Управление изменениями: как принимать лучшие решения и гарантировать их реализацию. Управляя изменениями — Ицхак Адизес

Дарья Молчанова,
психолог, специалист по управлению персоналом

Сегодня многие компании в России переживают трудности развития. Вся страна находится в процессе изменений и трансформации. Бизнес в России вырастает из «коротких штанишек» и требует новых подходов к управлению.

Рынок становится все более и более конкурентным, клиент «капризным», персонал «ленивым» и требовательным. Для того чтобы добиваться прежних результатов, требуются все большие затраты - финансовые, энергетические, эмоциональные и интеллектуальные.

Сегодня старые проверенные методы перестают работать. Иерархические, авторитарные системы управления отмирают. Привычная смена людей на ключевых постах, вопреки ожиданиям, не приносит желанных перемен.

Вместе со «старыми» руководителями уходит ценная информация о проблемах в организации, которые так и продолжают оставаться неразрешенными. «Молодые и энергичные» новички, в отличие от предшественников, не жалевших живота своего для общего дела, почему-то не желают «гореть на работе».

Все большее давление, оказываемое на сотрудников, неэффективно. Средства, вкладываемые в развитие персонала, не окупаются. Все потраченные усилия приводят только к краткосрочному несистемному улучшению.

И вот, когда идеи собственников и топ-менеджмента компании перестают работать, когда все чаще появляется стойкое ощущение, что что-то идет не так, как нужно, администрация принимает решение пригласить консультантов.

Искать поддержки «на стороне» становится все более популярным. И это вполне логично. Ведь, заболев, мы не занимаемся самолечением, а обращаемся за помощью к профессионалу.

Бизнес-консультант - это и есть врач, только не для людей, а для компаний. Он помогает организации и ее топ-менеджерам увидеть систему «со стороны», найти источники проблем и их новые решения, предотвратить возможные негативные последствия внедрения тех или иных идей, активизировать творческий потенциал коллектива, установить деловые отношения с новыми партнерами, привлечь клиентов и т. д. То есть консультанты помогают компании выйти на новый уровень развития.

Результат зависит от конкретной ситуации в компании, от желания и готовности собственников сотрудничать с консультантом, и, конечно же, от профессионализма самого консультанта.

Современный рынок консалтинговых услуг богат на предложения, но я хочу рассказать вам об одном из наиболее интересных и популярных сегодня подходов к управлению изменениями в организации - методологии Адизеса.

Доктор Ицхак Калдерон Адизес - признанный гуру менеджмента, основатель и директор одноименного института в Лос-Анджелесе, с 1975 года занимается разработкой методологии осуществления организационных изменений.

Все эти годы Адизес работает с совершенно разными организациями с числом сотрудников от 30 до 150 000. Его методы помогли коммерческим и некоммерческим компаниям более чем сорока стран мира добиться высоких результатов и занять лидирующие позиции в самых разных отраслях, от банковской деятельности до торговли продуктами питания.

Доктор Адизес является консультантом шести правительств. В течение последних трех лет Институт Адизеса активно работает в России, Украине и Белоруссии. Среди его клиентов в нашей стране такие известные компании, как Сбербанк и Корпорация Сибур. Методология Адизеса построена на принципах процессного консультирования.

В отличие от экспертного консалтинга, где «доктора» ставят заказчику «диагноз» и прописывают «лечение», основная идея процессного консалтинга заключается в том, что топы компании заказчика знают ее лучше любого внешнего консультанта и ответственность за любые принятые решения и их реализацию в любом случае остается на них.

Консультант не имеет права подменять собой управляющую команду. Его задача - помочь заказчику осознать существующие у него проблемы. Я постаралась обобщить для вас основные идеи данной методологии. Уверена, что они покажутся вам интересными.

1. Формула успеха. Успех любой организации зависит от наличия в ней атмосферы взаимного доверия и уважения, в первую очередь в управленческой команде. В благоприятном климате вы всегда можете повернуться друг к другу спиной и знать, что вас не подведут, а уступив в чем-то, можете рассчитывать на ответную уступку.

Если же в компании отсутствуют такие ценности, как уважение и доверие, то большая часть ее энергии тратится на неконструктивные внутренние конфликты, бесплодные попытки договориться, продажу очевидных идей. В такой обстановке на клиентов и развитие бизнеса просто не хватает сил.

2. Способ выработки, принятия и реализации решений. Поскольку в любой системе постоянно происходят изменения, которые в свою очередь неизбежно порождают проблемы, требующие решения, управление - это выработка хороших решений и их реализация.

Для выработки хорошего решения необходимо участие всех, кто может помочь или помешать в их будущем осуществлении. Для этого необходимо так называемое CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence - собрание людей, обладающих полномочиями, властью и влиянием). Благодаря правильно организованному демократическому процессу принятия решения мы получаем продукт - решение, которое легко и согласованно реализуется.

Важно, что ответственный за реализацию, как правило, руководитель, является не более чем полноправным участником процесса выработки и не имеет возможности давить на группу своим авторитетом. А вот на этапе реализации решения правит бал диктатура - все подчиняются главному ответственному. Поэтому процесс выработки и реализации решения в методологии Адизеса управляется с помощью так называемой демократуры.

3. Цель менеджмента в методологии Адизеса - это достижение эффективности и результативности организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Но в компании одни руководители, в силу своих психологических особенностей, больше озабочены избавлением от рисков, другие - добиваются роста ее показателей, поскольку сосредоточены на возможностях. Одни предпочитают решать текущие задачи, другие - стратегические. По теории организационных витаминов Адизеса, компанию делает здоровой, а значит, успешной выполнение 4 функций менеджмента.

4. Функциональный подход. Организационные витамины. Четыре функции менеджмента представляют собой что-то вроде набора «витаминов» - все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. Если хотя бы одного витамина не хватает, организации угрожает болезнь с определенными симптомами.

И напротив, умело подпитывая организацию недостающим «витамином», можно улучшить ее работу и оздоровить ее в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Витамин P. Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, - это Producing, т. е. производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочной перспективе. Организация должна удовлетворять потребности клиентов, ради которых она существует. Всегда следует помнить, почему люди обращаются к вашей компании, для чего вы им нужны, какие именно услуги им требуются. Задача производителя - удовлетворить их потребности. Оценить успешность этой функции в организации можно по числу клиентов, которые возвращаются, чтобы приобрести продукты или услуги вашей компании.

Витамин А. Вторая функция - Administrating (администрирование) - нужна для того, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах. Задача администратора - обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.

Витамин Е. Чтобы организация была успешна в долгосрочной перспективе, необходимо «видеть сквозь туман», угадывать курс, которым должна следовать компания. Человек, способный к осуществлению данной функции, готов к действиям в условиях постоянных изменений, к риску. Это функция Entrepreneur - предпринимательство, которая обеспечивает компании результативность в долгосрочной перспективе. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих, изменившихся клиентов.

• Витамин I. Для того чтобы организация функционировала как единый организм, была эффективной в долгосрочной перспективе, необходимо создать такую систему ценностей, которая будет стимулировать сотрудников действовать вместе и не сделает никого незаменимым. Это функция Integration - интеграция. На рисунке 1 схематично представлены 4 функции менеджмента.

  Стили менеджмента.

  Ни один менеджер не может выполнять все вышеперечисленные функции в одинаковой превосходной степени, поэтому идеальных менеджеров нет на свете. Это просто утопия. В «организме» «здорового» менеджера должны обязательно присутствовать все витамины, но в разных пропорциях.

  Доминирующая роль всегда принадлежит одной функции, реже двум. Более того, они не совместимы в один момент времени. Способность успешно осуществлять одну функцию обязательно помешает выполнению другой.

  Все мы знаем менеджеров, которые способны рождать замечательные идеи, но не могут отслеживать детали их реализации. Другие талантливые интеграторы чутки, умеют поставить себя на место другого человека, но они не сильны в принятии жестких решений и зачастую слабы в администрировании.

  Четыре функции несовместимы в любых сочетаниях. Предприниматель всегда конфликтует с администратором, а производитель с предпринимателем. Как часто мы сами, будучи увлечены текущей деятельностью, не находим времени задуматься о будущей перспективе. Наш разум устроен так, что способен фокусироваться либо на близлежащих, либо на отдаленных объектах.

  Взаимодополняющая команда.

  Итак, если идеальных «книжных» менеджеров нет в природе, то вывод напрашивается сам собой. Для успешной работы необходима взаимодополняющая команда, в который каждый является ценностью. Часто, формируя команду, руководитель пытается привлечь в нее людей, похожих на себя. Но такая команда «клонов» не может быть успешной. Члены команды по Адизесу должны не копировать, а дополнять друг друга не по знаниям, а по темпераменту и характеру. Они должны быть разными.

  Различие мнений и взглядов на одну и ту же ситуацию - вот главное преимущество командной работы. Единственная причина типичного избегания многообразия стилей - их конфликтность, потому что каждому из них присуща особая манера общения, а одни и те же слова в устах носителей разных стилей часто имеют противоположное значение.

  Все это ведет к недоразумениям и конфликтам. Человек, инстинктивно желая избежать конфликта, снова ищет себе подобных.

  Составляющие успеха хорошего менеджера.

  Идеальных менеджеров не существует, но все­таки у Адизеса есть видение хорошего менеджера, способного интегрировать команду, быть ее лидером. Он должен обладать следующими качествами.

• Осознанность и сознательность действий. Менеджер знает свои особенности, свой стиль, понимает смысл и последствия своих действий и знает, как его поступки влияют на поведение других людей.
• Хороший менеджер обладает разносторонними способностями, т. е. в его PAEIкоде отсутствуют прочерки.
• Хороший менеджер знает, в чем он уникален, знает свои сильные и слабые стороны, и это помогает ему подобрать в команду тех, кто может его дополнить
• Он принимает свои достоинства и недостатки. Энергетические ресурсы человека ограничены: если руководитель тратит силы на неприятие самого себя, их не останется на то, чтобы меняться в лучшую сторону.
• Хороший менеджер способен оценить сильные и слабые стороны других людей. И не просто оценить, а именно принять отличия как ценность, потому что неизбежно по отдельным качествам подчиненные будут превосходить своего руководителя.
• Хороший менеджер умеет сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации. Чтобы стать хорошим менеджером, нужно уметь возражать, не обижая.
• Хороший менеджер создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия, уважения и становится средством обучения.

  Жизненный цикл организации.

  Концепция жизненного цикла - наиболее известная широкому кругу часть
  методологии Адизеса. Согласно данной концепции любая организация рождается, подрастает, взрослеет, расцветает, стареет и умирает. Но при неправильном управлении старение и смерть могут наступить гораздо раньше срока, даже в младенчестве.

  Сама суть консалтинга по Адизесу, так называемой организационной терапии, заключается в том, чтобы научить организацию максимально долго оставаться в наиболее продуктивной стадии жизненного цикла - стадии «Расцвета».

  Давайте кратко познакомимся с этапами жизненного пути организации.

  Этап 1. «Выхаживание».

  Этот этап состоит в том, что основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно принимают ее и соглашаются рискнуть попробовать воплотить идею в реальность.

  Этап 2. «Младенчество».

  На данном этапе компания не имеет четкой структуры и системы распределения полномочий и ответственности.

  В этот период начинается процесс организации, переход от идей к конкретным делам. В это время основное внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей клиента.

  Этап 3. «Детство» («давай­давай»)

  Организация начинает работать все результативнее, преодолевая препятствия, в том числе и главное - недостаток денежных средств. Люди осознают, что «идея» заработала и может быть экономически эффективной.

  На основании этого меняется представление людей о будущем организации. Видение будущего расширяется порой до необыкновенных размеров. В стремительно растущей компании до сих пор нет четкой структуры, порядка субординации, прописанных функциональных обязанностей и т. п.

  Этап 4. «Юность».

  Организация очень сильно меняется. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом в одиночку. Возникает необходимость в изменении структуры организации и делегировании полномочий.

  В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля.

  Приход новых людей неизбежно ведет к конфликту двух культур: старожилов и новых специалистов.

  Этап 5. «Расцвет».

  На стадии расцвета организация имеет довольно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей.

  Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые проходят все стадии с самого начала.

  Этап 6. «Стабилизация».

  Начинается старение организации. Она постепенно отходит от политики развития, захвата новых рынков и увеличения доли на существующих.

  На этом этапе пропадает стремление к изменениям, развитию. Большее значение придается межличностным отношениям в коллективе, а не перспективам бизнеса.

  Этап 7. «Аристократия».

  Организация владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Укрепляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и другими традициями.

  На этом этапе организации часто «покупают» новые продукты и идеи, приобретают или поглощают другие организации, находящиеся на более ранних стадиях развития.

  Этап 8. «Ранняя бюрократизация».

  Компания постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых конфликтов, связанных со структурой организации, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита и конфликты все сильнее отдаляют организацию от удовлетворения потребностей клиента.

  Этап 9. «Поздняя бюрократизация».

  Организация полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь выполнять все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в решении проблем.

  В компании правят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет стремления к повышению эффективности, изменениям, ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над деятельностью, которая требует от сотрудников в первую очередь соблюдения правил и процедур, а не эффективной работы.

  Этап 10. «Смерть».

  Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами организации. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени.

  В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

  Цель методологии заключается в том, чтобы организация приняла образ жизни, позволяющий максимально долго оставаться в стадии «Расцвета». Для этого, приходя в компанию, консультанты Адизеса последовательно проводят ее через 11 шагов трансформации.

  Завершив этот путь, организация сразу же должна возвращаться к первому шагу и начинать движение по новому кругу. Ицхак Адизес объясняет это тем, что в среднем цикл продолжается год. За это время в компании неизбежно появляются новые проблемы и возможности, требующие обновления миссии, стратегии и структуры.

  Такой подход позволяет компании выявлять трудности своевременно, пока они не переросли в кризис, и постоянно быть молодой. В этом и заключается суть методологии.

«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», - говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».

Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы. Автор наглядно показывает, как можно создать и сохранять целостность организации, если вы владеете искусством качественного принятия и внедрения управленческих решений.

Из этой книги вы узнаете: почему конфликты неизбежны и даже нужны; как сделать конфликт конструктивным; как осуществлять коммуникации с другими людьми, стили управления которых отличны от вашего; как распознавать плохое управление; как принимать качественные решения; как предсказать, будет ли решение реализовано; как организовать командную работу; как создать атмосферу взаимного доверия и уважения; CAPI: ключ к управлению изменениями.

Первая беседа
Смысл управления

Как-то раз я разговорился с одним из моих студентов. Это был умный и любознательный молодой человек. Он хотел выяснить, какие мои особые знания об управлении дали мне возможность преподавать и читать лекции по всему миру. Поэтому он спросил, не найдется ли у меня времени, чтобы поговорить с ним на эту тему. Мне понравилась его любознательность, и я согласился ответить на его вопросы. Когда мы гуляли с ним по парку, обмениваясь вопросами и ответами, у меня в голове постепенно сложилась концепция этой книги.
Я знаю, что вы изучаете процессы управления уже более двадцати лет. Что же это такое?
Прежде всего нам следует определить, что означает слово управлять.

Традиционная теория управления

Я обнаружил, что в некоторых языках, таких как шведский, французский и сербо-хорватский, глагол to manage не имеет буквального перевода. В этих языках вместо него чаще используются такие глаголы, как направлять, руководить или приказывать. Когда люди, говорящие на этих языках, хотят сказать то, что имеют в виду американцы, используя глагол to manage, они обычно также используют это английское слово. Например, в испанском языке глагол manejar - буквальный перевод to manage - оказывается ближе по смыслу к глаголу to handle («обращаться с чем-либо, управлять чем-либо») и используется только применительно к лошадям или машинам. Когда же испанцы хотят употребить слово, близкое слову to manage в американском смысле, они говорят «управлять» или «вести дела».
Но разве процесс управления не является универсальным?
Нет. В некоторых странах процесс управления в том виде, в каком он осуществляется в США и преподается в американских бизнес-школах, запрещен законом. В системе «самоуправления» в бывшей Югославии руководитель предприятия, принявший хозяйственное решение в одностороннем порядке, мог угодить под суд. Такое действие было бы истолковано как нарушение демократии. Вместо этого директор предприятия должен был «предложить» решение, а рабочие могли его принять или отвергнуть. В Израиле глава кибуца, фактически занимающий позицию менеджера, регулярно переизбирается, чтобы ни один человек не мог претендовать на постоянное руководство другими людьми.
Вы хотите сказать, что глава кибуца какое-то время руководит людьми, а потом возвращается на ферму доить коров?
Или готовить еду, или мыть посуду. В этой организации ни один руководитель не избирается навечно, как не избирается навечно правительство в демократических странах. Иначе это нарушило бы принципы демократии. Глава кибуца - это не профессия.
Что же следует понимать под словом to manage, если в каких-то языках оно не имеет прямого перевода, а в некоторых социально-политических системах обозначаемая им деятельность считается ненужной или даже находится под запретом?
А какие синонимы предложили бы вы?
Решать, действовать, планировать, контролировать, организовывать, властвовать, достигать целей, возглавлять, мотивировать, завершать…
Некоторые словари предлагают для слова «управлять» те же синонимы, что и вы. Но существуют также и другие интригующие синонимы, такие как доминировать или править, которые даются в American Collegiate Dictionary. Oxford Dictionary добавляет в этот список глаголы манипулировать и потворствовать. Интересно отметить, что ни один из просмотренных мною словарей не приводил в качестве синонимов глаголы возглавлять или мотивировать.
Мне не нравятся синонимы потворствовать или манипулировать.
И для этого есть серьезная причина. Чтобы понять, в чем она заключается, давайте определим «общий знаменатель» всех упомянутых выше синонимов, за исключением вести и манипулировать. Представьте себе процесс, описываемый каждым из этих слов. Анимируйте их значение. Можете ли вы теперь определить общий знаменатель? Действовать… планировать… контролировать… организовывать… достигать… завершать.
Все они описывают односторонний процесс. Тот, кто руководит, говорит тем, кем он руководит, что они должны делать. Руководитель определяет, что должно быть сделано, а его подчиненные становятся инструментами достижения поставленной цели.
Вот почему мы называем менеджера «главой» подразделения, а его наиболее способного подчиненного - «правой рукой». Правая рука делает в точности то, что велит ей делать голова, в то время как левая рука ведет себя так, как будто она может действовать по своей воле. Ее поведение не является полностью контролируемым.

Ваша конфиденциальность очень важна для нас. Мы хотим, чтобы Ваша работа в Интернет по возможности была максимально приятной и полезной, и Вы совершенно спокойно использовали широчайший спектр информации, инструментов и возможностей, которые предлагает Интернет. Личная информация Членов, собранная при регистрации (или в любое другое время) преимущественно используется для подготовки Продуктов или Услуг в соответствии с Вашими потребностями. Ваша информация не будет передана или продана третьим сторонам. Однако мы можем частично раскрывать личную информацию в особых случаях, описанных в "Согласии с рассылкой"

С какой целью собираются эти данные

Имя используется для обращения лично к вам, а ваш e-mail для отправки вам писем рассылок, новостей семинара, полезных материалов, коммерческих предложений. Вы можете отказаться от получения писем рассылки и удалить из базы данных свои контактные данные в любой момент, кликнув на ссылку для отписки, присутствующую в каждом письме.

Как эти данные используются

На сайте используются куки (Cookies) и данные о посетителях сервиса Google Analytics. При помощи этих данных собирается информация о действиях посетителей на сайте с целью улучшения его содержания, улучшения функциональных возможностей сайта и, как следствие, создания качественного контента и сервисов для посетителей. Вы можете в любой момент изменить настройки своего браузера так, чтобы браузер блокировал все файлы cookie или оповещал об отправке этих файлов. Учтите при этом, что некоторые функции и сервисы не смогут работать должным образом.

Как эти данные защищаются

Для защиты Вашей личной информации мы используем разнообразные административные, управленческие и технические меры безопасности. Наша Компания придерживается различных международных стандартов контроля, направленных на операции с личной информацией, которые включают определенные меры контроля по защите информации, собранной в Интернет. Наших сотрудников обучают понимать и выполнять эти меры контроля, они ознакомлены с нашим Уведомлением о конфиденциальности, нормами и инструкциями. Тем не менее, несмотря на то, что мы стремимся обезопасить Вашу личную информацию, Вы тоже должны принимать меры, чтобы защитить ее. Мы настоятельно рекомендуем Вам принимать все возможные меры предосторожности во время пребывания в Интернете. Организованные нами услуги и веб-сайты предусматривают меры по защите от утечки, несанкционированного использования и изменения информации, которую мы контролируем. Несмотря на то, что мы делаем все возможное, чтобы обеспечить целостность и безопасность своей сети и систем, мы не можем гарантировать, что наши меры безопасности предотвратят незаконный доступ к этой информации хакеров сторонних организаций.

В случае изменения данной политики конфиденциальности вы сможете прочитать об этих изменениях на этой странице или, в особых случаях, получить уведомление на свой e-mail.

Май 27, 2017

Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни Ицхак Адизес

(Пока оценок нет)

Название: Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни
Автор: Ицхак Адизес
Год: 1992
Жанр: Зарубежная деловая литература, Зарубежная психология, Корпоративная культура, О бизнесе популярно, Социальная психология, Управление, подбор персонала

О книге «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни» Ицхак Адизес

«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», – говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».

Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы. Автор наглядно показывает, как можно создать и сохранять целостность организации, если вы владеете искусством качественного принятия и внедрения управленческих решений.

Из этой книги вы узнаете: почему конфликты неизбежны и даже нужны; как сделать конфликт конструктивным; как осуществлять коммуникации с другими людьми, стили управления которых отличны от вашего; как распознавать плохое управление; как принимать качественные решения; как предсказать, будет ли решение реализовано; как организовать командную работу; как создать атмосферу взаимного доверия и уважения; CAPI: ключ к управлению изменениями.

Книга переведена на иврит, македонский, испанский и другие языки.

На нашем сайте о книгах lifeinbooks.net вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни» Ицхак Адизес в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Термины, являющиеся зарегистрированными товарными знаками Adizes Institute

(EI) Structure™

Founder’s Trap™

Opporthreat™

Трактовку данных терминов см. в тексте этой и других книг И. Адизеса.

Предисловие научного редактора

Уважаемый читатель!

Книга, которую вы держите в руках, принадлежит перу известного «гуру» управленческой теории доктора Ицхака Адизеса. Еще несколько лет назад это имя в России было известно лишь в узких научных кругах – на него ссылались в диссертациях и научных статьях. Но в большинстве случаев это были ссылки на ссылку, поскольку книги И. Адизеса в оригинале были практически недоступны, а русских переводов не существовало. Но за последние два года ситуация кардинально изменилась: уже изданы несколько его книг на русском языке; его статьи и интервью часто появляются на страницах отечественных деловых и научных периодических изданий; время от времени доктор Адизес выступает с лекциями в России. Во многом эти положительные изменения произошли благодаря усилиям Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ, где он является научным консультантом, а его прикладная управленческая теория, известная во всем мире как «методология Адизеса», является основой наших учебных программ.

Во всех своих монографиях (а их набралось уже более двадцати), доктор Адизес рассматривает вопросы развития организаций и их поведения в рамках жизненного цикла, проблемы лидерства, управления изменениями, стилей управления. Благодаря уникальной методологии Адизеса все эти элементы управленческой теории не только получили новое научное звучание, но и стали использоваться на практике для решения наиболее сложных управленческих проблем.

В чем суть этой методологии? Если попытаться определить ее кратко, то для этого вполне достаточно двух понятий – анализ и синтез. Любое сообщество, будь то компания, семья или страна в целом, является живым организмом, у которого есть свой жизненный цикл. Они рождаются, растут, достигают своего расцвета, со временем вступают в стадию упадка и умирают. Это классическая кривая жизненного цикла, на которой неизменными являются только первый и последний этапы. Набор всех остальных этапов и их последовательность – это индивидуальная особенность каждой организации, ее системы управления. Поэтому на первый план выходит умение эффективно решать проблемы, постоянно возникающие в организации. Для этого необходимо постоянно анализировать ситуацию, в которой находится компания, выявляя, что «нормально», а что «аномально» на данном этапе жизненного цикла. Эффективность принятых решений всецело зависит от того, насколько полно учтены особенности управления организацией на различных фазах жизненного цикла. Детальному анализу всех этапов жизненного цикла посвящена основополагающая монография Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации» (Питер, 2007).

Вместе с тем любой процесс управления – это взаимоотношения между людьми. Здесь необходимо сделать три замечания. Первое: все люди разные. Второе: идеальных людей (в том числе и руководителей) не существует – у всех есть свои сильные и слабые стороны. Третье: изменения являются постоянным фактором любой деятельности. На этих трех концептуальных замечаниях базируется основополагающая часть методологии Адизеса.

Книга «Управляя изменениями» посвящена рассмотрению процессов принятия управленческих решений. Проблемы, возникающие вследствие происходящих изменений, вполне предсказуемы. Для принятия качественных решений нужно создать сбалансированную и работоспособную комплементарную команду управленцев. Однако любая команда – это столкновение различных интересов, стилей мышления и поведения. Поэтому конфликт неизбежен, но очень важно, чтобы он был конструктивным, чтобы стороны слышали друг друга и извлекали выгоду из своих различий. А такая ситуация возможна только в том случае, когда люди доверяют, когда уважают друг друга. Казалось бы, это абсолютно абстрактные понятия, которые трудно применить в реальном процессе принятия решений. Но это не так. Суть доверия в том, что, расходясь в частностях, команда едина в своих стратегических интересах. А уважение к чужому мнению, пусть и отличному от вашего, позволяет учесть все нюансы и принять качественное управленческое решение. Поэтому эффективный менеджер собирает вокруг себя людей с различными стилями поведения, которых он уважает и которым доверяет, так как их объединяют общие стратегические интересы.

Хотелось бы отметить важную особенность методологии Адизеса, которая наиболее четко проявилась в этой книге. Подавляющее большинство современных теорий менеджмента базируются на американском опыте ведения бизнеса и опираются на англосаксонскую модель поведения. Но современный мир многообразен, и стандартные методы и приемы отнюдь не всегда применимы и эффективны в различных регионах. Именно поэтому теория Адизеса выгодно отличается от всех остальных, так как автор рассматривает процессы управления и принятия решений через призму национальных особенностей в той или иной стране. Он всегда пытается понять причинно-следственные связи, специфику и менталитет различных национальных групп через серьезное изучение деловых культур различных народов.

Необходимо отметить, что данная книга написана в форме диалога «гуру» со своим воображаемым последователем. Блестящие и афористичные разъяснения Адизеса, основанные на доскональном знании предмета и массе реальных примеров из жизни, позволяют читателю лучше понять суть его методологии.

Уверен, что данная книга будет интересна не только преподавателям и студентам, но и в первую очередь – практикующим бизнесменам и консультантам. В ней вы найдете много ценных рекомендаций и обобщений, неожиданных подходов к хорошо известным проблемам, а также инструментальную методологию для анализа текущих проблем бизнеса.

В добрый путь, дорогой читатель!

Ашот Сеферян,

кандидат социологических наук,

директор программы Executive MBA

Института бизнеса и делового администрирования АНХ

при Правительстве РФ

Отзывы о методологии Адизеса

Когда мы впервые услышали об Ицхаке Адизесе от президентов самых разных компаний, которых мы знали и уважали, то эти люди просто говорили, что он является представителем нового племени консультантов по вопросам менеджмента, человеком, реально понимающим, как работает бизнес и что должно быть сделано, чтобы он мог работать еще лучше. Фактически Адизес – это больше чем просто консультант. Он является пионером в области менеджмента – серьезным, проницательным и умелым наблюдателем поведения организаций, которое он изучает уже более 25 лет.

Журнал «The Editors of Inc.»

В прошлом году мы увеличили сбыт на 70%, сократили эксплуатационные издержки, повысили прибыльность и значительно улучшили климат в нашей организации. Во многом эти результаты были достигнуты благодаря использованию методологии Адизеса.

Дональд Бороян, президент Francorp, Inc .

Взаимное уважение и энтузиазм достигли в нашей компании невиданных ранее уровней. Адизес дал нам средство и импульс для того, чтобы вовлечь в управление компанией всех ее сотрудников. Нет сомнений в том, что изменения во внутреннем климате оказались невероятными... его метод позволяет получить от каждого тот вклад, который он способен внести в успех общего дела.

Фрэнк Чемберлен, президент Porter Paint Company

Корпорации, как и люди, проявляют разные качества в разные периоды жизни. Доктор Адизес описывает эти этапы так, как никто не делал этого прежде; он предоставляет вам возможности лучше понять свою корпорацию, что позволяет вам стать неизмеримо мудрее.

Уильям Фарли, председатель правления Farley Industries

С Ицхаком Адизесом мы исследовали нашу управленческую структуру для того, чтобы найти способы придать ей больше сфокусированности и определенности, и в результате составили схему нашей организационной структуры... Это был настоящий успех! Вначале мы были настроены скептически, но в конце работы пришли в неописуемый восторг. Мы смогли добиться высокой сфокусированности и значительно повысить индивидуальную и коллективную ответственность.

Эрнест Флейшман, вице-президент и исполнительный директор

Лос-Анджелесской филармонии

Методология Адизеса помогла нам решить многие структурные и функциональные проблемы. Я уверен, что на сегодняшний день она является самой передовой методологией менеджмента в мире.

П. Н. Геролиматос, президент P. N. Gerilymatos S. A ., Греция

Адизес помог нам начать думать как единая корпорация. Прежде каждый из нас действовал только как представитель своего подразделения.

Фернандо Хильсенбек, вице-президент Villares Industries , Бразилия

Адизес упростил теорию менеджмента. Его послание является ясным и кратким. Как и при знакомстве с книгами Петера Друкера, чем больше времени вы инвестируете в чтение «Управляя изменениями», тем выше отдача от ваших инвестиций.

Джордж Ландгребе, президент и директор American Banker /Bond Buyer

Ицхак Адизес – настоящий гуру менеджмента, и его идеи применимы как в личной жизни, так и в управлении компаниями. В его книге вы познакомитесь, как познакомился и я, с преимуществами законченной сбалансированной теории, которая может успешно применяться в повседневной жизни.

and Not Get Eaten»

Адизес является одним из немногих консультантов по вопросам менеджмента, сумевшим превратить набор теоретических концепций в исключительно действенные практические указания для менеджеров. Еще более впечатляет то, что он интегрировал эти принципы во всеобъемлющую систему менеджмента. Кроме того, эта грандиозная работа осуществлялась с использованием концепции жизненного цикла, нацеленной на распространенный источник трудностей, с которыми сталкиваются многие менеджеры.

Уильям Ньюман, почетный профессор Columbia University Graduate

School of Business

Методология доктора Адизеса не только предоставляет исключительно действенное средство построения функционально эффективной организационной структуры, его подход позволяет проводить функциональные изменения в обстановке улучшения морального климата вашей организации.

Лорен Ротшильд, президент American Protection Industries, Inc .

Программа повышения квалификации руководителей, разработанная Адизесом, помогла мне освоить новые эффективные способы принятия трудных управленческих решений.

Ли Рувич, издатель, Miami Review

Опыт оказался исключительно позитивным. Люди, посещающие разные этапы программы, убеждены, что методология очень полезна и что время, затрачиваемое на ее освоение, окупится сторицей. Слушатели программы становятся более уверенными в будущем своих компаний. В процессе занятий мы вырабатываем внутреннюю уверенность в себе и внутреннее доверие. Люди становятся более спокойными и лучше подготовленными к будущему.

Пауло Вилларес, президент и директор Villares Industries , Бразилия

Чтение и перечитывание Адизеса стимулирует не только мое инновационное мышление, но и мои эффективные действия. Насколько необычным является его основанный на здравом смысле подход к рассмотрению сложных ситуаций!

Кирби Уоррен, профессор Columbia University School of Business

Об авторе

Доктор Ицхак Калдерон Адизес – основатель и директор Adizes Institute в Лос-Анджелесе, Калифорния, а также руководитель Adizes Graduate School for the Study of Change and Leadership , действующей при этом институте. С 1975 г. занимается разработкой диагностическо-терапевтической методологии осуществления организационных изменений, ныне известной во всем мире как «методология Адизеса». Ицхак Адизес применяет свою методологию в самых разных организациях с числом работников от 30 до 150 тыс. человек. Его методы организационной терапии помогли коммерческим и некоммерческим организациям США, Канады, Швеции, Дании, Исландии, Норвегии, Финляндии, Франции, Германии, Швейцарии, России, Югославии, Голландии, Бельгии, Австрии, Индии, Китая, Израиля – всего в этом списке компании из более чем 40 стран – добиться высоких результатов и занять лидирующие позиции в самых разных отраслях, от банковской деятельности до поставок продовольствия. Эта методология изложена во многих учебниках и записана автором на аудио– и видеокассетах. На сегодняшний день более 1 тыс. компаний во всем мире применяют методологию Адизеса и более 200 дипломированных выпускников Adizes Institute обслуживают организации по всему миру.

Ицхак Адизес читает свои лекции на четырех языках: английском, сербохорватском, иврите и испанском. Будучи прекрасным оратором, он не раз был основным докладчиком на многочисленных профессиональных конференциях и съездах и выступал перед руководителями корпораций более чем в 35 странах мира, в том числе и в России. Лично консультировал президентов и премьер-министров Ганы, Македонии, Греции, Швеции, Израиля, Мексики, Бразилии. Статьи доктора Адизеса печатаются в таких известных изданиях, как «Fortune», «Business Week», «New York Times», «London Financial Times», а его выступления транслируются многими теле– и радиостанциями.

Доктор Адизес, чьи работы переведены на 30 языков, является автором более десятка книг, включая «Industrial Democracy», «How to Solve the Mismanagement Crisis», «Corporate Lifecycles», «Mastering Change», «Pursuit of Prime» и др., а также множества статей в газетах и журналах. Он преподает в Anderson Graduate School of Management при Калифорнийском университете (UCLA ), а также выступает в роли приглашенного профессора в Stanford University , Tel Aviv University , иерусалимском Hebrew University . Живет в г. Санта-Барбара, Калифорния, и в г. Каесария, Израиль, с женой Нурит и шестью детьми.

Благодарности

Список людей, внесших вклад в создание этой книги, будет довольно длинным. Я читал лекции на основе предлагаемого в книге материала в течение двадцати пяти лет. Вначале я использовал небольшую простую модель, а затем постепенно развивал ее по мере того, как люди знакомились с ней и делали свои замечания. Кто-то не соглашался с ней и обогащал меня своими критическими аргументами. Кто-то помогал нагляднее представить мои идеи и предлагал мне свои реальные истории, шутки, анекдоты и даже карикатуры. Со временем я понял, что то, о чем я рассказывал на своих лекциях об организациях, применимо также и к личной жизни. Когда меня приглашали выступить перед главами стран и министрами, то применимость этих идей к социально-политическим проблемам также становилась очевидной.

Итак, кому я должен выразить благодарность? С кого следует начать? Некоторые люди стоят здесь особняком. Прежде всего это мои родители, которые благодаря своей сефардской мудрости сумели многому меня научить. Помимо родителей я должен назвать господина Вукадиновича, моего первого учителя в Белграде, преподавшего мне урок, которого я никогда не забуду. Я был в то время восьмилетним ребенком, чудом уцелевшим в огне холокоста, в котором погибла половина моей семьи. Я был робким и застенчивым. Другой ребенок из нашего класса постоянно публично оскорблял меня своими антисемитскими высказываниями. Господин Вукадинович поставил нас обоих перед классом и рассказал нам о братстве людей, о том, что мы все выглядим одинаково, но при этом можем наслаждаться своей неповторимостью. Он говорил о доверии и уважении. Он посадил нас до конца года за одну парту, и мой враг стал одним из моих лучших друзей, с которым у меня до сих пор сохранились прекрасные отношения. Далее я хочу поблагодарить Иегуду Эреля, одного из лидеров израильского молодежного движения Noar La Noar . Я приехал в Израиль после окончания Второй мировой войны, желая обрести там свой дом, но при этом боялся оказаться отвергнутым. Он помог мне обрести свои корни и чувство принадлежности к новому обществу, научив помогать тем, кто оказался менее удачливым, чем я.

Затем наступили годы учебы в Соединенных Штатах. Профессор Уильям Ньюман из Колумбийского университета обучал меня теории менеджмента, но еще важнее было то, что он делал это, используя свое открытое мировоззрение и практическое ви́дение процесса управления, чему я также пытаюсь подражать в своей интеллектуальной жизни.

Наконец, в течение трех лет я извлекал ценные знания из общения с моим другом Амритом Десаи (известным также под именем Гурудев), духовным лидером и основателем Kripalu Center в Леноксе, штат Массачусетс. От него я многое узнал о любви, о гармонии, об интеграции с окружающим нас миром.

Я не могу не упомянуть и Розмари Состарич, Адриенну Денни, Элспет Мак-Хатти, Чарльза Марка, Билла Чикеринга, Майкла Лейма и Денизу Райс. Каждый из вас внес свой вклад в подготовку этой книги к печати. Благодарю вас от всего сердца.

Каждому из мох учителей, коллег и студентов я выражаю самую искреннюю признательность и благодарность.

Ицхак Калдерон Адизес , Ph. D.

Санта-Моника, Калифорния,

сентябрь 1991 г.

Беседа первая
Смысл управления

Как-то раз я разговорился с одним из моих студентов. Это был умный и любознательный молодой человек. Он хотел выяснить, какие мои особые знания об управлении дали мне возможность заниматься преподавательской деятельностью и читать лекции по всему миру. Поэтому он спросил, не найдется ли у меня время, чтобы поговорить с ним на эту тему. Мне понравилась его любознательность, и я согласился ответить на его вопросы. Когда мы гуляли с ним по парку, обмениваясь вопросами и ответами, у меня в голове постепенно сложилась концепция этой книги.