;

· генератор идей – самый способный и талантливый член коллектива, разрабатывает варианты решения любых стоящих передним проблем;

· контролер – творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею;

· шлифовальщик – обладает широким взглядом на проблему;

· энтузиаст – самый активный член коллектива;

· искатель выгод – посредник во внутренних и внешних отношениях;

· исполнитель – добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается в постоянном руководстве;

· помощник – человек, который лично ни к чему не стремится.

Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. По ролям, связанным с межличностными отношениями, членов коллектива обычно делят на ведущих и ведомых. Первую группу образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолюбивые, привлекательные для окружающих люди). Во вторую входят все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные), с которыми сотрудничают только вынуждено и делают их ответственными за все.

16. ТРАНСАКЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

Трансактный, или трансакционный (transactional), анализ - система групповой психотерапии, в которой взаимодействие индивидов анализируется с точки зрения трех основных состояний Я.

Основателем этого направления в психологии и психотерапии является американский психолог и психиатр Эрик Берн, который разработал его в 50-е гг. XX в. Э.Берн выделил предмет исследования и наблюдения - человеческое поведение. Метод, созданный Э.Берном, делится на несколько этапов:

· структурный анализ, или теория эго-состояний;

· собственно трансакционный анализ деятельности и общения, основанный на понятии «трансакция» как взаимодействии эго-состояний двух вступающих в общение индивидов (под эго-состо-янием понимается актуальный способ существования Я-субъекта);

· анализ психологических игр;

· скриптоанализ (анализ жизненного сценария - «скрипта»).

Э.Берн считал, что каждый человек имеет свой жизненный сценарий, модель которого намечается в ранние детские годы. Люди вырастают, но в соответствии со своим жизненным сценарием продолжают играть в различные игры. Вся жизнь человечества заполнена играми. По мнению Э.Берна, самой страшной игрой является война. Различают три Я-Состояния: Я-Взрослый, Я-Родителъ, Я-Ребенок. Групповая психотерапия, по Э.Берну, должна складываться на уровне Взрослый-Взрослый. Руководитель предприятия, менеджер должен научиться выделять состояния Взрослого как в своем собственном сознании и поведении, так и в сознании и поведении других людей, особенно подчиненных, клиентов, партнеров, добиваясь общения на уровне Взрослый-Взрослый..

Умелое владение этим методом помогает менеджеру добиться эффективной коммуникации. Эффективной коммуникация будет тогда, когда она будет вестись на одном и том же языке, т. е. Взрослый будет разговаривать со Взрослым, Ребенок - с Ребенком, Родитель с Родителем.

Различают трансакционный анализ в узком и широком смысле. В узком понимании - это анализ взаимодействия двух и более людей, в широком - социально-ориентированный психотерапевтический метод, конечной целью которого является формирование гармоничной, социально-адаптированной личности.

Структурный анализ изучает, какую долю в личности и действиях человека занимает то или иное эго-состояние.

Эго-состояние Родитель (Р), по Э.Берну, обнаруживает себя в таких проявлениях, как контроль, запреты, идеальные требования, догмы, санкции, забота, могущество. Родитель - это собрание догм и постулатов, которые человек воспринимает в детском возрасте и которые сохраняет потом в течение всей жизни. Это повелевающая часть личности. Родитель - наиболее косная часть человеческого Я, остающаяся всегда вне зоны критики. Родитель влияет на поведение человека, выполняя функцию совести.

Взрослый (В) отличается состоянием – внимательное, заинтересованное, направленное на поиск инф-ии. Выражение лица Взрослого задумчивое, внимательное, открытое; интонации адекватные реальности. Позы человека с эго-состоянием Взрослый: голова и туловище наклонены к собеседнику.

Ребенок (Рб) – совокупность норм, характеризующих ребенка с различных сторон: невнимательность, неуклюжесть. Состояние меняющиеся от подавленного до сверхвосторженного. Позы: спонтанная подвижность, пальцы сжаты в кулаки.

В транзактном анализе взаимодействие в общении понимается как взаимодействие позиций.

1) дополнительные транзакции – адекватно понимают ситуацию и позиции друг друга.

2) Пересекащиеся транзакции – возникают при неадекватности оценки ситуации и контакте, когда один партнер не желает понимать другого.

3) Скрытые транзакции – вкл два уровня: выражаемый словами (вербальный) и подразумеваемый, психологический, понимание которого возможно при достаточном знании партнерами друг друга.

17. СХЕМА ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ

Внешняя среда (стрелочка вниз) Свобода выбора (4 стрелочки вниз) Воображение – Совесть – Самосознание – Воля (от всех одна стрелочка вниз) Реакция (стрелочка вниз) Внешние физиологические проявления (стрелочка вниз) отдельные движения и жесты (стрелочка вниз) Действия

Проактивное поведение, которое формирует только человек, предполагает способность выбрать ответ на происходящее.

Поведение человека определяется:

1) мотивацией

2) восприятием

3) отношением

4) усвоением

18. ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ

В роли инструментов, вызывающих появление определенных мотивов, выступают стимулы, в качестве которых могут быть использованы:

Отдельные предметы.

Действия других людей.

Обещания;

Носители обязательств и возможностей;

Предоставляемые возможности и др.

Стимулирование имеет различные формы, но в практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование, так как роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Принципиальное отличие стимулирования от мотивирования состоит в том, что стимулирование - это лишь одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. С точки зрения управления очень важно не только знать направленность действий человека, но и уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

19. ПРИМЕНЕНИЕ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ СОДЕРЖАТЕЛЬНОЙ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Самым первым приемом мотивации, который возник тысячи лет назад, метод «кнута и пряника». Этот метод предусматривает только две формы воздействия на работника – либо поощрение, либо наказание независимо от личностных особенностей индивидуума.

В 1930-е была разработана теория «человеческих отношений» (З.Фрейд, Э. Мэйо).В 1940-е году были сформированы содержательные теории мотивации, а 1960-е были разработаны процессуальные теории мотивации.

В развитии теорий мотивации следует выделить две основные закономерности:

· индивидуализация подхода к каждому работнику;

· увеличение числа факторов, влияющих на мотивацию труда.

Потребность – осознанная необходимость, недостаток в чем-либо. Потребности служат мотивом к действию.

1. Иерархическая теория потребностей

В 1940 г. Абрахам Маслоу предложил теорию человеческих потребностей.

Он выделил пять иерархических уровней потребностей:

1. Физиологические потребности (потребности в воде, пище, сексуальные потребности и т. п.).

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем (потребности в физической и социальной безопасности, защите, стабильности).

3.Социальные потребности (потребности в общении, любви, принадлежность к группе и т. п.).

4. Потребности в уважении и признании (потребность в оценке другими, в престиже, уважении, признании профессиональной компетентности, привлекательности и т. п.).

5. Потребности в самовыражении и саморазвитии.

Применение теории

1. Знание иерархии потребностей требует от руководителя в первую очередь, определить, какой уровень иерархии является для работника наиболее актуальным. Например, у директора два секретаря. Одна - дочь крупного бизнесмена, не интересующаяся размерами заработной платы, привлекательность работы для нее связана с окружающими ее интересными людьми и теми знаками внимания, " которые они ей оказывают. У другой муж потерял работу, и ей приходится одной обеспечивать семью из четырех человек. В первом случае работа удовлетворяет потребности третьего и четвертого уровней, во втором - первого уровня.

2. Иерархия потребностей позволяет понять, что уровни актуальных потребностей работников могут различаться. Для одного подчиненного достаточно нескольких фраз начальника, отмечающих его большой вклад в общее дело, чтобы удвоить усилия, для другого мотивирующими факторами не служат ни похвала, ни очень высокое материальное вознаграждение.

3. Данная концепция помогает организации определить последовательность мотивирования работников, учитывать не только физиологические потребности, но и потребности более высоких уровней.

4. Учет динамичности потребностей. (Нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.)

Мотивирующие факторы активно воздействуют на поведение человека и усиливают мотивацию труда.

20. ПРИМЕНЕНИЕ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССУАЛЬНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ

1. Теория X и теория Y

Дуглас Мак Грегор описывает традиционный взгляд на человеческий фактор на производстве как «Теорию X», которая включает несколько тезисов, касающихся среднестатистического человека:

Он ленив по природе - работает так мало, как только возможно. У него нет амбиций, он не любит ответственности, предпочитает быть управляемым. Он очень эгоцентричен, равнодушен к интересам организации. По своей природе он склонен сопротивляться изменениям. Он легковерен, не очень сообразителен, готов быть обманутым любым шарлатаном или демагогом.

По мнению Д. Мак-Грегори, современной ситуации в большей степени соответствует теория У. В основе этой теории предположение, что работники любят работать, творчески подходят к делу, ищут ответственности и могут направлять свою деятельность самостоятельно. Люди по своей природе не пассивны, они становятся такими лишь в результате работы в конкретной организации. Руководители несут ответственность за то, чтобы люди могли развивать в себе присущие им хорошие качества. Важная задача - создать в организации такие условия, при которых люди могли бы легче достигать как собственной цели, так и цели организации.

2. Теория целеполагания исходит из того, что понимание работником цели активизирует потребность в достижении, стимулирует исполнение. Освоение целей способствует совершенствованию деятельности отдельных работников и групп.

3.Теория справедливости (Дж. Адамс, 1970) устанавливает, что люди определяют для себя соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение, восстановить справедливость.

Основной вывод. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Яркой иллюстрацией этой теории можно считать снижение усилий работников бюджетной сферы в России, в связи с длительной задержкой заработной платы, вызванной дефицитом бюджета.

4. Теория ожиданий

В 1964 году Виктором Врумом, были изложены основы новой мотивационной теории - теории ожиданий. Он утверждал, что руководитель должен знать три вещи, связанные с эффективностью деятельности отдельных людей и организации в целом:

· человек верит, что от его усилий зависят полученные результаты (З→Р)

· человек верит, что вознаграждение будет соответствовать полученным результатам (Р→В)

· для человека вознаграждение должно быть значимым (V – валентность – удовлетворенность вознагражденим).

Степень мотивации труда (М) может быть выражена формулой:

М=(З→Р)* (Р→В)* V

Если один из этих пунктов нарушается, эффективность деятельности работника снижается. Обобщенно эти положения могут быть представлены в следующем виде:

усилие -> исполнение -> награда -> потребность в исполнении

Таким образом, применение процессуальных теорий мотивации дает возможность менеджеру учитывать не только потребности персонала, но и восприятие им сложившейся ситуации, а также возможных последствий выбранного типа поведения.

21.ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОЙ МОТИВАЦИИ

1) Выполняется только то, о чем просят – выполняется только то, что поддается измерению – выполняется только то, что вознаграждается

2) В течении рабочего дня люди делаю то, что пообщается

ПРАВИЛО МАТЕРИ: Если вы(когда вы) – сделаете это – тогда можете делать это

3) Если эффективность качества работы не улучшается, значит не действуют подкрепления

4) Иметь четкое представление на каком этапе какого цикла мотивации находится подчинение.

22. ПРОЦЕСС ВОСПРИЯТИЯ

Процесс восприятия – это процесс, по средствам которого человек отбирает, ограничивает и интерпретирует информацию для создания собственной картины окружающего мира.

1) Избирательное восприятие – люди, замечающие раздражители, связаны с имеющимися потребностями (те, которые они ожидают, те, которые редко отличаются от других)

2) Избирательное искажение – люди, замечающие раздражение, могу воспринимать инф-ю не так, как было задумано отправителем, и интерпретировать её так, чтобы поддерживать, а не оспаривать убеждения.

3) Избирательное запоминание – запоминается лишь та инф-я, которая поддается убеждению.

23. ТЕОРИЯ АТРИБУЦИИ

В данной теории факторы, которые определяют поведение, делятся на 2 внутренние и внешние.

Точность определения атрибутов зависит от следующих моментов:

1) Различимость – состоит в том, что различные поступки человека могут рассматриваться как обычное поведение и как необычное поведение. Если поведение рассматривается как обычное, то оно воспринимается как следствие внутренних атрибутов. Если же поведение рассматривается как необычное, то оно воспринимается как следствие внешних атрибутов.

2) Консенсус – поведение соответствует высокому консенсусу, когда другие люди в исходной ситуации ведут себя подобным образом. Высокий консенсус соответствует внешней атрибуции, а низкий – внутренней атрибуции.

30 Постоянство – данное поведение демонстрирует часто высокое постоянство, объясняемое внутренней атрибуцией, а низкое – внешней.

24. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ

Самыми распространенными методами выступают:

1) Положительное подкрепление – после того, как сотрудник реализует свое поведение, то руководство поощряет его.

2) Отрицательно подкрепление – является следствием чего-либо неприятного, что человек хотел бы избежать. Отрицательное подкрепление усиливает и повышает вероятность поведения тем, что преграждает или препятствует нежелательным последствиям.

25. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ

Управление поведением организации должно осуществляться с учетом фазы жизненного цикла организации (ЖЦО). Фазы жизненного цикла - это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью (начиная с рождения, расцвета до прекращения существования или коренной модернизации).

Согласно модели организационного развития Л. Грейнера (1972) выделяют пять стадий (фаз) жизненного цикла организации, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов.

Первая стадия: рождение организации - определение главной цели и стремление к максимальному увеличению прибыли, реализация творческого потенциала основателей организации. Организационная структура является неформализованной, вследствие чего возникает кризис руководства. Основная задача первой стадии - выход на рынок и выживание.

Вторая стадия: детство и юность - получение кратковременной прибыли и ускоренный рост. Формируется бюрократическая структура управления, которая приводит к подавлению автономии подразделений. Основная задача второй стадии - укрепление и захват части рынка.

Третья стадия: зрелость - систематический, сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа организации, децентрализация руководства и делегирование полномочий. Развитие обеспечивается за счет структурной перестройки, которая впоследствии приводит к кризису контроля. Основная задача - диверсификация Деятельности организации.

Четвертая стадия: старение организации (высшая ступень зрелости) - сохранение достигнутых результатов, изменения в системе координации функционирования подразделений организации. В структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие высокую самостоятельность, которая становится впоследствии причиной кризиса границ. Основная задача - обеспечить стабильность и сохранение организации.

Пятая стадия: возрождение организации - стремление к оживлению организации, расширение сотрудничества. Новый импульс к развитию дает создание в организации команды единомышленников. Главная задача - омоложение и возрождение организации. Эта стадия может завершиться кризисом «организационной усталости» или доверия. Данная стадия не является последней в жизни организации. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного типа организационного развития. Далее может наступить шестая стадия, основанная на дуальной структуре: «привычной» структуре для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и «рефлексий ной» структуры для стимулирования перспективных видов деятельности и личного развития.

Каждая стадия отличается особенностями поведения персонала и организации в целом, стилем управления, целями развития и способа ми их достижения. Управление поведением организации должно быть ориентировано на реорганизацию структур управления. Организационные структуры должны меняться по мере изменения фирмой стоящих перед ней задач. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной работы, «ролевой неопределенности», что приводит к снижению результатов деятельности и прибыльности организации.

В общем виде под эффективностью организации понимается способность к достижению поставленных целей с наименьшими затратами. В связи с усложнением задач управления современной организацией формируется новая концепция высокоэффективной организации. Таким образом, процесс управления поведением организации следует нацеливать на формирование высокоэффективной организации - организации, способной к достижению высокоэффективных.

26. СПОСОБЫ ВЛИЯНИЯ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

1) Альтернативный график работы – предусматривается отказ от фиксированного графика работы, замен которого предлагается альтернативный:

Сжатая рабочая неделя,

Гибкий рабочий график (4-6 часов на рабочем месте)

2) Уменьшение рутинности в работе:

Конструктивность в работе

Постоянная смена ритма работы

Расширение количества работников, совмещение операций

Обобщения работников

27. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ

В современной российской психологии, в частности школа Ломова (МГУ) где изучают психологические особенности деятельности малых групп. В качестве объекта изучения приняты экипажи самолетов и космических кораблей. Полученные результаты полностью привязаны к организациям, так как количество ситуаций повышенного риска и другие показатели у современного бизнеса России и космических полетов одинаково.

Проводимые исследования показали, что при длительной совместной работе в 2-3 раза больше значение приобретает межличностное взаимодействие и внешне коммуникации, чем другие факторы. Кроме этого при возрастании сложности выполняемых задач, при их групповом решении отмечается большая стабильность временных и напряженных характеристик действий.

Для характеристики поведения работников в группе необходимо знать основные групповые характеристик:

· уровень и динамика психологического настроя группы;

· организационные способности группы, как сложного субъекта деятельности в условиях неопределенности и неустойчивости организации;

· выделение характеристики лидеров;

· адекватность самоопределения личности и группы (роли);

· степень соответствия организационных и групповых отношений к деятельности;

· источники напряженности в группе.

1. Личностный уровень

Психологические особенности:

· восприятие личностью окружающего мира. Оно влияет на поведение преломляясь через ценности, принципы, верования.

· критериальная база задает приоритеты поведения. Складывается из расположения к людям, событиям, процессам, совокупности ценностей, верования и принципов.

· Индивидуальные черты и особенности характера человека, влияющие напрямую на поведение: наследственные и физиологические особенности человека; характер, факторы, исходящие из окружения.

Социальные особенности:

· круг общение, служебный и личностный;

· роль, совокупность действий, зависящих от психологических особенностей и места в управленческой иерархии;

· статус – оценка окружающими личности данного субъекта и используемой им роли.

Каждый человек - это личность, индивидуальность которой определяется жизненным опытом, преломляемым через особенности личности и проявляемым через отношение человека к окружающим явлениям и своеобразие его внутренних психических функций.

Условно можно говорить о внутренней, социально-психологической структуре личности и о ее внешней структуре как принадлежности к социальным группам.

Внутренняя структура личности включает ряд подструктур:

а) сложившуюся в сознании личности психологическую среду: систему потребностей, интересов, притязаний, ценностных ориентации, идеалов, убеждений, мировоззрение;

б) психологические средства, возможности реализации (способности) личности: опыт, навыки, умения;

в) психические свойства личности: характер, эмоции, воля, мышление, память, воображение и т.д.;

г) физиологические, наследственные качества: темперамент.

2. Групповой

Психологические особенности:психологический климат – реальное состояние взаимодействия людей как участников совместной деятельности;конформизм.Социальные особенности:статусно - ролевые отношения;профессионально - квалификационные отношения.

Таким образом, являясь промежуточными между индивидуальными и коллективными взаимоотношениями, отношения в группе имеют специфические характеристики, оказывающие большое влияние на модель организационного поведения.

Основной проблемой управления группами и групповыми взаимоотношениями является определение оптимального сочетания групповых и организационных интересов, при которых мотивирующие группы факторы труда будут наиболее действенными.

28. ПОНЯТИЕ ГРУППЫ И КЛАССИФИКАЦИЯ ГРУПП

Группа – реально существующее образование, в котором люди собраны вместе по общим признакам совместной деятельности и определенным образом осознают свою принадлежность этому образованию.

Объединяясь в группы для совместной деятельности появляются проблемы, задачи не решаемые. Это могут быть и межличностные отношения. Объединяясь в группы, испытывают это воздействие. В группы люди объединяются, чтобы выполнить определенную работу. Группа воздействует на личность и личность на группу. Проблемой может быть то, что в процессе деятельности с другими людьми, люди ведут себя иначе, чем наедине с собой.

Признаки социальной группы:

· общая цель и задачи деятельности;

· внутренняя организация;

· групповые ценности;

· собственный признак обособления;

· групповое давление;

· закрепление традиций, символики.

Классификация:

· реальная группа, объединение людей, которое существует в общем пространстве.

· условная группа, объединение людей для исследования по определенному признаку.

· лабораторная группа, создана для проведения исследований и обусловлена исходя из потребностей группы.

· большие группы, социальные общественности, объединенные на основе определенных признаков. Они могут быть неорганизованны (митинг) и стихийные – организуются по национальному, классовому, половому признакам.

· малые группы – немногочисленные по составу группы могут быть официальными, но не имеющими юридического статуса.

· формальные группы, выделяются как структурные подразделения, имеют формального лидера, должности группы, структуру ролей, функции, задачи. Формальные группы существуют в рамках официальных принятых организации. Неформальная, созданная спонтанно в соответствии с их симпатиями. Выделяют такие как корпорации и коллективы.

Корпорации – это группы случайно собранных людей, в которых отсутствует сплоченность. Она мало полезна, а порой и вредна.

Коллектив – высшая форма организации группы, в которой межличностные отношения опосредуются личностью.

Цели вхождения человека в неформальную группу часто не осознаются, но ими могут быть:

· реализация потребности в общении;

· поиск защиты;

· потребность в помощи;

· личные симпатии;

· стремление к новым ощущениям;

· реализация потребности в причастности.

Надо видеть то позитивное, что могут принести неформальные группы. Очень часто принадлежность к неформальной группе является более сильным фактором, чем более высокая заработная плата в соседней организации.

Необходимо учитывать и негативные проявления неформальных групп. Они часто ведут себя непредсказуемым образом, они поглощают ресурсы рабочего времени, рождают слухи и создают др. ситуации, неблагоприятные для формальной организации.

29. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ГРУПП

Основные характеристики группы

Состав (возраст; профессиональные и социальные характеристики)

Структура (коммуникаций; предпочтений; власти; эмоциональная; межличностных отношений и ее связь с функциональной структурой групповой деятельности). Основывается структура на статусно-ролевых отношениях, профессионально-квалифицированных характеристиках и половозрастном составе.

Статус определяется рядом факторов: старшинство; название должности; расположение кабинетов; образование; социальные таланты; информируемость; накопляемость опыта.

Ролевые характеристики определяются двумя сторонами: поведением человека; его оценкой. Оценка поведения в роли дается самооценкой и другими людьми. Для эффективной деятельности команды необходимо чтобы все роли взаимодополняли друг друга, то есть одна и та же роль может выполнять несколько функций, при этом могут быть конфликты. Профессионально-квалифицированные характеристики включают в себя образование, профессиональный уровень.

Групповые процессы. К групповым процессам относят такие, которые организуют деятельность группы и связаны с развитием группы.

Групповые нормы и ценности; Групповые нормы – правила, которые вырабатывают группы, которым подчиняются ее члены, именно нормы оказывают влияние на поведение людей.

Нормы помогают людям этой группы определять какое поведение и какая работа ожидается от них, при их соблюдении предполагая, что человек принадлежит группе, а если выступает против, то есть нормы могут нести как положительную, так и отрицательную картину. Нормы связаны с ценностями, которые складываются на основе определенного отношения.

Ценности социальной группы могут не совпадать, могут по-разному соотноситься с нормами, поэтому задача менеджера выявить иерархию ценностей.

Система санкций.

30. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ЧЕЛОВЕКА И ГРУППЫ

Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний характер: человек своим трудом, своими действиями способствует решению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять его потребности безопасности, любви, уважения, самовыражения, формирования личности, устранения беспокойств и т.п. Отмечено, что в группах с хорошими взаимоотношениями, с активной внутригрупповой жизнью люди имеют лучшее здоровье и лучшую мораль, они лучше защищены от внешних воздействий и работают эффективнее, чем люди, находящиеся в изолированном состоянии либо в «больных» группах, пораженных неразрешимыми конфликтами и нестабильностью. Группа защищает индивида, поддерживает его и обучает как умению выполнять задачи, так и нормам и правилам поведения в группе.

Но группа не только помогает человеку выживать и совершенствовать свои профессиональные качества. Воздействия группы на человека имеют много проявлений.

Существенные изменения в поведении человека, происходящие под влиянием группы.

Изменения таких характеристик человека, как восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и т.д. Человек расширяет сферу своего внимания за счет усиления внимания к интересам других членов группы. Его жизнь оказывается в зависимости от действий его коллег, и это существенно меняет его взгляд на себя, на свое место в окружении и на окружающих.

В группе человек получает определенный относительный «вес». Группа не только распределяет задания и роли, но и определяет относительную позицию каждого. Члены группы могут делать совершенно одинаковую работу, но иметь при этом разный «вес» в группе.

Группа помогает индивиду обрести новое видение своего «я». Человек начинает идентифицировать себя с группой, и это приводит к существенным изменениям в его мировосприятии, в понимании своего места в мире и своего предназначения.

Находясь в группе, участвуя в обсуждениях и выработке решений, человек может выдать также предложения и идеи, которые он никогда не выдал бы, если бы осмысливал проблему в одиночку. Эффект воздействия на человека «мозговой атаки» существенно повышает творческий потенциал человека.

Отмечено, что в группе человек гораздо в большей мере склонен принимать риск, чем в ситуации, когда он действует один. В ряде случаев эта особенность изменения поведения человека является источником более действенного и активного поведения людей в групповом окружении, чем если бы они действовали в одиночку.

Находясь во взаимодействии с группой, человек пытается различными способами воздействовать на нее, вносить изменения в ее функционирование с тем, чтобы это было приемлемо для него, удобно ему и позволяло ему справляться со своими обязанностями. Естественно, и форма воздействия, и степень влияния человека на группу существенно зависят как от его личностных характеристик, его возможностей оказывать влияние, так и от характеристик группы.Взаимодействие человека с группой может носить либо характер кооперации, либо слияния, либо конфликта. Для каждой формы взаимодействия может наблюдаться различная степень проявления. То есть, например, можно говорить о скрытом конфликте, о слабом конфликте или же о неразрешимом конфликте.

31. ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ МОТИВАЦИОННЫХ ПРОГРАММ

Проблема экономической заинтересованности работников в улучшении конечных результатов деятельности организации остается одной из важнейших. Готовность и желание человека качественно выполнять свою работу являются ключевым фактором успеха функционирования самой организации.

Эффективное управление человеком возможно только при надлежащем мотивировании его деятельности, только через мотивы, лежащие в основе его действий. Надо знать, чем вызваны те или иные мотивы, как и какими способами, они могут быть приведены в действие, каким образом осуществляется процесс мотивирования людей.

Под мотивацией человека к деятельности понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к действию, задают границы и формы, и направленность этих действий, сориентированных на достижение определенных целей.

Его основными элементами являются:

· субъекты и объекты мотивации, а также система социальных факторов, определяющих экономическое поведение людей. К последним, в свою очередь, можно отнести творчество, мотивы, потребности, стимулы, установки, ценностные ориентации, интересы и цели;

· внешние мотиваторы, или стимулы, экономического поведения, социально-политические условия, финансовая и налоговая политика, законодательно-правовые, жилищно-бытовые и семейные условия, духовная среда, природно-географическая среда и др.

Мотивами называется то, что вызывает определенные действия человека. Они не только побуждают человека к действию, но и определяют, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы имеют персональный характер и зависят от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ними мотивов.

Поведение человека обычно определяется совокупностью мотивов, которые находятся в некотором соотношении друг с другом по степени воздействия на человека. Образующаяся таким образом мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им целенаправленных действий. Хотя мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью, она может меняться сознательно вследствие изменений, происходящих в его личности. В роли инструментов, вызывающих появление определенных мотивов, выступают стимулы, в качестве которых могут быть использованы: отдельные предметы. действия других людей. обещания; носители обязательств и возможностей; предоставляемые возможности и др.

Стимулы - это то, что предложено человеку в компенсацию за его деятельность или что он желал бы получить в результате определенных действий. При этом реакция человека на стимулы может быть как сознательной, так и неосознанной, а на отдельные стимулы его реакция может даже не поддаваться сознательному контролю.

Стимулирование имеет различные формы, но в практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование, так как роль данного процесса стимулирования исключительно велика. В то же время очень важно учитывать конкретные обстоятельства, при которых осуществляется материальное стимулирование. Необходимо избегать преувеличения его возможностей. Это связано с тем, что человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Принципиальное отличие стимулирования от мотивирования состоит в том, что стимулирование - это лишь одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что используя воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей, можно добиться того, что члены организации сами проявят заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия. не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

С точки зрения управления очень важно не только знать направленность действий человека, но и уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Таким образом, мотивацию в более конкретном смысле можно рассматривать как совокупностьсил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей.

32. ПОНЯТИЕ И ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА

Лидерство - это процесс влияния на индивидуумов или группы лиц для достижения поставленных целей. Лидерство является важнейшим фактором в системе управления организационным поведением. Как социально-экономическое явление лидерство в своем развитии прошло длительный путь эволюции, на протяжении которого основывалось на физических, родовых, интеллектуальных, экономических и других признаках. Оно представляет собой исторически сложившуюся социальную потребность людей в организации их совместной деятельности. По выражению А. Роддика, «лидерство - это умение разбудить в сотрудниках мечту, к которой они будут стремиться, «вдохнуть» в них необходимую для движения энергию».

Лидер - это лицо (группа лиц), которое может оказывать реальное влияние на поведение работников. Формальный руководитель не всегда является лидером. На выдвижение лидера оказывают влияние объективные и субъективные факторы (ситуация, личное стремление). Определяющими чертами при оценке и поддержке лидера группой являются: энергичность, решительность, настойчивость, энтузиазм, честолюбие, способности и знания, справедливость, уверенность в себе и др.

Основные теории лидерства

Различают несколько подходов к изучению лидерства.

Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. Однако практикой наличие стандартного набора качеств, который приводит к достижению успеха во всех ситуациях, не подтверждено.

Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства - руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления.,

Одной из наиболее распространенных является теория лидерства К. Левина (1938 г.). Она выделяет три стиля лидерства:

Авторитарный - характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

Демократический - опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

Либеральный - отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

33. ТИПЫ И ФУНКЦИИ ЛИДЕРОВ

1. Лидер–организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо.

2. Лидер-творец. Привлекает к себе, прежде всего, способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешенными и даже опасными.

3. Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет на встречу опасности или неизвестности, без колебаний вступает в борьбу.

4. Лидер-дипломат. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять.

5. Лидер-утешитель. К нему тянуться потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно, вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Неформальных лидеров можно подразделить на три типа:

· деловой (инструментальный) пользуется признанием в коллективе, имеет высокий квалификационный уровень, успешное выполнение возложенных на него обязанностей. Он берет на себя инициативу в решении проблемной ситуации в соответствии с групповыми целями и обладает соответствующими знаниями, информацией, навыками и методами.

· к информационному лидеру все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

· эмоциональный лидер – это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием и состраданием. Он берет на себя функции группового настроения в проблемных ситуациях.

С позиции групповой деятельности функции неформального лидера сводятся к двум основным: установка, поддержание целей, обычаев, традиций; мотивация поведения членов группы в соответствии с групповыми нормами.

34. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КЛИМАТ

Организационный климат в отличие от организационной культуры содержит менее устойчивые характеристики и критерии, определяющие климат главным образом исходят от людей, от сотрудников и зависят от субъективных и объективных факторов: настроения, характера, состояния здоровья, удовлетворяемости потребности, от понимания и отношения к работе. Климат в каждом отделе строится по-своему, и нет таких отделов, где бы были одинаковые организационные климаты. Внешним фактором, влияющим на климат, являются изменения в организации.

При конструировании организации психологический климат каждого отдела формируется, проходя определенные этапы. Особенно это заметно, когда в отдел попадают случайные люди. Психологический климат организации чувствителен к стилям управления.

Организационный климат связан с организационной культурой, и под влиянием ее могут быть устранены противоречия, возникающие как по вертикали, так и по горизонтали.

Таким образом, на формирование организационного климата влияют и внешние и внутренние факторы, и основными детерминантами являются:

Управленческие ценности, ценности руководителей и особенности их восприятия работниками важны для климата в организации;

Экономические условия;

Организационная структура, ее следует понимать как структура управления, как совокупность специализирующих, функционирующих подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Изменение организационной структуры часто приводит к значимому изменению климата в организации;

Характеристики членов организации;

Размер организации; установлено, что для больших организаций характерна большая жесткость, бюрократичность, чем для мелких. Проще достигается высокий уровень сплоченности в небольших компаниях, чем в больших;

содержание работы – это следует понимать как результат сведений о конкретной работе в конкретной организации. Речь идет о том, что название работы должно отображать ее содержимое и должно быть реализованным. Претендент на ту или иную роль должен знать перед кем он отчитывается. Если же человек не знает перед кем отчитываться и какую он выполняет роль, это говорит о слабой организационной культуре. За кого непосредственно отвечает сотрудник, общая цель работы организации и основные направления деятельности. Из этого следует, что работники должны четко осознавать

Значимость выполнения работы, ее порядок, отчетность, взаимосвязь с другими процессами, звеньями.

Стиль управления, который сводится к совокупности наиболее характерных и устойчивых методов решения типичных задач и выработки управленческих решений с учетом особенностей взаимопонимания должностных лиц, подчиненных данному руководителю.

35. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЁ ПАРАМЕТРЫ

Организационная культура – это, прежде всего характеристика организации, включающая в себя комплекс стабильно существующих критерий, черт. Впервые организационная культура как категория менеджмента была разработана в 80-е в США. Существенное влияние на формирование концепции оказали такие научные направления как исследования в области строительного управления, теории организации и исследования организационного поведения.

Организационная культура – это преобладающая в организации и разделяемая большинством ее членов совокупность ценностей, норм и принципов, которая позволяет идентифицировать организацию во внешней среде и добиться эффективной внутренней интеграции.

Исследования поведения групп показали, что под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов, поскольку организационная культура строится людьми, работающими в организации, и носит индивидуальные черты (нет организации с одинаковой культурой). Следует отметить, что в основе организационной культуры лежат, прежде всего, потребности людей, потребности организации. Поэтому, контролируя направления изменения, корректируя организационную культуру необходимо выявлять потребности личности, организации.

Организационная культура оказывает влияние на эффективность деятельности организации в целом, но важно отметить, что она проявляется в деятельности людей, в первую очередь управляющего персонала, в структуре организации, а также протекающих в ней процессов. Результаты исследований показали, что организационная культура может способствовать выживанию организации, достижению наивысших результатов, но может привести к банкротству. То есть современному руководителю необходимо теоретически осмыслить параметры организационной культуры, но и на практике уметь их применить. Особенно это касается менеджеров высшего звена, которым необходимо глубоко вникать в суть внутренней и внешней среды, в частности связи с общественностью.

Организационная культура состоит из следующих составляющих:

Философии, задающей смысл существования организации и ее отношения к сотрудникам и клиентам;доминирующих ценностях, на которых базируется организация;

Норм, разделяемых сотрудниками организации; правил, по которым ведется «игра» в организации;климата, существующего в организации и проявляющегося в том, какова атмосфера в организации;

Поведенческих ритуалов, выражаемых в проведении в организации определенных церемоний.

36. СВОЙСТВА, ФУНКЦИИ И ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.Совместная работа формирует предложения работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.

2. Общность. Предпочитает не только знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое, используемое группой для удовлетворения имеющихся потребностей членов этой группы.

3. Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой, разумеется.

4. Иерархичность и приоритетность. Любая культура предлагает ранжирование ценностей.

5. Системность, предполагается, что организационная культура – система и каждое звено в системе может вызвать определенное осложнение при достижении цели и вызвать сбои в менеджменте существования и развития организации.

Таким образом, названные свойства организационной культуры могут разрушить организацию или наоборот ее возвысить.

Формирование организационной культуры предполагает:

Определение миссии и базовых ценностей организации;

Участие персонала в управленческом воздействии на культуру;

Формулировку стандартов поведения работников;

Разработку традиций, символики, истории компании;

Привлечение внутренних и внешних специалистов;

Проведение корпоративных семинаров, тренингов, ролевых и психологических игр и т.д.

Организационная культура выполняет следующие функции:

Внешние (адаптация)

Внутренние (интеграция)

Организационная культура связана с историей, легендой, символикой и т.д. История развития фирмы – ценности, традиции, которые передаются новичку. Новым сотрудникам на основе жизни фирмы предоставляется возможность понять основную миссию организации, особенности взаимопонимания ее членов. Услышанная им ситуация помогает осмыслить существующие споры воздействия при ошибках, которые могут быть допущены им и вовремя предупреждены.

Символы организации оказывают большое значение в формировании культуры, подчеркивая принадлежность людей к единому целому.

Диагностика организационной культуры – это возможность специалиста изучить документы, положения организации, отчетный материал. Это возможно в ситуации доверительного общения с людьми на всех уровнях. Полученная информация может быть представлена в виде таблиц, графиков, создание профиля организационной культуры, где включено содержание ценностей, их согласованность. Полученные результаты по организационной культуре зависят и прямо указывают на особенности управления.

Управлять организационной культурой означает формирование, укрепление и изменение ее.

37. АЛГОРИТМ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПЕРЕСТРОЙКИ

Для условий реализации работы в новом коллективе часто бывает нужна сложная психологическая перестройка данный алгоритм необходимо начать с построения идеального конечного результата. Для построения используют методику Леви, такие построения наз. зебрами, поскольку имеют черный и белый список.

Таблица 1. Оценочная зебра.

первая колонка – достоинства, вторая – недостатки.

Анализируя эту таблицу строится таблица «Зебра Б - целевая», в которой тоже 2 колонки, 1 – идеалы, 2 – цели.

Алгоритм:

1) понять для себя сущность новой работы и необходимые для нее качества

2) учиться

3) оценить уровень собственной потребности заниматься новым делом

4) оставить мысль о новой деятельности

5) построить для себя идеальный конечный результат

6) оценить степень расхождения идеального и реального

7) принять решение о перестроении в соответствии с идеальным конечным результатом

8) составить индивидуальную программу перестроения по каждому фактору

9) приступить к реализации программы, переходя от более значимых факторов к менее значимым

10) вовлечь в ту же работу ближайших помощников сотрудников

Для реализации неявных целей требуется дополнительное изучение и анализ, которые можно реализовать с помощью дерева самоанализа.

Принцип 3х А для активного взаимодействия:

1. внешность

3. отношение

38. ПАРАДИГМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Правильно построить взаимодействие м/у людьми означает выбрать правильную парадигму, которые для разных ситуаций м/б разными. Данные парадигмы исходят из того, что какую бы должность человек не занимал они не являются независимыми, постоянно находятся в состоянии зависимости с другими людьми, а это значит что они оказываются в позиции человека влияющего на других людей.

Парадигмы:

1) выиграл – выиграл (настроенность на поиск взаимной выгоды людей)

2) выиграл – проиграл (выигрыш одного – проигрыш другого) характе6рен для авторитарного стиля руководства

3) проиграл – выиграл (она не имеет собственных критериев, такие люди готовы угождать, они легко попадают под влияние)

4) проиграл – проиграл (возникает неизбежно тогда, когда сходятся двое людей с установками «выиграл -проиграл»)

5) выиграл (эта альтернатива присуща людям, которые не обязательно желают проигрыша другим, такой подход наиболее часто встречается в каждодневных переговорах)

6) выиграл – выиграл, или «не связываться» (отказаться от соглашения и остаться в нейтральном взаимодействии друг с другом)

Цель парадигмы: объединение всех стимулирующих воздействий.

Этапы создания парадигмы:

1. анализ методов и форм стимулирования работников и возможность их использования в конкретных условиях

2. анализ актуальных потребностей и удовлетворенности работников трудом

3. сопоставление результатов анализа

4. выбор методов и форм стимулирования

5. внедрение мотивационной программы

6. проверка эффективности и методов стимулирования, а так же коррекция, если необходимо.

39. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ В ОРГАНИЗАЦИИ

Современная организация представляет собой динамично развивающуюся систему. В ОП анализу подвергаются социальноэкономические организации – спланированные, намерено созданные социальные образования, предназначенные для решения экономических задач.

Поведение организации гомеостатично, т.е. способно поддерживать важнейшие параметры в допустимых пределах при возникновении неожиданных изменений, нарушений и осложнений. Организации противодействуют нарушающим их работу воздействиям и усиливают полезные влияния, сохраняя стабильность своей внутренней среды и внешних связей и обеспечивая их развитие. Способность к самосохранению и развитию в длительной перспективе называется сверхстабильностью.

Поведение организации в современных условиях следует анализировать в контексте особенностей и закономерностей ее взаимодействия с внешней и внутренней средой. В этой связи особую значимость имеет адаптивность организации как способность приспосабливать свое поведение к многообразным изменениям внешних и внутренних факторов.

Выбор конкретной формы поведения организации определяет ее оптимальность – использование рациональных средств и видов деятельности. Это формирует эффективность организации, которую в целом можно определить как достижение поставленных целей с наименьшими затратами.

Анализ поведения организации требует анализа ее взаимоотношений с различными объектами: государством, учредителями, потребителями, поставщиками, работниками, руководством и др. при этом оценки поведения организации, сделанные с разных позиций, могут быть противоречивы. Для повышения объективности и достоверности анализа поведения организации необходимо проводить его регулярно, на основе современных представлений о закономерностях и механизмах организационного поведения.

Любая организация представляет собой двуединство управленческих отношений – формальных и персонифицированных.

Формализованные отношения - ориентируют работников на установление и соблюдение жестких требований, обеспечивая воздействие «сверху вниз».

Формализованные управленческие отношения могут быть:

Автократическими - работники подчиняются воле руководителя;

Технократическими - работники подчиняются производственному процессу;

Бюрократическими - работники подчиняются организационному порядку в ущерб интересам дела.

Персонифицированные отношения - ориентируют на «мягкие» требования, предоставляя работникам самостоятельность в решении проблем.

Они могут быть:

Демократическими – вовлекающими персонала в управление организацией;

Гуманистическими - ориентированными на человеческие отношения;

Инновационными - поощряющими творчество и нововведения в организации.

Поведение организации следует ориентировать на гармоничное сочетание формализованных и персонифицированных отношении и ориентаций в целях установления сотрудничества в организации. Сотрудничество оценивается как интегральная характеристика поведения организации, основа партнерства, равноправия, солидарности взаимного уважения и ответственности.

Показателями сотрудничества являются:

Результативность - степень достижения общей цели;

Эффективность - рациональность достижения цели;

Осмысленность - восприятие цели и готовность к совместны усилиям;

Этичность - средства достижения цели.

Изучение поведения организации требует анализа ее демографических параметров. Данный подход основан на биологической теории фирмы А. Маршалла, которая представляет организационное развитие на основе метода биологических аналогий: организации подобно живым организмам рождаются, развиваются, ликвидируются. Динамика этих процессов в современных высококонкурентных условиях очень высока. Опыт многих стран показывает, что до 80% фирм живут не более 3-5 лет. Такое положение обусловлено тем, что рыночная экономика имеет дарвинистскую природу: организации преуспевают тогда, когда удовлетворяют желания потребителей более эффективно, чем их конкуренты.

40. ПРИНЦИПЫ МАРКЕТИНГА В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ

В современной хозяйственной практике взаимоотношения организации с большинством субъектов рынка должны строиться на принципах маркетинга. Маркетинг - это деятельность по выявлению и удовлетворению потребностей рынка в разнообразных товарах и услугах. Маркетинг следует рассматривать как экономический, социальный, управленческий и технологический процессы, основанные на следующих основных принципах:

Постоянное изучение состояния и динамики рынка,

Адаптация к условиям рынка с учетом требований и возможностей конечных потребителей,

Активное формирование рынка в необходимых для организации направлениях.

Управление поведением организации на основе принципов маркетинга должно обеспечивать работу в динамичном, непрерывном (кольцевом) режиме, обеспечивающем гибкость и адаптивность организации к турбулентным изменениям рыночной среды.

Цель управления поведением организации на основе принципов маркетинга - определить перспективные направления деятельности организации на рынке, обеспечивающие конкурентные преимущества организации с минимальными затратами ресурсов.

Поведенческий маркетинг в широком смысле означает ориентированность поведения на рынок. Поведенческий маркетинг в деятельности организации - это деятельность по управлению поведением индивидов, групп и организации в целом при их взаимодействии с субъектами рынка на основе принципов маркетинга.

Поведенческий маркетинг интегрирует деятельность всех структурных элементов организации, отдельных действий и инструментов, процессов, протекающих в организации, и ориентирует их на рыночные потребности. При этом поведенческий маркетинг определяет рынок как взаимодействие всех факторов окружающей среды, влияющих на результаты деятельности организации.

Предвидеть развитие ситуации, адаптироваться к изменениям - это значит развиваться, конкурировать, добиваться успеха. Успешное существование возможно только с учетом сложнейших переплетений изменчивых внешней и внутренней сред организации, глобальных тенденций развития общества.

Поведенческий маркетинг оказывает значительное влияние на организационное поведение, что отражается в системе взаимоотношений организации:

1) во внешней среде (с потребителями, поставщиками, посредниками, конкурентами, партнерами, собственниками, органами управления, общественностью);

2) во внутренней среде (внутриличностные, межличностные, межгрупповые, личностно-групповые, внутриорганизационные отношения).

Маркетинговый подход в организационном поведении реализуется на основе ситуационного подхода, т.е. с учетом синергетического взаимодействия (в каждый момент) всех факторов внешней и внутренней среды организации.

В основе поведенческого маркетинга лежит клиенто-ориентированная идеология, определяющая поведение персонала и организации в целом. Причем, в понятие «клиент» вкладывается новый смысл, оно не означает лишь непосредственного покупателя (потребителя) товара или услуги.

41. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ КЛИЕНТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Важной составной частью организационного поведения является отношение к клиентуре организации (потребителям, покупателям, партнерам). Формирование этой составляющей также должно быть основано на принципах маркетинговой концепции управления.

Различают четыре типа поведения работников по отношению к клиентуре организации.

Клиентурный тип поведения - поведение персонала, ориентированное на полное и всестороннее удовлетворение запросов клиентов и их активное привлечение к взаимовыгодным отношениям. Он наиболее характерен для маркетинговой ориентации фирмы. При его формировании большое значение имеют: встреча клиентов, манера общения, его форма и содержание, профессионализм персонала и другие элементы, создающие позитивный настрой и конструктивную атмосферу делового общения.

Антиклиентурный тип поведения - поведение персонала, отталкивающее клиента. Оно может проявляться по двум направлениям. В первом случае клиента могут оттолкнуть ситуации, во втором случае клиента отталкивают сами сотрудники.

Псевдоклиентурный тип поведения - поведение персонала, одновременно привлекающее и настораживающее клиента. Его сущностью является преувеличенно внимательное отношение к клиенту. Это поведение характеризуется определенными социально-психологическими признаками, которые порождают у клиента противоречивые ощущения.

Избирательно-клиентурный (селективный) тип поведения - поведение персонала, привлекающее одних клиентов и отталкивающее других. Этот тип связан с осознанием собственной значимости и выбором, как правило, наиболее престижных и выгодных клиентов. Представляет собой сочетание клиентурного и антиклиентурного типов поведения по отношению к разным субъектам взаимодействия.В практике взаимодействия организации с клиентами могут иметь место совмещенные варианты форм поведения.Разработка маркетинговой концепции поведения предполагает два важных поведенческих направления:- профилактическое (превентивное) поведение - ориентировано на предупреждение рисков и срывов в работе с клиентами;

Компенсаторное поведение - неудачи и срывы в каких-либо ситуациях компенсируются успехами руководителя в других областях.Поведенческий маркетинг формирует определенный тип маркетинговой поведенческой культуры организации, определяющими признаками которой являются: рыночная ориентация организации; имиджевые регуляторы поведения; поведение организации по отношению к клиентам; социально-ответственный маркетинг; маркетинговая поведенческая среда.

42. ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Маркетинговая поведенческая среда является наивысшей формой развития поведенческой ориентации организации.

Производственная ориентация - характеризуется неразвитой поведенческой культурой, подавленными имиджевыми регуляторами, превалированием собственных интересов. Имеет место претенциозная имиджевая настройка, признаками которой являются искаженные представления о предпринимательстве и рыночных отношениях.

Сбытовая ориентация - характеризуется зарождением поведенческой культуры, примитивным формированием имиджа, который обеспечивается рекламой с целью стимулирования сбыта. Имеет место декларативная имиджевая настройка персонала с признаками предпринимательства и попытками адаптации к рыночным отношениям.

Конъюнктурная ориентация - отличается ростом поведенческой культуры, где имиджевые регуляторы начинают активно воздействовать на сознание персонала и формируют важные социальные нормы поведения. Возникает инструментальная имиджевая настройка, признаками которой являются развитое предпринимательство и использование всех рыночных возможностей.

Регулятивными рычагами поведения выступают среднесрочные цели, формирование позитивного имиджа, выбор оптимальной ценовой политики, ответственная рекламная деятельность, уважительное отношение к интересам клиентов, внимание к сервисному обслуживанию.

Маркетинговая ориентация - характеризуется развитием поведенческой культуры высокого уровня, в которой имиджевые регуляторы осмысливаются персоналом как социальная необходимость. Они становятся нормами-стимулами, побуждая к удовлетворению потребностей целевых групп потребителей и реализации миссии организации. Возникает Целевая имиджевая настройка персонала, основанная на саморегуляции поведения и совершенствовании взаимодействия субъектов рынка.

В практической деятельности организации различные типы поведенческой ориентации могут сочетаться друг с другом.

Главная задача поведенческого маркетинга состоит в формировании маркетинговой поведенческой среды, основанной на маркетинговой ориентации.

Таким образом, каждый тип поведенческой ориентации отражает определенный уровень поведенческой культуры организации, из которых наиболее эффективна маркетинговая поведенческая ориентация.

Поведенческий маркетинг организационного поведения является наиболее эффективным направлением поведенческой ориентации персонала, позволяющим достичь эффективного организационного развития на основе полного и всестороннего удовлетворения потребностей рынка.

В целом формирование маркетинговой поведенческой культуры является сложным и длительным процессом, который требует мобилизации всех видов ресурсов и значительных усилий со стороны руководства и персонала организации

43. МОДЕЛИ НАЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ

Национальная культура - это устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров, поведенческих норм, традиций и стереотипов, принятая в данной стране или группе стран и усвоенная личностью. Важной составляющей любой национальной культуры является национальная деловая культура - проявление культуры в деловой сфере.

Национальная деловая культура определяет важнейшие параметры системы управления: стиль руководства, систему мотивации, манеру ведения переговоров, отношение к законам и нормативным актам, коммуникации и межличностные отношения в организации.

Особенности национальной деловой культуры зависят от исторических, религиозных, климатических, социальных и иных факторов, развиваются под воздействием конкретной социальной среды данного региона (страны). Национальная деловая культура обусловливает формирование различных систем ценностей и предпочтений, поведенческих моделей и стереотипов.Наиболее типичные противоположности национальных культур - индивидуалистические, групповые и клановые.Сравнительные характеристики американской, японской и арабской деловых культур: образцы поведения, Американская модель деловой культуры основана на инструментальном (технократическом) подходе, культивировании индивидуализма, ориентации на утилитаризм. Японская модель деловой культуры наиболее полно вобрала в себя достижения национальной культуры, в основе которой - коллективизм, идентификация личности с группой, стремление к достижениям и гармонии.

Европейская модель признает необходимость рационализма в поведении и вместе с тем ориентирует на творческое обучение и саморазвитие.

Разные культуры демонстрируют различные модели организационного поведения, вплоть до противоположных, по нескольким параметрам.

1. Отношение ко времени: - монохронные - последовательность, поэтапность организации трудовой деятельности, концентрация на одном деле в конкретный период, отношение ко времени как к важному ограниченному ресурсу, ценятся точность и пунктуальность. Характерно для представителей деловых культур США, Англии, Германии, Скандинавии и др.;

Полихронные - совмещение во времени нескольких дел, не всегда доводимых до завершения, отношение ко времени как к неограниченному, бесконечному и неисчерпаемому ресурсу. Характерно для азиатских, латиноамериканских, арабских стран, юга Европы, Испании и Португалии. Очевидно, к полихронной культуре тяготеет и Россия.

2. Отношение к природе (окружающей среде):

Природа рассматривается как подчиненный человеку объект, источник для удовлетворения потребностей. Взаимодействие с природой рассматривается как борьба за получение от природы тех или иных ресурсов или материальных благ. Данный подход присущ большинству развитых стран; - человек - это часть природы и должен жить в гармонии с ней (например, азиатские страны, Япония).

Для России ранее был характерен первый тип, но в настоящее время вследствие экологических проблем мы переходим ко второму типу.

Отношение человека к природе находит отражение в стереотипах поведения и оценках происходящих событий.

3. Межличностные отношения. Исследователи разных школ выделяют до 30 параметров, связанных с особенностями межличностных отношений представителей различных национальных культур.

Менеджеры, действующие на международном уровне, должны знать и учитывать разнообразные нюансы деловых отношений, связанные со спецификой восприятия отдельных компонентов культуры и быта: речи, манеры поведения, деловой переписки и внешнего вида, интерьера офиса, невербальных средств общения (мимика, поза, жесты, личное пространство), подарков и сувениров, обмена визитными карточками, обращения, приветствия, чаевых и др.

Знание культурных ценностей, преобладающих в российском обществе, необходимо и для иностранных специалистов, которые работают в России и имеют деловые связи с ее гражданами, чьи культурные ценности и историческое наследие отличаются от их собственных.

Дальнейшая глобализация мировых отношений, открытость границ, взаимопроникновение национальных культур обусловливают необходимость использовать социокультурные технологии менеджмента, позволяющие реализовать новую управленческую социокультурную парадигму

За счет социально-культурного наполнения организационное поведение многонациональных компаний сможет базироваться не только на уважении отдельной личности независимо от социального происхождения, этнической и государственной принадлежности, пола, возраста, вероисповедания и прочее, но и на стимулировании культурного многообразия персонала, аккумуляции национального потенциала, использовании ментальных моделей работы как необходимом условии устойчивого развития организации в кросскультурном пространстве.

44. МЕЖДУНАРОДНЫЙ КОНТЕКСТ ОРГАНИЗАЦОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Важной особенностью развития мирового сообщества в начале XXI в. является формирование единого экономического пространства, основанного на процессах глобализации и интернационализации. Это означает новый этап развития международного бизнеса, направленный на создание экономических сетей в разных странах.

Соответственно этому расширяются границы организационного поведения, позволяющие рассматривать закономерности и особенности поведения не только на уровне индивидов, группы или организации, но и основные параметры поведения национальной экономической системы в целом. Игнорирование менеджером национальных особенностей организационного поведения является причиной конфликтов, затрудняет установление контактов и поиск выгодных партнеров в системе международного бизнеса. Возникающие на этой почве конфликты, как правило, носят острый и затяжной характер вследствие большого эмоционального потенциала этнического самосознания людей, возможности быстрой консолидации всех лиц определенной общности по этническому признаку.

Национальная культура оказывает существенное влияние на поведение людей в организации и в целом позиционирует эту организацию в международной среде.

Международный контекст в бизнесе реализуется в различных формах: работа в интернациональной команде, управление мультикультурной организацией, коммуникации с лицами, принадлежащими к различным этносам и конфессиям, и др.

С началом эпохи глобализации экономики в 1970-е гг. возникло новое направление - кросскультурный (сравнительный) менеджмент, т.е. менеджмент на стыке культур - национальных, деловых, корпоративных. Бурное развитие нового направления началось в конце 1980-х - начале 1990-х гг. благодаря исследованиям Г. Хофстеда, Ф. Тромпенаарса, Э. Холла и др. Кросскультурный менеджмент концентрирует внимание на изучении поведенческих особенностей, присущих различным национальным деловым культурам, на выработке практических рекомендаций по повышению эффективности управления глобальными организациями с многонациональной сферой деятельности.

Умение определить кросскультурные особенности управления не менее важно и на микроуровне: в масштабах отдельной организационной или корпоративной культуры, обладающей мультинациональ-ными признаками.

Особенно это актуально для России, где проживают представители более ста наций и народностей, активно взаимодействующие друг с другом в организационном и межорганизационном пространстве.

45. ТИПЫ МОДЕЛЕЙ ОРГ ПОВЕДЕНИЯ

46. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ ГРУППОВЫХ РЕШЕНИЙ

Высокого уровня в использовании положительных факторов информированности работников и участия в принятии решений добились ведущие японские компании, в частности, развивая систему «Кружков качества». Эта же организационная форма эффективно работает в направлении обучения работников, повышения их квалификации, развития. Коллективное принятие решений, выдвижение новых идей требует от руководителей знания и умения организовывать такие мероприятия, как «мозговой штурм», «метод Дельфы», «метод Гордона», экспертные опросы, моделирование, проведение деловых игр, рассмотрение деловых ситуаций и т. п. Трудоемкость и высокие требования к профессионализму организаторов коллективной мыследеятельности, как правило, оправдываются высокими экономическими и социально-психологическими результатами, позволяют организации оставаться конкурентоспособной, развивающейся, а коллективу высокопродуктивным, сплоченным, людям - удовлетворенными трудом и членством в коллективе и организации.

Для определения многих ситуаций коллективного решения задач, коллективной деятельности подходит понятие «спор». Воспользуемся определением, приводимым в книге Л. Г. Павловой «Спор, дискуссия, полемика»: спор - всякое столкновение мнений, разногласие в точках зрения по какому-либо вопросу, предмету, борьба, при которой каждая сторона отстаивает свою правоту. Часто в качестве синонимов этого слова воспринимают слова: дискуссия, диспут, полемика, дебаты, прения. Но зачастую в научной литературе эти понятия отражают отдельные разновидности споров.

Процесс принятия решений связан с использованием различных вариантов стратегий: реактивной стратегии, активной стратегии, интегрированной стратегии.

Реактивная стратегия связана с пассивным ожиданием изменений внешней и внутренней среды организации и реагированием на эти изменения как на свершившийся факт. Сторонники этой стратегии экономят затраты, но страдают «близорукостью» и пассивностью, что чревато значительными потерями в конкурентной борьбе.

Активная внутренняя стратегия предполагает активную подготовку к будущим событиям, упреждающие изменения во внутренней среде фирмы (изменение приоритетов, перераспределение ресурсов, структурные реорганизации и т. п.).

Активная внешняя стратегия предполагает использование разнообразных возможностей воздействовать на внешнюю среду организации путем рекламы, контактов с общественностью, с органами власти, с другими фирмами и прочее.

Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов, подразумевает реализацию активной внутренней и внешней стратегии на основе деятельности групп стратегического планирования, анализирующих тенденции изменений внешней и внутренней среды организации, вырабатывающих сценарии возможных вариантов развития событий и предложения по достижению наилучших результатов в том или ином сценарии.

На первом этапе деловой игры формулируется ее цель, выдается необходимая исходная информация, формируются команды - малые группы, и организуется их деятельность.

На втором этапе проводятся коллективные обсуждения проблемы в малых группах, происходит обмен знаниями, опытом, вырабатываются групповые позиции и точки зрения на решение проблемы.

На третьем этапе проводится межгрупповая дискуссия, обсуждение докладов каждой малой группы, выработка общего решения.

Аналогично организуется и рассмотрение конкретных ситуаций, т. е. принятие решения с использованием анализа параметров конкретной ситуации, взятой из практики. Если ситуация известна, уже имеются прецеденты решения, задача решается стандартно. Если ситуация подобна ранее имевшим место и решенным, ее разрешение может находиться на пути приспособления, оптимизации уже принятых решений. Если ситуация неизвестна, необходим поиск нового метода решения, в том числе с использованием коллективной мыслительной деятельности.

Метод Дельфы может рассматриваться как способ математической обработки мнений экспертов: каждый из них ранжирует идеи по значимости, присваивает каждому рангу то или иное количество баллов по принятой системе, затем результаты обрабатываются, а идея, набравшая наибольшее количество баллов, признается важнейшей.

Метод У. Гордона - это метод синектики, т. е. соединения разнородного, поэтому участники - представители разных областей знания. Схема организации обсуждения по методу Гордона похожа на схему проведения «мозгового штурма», но поощряются словесные ассоциации и такой разброс исходных элементов для сравнения, который может показаться неправомерным. К примеру, могут сравниваться свойства несовместимых «объектов» - чайника и кота (кстати, в результате сравнения родилась идея создать «мяукающий» чайник, т. е. чайник со свистком). Применяется метод аналогии, когда участники дискуссии пытаются олицетворить себя с предметом обсуждения. Метод предполагает разделение участников обсуждения на две группы: первая состоит из генераторов идей - «затравщиков». Иногда перед ними даже не ставится четкая цель - в расчете на появление совершенно оригинальных предложений, из сферы смежных, а иногда и далеких областей знаний. Вторая группа состоит из экспертов, которые после выдвижения массы идей генераторами производят осмысление и отбор идей. Генераторы - обычно наиболее активные члены группы, обладающие эрудицией и собственной позицией. Организаторы дискуссии должны обеспечить атмосферу доброжелательности, сотрудничества. Процесс поиска решения и его нахождение в такой группе обычно обеспечивают высокое удовлетворение трудом и способствует сплочению коллектива и повышению его продуктивности.

Признанными методами совместного решения проблем и активного обучения считаются деловые игры и рассмотрение конкретных ситуаций.

Деловые игры - это воспроизведение деятельности хозяйственных руководителей и управленческого персонала, игровое моделирование процессов управления. Игры могут быть разделены на учебные, производственные и исследовательские, хотя существуют и другие типологии. Организация деловой игры требует серьезной подготовки и порой привлечения консультантов - специалистов. Организация игры предусматривает рассмотрение тех же этапов, что и при проведении дискуссии. Однако подготовка производственной деловой игры, имеющей целью разработку прогноза развития организации, должна включать сбор и представление участникам аналитической информации, имеющей отношение к рассматриваемому вопросу, а иногда и вариантных расчетов бизнес-плана. В необходимом объеме должны быть представлены средства обработки информации и созданы условия для работы в группах и совместной работы всех участников. Особые трудности вызывает необходимость создания атмосферы состязательности при сохранении доброжелательности и направленности на предмет обсуждения.

Есть еще ряд способов организации совместной мыслительной деятельности, среди которых упоминавшиеся выше «мозговые атаки», «метод Дельфы», «метод Гордона» и др.

Мозговая атака (брейнсторминг) должна иметь четкую цель, включать этапы: молчаливого генерирования идей, неупорядоченного перечисления идей, уяснения идей, голосования и ранжирования значимости идей для достижения цели. Виды мозговых атак: прямая, обратная (начинается с критики идей), двойная (число участников превышает оптимальное число вдвое-втрое с соответствующим увеличением длительности мероприятия), конференция идей (обычно для 4-12 человек на 2-3 дня), индивидуальный «мозговой штурм» (сам себе и генератор идей, и критик). Что касается оптимального числа участников «мозговой атаки», то здесь мнения специалистов расходятся: кто предпочитает ориентацию на «число Миллера», т. е. 5-9 человек, кто расширяет интервал до 7-15 человек. Этапы проведения «мозговой атаки»:

1) разбивка группы на «генераторов идей» и «критиковав процессе работы подгруппы могут меняться ролями);

2) активная деятельность генераторов по выдвижению любых предложений решения проблемы, формирование массива предложений;

3) активная деятельность критиков по сортировке предложении на удачные, неудачные, спорные;

4) обсуждение спорных предложений;

5) обсуждение принятого набора предложений, их проработка, разработка технико-экономических обоснований, ранжирование по набору существенных преимуществ и недостатков. Далее - работа в соответствии со сценарием целевого управления.

47. ПРОГРАММА ПОСТОРОЕНИЯ МОДЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ

Программа включает 5 ступеней:

1 этап: Определение элементов поведения влияющих на работу сотрудников

2 этап: Оценка того, как часто такое поведение является ведущим

3 этап: Выявление случайных элементов поведения

4а этап: Разработка стратегии воздействия

4б этап: Применение разработанной стратегии

4в этап: Суммирование динамики появляющихся необходимых элементов в поведении после воздействия

4г этап: Поддержание желаемого поведения

5 этап: Оценка улучшения выполненной работы

1 ступень модели необходима, потому что с точки зрения производства не все элементы поведения являются ценными, прежде всего необходимо выделить критические для данного работника элементы поведения.

На 2 ступени определяется как часто критические элементы проявляются.

3 ступень определяет те случайные действия, которые являются не желаемыми и определяет низкий уровень производительности.

После такого анализа на 4 ступени разрабатывается и применяется стратегия воздействия на работников, которая позволяет усилить или закрепить желательные элементы и остановить отрицательные.

48. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КАК ФАКТОР ФОРМИРОВАНИЯ ПОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Поведение организации в значительной степени определяется конфигурацией системы управления - организационной структурой, которая отражает состав и взаимосвязи между ее подразделениями и уровнями управления. Эффективность функционирования структуры в большей степени, чем формальное распределение функций между подразделениями, зависит от человеческого поведения. С учетом этого под организационной структурой следует понимать упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Поведение организации зависит от типов организационной структуры, которые принято делить на следующие типы:

Бюрократические (механистические) - включают функциональные, линейные, линейно-функциональные и дивизиональные (продуктовая, потребительская, региональная специализация структуры);

Органические (адаптивные) - включают проектные, матричные, программно-целевые и групповые (бригадные) структуры;

Инновационные - включают модульные, интегрированные, конгломератные, атомистические, многомерные, сетевые, виртуальные и другие структуры.

Бюрократические структуры основаны на формализации поведения организации и ограничивают деятельность персонала путем регламентации действий и трудовых операций. Формализация поведения позволяет снизить его вариативность и в конечном счете - управлять и прогнозировать организационное поведение.

Органические структуры отличаются гибким устройством, координацией организационного поведения, основанном на взаимном согласовании и сотрудничестве. В органических структурах отсутствует стандартизация поведения организации, они позволяют решать инновационные задачи.

Чем менее предсказуема, более динамична и более сложна окружающая среда, тем больше бюрократические структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в бюрократические.

Инновационные структуры характеризуются высокой адаптивностью и открытостью, «интеллектуальностью», определяющей способность организации к самообучению, саморазвитию и опережающему самоуправлению.

Структура организации непосредственно влияет на эффективности ее функционирования, поэтому она должна быть гибкой и динамичной. В индустриально развитых странах управленческие структуры корпораций изменяются в среднем каждые три - пять лет в зависимости от состояния организации.

Динамика организационного развития требует рационального конструирования организации с целью создания эффективного механизма управления. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогии, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного конструирования. Вместе с тем следует учитывать, что организационная структура представляет собой поведенческую систему, в которой люди и образуемые ими группы постоянно вступают в различные взаимоотношения для решенияобщих задач.

Методика конструирования организации включает три стадии:

Стадия композиции - формирование общей структурной схемы аппарата управления (цели и проблемы организации, иерархия и звенность, централизация и децентрализация, формы взаимодействия с внешней средой);

Стадия структуризации - определение состава основных подразделений и связей между ними (разделение труда и специализация, департаментализация и кооперация, координация, распределение полномочий и ответственности);

Стадия регламентации - разработка регламентирующих характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности (установление должностных обязанностей, состава подразделений, разработка служебных регламентов и процедур выполнения работ, определение трудоемкости работ).

Конструирование организации предусматривает сочетание научных подходов с экспортно-аналитической работой, изучением передового отечественного и зарубежного опыта. Критерием эффективности организационного конструирования является полное и устойчивое достижение организацией поставленных целей.

Динамизм внешней и внутренней среды организации обусловливает возрастающее значение ситуационного организационного конструирования, определяющего выбор структуры организации изменением разнообразных факторов (стратегия и тактика организации, технологии, кадровый состав, вызовы конкурентов, требования рынка и др.).