Добкин аркадий михайлович. Аркадий добкин Аркадий добкин

Должность

Биография

Напишите отзыв о статье "Добкин, Аркадий Михайлович"

Примечания

Ссылки

• whoiswho.dp.ru/cart/person/79867/
• infopark.by/arhive/main.aspx-uid=3282.htm?uid=3282
• ekonomika.by/index.php?option=com_content&view=article&id=21939Itemid=21987
• www.forbes.ru/dossier-forbes/26257-dobkin-arkadii-mihailovich
• www.forbes.ru/forbes/issue/2009-08/5435-tsifrovaya-pushcha

Отрывок, характеризующий Добкин, Аркадий Михайлович

Долохов медленно выпрямил согнутую ногу и прямо, своим светлым и наглым взглядом, посмотрел в лицо генерала.
– Зачем синяя шинель? Долой… Фельдфебель! Переодеть его… дря… – Он не успел договорить.
– Генерал, я обязан исполнять приказания, но не обязан переносить… – поспешно сказал Долохов.
– Во фронте не разговаривать!… Не разговаривать, не разговаривать!…
– Не обязан переносить оскорбления, – громко, звучно договорил Долохов.
Глаза генерала и солдата встретились. Генерал замолчал, сердито оттягивая книзу тугой шарф.
– Извольте переодеться, прошу вас, – сказал он, отходя.

– Едет! – закричал в это время махальный.
Полковой командир, покраснел, подбежал к лошади, дрожащими руками взялся за стремя, перекинул тело, оправился, вынул шпагу и с счастливым, решительным лицом, набок раскрыв рот, приготовился крикнуть. Полк встрепенулся, как оправляющаяся птица, и замер.
– Смир р р р на! – закричал полковой командир потрясающим душу голосом, радостным для себя, строгим в отношении к полку и приветливым в отношении к подъезжающему начальнику.
По широкой, обсаженной деревьями, большой, бесшоссейной дороге, слегка погромыхивая рессорами, шибкою рысью ехала высокая голубая венская коляска цугом. За коляской скакали свита и конвой кроатов. Подле Кутузова сидел австрийский генерал в странном, среди черных русских, белом мундире. Коляска остановилась у полка. Кутузов и австрийский генерал о чем то тихо говорили, и Кутузов слегка улыбнулся, в то время как, тяжело ступая, он опускал ногу с подножки, точно как будто и не было этих 2 000 людей, которые не дыша смотрели на него и на полкового командира.
Раздался крик команды, опять полк звеня дрогнул, сделав на караул. В мертвой тишине послышался слабый голос главнокомандующего. Полк рявкнул: «Здравья желаем, ваше го го го го ство!» И опять всё замерло. Сначала Кутузов стоял на одном месте, пока полк двигался; потом Кутузов рядом с белым генералом, пешком, сопутствуемый свитою, стал ходить по рядам.
По тому, как полковой командир салютовал главнокомандующему, впиваясь в него глазами, вытягиваясь и подбираясь, как наклоненный вперед ходил за генералами по рядам, едва удерживая подрагивающее движение, как подскакивал при каждом слове и движении главнокомандующего, – видно было, что он исполнял свои обязанности подчиненного еще с большим наслаждением, чем обязанности начальника. Полк, благодаря строгости и старательности полкового командира, был в прекрасном состоянии сравнительно с другими, приходившими в то же время к Браунау. Отсталых и больных было только 217 человек. И всё было исправно, кроме обуви.
Кутузов прошел по рядам, изредка останавливаясь и говоря по нескольку ласковых слов офицерам, которых он знал по турецкой войне, а иногда и солдатам. Поглядывая на обувь, он несколько раз грустно покачивал головой и указывал на нее австрийскому генералу с таким выражением, что как бы не упрекал в этом никого, но не мог не видеть, как это плохо. Полковой командир каждый раз при этом забегал вперед, боясь упустить слово главнокомандующего касательно полка. Сзади Кутузова, в таком расстоянии, что всякое слабо произнесенное слово могло быть услышано, шло человек 20 свиты. Господа свиты разговаривали между собой и иногда смеялись. Ближе всех за главнокомандующим шел красивый адъютант. Это был князь Болконский. Рядом с ним шел его товарищ Несвицкий, высокий штаб офицер, чрезвычайно толстый, с добрым, и улыбающимся красивым лицом и влажными глазами; Несвицкий едва удерживался от смеха, возбуждаемого черноватым гусарским офицером, шедшим подле него. Гусарский офицер, не улыбаясь, не изменяя выражения остановившихся глаз, с серьезным лицом смотрел на спину полкового командира и передразнивал каждое его движение. Каждый раз, как полковой командир вздрагивал и нагибался вперед, точно так же, точь в точь так же, вздрагивал и нагибался вперед гусарский офицер. Несвицкий смеялся и толкал других, чтобы они смотрели на забавника.

Аркадий Добкин, основатель и президент EPAM Systems, крупнейшей в Центральной и Восточной Европе компании-разработчика заказного ПО.

Тренды и бренды

В этом году лихорадило американскую и европейскую экономику. Как это сказалось на вашей компании и таких компаниях, как ваша?

Последние три года лихорадит всю мировую экономику. Россия и Китай сильно зависят от потребителей их ресурсов и услуг в Европе и США, поэтому все нестабильно. В то же время IT-индустрия находится в более или менее привилегированном положении. И индустрия распределенной разработки (global delivery) ПО, выполняемой в различных офисах (одних - находящихся рядом с клиентом, других - в менее "дорогих" странах), чувствует себя достаточно хорошо.

За последние два года мы росли почти по 50% в год. Росли естественным образом - за счет развития связей с существующими клиентами и получения новых. Росли значительно быстрее рынка, подтверждая, что EPAM является не рядовой компанией. Я понимаю, что здесь это может вызывать скептическую улыбку, но репутация EPAM у клиентов действительно очень высока. Сегодня нас хорошо знают в разных сегментах ИТ-рынка. Наш рост на 45-48% в год свидетельствует о том, что многие вещи мы делаем гораздо лучше конкурентов. Наверное, наш рост - непрямой показатель того, что происходит на рынке, и очень тяжело предсказать, что будет происходить в следующем году, но в целом нынешняя глобальная непредсказуемость пока не оказала сильного влияния на наш сектор.

- Над какими задачами вы работаете сейчас? Чем они отличаются от тех, которые были 5-10 лет назад?

Вопреки общему мнению о том, что аутсорсеры всегда начинали с простого и брали дешевизной, 10-15 лет назад EPAM начинался с достаточно серьезных задач. Компания была маленькая, но команда была очень квалифицированная, и мы смогли начать с интересных проектов для серьезных клиентов. Другое дело, что 15 лет назад такое начало было скорее исключением, чем правилом. А построение серьезного бизнеса - это превращение исключений в правила, случайностей в стабильный бизнес, использование удачи, которая тебе улыбнулась в какой-то момент, в повторяемое и предсказуемое состояние. Так вот, 15 лет назад мы делали достаточно интересные, сложные проекты. Например, система поддержки продаж для компании Colgate-Palmolive работала в двадцати странах. Мы начали работать с SAP с дизайна их CRM продукта, делали складские задачи. Это были сложные системы, а вовсе не типичные аутсорсинговые задачи, которые в те времена выполняли многие индийские компании.

В 1999-2001 годах, во время бума доткомов, такие компании, как Amazon и eBay, были стартапами несмотря на то, что они уже сделали свои IPO и получили миллиардные оценки на бирже. Однако 90% их конкурентов умерли и не стоили ни копейки. В то время мы уже делали первые системы электронной коммерции по всему миру для компаний Ford, Honda и многих других вместе с нашим партнером. Мы тогда получили уникальный опыт, но это все еще можно было рассматривать, как случайность - счастливый лотерейный билетик. Сегодня, десять лет спустя, мы продолжаем работать с действительно крупными компаниями. Оказываем полный цикл услуг в сфере software engineering, начиная от дизайна и разработки и заканчивая тестированием и сопровождением. Мы хотели, чтобы нам не нужно было каждый раз заново продавать свой сервис или продукт. Чтобы, получив клиента один раз, мы могли найти себе работу на годы. Мы в большой степени добились повторяемости.

- Кто ваш любимый клиент?

Сегодня каждый месяц к нам приходит очередной потенциальный многомиллионный клиент. Но SAP для меня звучит по-особенному. Исторически это была первая компания, которая нас заметила и дала нам достаточно серьезную работу. Это стало очень большим стимулом и поддерживало настроение в компании. Мы начали делать что-то, востребованное на мировом рынке. Да, это был не наш продукт, но это была одна из пяти самых крупных software-компаний в мире, которая доверилась нам, и это было 15 лет назад.

- Но сейчас у вас есть такие клиенты, как Google и Microsoft…

Я смотрел список Software 500, в котором фигурируем и мы. Из десяти самых крупных software-компаний в мире пять являются нашими клиентами. Причем это клиенты, для которых мы не просто один раз что-то сделали: они работают с нами год за годом.

- А кроме электронной коммерции, какие еще новые тенденции? Над какими еще системами вы работаете?

На самом деле многое действительно крутится вокруг электронной коммерции, но сегодня у нас есть четыре вертикальных направления.

Во-первых, мы продолжаем работать с 60-70 продуктовыми компаниями. Мы помогаем строить, тестировать, поддерживать и внедрять продукты у их клиентов. Это очень важный для нас сегмент, позволяющий находиться на переднем крае новых технологий и ИТ-решений, включая вход во многие области, на которых мы впоследствии сфокусировались.

Второе направление - финансовые компании. Мы начали им заниматься только 3-4 года назад, но сегодня оно составляет почти четверть нашего бизнеса. Сюда входят крупнейшие инвестиционные банки вроде UBS, Barclays Capital, Citigroup и других. Этот сегмент может быть представлен как классический "аутсорсинг", и нашими основными конкурентами в нем являются крупные сервисные компании.

Третье направление - все, что связано с быстро растущим информационным сегментом: деловой информацией и медиаиндустрией. Thomson Reuters, MTV и другие - все это в большей степени связано с интернетом, порталами, контент-менеджментом, бизнес-аналитикой и, безусловно, электронной коммерцией, потому что естественно, что продажа и распространение информации - это тоже электронная коммерция.

Четвертое направление связано с индустрией путешествий и решениями для обслуживания индивидуальных потребителей: опять же это интернет-порталы, системы электронной коммерции, бизнес-аналитика, хранилища данных, мобильные приложения. Примеры клиентов из числа наиболее известных - Expedia, Four Seasons, Coca-Cola, Adidas.

Все это - наши базовые компетенции, где мы чувствуем себя уверенно и можем конкурировать с мировыми лидерами. Это конечно, еще не значит, что мы конкурируем глобально с IBM, Accenture или Infosys с их оборотами в миллиарды долларов. Но это значит, что на конкретном большом многомиллионном проекте мы можем выиграть и у них, и у ведущих узкоспециализированных компаний, и делаем это достаточно регулярно сегодня.

С точки зрения горизонтальных направлений - включая уже отмеченные ранее - это мобильные и "облачные" технологии, системы управления контентом, бизнес-аналитика и хранилища данных, SAP решения, и некоторые другие. По этим направлениям у нас формируются центры компетенции, и мы готовим внутри и ищем вне специалистов, которые позволят нам продолжить конкуренцию на самом высоком уровне.

В основном они применяются уже сегодня - возможно, не очень широко еще, но, как обычно, через несколько лет мы увидим, что широта применения значительно расширится.

- Как скоро у нас появятся облачные технологии?

- "Облака" - это немного маркетинговый термин. По сути дела, они были, есть и будут развиваться. Многие производители тиражируемого ПО, включая Microsoft, переходят на эту модель. Мы сами не заметим, как придем к ней. Точно так же было с интернетом, которого не было и не было, а потом все вдруг заметили, что все пользуются им. Все приложения когда-то работали в серверных комнатах внутри компаний - теперь они выходят наружу. Судя по тому, что происходит на Западе и в России, все движется в этом направлении.

Почем нас покупают

Все ли хорошо с программированием на постсоветском пространстве? Какой есть запас роста по зарплатам до уравнивания с западными и другими конкурентами? Насколько это опасно?

Думать о том, что в Беларуси или России все будет хорошо, только если зарплаты будут ниже, с моей точки зрения, неправильно. Все будет хорошо, если будут специалисты.

- То есть нас покупают не только из-за денег?

Всех всегда покупают из-за денег! Очень примитивная, но честная позиция: все всегда определяется соотношением качества и цены. Да, вначале белорусы получили возможность приобрести практический опыт западного ИТ во многом из-за дешевизны. Но сегодня индустрия развивается за счет того, что ИТ-специалистов в мире не хватает уже за любые деньги, и происходит постепенное выравнивание цен. Перспектива специалистов в Беларуси заключается в постепенном накоплении опыта и компетенций. В тот момент, когда зарплаты выровняются, эти компетенции будут востребованы на мировом рынке независимо от того, где находятся эти специалисты. В конце концов определяющую роль будет играть не цена, а наличие специалистов и инфраструктуры. Это делает Индия: при всех "но" там огромная ИТ-индустрия и огромное количество специалистов, которые будут способны конкурировать глобально в будущем, независимо от стоимости. То же самое сегодня пытается делать и Китай.

- Насколько успешно это делает Беларусь?

Десять лет назад мы думали, что в Беларуси невозможно будет построить компанию, в которой будет работать тысяча человек в нашей области. А сейчас в EPAM в Беларуси работает около 3 тысяч человек. Всего в EPAM в Восточной Европе работает почти 7 тысяч человек, включая Украину, Россию, Казахстан, Венгрию. Можем ли мы расти дальше с той же скоростью? Не знаю, попробуем. В Беларуси мы растем на 500-600 человек в год. И практически половина людей приходит из наших центров подготовки.

- Лоббируете ли вы свои интересы? Насколько слышат ИТ-шников "сверху"?

Лоббирование - очень широкое слово. Безусловно, когда появилась идея ПВТ, мы рассказывали и на зарубежных примерах пытались убедить правительство в том, что это имеет смысл для республики.

Когда нас спрашивают, мы пытаемся честно высказать свое мнение о том, как улучшить условия в республике для нашей области бизнеса. Выступая полгода назад у вас в студии вместе с Мамоненко, Цепкало и Басько, мы тоже в какой-то степени лоббировали свои интересы, потому что пытались сделать так, чтобы нас услышали. Но важно заметить, что мы лоббируем интересы всей индустрии, а не отдельно EPAM или какой-то другой компании. ПВТ привнес массу льгот индустрии, включая всех наших конкурентов.

До ПВТ были IBA, SAM Solutions, EPAM и еще несколько заметных компаний. И было море компаний, о которых никто не слышал. Сегодня конкурентная среда резко расширилась. Сюда приезжают россияне, иностранцы, появились Tieto, HTC, сильно выросли многие белорусские компании.

- Была бы компания EPAM более успешной компанией или менее успешной без Парка высоких технологий?

Без ПВТ не было бы того роста, который у нас произошел. Но преимущество парка заключалось в том, что он не был создан на голом месте: в отрасли уже были компании, в которых работали сотни людей. В EPAM на тот момент уже было больше тысячи, в IBA, наверное, столько же. Это проблема курицы и яйца: если бы не было компаний, скорее всего, не было бы и Парка высоких технологий. Это было одно из самых интересных и правильных решений, которые были сделаны, чтобы поддержать ИТ-индустрию. До сих пор в других странах постсоветского пространства не сделано ничего подобного, за исключением Грузии, насколько я знаю. Определенные льготы пытаются ввести Украина и Россия.

Россия приняла постановления одновременно с нами, но поставила такое количество ограничений, что этим практически невозможно пользоваться.

Россия находится в других условиях, поэтому для нее это не так важно. Масштаб страны другой, там есть значительный внутренний ИТ-рынок. Беларуси же надо искать нишу, в которой себя позиционировать на глобальном рынке. Я достаточно активно читаю местные ресурсы, в которых тусуются люди, работающие вокруг программирования или ИТ, вижу разные мнения. Мое мнение остается тем же: ПВТ - одно из самых интересных решений, которые были приняты в республике. Оно, безусловно, достаточно серьезно повлияло на развитие индустрии, открытость. Это позволяет получать инвестиции, развиваться, спокойно смотреть в глаза крупным клиентам по поводу прозрачности нашего бизнеса.

Многие белорусы завидуют программистским зарплатам. Почему я тоже сижу 8 часов в день, - говорят они, - но зарабатываю 300 долларов, а программист может и 3000?

Сегодня в программировании не хватает людей. Все просто: хотите зарабатывать больше - идите в программирование! Не получается - это другой вопрос. И такая картина не только в Беларуси. Моя дочь в Америке работает архитектором и получает в разы меньше, чем американские программисты. Она работает много - видимо, фамильные черты сказываются - но не хочет переходить в программисты или ИТ-отрасль. Это ее решение.

Не все, правда, знают, что существует такая разница. Полгода назад мы с Вами сидели вчетвером и обсуждали программу "IT-страна". Одним из основных моментов моего выступления было то, что популяризация должна быть очень широкой, чтобы все знали, что существует такая разница. Программистами в мире работает масса людей, которые никогда на них не учились. Сегодня у нас где-то 200 открытых вакансий. И у других компаний сотни открытых вакансий. Пробуйте.

- На TUT.BY - тоже вакансии программистов!

Это вызов молодым! Если вам 20-30 лет, не поздно перестроиться, если есть желание.

- Особенно, если есть инженерные мозги.

ИТ - очень широкая отрасль. Там есть достаточно сложные направления, в которых невозможно работать, если ты не получил серьезного специального образования. Но есть направления, требующие знания только основ ИТ, во всяком случае вначале. Есть такие специальности, как бизнес-аналитики, тестировщики, менеджеры проектов, которые могут не иметь технического образования, но должны быть очень хорошо организованы и могут иметь определенную индустриальную специализацию. И хороший менеджер ИТ-проекта сегодня будет зарабатывать, скорее всего, больше, чем хороший менеджер проекта в другой отрасли.

Произошла девальвация. Программисты от нее выиграли, потому что их зарплата рассчитывается в долларах, а расходы - в рублях. Но стоимость жизни не повысилась в три раза, потому что практически не повысились квартплата, проезд в транспорте и т.д. Тем не менее, в этом году они стали уезжать. Почему так происходит? Ведь не уезжали с начала 2000-х.

Мы все живем в глобальном мире с информационной и эмиграционной точек зрения. Люди, работающие в ИТ-отрасли, еще более глобализованы, чем в какой-либо другой. Они живут в интернете и сравнивают свое положение не с ситуацией в Беларуси, а с тем, что они видят в командировках или узнают от друзей, работающих в других странах. Их интересует стабильность и предсказуемость. Кто-то отреагировал на это ногами. Но за последние 30-60 дней стабильность и предсказуемость повысились. Я рад, что по крайней мере повысилась предсказуемость в отношениях между долларом и рублем.

О корпоративных приобретениях

- Какие компании вы купили в последнее время? Какие планируете купить?

В этом году мы вообще не покупали компаний. В прошлом году к нам присоединилась одна-две очень маленькие компании с оборотом в районе миллиона долларов, что практически не влияет на наш результат. Мы смотрим на какое-то количество компаний, специализирующихся в определенных областях, но никаких конкретных планов у нас нет.

- Какова обычно цель покупки?

Существует несколько ясных целей. Во-первых, получение новых компетенций и вхождение в новую линейку сервисов. Это может быть продуктовая компания, но с точки зрения EPAM она должна позволить открыть сервисную линейку, потому что мы работаем в сервисном бизнесе. Во-вторых, это получение клиента, которого сложно получить другим образом. У крупных клиентов - сложные процедуры добавления новых поставщиков. Такой клиент для нас потом может вырасти в разы, учитывая наш масштаб. В-третьих, - если мы думаем, что можем получить достаточно серьезную квалифицированную команду для наших основных офисов в Беларуси, России или Украине. Как правило, это редко работает с экономической точки зрения. Таких покупок у нас не было уже достаточно давно.

- То есть, грубо говоря, вы покупаете рабочую силу, компетенции или клиентов.

Все просто. Точно так же делают практически все.

А классические причины вроде экономии на издержках, когда сливаются две компании, чтобы вместе стоить дороже?

Это похоже на биржевую спекуляцию. Объединение двух больших компаний - серьезная проблема. В таких случаях речь идет о слияниях крупных компаний типа HP и Compaq, с неудачным результатом, между прочим. Oracle покупает клиентов или дополнительный продукт, который встраивается в линейку их продуктов. Они покупают достаточно большие компании, но в относительном объеме они составляют маленькую толику от размера Oracle. Сейчас Google купил Мotorola - наверное, потому, что хочет более агрессивно развиваться за счет мобильных приложений. Увидим, сработает это или нет, потому что это совершенно разная культура. Google сделал такое в первый раз, и, я думаю, возникнет много вопросов.

- Но он купил YouTube.

YouTube - продукт Кремниевой долины. Она не была большой компанией с точки зрения корпоративной структуры. Они четко понимали, как их интегрировать, и культурно - тоже. А Motorola - большая относительно старая американская компания, в которой совсем другая культура.

- А вам поступают предложения продать компанию?

Периодически поступают предложения или высказывается какой-то интерес. Это происходит в последние 5-6 лет. Но наша стратегия сейчас не базируется на предположении, что кто-нибудь нас купит.

Советы в бизнесе

Я сегодня не собирался помогать конкурентам! На самом деле я не считаю, что знаю что-то уникальное. Существует куча книг, написанных специалистами. Существует масса советов предпринимателей, которые стартовали 4-5 бизнесов и увидели общие закономерности, которыми поделились.

Это может прозвучать странно, но для меня и других руководителей EPAM остается стартапом, потому мы каждый раз делаем что-то, чего не делали раньше. Когда-то мы начали работать на Запад, когда очень мало компаний в Восточной Европе делало это. Когда-то мы начали делать очень сложные проекты, когда никто еще не делал проектов такого уровня в этой модели. Когда-то мы сделали первую заметную покупку другой компании в этом регионе среди ИТ-компаний. Мы купили компанию, находящуюся в Венгрии, у которой 80% контроля принадлежало инвесторам. Когда-то мы первыми в Беларусь привели серьезных американских инвесторов в ИТ-компанию. Многие вещи мы делали в первый раз. Поэтому в этом смысле мы и сегодня быстрорастущий стартап.

В Беларуси есть случаи, когда программисты писали удачное приложение для iPhone и за два дня становились миллионерами. Они основали свои фирмы, читают лекции, выступают.

Это здорово! Значит, среда, которая была создана сервисными компаниями, работает. Говорить о том, что эти бизнесмены состоялись, будет возможно, если они напишут еще одну программу, которую продадут еще за несколько миллионов, и дальше будут делать это постоянно.

- Как проходит день Аркадия Добкина?

Даже не хочется отвечать, потому что столько много разных мелких событий, которые постоянно случаются и меняют направление твоего дня! Скажу только, что когда я нахожусь в Америке, все утро занимает работа с Европой. Много вещей случается в разных подразделениях, у разных клиентов, и на многое приходится реагировать. На это уходит полдня. Вторая половина дня, когда Европа засыпает, более предсказуема. Есть еще третья половина дня, когда засыпает Америка. Тогда уже можно подумать о чем-то более долгосрочном.

Хочет ли EPAM стать Microsoft

- На какие рынки будет расширяться EPAM в следующем году?

Как ни удивительно, EPAM сегодня - крупнейшая в мире software сервисная компания в своем сегменте global delivery, если не считать 6-7 индийских компаний. В прошлом году мы обогнали крупные китайские компании, которые уже работают на рынке и сделали IPO в прошлом и позапрошлом годах. По сравнению с индийцами же наш масштаб средний, поэтому новые рынки нам пока не нужны. У нас сегодня есть три рынка: Северная Америка, Западная Европа и Восточная Европа, включая бывший Советский Союз. Мы будем продолжать развивать эти три рынка.

- Довольны ли вы работой EPAM в этом году? Какие направления хотелось бы подтянуть? Есть недостатки у компании?

Море недостатков. Я прекрасно понимаю, что часть аудитории, которая нас сейчас смотрит, - это сотрудники нашей компании. Невозможно скрыть правду, даже если бы хотелось. У нас очень много недостатков, мы их видим. Это и проблемы роста. У нас сегодня более 7 тысяч сотрудников. Когда создавалась компания, люди, которые ее создавали, не имели опыта. И сегодня в руководстве компании много людей, которые растут вместе с ней.

Учитывая, что мы на этом рынке - самые большие в СНГ, найти людей, которые точно знают, как нужно работать с компанией с таким количеством software-инженеров, непросто. Применять напрямую методы, которые применяют компании подобного размера на Западе, очень непросто и не совсем правильно, существует специфика.

- Когда компания EPAM выйдет на продуктовый рынок?

Споры по поводу того, что лучше, какая модель более инновационная, - это очень серьезный разговор, который лучше вести с цифрами в руках и обоснованными позициями, а не лозунгами. То, что я иногда вижу в блогах, вызывает улыбку от того, как люди интерпретируют доступную им информацию. Мы работаем в сервисной модели, и в будущем она останется для нас основной моделью. В общей сложности мы получаем 7-8 млн долларов за программные продукты или тиражируемые решения, но это очень маленькая толика нашего бизнеса, и она играет очень специфичную роль для нас, служа для "открывания дверей".

- То есть, грубо говоря, EPAM никогда не будет выпускать коробочный софт.

Коробочный софт, если вы имеете в виду такой, как у Microsoft, мы не будем выпускать. Мы смотрим на направления, которые хорошо коррелируются с нашим основным бизнесом. Специальные платформы, которые позволяют обеспечить эффективную работу большого количества людей. Фреймворки, которые позволяют более эффективно проводить анализ, тестирование или внедрение решений. Эти направления позволяют нам лучше конкурировать в нашей сервисной модели. Других коробочных продуктов мы сегодня не планируем делать.

- А завтра? Через 5 лет?

Не знаю. 5 лет назад я не предсказал бы, что у нас будет 7 тысяч сотрудников. А спроси тебя 5 лет назад, как будет выглядеть TUT.BY, ты тоже затруднился бы ответить точно.

Перспективы белорусской ИТ-отрасли

- Где потолок роста ИТ-отрасли в Беларуси? Может, он уже достигнут, раз все программисты уже работают в EPAM или еще где-то?

Может быть. Я помню, что мы говорили себе в 2000 году: мы надеялись, что EPAM сможет по-настоящему конкурировать на мировом рынке, когда у нас будет работать тысяча человек, и мы будем достаточно "большими". И когда в 2000 году мы говорили об этом, мы с трудом верили, что 1000 человек - достижимая цель. Несколько лет назад казалось, что в Беларуси одна компания не может вырасти на 200-300 человек за год. Сегодня мы знаем, что мы можем расти на 500-600 человек.

Часто встречаешься с пренебрежительным отношением к аутсорсингу - и понимаешь, насколько оно далеко от построения реального масштабируемого бизнеса, который работает с топ-100 мировых компаний или топ-50 ведущих технологических мировых компаний. Если бы это было так просто, сегодня существовала бы масса компаний, которые конкурировали бы с нами гораздо эффективнее, чем они это делают. Это в отношении сервисной модели. Кроме того, появляются и будут появляться компании, работающие в других моделях. Резервы есть и в Беларуси. Я надеюсь.

- Чего не хватает белорусскому ИТ-бизнесу?

Сравнивая Беларусь с Украиной, Румынией, Венгрией, Россией, Беларуси грех жаловаться. С точки зрения условий для ИТ-компаний Беларусь сделала беспрецедентные шаги, приняв законодательство о ПВТ. Безусловно, существует огромная проблема с образованием. Как увеличить число специалистов в нашей области? Многие компании серьезно инвестируют в построение процессов обучения, включая помощь университетам. Это работает и помогает. Конечно, этот процесс не полностью эффективен. Если бы государство помогло быстрее переориентировать процесс образования на ИТ-индустрию, было бы здорово.

Этот материал - адаптированная текстовая версия передачи "Экспертиза" с Юрием Зиссером . Видеозапись передачи смотрите

Встреча Про бизнес. с участием президента и председателя совета директоров EPAM Systems Аркадия Добкина и сооснователя стартапа Kino-mo Кирилла Чикеюка состоялась в Конгресс-холле бизнес-центра «Виктория». Больше 300 зрителей пришли послушать спикеров и задать им свои вопросы.

Основной темой встречи было масштабирование бизнеса. Но как всегда, спикеры отвечали на самые разные вопросы про бизнес.

Публикуем ключевые мысли Аркадия Добкина.

О белорусском офисе

«В Минске бываю каждый месяц. Самый большой офис EPAM - в Беларуси и практически самый первый. Здесь уже около 5 000 программистов, много нашей инфраструктуры, сервисов, клиенты сюда чаще приезжают. Поэтому постоянно находятся причины бывать в Минске.

Сейчас мы продолжаем прирастать в Беларуси на 500-600 программистов в год. Я думаю, расти еще быстрее здесь будет довольно сложно. Но поддерживать нынешние темпы роста вполне возможно, несмотря на растущую конкуренцию за кадры».

О рынках и сферах, которые интересуют EPAM

«При наших нынешних размерах рынок Западной Европы, Северной Америки и те проекты, которые мы начали в Китае, в Азии, дают нам возможность расти достаточно быстро. Поэтому мы специально на какие-то новые рынки не идем. Другое дело, что наши клиенты - большие, глобальные, и они нас за собой ведут в другие регионы. В тот же Китай, например, нас привели большие инвестиционные банки.

С точки зрения секторов, интерес для нас сейчас представляют те сферы, которые меняют бизнес-модели в связи с изменениями, происходящими в технологиях, software. Финансовая сфера, ритейл, медиа, медицина и здравоохранение, Life Sсince и другие.

Все, что связано с сервисами, которые можно делать не физическим способом, то, что связано с e-commercе, контентом, все то, что называют емким словом digital - это нам интересно».

О концепции PDS 2.0

«Все довольно просто. Мы работаем в рынке software для компаний. Относительно больших. Этот рынок существует очень много времени. И лет 15-20 назад software помогало повысить эффективность работы внутри компании-заказчика. Речь о ERP, СRM - их цель, в основном, была в том, чтобы оптимизировать работу финансовых отделов или отделов снабжения, складов, отдела продаж.

Постепенно появились такие компании, как Google, Amazon, Facebook. И они вроде бы с уже существующими компаниями не конкурировали, а были направлены на всех нас, чтобы мы лучше общались, лучше искали. И завоевали наши сердца и умы. А потом оказалось, что они «обманули» software-индустрию и начали влазить во все те сегменты, в которых обычно присутствовали Oracle, SAP… И начали это делать совсем по-другому.

А кроме того, учитывая, что они завоевали наши сердца и умы, у них появился доступ к клиентам гораздо более широкий, чем у других. Если раньше какая-нибудь ритейл-компания с тысячей магазинов думала, что она очень сильная, только потому что у нее магазины расположены на проспекте Независимости в Минске или на Пятой авеню в Нью-Йорке, то вдруг эти компании поняли, что Amazon или eBay продают лучше, чем они.

И ритейл-компании оказались перед дилеммой: что делать? Это же коснулось и финансовых компаний, медиа-компаний, турбизнеса - во всех этих сегментах появились новые технологические бизнесы.

Когда компании из ритейла обратились к SAP, Oracle и другим с просьбой помочь, то те помочь им серьезно не могли, потому что привыкли продавать лицензии и «коробки». А финальное решение сильно отличается от «коробки». И кроме того, эта «коробка» - продукт с очень высоким уровнем обобщения, чтобы клиенты смогли оптимизировать свой back-office. А тут нужно не оптимизировать back-office, а дифференцировать себя для потребителей. Стандартные пакеты не подходили.

И возник рынок, сформированный запросом финансовых компаний, ритейлеров, медиа. Этот запрос звучал так: «Кто нам поможет выжить? Мы никогда не делали software, и мы не знаем, как его делать. А нам нужно software, которое позволит конкурировать с такими замечательными компаниями, как Google, Facebook, Amazon».

Это значит, решения должны быть очень user-friendly, гибкие, масштабируемые. Нужны решения, которые помогут выживать. И вот этот рынок называется PDS 2.0, так его называют отраслевые аналитики.

PDS - эта такая сильная комбинация навыков программирования и понимания индустрии, для которой делается software, понимания, что такое современный дизайн, масштабируемость и т.д.

Концепция PDS 2.0 - не предполагает продуктов из «коробки». Она предполагает уникальное решение. Оно может включать себя продукты из «коробки», «подкоробки», фреймворки, но она направлена на то, чтобы в конечном результате создать достаточно уникальное решение, которое позволит нашему клиенту себя дифференцировать. Технологии развиваются с такой скоростью, что можно инвестировать в достаточно общие продукты для той модели бизнеса, которой мы пытаемся помочь, но к тому моменту, когда это обобщение произойдет, продукт окажется настолько устаревшим, что его можно будет выбросить. И с моей точки зрения, это на сегодня большая проблема для многих крупных software-компаний. Хочу уточнить, что я говорю об enterprise-приложениях, о бизнесе, в котором находится EPAM, не о системном софте».

О конкуренции на рынке PDS 2.0

«Рынок PDS 2.0 очень большой. Для сравнения приведу рынок оффшорного программирования.

Появление этого рынка [оффшорного программирования] стало возможным, когда появились современные средства коммуникации, Интернет. Этот рынок возник, когда стало можно программировать для Америки в Индии, или для Америки и Западной Европы - в Минске. И этот рынок рос 20 лет, с нуля до $40-50 млрд. Рынок PDS, говорят, в ближайшие пять лет вырастет до $90 млрд. Потому что сейчас требуется все больше и больше такого софта.

При таком размере рынка конкуренция огромна.

Те компании, которые в PDS 2.0 не работали, пытаются поменять себя. Традиционные software-компании начали смотреть на сервисы и кастомизацию совсем по-другому. Они поняли, что клиенты не будут покупать их решения, если они не будут кастомизированы, если не будет серьезной дифференциации.

Поэтому на этом рынке мы конкурируем с большими и мелкими software-компаниями, большими и мелкими консалтинговыми ИТ-компаниями, сервисными компаниями.

В этом рынке такие компании, как Accenture и Deloitte, которые считаются лидерами в консалтинге и десять лет назад начали отстраивать огромные центры разработки по всему миру: в Индии, Китае, в Европе.

Конечно, будет очень нескромно говорить, что мы сегодня являемся конкурентами корпораций, которые в десять или сто раз больше, чем мы. Но в конкретных проектах, ситуациях мы сегодня конкурируем и с Accenture, и c IBM, Oracle, SAP - со всеми».

Почему EPAM остается стартапом

«Несколько месяцев назад, когда я выступал в Минске на стартаперской конференции, при подготовке ночью решил прочитать, что такое стартап, чтобы разобраться. И в Википедии нашел набор определений. Одно из определений было очень простое. Стартап - это компания, которая построена так, чтобы быстро расти. Это определение мне нравится. С этой точки зрения, EPAM, я думаю, - это предпринимательская компания, которая быстро растет и постоянно меняется. Когда в компании больше 10 тыс. сотрудников, а она продолжает расти на 25-30% в год, то это, на мой взгляд, достаточно предпринимательская компания.

Я действительно не кокетничаю, а всерьез говорю, что ощущения, что EPAM перестал быть стартапом и твердо стоит на ногах, у меня никогда не было. Сегодня ты стоишь на ногах, потому что знаешь, что у тебя есть заказы на следующие полгода, и ты знаешь, что даже, если что-то случится, ты сможешь выплатить зарплату своим сотрудникам на год вперед. Но все равно нет чувства, что ты стоишь на ногах . Потому что каждый раз, когда ты чуть-чуть поднимаешься, ты вдруг перестаешь смотреть вниз - ты смотришь вверх. А вверху всегда есть кто-то. И ты думаешь, как бы этот кто-то тебя не съел, не поборол. Или ты думаешь, как туда достучаться, наверх.

И вот это состояние неудовлетворенности, состояние стартапа - оно присутствует. Может быть, не у 100%, а у 10% сотрудников компании, у относительно небольшой группы».

О поддержке стартапов

«EPAM пока не поддерживает стартапы в Беларуси, поскольку мы компания, а не венчурный фонд. И пока в компании венчурного фонда нет. Другое дело, что он может появиться, но если появится, финансирование будет направлено на те проекты, которые совпадают с интересами EPAM».

О менеджменте

«Когда в компании 200-300 человек, что-то меняется, ты уже не знаешь многих сотрудников в лицо. Мне в этом плане очень повезло: рядом постоянно были люди, которые что-то подхватывали и делали те вещи, которые нужно было делать. Мы очень рано, благодаря моему партнеру, начали строить внутренние системы, которые исключительно важны, если ты масштабируешься во многом за счет человеческого таланта, потому что действительно этим надо уметь управлять. Наверное, повезло, что MBA не получили вовремя. Так бы мы стали применять правильные методы, и, может быть, люди разбежались бы быстро.

Думаю, в какой-то момент больше человечности было».

О развитии бизнеса

«Если бы я знал что-нибудь особенное, у меня бы уже было несколько стартапов. Но у меня кроме EPAM ничего нет. Как делать бизнес - я думаю, вы все можете прочитать в книгах.

Когда начинался EPAM, никто не думал, что получится EPAM. Начиналось что-то, что было интересно, что приносило удовольствие и потенциально какие-то деньги, чтобы выживать. И удовлетворение от того, что клиенты были рады.

Задумайтесь на секунду. Неужели, например, вы на самом деле думаете, что когда Facebook начинался, Марк Цукерберг предполагал, что получится Facebook?

Я думаю, что нет. Что это произошло в развитии. Предсказать, что будет огромным бизнесом, очень тяжело. Я думаю, что даже при сегодняшнем сногсшибательном успехе Uber создатели не предполагали, что все будет так быстро.

Когда я начинал, модель была примитивна. В Беларуси зарабатывали во много раз меньше, чем в Америке, а уровень подготовки в университетах был примерно одинаковым. И я понимал, в этом что-то есть. Другое дело, что многие другие тогда этого не понимали. Но никто не предполагал, что из этого может быть серьезный бизнес, которому к тому же придется постоянно меняться, потому что компаний такого типа, как ЕPAM, появились десятки, если не сотни.

Мы пытались все время что-то менять. Нам было интересно. Например, просто из интереса сделали IPO. Тоже ведь любопытно, как это происходит. Теперь нам интересно, можно ли соревноваться по-настоящему с Accenture, например. Или вообще что-нибудь новое придумать».

О личных качествах

«Личные качества, недостатки, над исправлением которых работал или работаю - такого нет. Но мешает очень многое. Длинный список. Несобранность, неорганизованность… Благо, у меня есть помощники, которые очень организованы.

Качество, которое помогло сделать то, что сделано - настойчивость, умение не сдаваться, делать вещи, которые неинтересны, но без которых ничего работать не будет. В любом бизнесе, в любом стартапе ты должен делать очень много очень неинтересной работы. И если ты брезгуешь этим, то ничего не получится. Очень многие талантливые люди вот этого, к сожалению, не могут».

О времени

«Хватает ли мне свободного времени? К сожалению, постоянная занятость - это болезнь, которая не лечится. Это было еще до того, как я стартовал свою первую компанию в Минске в 1987-1988 годах, и работал в государственной организации. К сожалению, и тогда все было так же, уровень занятости был таким же высоким. Это такая кривая, точнее, прямая постоянной занятости».

О возможностях

«Ошибок за свою карьеру я наделал миллион. И я думаю, что основной совет в сухом остатке - дерзать и не сдаваться. Я в 31 год эмигрировал в Америку, там надо было выживать, кормить себя и близких. В моем конкретном случае я был уверен, что с моим английским меня на работу никогда не возьмут, поэтому надо было придумывать что-нибудь другое.

Все возможно. Цепь случайностей может привести к любому результату - при наличии упорства и желания чего-нибудь добиться. Иллюстраций очень много».

О драйве

«Что мною движет сейчас? Надежда вернуть то чувство драйва, которое сегодня движет Кириллом [Чикеюком]».

Видео встречи Про бизнес. Аркадий Добкин - Кирилл Чикеюк

Внимание! У вас отключен JavaScript, ваш браузер не поддерживает HTML5, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player.

Аркадий Добкин - со-основатель, президент и председатель совета директоров компании EPAM Systems, крупнейшего разработчика заказного ПО в Центральной и Восточной Европе.

После окончания Белорусского национального технического университета по специальности «инженер электротехники» Аркадий Добкин начал свою карьеру в Беларуси. До 1991 года он работал в нескольких локальных софтверных компаниях, после чего иммигрировал в США.

В 1993 году Аркадий Добкин стал одним из основателей EPAM Systems. Под его руководством компания стала одним из ведущих разработчиков программного обеспечения, специализирующихся на создании программных продуктов для лидеров рынка и зарождающихся софтверных компаний, а также на внедрении критически важных решений для глобальных корпораций.
Сегодня в центрах разработки EPAM в странах Центральной и Восточной Европы трудятся более 7000 инженеров-программистов, а на счету компании - тысячи реализованных проектов в Северной Америке и Европе. Экспертиза EPAM в области софтверной инженерии была признана такими крупными клиентами, как Oracle, SAP, Google, IBM, UBS, Barclays Capital, Coca-Cola, Adidas, Expedia, Thomson Reuters, Viacom и многими другими.

В феврале 2012 года, вместе с другими руководителями компании, Аркадий Добкин ударил в символический колокол в ходе традиционной церемонии открытия торгов на Нью-Йоркской фондовой бирже. Это событие ознаменовало первичное размещение акций EPAM Systems на NYSE: EPAM стала первой публичной софтверной компанией в Центральной и Восточной Европе, осуществившей выход на крупнейшую фондовую биржу мира.

Лауреат многочисленных премий, в июне 2008 года на торжественной церемонии в Нью-Джерси Аркадий Добкин был назван «Предпринимателем года» в категории «ИТ-консалтинг» по версии экспертов аудиторской компании Ernst & Young. В 2006 году Consulting Magazine включил Аркадия Добкина в список 25 наиболее влиятельных консультантов года. В 2004 году, вместе с генеральными директорами компаний Wipro Technologies и CGI Group, Аркадий Добкин был отмечен в специальном выпуске CRN - Top 25 Executives - как один из наиболее влиятельных руководителей ИТ-компаний в номинации «Foreign Relations».

Развивая экспертизу EPAM, Аркадий Добкин открыл мировому бизнес-сообществу команду талантливых специалистов из стран бывшего Советского Союза, Центральной и Восточной Европы. Он продолжает активно делиться опытом разработки, накопленном в этом регионе, регулярно выступая с экспертными докладами на важных для ИТ-индустрии международных конференциях, таких как Gartner Outsourcing Summit, Forrester’s GigaWorld IT Forum Europe, Russian Outsourcing&Software Summit, SAP TechEd и других.

Доклад: Разработка ПО как бизнес - прошлое, настоящее, будущее

В своем выступлении Аркадий расскажет о процессе, который вряд ли можно повторить, но который зато являлся очень “гибким” (“agile”). Речь пойдет о трансформации стартапа, со-учредителем которого он стал 20 лет назад, в глобальную публичную компанию разработки ПО, которая есть сейчас. Процесс будет проиллюстрирован серией хронологических историй, анекдотов и счастливых (а иногда не столь счастливых) случайностей, с акцентом на постоянно меняющийся технологический пейзаж и тенденциях, которые позволили произойти данному опыту, а также предоставить новые захватывающие возможности, которые EPAM планирует капитализировать в будущем.

Добкин Аркадий Михайлович - президент и председатель Совета директоров компании EPAM Systems с 1993 года. Гражданин США.

Биография, карьера

• Родился в Минске (Белоруссия). Учился в школе №50 с математическим уклоном, а также закончил в Минске художественную школу. Окончил Белорусский Национальный Технический Университет по специальности "инженер электротехники". Начал свою карьеру в Беларуси, работая в нескольких компаниях, специализирующихся на разработке программного обеспечения.

• В 1991 году, сразу после завершения горбачевской перестройки, эмигрировал в США, не зная английского языка (по его словам, мог относительно сносно читать и немного писать, поскольку имел опыт работы с англоязычной специальной документацией, но практически не понимал язык на слух) и не имея больших денежных средств к существованию (по его словам, деньги закончились сразу после покупки подержанного автомобиля).

«Я, например, первые четыре месяца мыл посуду в ресторане. Но в то же время разослал около 400 резюме в поисках работы, одно из которых попало в правильное место. Наверное, удачно кивал в нужных местах во время интервью - и мне предложили работу по специальности, хотя я по-прежнему не говорил по-английски».

• В 1992-1993 году работал программистом в Prudential.

• В 1993 году основал аутсорсинговую компанию Еpam Systems со штаб-квартирой в Нью-Джерси.

«Составил список минских друзей и стал отправлять им факсы с предложением организовать компанию, которая занималась бы программированием по заказам американских клиентов. Пятым или шестым в списке был мой одноклассник, который стал отвечать на мои послания регулярно. С ним мы и начали».

Аркадий Добкин решил построить бизнес оффшорного программирования, потому что, попав в США, увидел востребованность такой модели и потому что очень хотел снова работать со своими друзьями

"Я мечтал о подобном бизнесе, но считал эту идею несколько наивной, тяжело осуществимой. В начале 1990-х группы индийских программистов уже стали выполнять заказы американских софтверных фирм. Это придало уверенности попробовать аналогичный бизнес в Беларуси. Конечно, в те годы заниматься удаленной работой было гораздо сложнее, чем сегодня: интернета практически не существовало, телефонная связь была очень дорогой. Да и отношения между США и республиками бывшего СССР были не столь благоприятными, как бизнес-связи между Америкой и Индией. Но желание попробовать было большим, а прогнозы западных аналитиков, которые уже тогда говорили о серьезных перспективах рынка офшорного программирования, – обнадеживающими".

• С апреля 1993 и по ноябрь 1996 года работал в роли консультанта и ведущего технического специалиста в Colgate Palmolive (в 1995 году с группой минских программистов, которые составили основу Epam Systems, начал работать над созданием системы поддержки продаж для Colgate, аналога SAP). На этот период приходится знакомство Аркадия Добкина с Хассо Платтнером , основателем SAP AG , который доверил его команде разработку первого прототипа продукта SAP для системы поддержки продаж, который должен был быть представлен на ежегодной SAP-конференции в 1996 году.

• В июле 1999 становится старшим вице-президентом по развитию компании Firepond (ведущего разработчика в области Sales Force Automation), остается на этом посту до марта 2001 года.

Аркадий Добкин входил в совет директоров ассоциации "Руссофт ", объединяющей наиболее влиятельные компании-разработчики программного обеспечения России, Украины и Беларуси.

• В 2004 году был отмечен в специальном выпуске "The Top 25 Executives" еженедельника CRN, как один из трех наиболее влиятельных руководителей ИТ-компаний в номинации "Foreign Relations".

• В 2006 году Consulting Magazine признал Аркадия Добкина одним из 25 наиболее влиятельных консультантов года.

Цитаты, интервью

Как работать с аналитиками

О своей роли в бизнесе

В управлении Epam Systems свою роль Аркадий описывает как «последнюю инстанцию» во внутренних конфликтах, поскольку не занимается производством и продажами, а руководит стратегией компании. Считает, что каждый может случайно найти хорошего клиента, случайно сделать хороший проект, поэтому повторяемость результатов является залогом успеха в бизнесе. Когда же в компании работают сотни людей – это уже заслуга не ее руководителя, а всей команды.