Бизнес-тренер Максим Поклонский: почему вас недооценивает начальник? Онлайн-инструменты подтверждают это

Те, кто хорошо меня знает, говорят, что я ненасытный читатель. Газеты, журналы, книги - я люблю все читать. Меня редко можно увидеть без моей электронной книги. В последнее время я заметил, что появилось много статей о том, почему из компаний уходят лучшие люди, но я должен сказать, что я наблюдал приближение этой тенденции более десяти лет назад.

В конце 90-х у меня был разговор с руководителем моего отдела. Тогда я был очень расстроен отсутствием возможности продвижения по карьерной лестнице в нашей компании. Он улыбнулся и, смотря мне в глаза, сказал: «Времена меняются, Даг. Ты отличный профессионал, работающий в компании, которая переживает тяжелые времена. Дни, когда мы могли всю свою жизнь работать в одной организации, уже прошли. Я думаю, ради твоего же блага, тебе стоит закончить свое обучение здесь, и двигаться дальше».

Излишне говорить, что я был немного шокирован. В тот день, когда меня взяли в «Kodak», я помню, как моя невеста, которая только что получила работу учителя, сказала: «Мы обеспечены на всю нашу жизнь».

Времена изменились. Очень медленно, но прямо на моих глазах культура компании, которая поощряла лояльность и преданность, со льготами и пожизненным трудоустройством, перестала быть нормой. Введение в эксплуатацию компьютеризированных систем за несколько лет заставило организации нанимать талант в попытке догнать или перегнать своих конкурентов. Эта отрасль выросла так быстро, что те, кто был достаточно умен и оказался на гребне волны, получили вознаграждение в виде фантастического выбора карьеры.

В то время компании начали активно тестировать корпоративные льготы, чтобы помочь контролировать затраты и улучшить прибыль. Хотя организации предлагали медицинское и стоматологическое страхование, повышение стоимости этих льгот заставило некоторые из них пересмотреть свой пакет. Через несколько лет практически все компании предлагали одинаковые социальные пакеты. Тогда почему одни компании выглядели более привлекательными, чем остальные?

Ответ был прост: потому что они больше платили и предлагали возможности для развития. И вскоре они столкнулись с тем, что их лучшие сотрудники начали уходить.

И сейчас, в 2015, в Forbes , New York Times и Wall Street Journal появляются статьи о главных 5-10 причинах, почему лучшие люди уходят из компаний. И мне интересно, неужели никто не понимает, что анализировать происходящее, когда работник уже ушел, немного поздно?

Поэтому я хотел бы предложить вам 5 главных вещей, которые вы можете сделать, чтобы сохранить ваших лучших сотрудников.

1. Будьте внимательны

Хороший процент лучших исполнителей обладает внутренней мотивацией. Им нравиться их работа. Они любят вставать рано утром, приходить в офис и делать свой вклад в успех организации.

Но не нужно думать, что так будет вечно, потому что эти люди нуждаются в признании и поощрении. Ими легко руководить. Поручите им проект или задание - они все сделают сами. Но мы забыли о том, что когда они начинали, мы очень внимательно следили за их работой, и поддерживали их. Но со времен, когда вы уже уверены в их способностях, такой вид сотрудничества сходит на нет. И пусть вас тогда не удивляет одна из причин их ухода - они просто больше не чувствуют, что их ценят.

Недавно один из топ-работников сказал мне, что когда он только начинал, его менеджер часто звонил ему, и раз в месяц они встречались с глазу на глаз. Сначала они говорили о работе, а потом о семьях и личных интересах. Но, спустя время, это общение прекратилось, и его руководитель позвонил ему лишь однажды, когда нужно было решить серьезную проблему. Когда же он сам позвонил менеджеру, чтобы договориться о встрече, так как он собирался подать заявление об уходе, его вовсе не удивил ответ: «Мы можем решить это по телефону?».

Так как же мы можем решить эту проблему? Очень просто: будьте внимательны к своим работникам. Не стоит думать, что ваши лучшие сотрудники будут вечно счастливы работать в среде, в которой нет человеческого взаимодействия и поддержки со стороны руководителя. Поэтому люди, которым не хватает такого внимания, часто начинают искать его у конкурентов. Если вам нужны преданные сотрудники, вы должны стать преданным здоровым рабочим отношениям. Внесите в свой график регулярные звонки и встречи со своими работниками, если вас действительно волнует судьба вашей организации.

2. Слушайте и подтверждайте то, что вы понимаете услышанное

Большой процент ваших топ-исполнителей будет открыто общаться через все каналы, доступные им. И если вы будет принимать во внимание информацию, которую они вам передают, тогда они будут продолжать делать это дальше. Самое главное здесь понять, что это общение может быть положительной обратной связью или жесткой критикой процессов, проектов или людей. Правильно это, или нет, но ваши работники сообщают вам то, во что они верят, с намереньем улучшить бизнес, и вы уже сами решаете, что делать с полученной информацией.

Мне посчастливилось работать на руководителей мирового уровня, и я хочу отметить, что они умели слушать, понимать и сообщать то, что они собирались дальше делать с полученной информацией. Каждый из них понимал, что их лучшие работники могли быть их самыми громкими критиками, но лидеры, которые умеют слушать, обязательно принимают во внимание услышанное, и сообщают, как они будут дальше решать проблему. Менеджеры, которые не хотят слушать, ищут причины и отговорки, чтобы не продолжать разговор. Топ-исполнители, в свою очередь, ожидают, что их идеи и предложения будут услышаны. Если они видят, что их слова ничего не стоят, тогда они будут молчать. Они просто выжидают момент. И то, как долго они будут оставаться в вашей компании, на 100% зависит от того, как вы ответите.

3. Избавьтесь от непродуктивной работы

Я, конечно, хотел назвать это по-другому, но это выглядело бы очень не профессионально с моей стороны. Самое смешное то, что Скотт Адамс, автор комикса «Дилберт», сделал свою карьеру, показывая юмористическую сторону бесполезной работы, с которой мы все имеем дело. Скажем честно, что эти 10-20 минутные серии созданы с добрыми намерениями, но они не совсем имеют отношение к реальному бизнесу.

Интересно отметить, что последний раз кто-то поинтересовался тем, сколько времени я потратил на продуктивную работу, когда я работал техническим мастером. Наш отдел провел исследование, чтобы наладить более эффективную работу наших мастеров, определив и исключив бесполезные виды деятельности. В конечном итоге, работа компании стала более слаженной и продуктивной. Но как только вы попадаете на новую должность, вы не обращаете внимания на то, сколько ваших обязанностей можно отнести к непродуктивной работе. Я работал с и на компании, которые активно пытались избавить своих профессионалов от подобного нонсенса. Добавьте бесполезную работу к первым двум пунктам, и ваши топ-исполнители будут расстроены, как минимум, но если вы еще и накажите их за игнорирование или отказ иметь дело с этим, то, тем самым, вы даете им еще один повод для ухода.

4. Компенсация и льготы

Это еще один большой слон в комнате, о котором никто не хочет говорить. Самые уважаемые консультанты в индустрии управления эффективностью, как д-р Обри Дэниелс, скажут, что сегодня зарплата и льготы - это уже не мотиваторы. Хотя продвижение по карьерной лестнице и способно дать кратковременный прилив положительной энергии, но уже через несколько недель производительность этого работника будет на том же уровне, что и до повышения. Вопрос в том, как компенсация и льготы могут помочь нашим лучшим работникам оставаться преданными компании?

Вы должны знать своих топ-исполнителей и то, как оплачивается их работа. Времена меняются, и в сегодняшнем мире бизнеса, если ваши топ-работники выступают на конференциях, пишут статьи и живут потребностями своих клиентов, будьте уверены, что с ними также регулярно контактируют и хэдхантеры. Вы должны внимательно следить не только за тем, сколько зарабатывают ваши топ-работники, но и за уровнем зарплаты таких специалистов в вашей индустрии в целом. Достойно оплачивайте работу ваших людей. Если ваш сотрудник начинает испытывать финансовые трудности, и, при этом, он получает хорошее предложение от конкурентов, вы вряд ли выиграете эту битву за талант с помощью своего встречного предложения. Человек уже знает, что вы его недооценили, и вовремя ничего не сделали, чтобы ему помочь.

5. Создайте реальный план роста

Ваших сотрудников интересует то, что их ждет впереди. Мотивированные топ-исполнители хотят использовать свои способности для реализации идей, которые бросают им вызов - для них важна значимая работа. У вас должна быть открытая и честная дискуссия о целях карьеры, и пусть вас не удивляет тот факт, что не все мечтают быть менеджерами. Инноваторам часто нужно время для того, чтобы понять других людей, которые придерживаются другой рабочей этики. Но, в то же время, они должны видеть возможность для развития своей карьеры. И последнее, что я хотел бы добавить, это то, насколько некоторые компании делают акцент на образовании. Мир знает много примеров людей, как Билл Гейтс, которые стали богатейшими и влиятельнейшими мира сего, имея за плечами лишь школьное образование. У топ-работников есть сильная внутренняя мотивация, и если ваша компания будет препятствовать их развитию карьеры (даже если они превосходят своих коллег с лучшим образованием), будьте готовы наблюдать за тем, как они уходят от вас.

В конце концов, все сводиться к принятию непростых решений о том, что стоит вашему бизнесу удержание лучших сотрудников? Стоит ли вознаграждать лояльность и трудовую этику, или проще отпустить работников с 20-30-летним стажем, и взять на их место новых людей, которые, возможно, принесут с собой столь необходимые инновации? Реальность такова, что лучшие исполнители не вырастают в университетах и не переступают порог вашего офиса каждый день. Трудовая этика - это усвоенный тип поведения в сочетании с внутренней мотивацией. Ее нужно почитать и вознаграждать. И тогда вы сможете спать спокойно, потому что эти люди ответят вам тем же.

Так что перестаньте ломать голову над тем, кто сможет заменить ваших лучших работников, когда они захотят уйти, а начните работать над построением отношений на основе честности и доверия, которые говорят: «Мы видим и ценим то, что вы даете этой компании».

Самое главное, что нужно понять, это то, что хорошие люди не уходят просто так. Это делают те, которые не чувствуют, что их ценят!

Даг Плакнетт, linkedin.com. Перевод: Татьяна Горбань

Сотрудники и менеджеры по персоналу сошлись во мнении, что главные качества для построения карьеры - ответственность, коммуникабельность и целеустремленность. При этом персонал явно недооценивает того, насколько важно карьеристу быть лояльным компании, стрессоустойчивым и легко обучаемым. В опросах исследовательского центра портала приняли участие представители экономически активного населения страны и компаний-работодателей. Сотрудников просили оценить, какое влияние на карьеру оказали их личные качества, представителей работодателей - насколько данные характеристики способствуют карьерному росту в их компании.

Представления о качествах, необходимых для построения карьеры, у работодателей и сотрудников во многом совпадают. Продвигаются по службе в российских компаниях чаще всего ответственные сотрудники: у представителей работодателей эта характеристика набрала 8,6 балла из 10 возможных, у сотрудников - 7,8 балла. По мнению HR-менеджеров и работников при построении карьеры важны коммуникабельность (7,9 и 7,1 балла соответственно) и целеустремленность (7,7 и 7,1 балла). В наименьшей степени на карьеру в отечественных компаниях влияют внешние данные (3,9 и 4 балла).

Среди наиболее явных несоответствий во взглядах на карьеру со стороны сотрудников и работодателей - оценка влияния такого параметра, как лояльность компании: персонал считает, что данная характеристика на карьеру влияет слабо (4,5 балла), а менеджеры по персоналу отводят ей важную роль (7,1 балла). Представители экономически активного населения страны реже работодателей отмечают взаимосвязь карьеры и таких качеств, как эмоциональная стабильность и обучаемость: менеджеры по персоналу поместили их на второе место (по 7,9 балла), у соискателей они набрали 6,3 и 6,5 балла соответственно. Роль деловых связей работодатели также оценивают выше: 5,1 балла против 4,3 среди сотрудников, последние же часто констатировали отсутствие нужных знакомств, а следовательно, нулевую степень влияния данного параметра на их карьеру. Соискатели переоценивают роль интуиции (5,7 балла против 5,1 среди работодателей) и внешности (5,5 и 4,9 соответственно).

Первая тройка характеристик, наиболее повлиявших на карьеру, у мужчин и женщин совпадает - это ответственность, коммуникабельность и целеустремленность. Значимость деловых связей для карьерного роста мужчины отмечают значительно чаще женщин (4,8 и 3,9 соответственно). Женщины же больше внимания уделяют внешнему виду/дресс-коду (5,9 и 5,1 балла) и красоте (4,5 и 3,3 балла).

Вопрос представителям работодателей: «Пожалуйста, оцените по 10-балльной шкале, как, по вашему мнению, влияют на карьеру в вашей компании данные качества сотрудника (где 0 - совершенно не влияют, 10 - максимально влияют)?»

Код для вставки в блог

Сотрудники недооценивают, насколько важны работодателю лояльность компании, стрессоустойчивость и обучаемость

Сотрудники и менеджеры по персоналу сошлись во мнении, что главные качества для построения карьеры - ответственность, коммуникабельность и целеустремленность. При этом персонал явно недооценивает того, насколько важно карьеристу быть лояльным компании, стрессоустойчивым и легко обучаемым. В опросах исследовательского центра портала Superjob приняли участие представители экономически активного населения страны и компаний-работодателей. Сотрудников просили оценить, какое влияние на карьеру оказали их личные качества, представителей работодателей - насколько данные характеристики способствуют карьерному росту в их компании. Подробнее...

Вы – руководитель, и, если ваши сотрудники потеряли вдруг интерес к работе, виноваты в этом вы сами. Это вы недолюбили, недооценили, не замечали, не воодушевляли, не слушали и обижали. Это вы считали, что поощрения и тренинги – пустая трата времени. Это вы были уверены, что бодрая планерка с переходом на личности – идеальный способ пробудить у подчиненных стремление заработать еще больше денег. В итоге ни денег, ни положительных эмоций, ни новых достижений. Ни у вас, ни у подчиненных.

Тем, кто хочет надолго сохранить у персонала энергию, желание развиваться и повышать эффективность, рекомендуем продиагностировать свою компанию на наличие десяти разрушительных факторов, со временем убивающих мотивацию даже у самых стойких солдат. Возможно, еще не поздно все исправить.

1. Частая смена руководства

«У нашего PR-агентства очень специфический владелец, – рассказывает его сотрудница Яна. – Это достаточно авторитарный человек, с которым многим трудно найти общий язык. Подбирая руководителей направлений, он стремится в первую очередь, чтобы с новым сотрудником ему было комфортно работать, и лишь потом учитывает его профессиональные достижения. Новичок не оправдал надежд? Берет нового. В результате за последние полтора года у нас три раза сменился креативный директор. Каждый новый руководитель выстраивал свою концепцию работы, и нам приходилось к ней приспосабливаться . А через некоторое время уходил и он. Мы все время в подвешенном состоянии. Несколько очень хороших сотрудников уволились. Пожалуй, это один из самых выбивающих из колеи факторов – когда видишь, что наверху не уверены в своих решениях. Мы не работаем, а ждем непонятно кого и чего. У меня терпение тоже заканчивается».

Ситуация «перебирания» высшим руководством ключевых руководителей знакома многим. В результате сотрудникам уже не хватает пальцев обеих рук, чтобы пересчитать всех начальников, которых им удалось «пережить». Побочные эффекты постоянной смены руководящего состава разрушительны для мотивации людей. Они не доверяют новым назначенцам, привыкли к посредственным результатам, не верят в самих себя как профессионалов, способных на выдающийся результат. Потому что из-за регулярной смены концепции сверху и отсутствия стабильных профессиональных стандартов и требований, уже забыли, когда таких результатов добивались.

2. Отсутствие у компании четких целей, идеи и миссии

История любой великой компании начиналась не с неистового желания разбогатеть, а с интересной идеи, вызова, одержимости одного человека. «Что вы должны сделать – так это создать великолепный продукт или сервис с целью изменить мир. Если вы сделаете это, вы можете стать легендой», – уверяет экс-главный легендарный евангелист Apple Гай Кавасаки . Этот неистребимый психоз сделать что-то оригинальное и новое важным для максимального количества людей заражает сотрудников энергией и дает им силы, ощущение осмысленности, пользы и важности твоей работы. Счастье от возможности стоять у истоков и сделать вызов самому себе, стать лучше, чем был вчера. Это не значит, что нужно заново изобретать айфон. Это и не получится. Но даже у сотрудников средней компании из прозаичной сферы деятельности можно сгенерировать азарт, поставить перед ними интересную цель (подкрепив материальной стимуляцией ключевые пункты ее достижения) и вместе ее добиваться. Без четкого осознания положения компании в системе координат и пункта назначения ее ждет в лучшем случае неспешный дрейф в неизвестном направлении, а персонал – состояние бесконечного киберсна.

3. Наличие у руководства любимчиков

Быть у руководства на особом счету приятно и выгодно. Но наличие фаворитов раздражает и демотивирует остальных сотрудников. А если они работают меньше, а бонусов при этом получают больше, – это заставит задуматься о смысле пребывания в компании даже самого лояльного работника. Вы точно не пригрели под крылом бесполезного, но милого дармоеда?

Впрочем, иногда особое положение сотрудника вызвано не симпатией, а чрезмерной жалостью руководства. Однако это не делает эту ситуацию менее токсичной. «Уже около трех лет одна из наших сотрудниц находится на особом положении, – рассказывает работница клининговой компании Арина. – В плане достижений она совершенно посредственный менеджер. Однако в ее жизни постоянно что-то происходит, и все эти события со знаком минус – то развод, то внезапная болезнь, то смерть кого-то из родственников, на смену этому несчастью приходит депрессия, потом сломалась машина, потом умерла кошка. Все ее жалеют, стараются помочь. Человек ведь не специально попадает в неприятности. Сотрудники ее поддерживают, если надо, подменяют. Руководство сочувствует и постоянно идет навстречу. Но, честно говоря, эта позиция вечно больного котенка уже всех раздражает. Сколько можно быть на особом положении? Это все-таки компания, а не благотворительная организация».

4. Успехи сотрудников остаются незамеченными

Нередки случаи, когда сотрудники узнают о своей ценности только после подачи заявления об уходе . Что мешает руководству замечать и поощрять их достижения в штатном режиме, а не только после угрозы разводом? Отсутствие реакции свыше на удачно выполненный проект, перевыполнение плана, подборку прекрасных отзывов от клиентов создает у человека ощущение ненужности своей работы. Зачем доводить его до такого состояния?

Редактор одной небольшой медийной компании Петр рассказал Executive.ru, как однажды на него внезапно обрушилось повышение, хотя за пять минут до этого события он собрал вещи и попрощался с коллегами: «Три года я работал редактором и, как сам считал, неплохо. Отношения с руководством были нейтральными и в целом доброжелательными. Но меня словно не замечали. Я заявил о желании взять больше полномочий. После этого мне дали несколько ответственных заданий и снова обо мне забыли. Я не мог понять, что делаю не так? В итоге я решил уйти к конкурентам. Написал заявление об увольнении, и меня тут же сделали руководителем отдела. Было сказано много слов о том, как много я для компании значу».

5. Слишком большая нагрузка

В каждой компании время от времени наблюдается картина, когда обязанности ушедших сотрудников равномерно распределяют между оставшимися работниками, часто без оплаты дополнительной нагрузки. Возмущение и недовольство ни к чему не приводят. Разве что руководство периодически подкармливает обещаниями взять нового бойца взамен ушедшего и облегчить жизнь оставшимся. Однако время идет, а подмоги все нет. Работники ждут, а руководство довольно потирает руки – найдена еще одна статья экономии. Идея и правда неплохая, если не учитывать побочные эффекты в виде раздражения сотрудников и тотальной потери мотивации.

«В двух компаниях, где я работала, была такая ситуация, – рассказывает PR-менеджер Алина. – Думаю, это распространенная практика. Все зависит от того, сколько люди готовы терпеть и работать за двоих за бутерброд. Если человек не уверен в себе, то на нем можно ездить очень долго. А если знает себе цену и хороший профессионал, то не будет терпеть. Я уверена, что надо выражать свое недовольство, и если к тебе не прислушиваются, то искать новое место. Как известно, крепостное право отменили в 1861 году».

6. Отсутствие карьерных перспектив

Не всем карьерный рост интересен и необходим. Многим людям он снится в страшных снах. Повышение для них – дополнительная нагрузка, обязанности, ответственность и ненужная головная боль. Особенно если к лидерству нет особых способностей. Других разочарование и досада настигают в случае отсутствия движения в вертикальном направлении. Отсюда – апатия, скука и падение мотивации вплоть до увольнения.

Рассказывает IT-специалист Илья: «Проработал в компании почти три года, но понял, что данная работа ничего хорошего мне не принесет, ухожу. Ухожу с той должности, на которую и приходил. Не ощущаю ни развития компании, ни собственного роста. Много волокиты, бюрократии и имитации бурной деятельности. По факту не давали работать действительно эффективно, не было полномочий принимать нужные решения, необходимость в которых назрела давно. Главное – сиди, не высовывайся и будь лоялен. О карьерных движениях речи, конечно, быть не могло. Какое вообще движение может быть в болоте?».

7. Есть задача, но нет полномочий

Одно из любимых развлечений многих руководителей – выписать сотруднику пару-тройку новых обязанностей и настойчиво спрашивать про результат, забыв, при этом, снабдить его нужными полномочиями. Бедняга старается, пытается различными способами выйти из положения, убеждает руководителя развязать ему руки, а толку ноль. Что может демотивировать сильнее?

«Я была редактором одной небольшой медиакомпании, и однажды владелец попросил меня набрать десять внештатных авторов и организовать их работу. Это было сделано, – рассказывает журналист Екатерина. – Логично, что через месяц люди захотели получить гонорары. Оказывается, расчетами занималась лично жена владельца, которая, к сожалению, была жадна до неприличия. В результате авторам платили через раз или не платили вообще, а свои претензии они адресовывали мне. Я обратила внимание владельца на эту проблему и попросила выдать мне гонорарный фонд, из которого сама могла бы оплачивать статьи. Мне было отказано, и все продолжилось в том же духе. Авторы стали отказываться от сотрудничества. А владелец обвинил меня в неумении работать с людьми ».

8. Причины личного характера

Сотрудники, как известно, болеют, разводятся, влюбляются, ссорятся, переезжают и хандрят. В серьезных случаях потеря жизненного тонуса может сказаться на качестве работы. И если руководитель считает, что он не обязан вникать в личные проблемы подчиненных, то явно занимает не свое место. Это не значит, что нужно постоянно держать сотрудника за руку и выполнять все его желания. Однако проявить немного такта и внимания важно.

Вот, например, как это сделало руководство больницы, где работает Марина: «В прошлом году моя квартира сильно пострадала от пожара, и некоторое время я была просто не в состоянии работать. Пришлось в экстренном порядке решать вопрос с временным жильем, разбираться с юристами, управляющей компанией, независимой экспертизой. Вся одежда пропахла гарью: на работу просто было нечего надеть. Я была в трансе. На работе мне открыли больничный на две недели, кроме того, по инициативе руководства коллектив очень помог моей семье материально: собрали деньги. Их помощь и поддержка оказались очень кстати. Я быстрее выбралась из этой неприятности».

А вот так поступило руководство салона красоты, где трудится Жанна. Судя по ее рассказу, поучиться у него нечему: «Я проработала в компании более десяти лет, когда у меня умерла мама. И реакция начальников меня просто шокировала: отпустили на похороны на два дня за свой счет. Попросила выдать часть зарплаты вперед – в бухгалтерии потребовали справку о маминой смерти, копию которой пришлось запрашивать в другом городе. Совсем не по-человечески как-то. Не ожидала и была разочарована».

9. Отсутствие возможности повысить квалификацию

Если ваши менеджеры учатся только у конкурентов, для них это дополнительный повод для уныния, апатии, раздумий и даже ухода. Зачем доводить сотрудников до такого состояния, учитывая огромный ассортимент и доступность современных средств обучения и повышения квалификации? Легендарный американский специалист по продажам, топ-менеджер IBM Френсис Бак Роджерс отмечает, что высшее руководство должно тратить 40-50% времени на обучение и мотивацию своих людей. Уж он-то знает, что говорит.

10. Тяжелая атмосфера в коллективе

Позитивная и доброжелательная атмосфера в коллективе способствует хорошей работе – это уяснили даже кактусы на окне. В таких организациях они растут быстрее и цветут чаще. Компании, атмосфера которых наполнена криками, отборной руганью, постоянной охотой на ведьм и публичными порками, обречены на высокую текучку персонала. А приспособившиеся к суровым условиям жизни теряют мотивацию напрочь.

«Я два года работала под руководством начальника-тирана, – вспоминает офис-менеджер Наталья. – Хотя работой это было назвать нельзя: я держалась в компании только ради хорошей записи в трудовой книжке, копила опыт. Босс был неуравновешенным, устраивал сцены, переходил на личности, по сто раз на дню менял свои решения. Все нервничали, психовали, боялись. В то время я натерпелась на всю свою жизнь и больше никому не позволю так с собой обращаться. А сама никогда так себя с людьми не веду».

Михаил Хомич, создатель бизнес-инкубатора МГУ, руководитель ассоциации менторов бизнес-школы Сколково и ведущий программы «Бизнес-кейс» на радиостанции «Коммерсант FM», теперь читает лекции студентам Школы новых медиа . Во вторник Михаил рассказал студентам о том как собрать для работы над проектом star-team, как мотивировать людей работать много, эффективно, и не только за зарплату, а также о том, почему так важно озвучивать поставленные цели публично.

В триатлоне есть такое правило - нельзя бежать в тумане. Законы спорта отлично работают и в бизнесе - не стоит стремиться к цели, которую ты не можешь сформулировать. Что бы ты ни делал, ты должен представлять, что хочешь получить в итоге.

Ставьте перед собой конкретные цели. Цель необязательно должна быть достижимой, но при этом такой, которую легко можно измерить, просчитать в цифрах. То есть, например, похудеть - это не цель, а похудеть через три месяца на 7 килограммов - отличная цель. Увеличить штат сотрудников компании - мимо, расширить штат до 25 человек до конца текущего года - цель.

Давайте публичные обещания. Потому что с собой договориться очень легко, и не важно, что вы себе пообещали - увеличить выручку компании на 30% до конца года или взобраться на гору Фиджи. Если вам станет лень - вы всегда сумеете себя отговорить. С другими людьми это не работает. Если вы напишете на фейсбуке о своих планах, не сомневайтесь, - обязательно найдутся люди, которые ваше обещание запомнят и непременно спросят вас, как идут дела в этом направлении.

Не стоит считать деньги источником мотивации. Правда. Сотрудник, которого повысили, будет радоваться прибавке к зарплате примерно месяц, потом он об этом факте забудет и будет думать, что раньше его просто недооценивали.

К каждому человеку нужен особый подход. Не стоит даже пытаться привести всех к общему знаменателю. Кого-то в работе - помимо базовых мотиваторов, таких, как деньги, страховка и комфортное рабочее место - интересует развитие, карьерный рост. Кого-то статус. Кого-то - признание, и для него важным фактором будет получение статуса «работник месяца».

Не бойтесь работать с друзьями. Просто используйте правильную модель ведения бизнеса. Переживаете за то, что в какой-то момент ваши мнения разделятся настолько, что возникнет конфликт? Действуйте по системе, 49/49/2, где 2% вашего бизнеса принадлежат ментору - человеку, которого вы оба глубоко уважаете и к чьему мнению охотно прислушиваетесь.

Перед тем, как начать собирать команду, пройдите тест Белбина. По мнению этого ученого-психолога, в команде есть 8 ключевых ролей: Реализатор, Координатор, Творец, Генератор идей, Исследователь, Эксперт, Дипломат и Исполнитель. Тест займет 10 минут и поможет определиться с вашими сильными сторонами, а также подскажет, кого не хватает в вашем коллективе.

Одна из важнейших функций руководителя - не мешать работать своим сотрудникам. Именно поэтому не бойтесь принимать на работу кого-то, кто умнее вас, кто лучше разбирается в том, чем вы занимаетесь. Как говорил Гай Кавасаки, один из самых успешных менеджеров ХХ века: «Люди экстра-класса нанимают людей классом выше, люди классом ниже нанимают людей, которых превосходят сами». Работа человека, знающего и умеющего что-то лучше, чем вы, даст вам дополнительную мотивацию совершенствоваться, а в компании вырастет производительность.

Многие руководители проектов, к сожалению, сталкиваются с сотрудниками, которых недооценивают. Это возникает в силу следующих обстоятельств:

1. Из-за того, что вокруг руководителя кипит работа, он, в первую очередь, замечает тех, кто показывает себя. И тех, о которых руководители отделов высказываются в положительном ключе на встречах.
2. Заходя в офис, шеф в первую очередь замечает тех, кто улыбается и сияет позитивом. И те, кто улыбаются, получают виртуальный плюсик в свою копилку. А те, кто сидит как туча - не получают. Такие дела.
3. Руководству очень нравятся люди, которые проявляют инициативу в работе, придумывают новые схемы и забрасывают начальство крутыми идеями. И они совершенно не замечают тех, кто скорее выберет работу по шаблону, нежели креативность и новый подход. По сути, конечно, те и те нужны в компании. Но те, у кого горят глаза и кто относится к работе как к месту для собственной реализации идей - вызывают глубокое уважение.
4. Руководство перестает замечать сотрудников, которые неоднократно подводили их в каких-то вопросах. Даже если они хорошие специалисты в своем деле...и т.д.

Если вам кажется, что вас начальство не ценит, то сделайте следующее:

Возьмите листок бумаги и напишите почему вам кажется, что вас не ценят. Например: "Я эксперт в своей области, но начальство не хвалит..." или "Я получаю меньше, чем должна бы получать" или "Я выполняю работу на отлично, а другие нет, но хвалят не меня...". После того как вы это сделаете - напишите метод решения проблемы, который бы вам помог. Я думаю, что все сведется к "поговорить с начальством". И это правильно.

К сожалению, многие руководители забывают о том, что нужно хвалить сотрудника. Поэтому нет ничего плохого в том, если вы скажете, что вам не хватает одобрения.

Если вам кажется, что ваш заработок ниже, чем должен быть, то не бойтесь об этом сказать. Но это не должно выглядеть как "поднимите мне зарплату, я мало получаю". Диалог должен быть выстроен в ключе: "у меня такие-то обязанности, я выполняю работу на совесть, остаюсь после работы, за последний месяцу меня вот такие-то успехи и тд" и только потом сообщить о том, что вам не мешало бы поднять заработную плату.

Если говорить с начальством вы не хотите или ваши проблемы не такие критичные и вам бы хотелось чуть более лояльного отношения к вам со стороны руководства, то вы можете следовать следующим советам:

1 . Улыбайтесь. Помните, я говорила, что обращаю внимание в первую очередь на тех, кто улыбается? И это не просто так. Попробуйте вспомнить как происходит у вас. Смоделируйте ситуацию в своей голове или проведите опыт. Уверена, что если вы зайдете завтра в офис, вы обратите внимание вначале на тех, кто добродушно вам улыбнется и скажет: "привет".

2 . Имидж - ваше все все. Очень важно хорошо выглядеть. Я не призываю носить на работу дорогие пиджаки и выглядеть вычурно. Но я очень вас прошу следить за тем, чтобы ваша одежда всегда была чистой и опрятной.

3 . Проявляйте инициативу. Когда сотрудник предлагает классные идеи, с энтузиазмом выполняет свою работу - это всегда вызывает только положительные эмоции у руководства.

4 . Забудьте про график. Попробуйте уходить с работы чуть позже положенного, задерживаясь чтобы выполнить работу. Мне, как руководителю, приятны сотрудники, которые воспринимают работу как нечто большее. Если сотрудник приходит на работу ровно к 9 и уходит ровно в 6 - я понимаю, что у нас с ним коммерческие отношения, построенные "сделай вот это - получишь деньги". Если я вижу, что сотрудник получает удовольствие от работы - я начинаю относиться к нему с симпатией. Возможно потому что все руководители воспринимают работу как что-то большее? ;)

5 . Никакой фальши. Не стоит говорить руководителю, что он хорошо выглядит или что рады тому, что он дал задачу именно вам, - ЕСЛИ ЭТО НЕ ТАК. Серьезно. Фальшь чувствуется всегда. Не надо даже пробовать.

6 . Будьте постоянно заняты. Мне совершенно не нравятся сотрудники, которые пропадают на кухне, даже если они успевают выполнить работу в срок. Потому что смотря на такие ситуации, я вижу как утекают деньги компании на его заработную плату. Вот он выпил чай, потратил лишние 20 минут....Итого потрачено: 83 рубля на его заработную плату + чай.

Подводя итог:

Мы уверенны, что советы, которые даны выше, в положительном ключе повлияют на ту ситуацию с начальством, что у вас возникла. По крайней мере, хотелось, чтобы было именно так. Попробуйте последовать им